revista crescimento empresarial edição 8

A revolução da mulher no

empreendedorismo Nacional, Regional

e SustentávelAs mulheres estão se preparando

para comandar o mercado por igual os

homens e quebrar paradigmas impostos

pela sociedade e negócios.

Pág. 30

Alex Araújo

Pág. 42

Finanças &Empreendedorismo

Com Dora AndradePág. 18

O sonho na pontados pés

Por Jacyntho Ferreira GomesPág. 22

Franquias: Oportunidade de crescer seu negócio.

Por Claudio Tieghi

SUSTENTABILIDADE

Gestão de Talentose a sustentabilidade

ESTRATÉGIA

Visão Empreendedorapara gerar novas estratégiasRosival Fagundes Por Gilberto Guimarães

LIDERANÇAA liderança positiva no mundo empreendedor

Gestão de Processos

DesenvolvimentoOrganizacional

Gestão deMarketing

Gestão Industrial e da Qualidade

GestãoEstratégica

Gestão dePessoas

AlinhamentoOrganizacional Desenvolvimento

OrganizacionalEducação

CorporativaGestão

Econômicae Financeira

GestãoComerciale Vendas

Resultados Concretos

Ao longo dos últimos anos fomos reconhecidos por nosso pioneirismo, através da conquista

de grandes clientes e de uma série de prêmios. A Gomes de Matos Consultores Associados

oferece as melhores e mais diferenciadas soluções para a sua empresa através da Gestão de

Portfólios, que consiste em um processo de desenvolvimento de produtos exclusivos para

atender melhor a necessidade de cada cliente.

SOLUÇÕES QUE GERAM RESULTADOS CONCRETOS

Conheça as melhores soluções para uma gestão de sucesso na sua empresa.

18 ANOS DE UMA HISTÓRIA DE SUCESSO CONTADA POR RESULTADOS CONCRETOS.

A Gomes de Matos Consultores Associados conquistou o prêmio de melhor empresa de serviços do Estado do Ceará.

CRESCIMENTO EMPRESARIAL Nº 8 | ANO 304

Sumário

A estratégia como fator de melhoria no varejo

10

Por Fernando Menezes Xavier

Por Jacyntho Ferreira Gomes

PESQUISA

08

Incubadoras parao nascimento de empresas16

18

22

EDUCAÇÃOCORPORATIVA

Líder empreendedor:o perfil do profissionalque faz acontecer.

12

TENDÊNCIAS

Empreendedorismono Brasil: Um sonhoadotado por 44%da população.

PALAVRAS DE QUEMENTENDE DO NEGÓCIOFranquias: Oportunidade decrescer seu negócio.

24ACONTECEU

Grandes eventos no mercado empresarial

NOVOS NEGÓCIOS

Por Joaquim Cabral de Melo Neto

As oportunidades eos cuidados na horade empreender

14MERCADO

COM DORA ANDRADE

ENTREASPAS

O SONHO NA PONTAS DOS PÉSO ato empreender está na veia de todose merece apenas ser despertado.

Por Flávio Cordeiro

A REVOLUÇÃO DA MULHER NO

EMPREENDEDORISMO NACIONAL, REGIONAL

E SUSTENTÁVEL

www.crescimentoempresarial.com.br

Por Claudio Tieghi

26SUSTENTABILIDADE

Gestão de Talentose a sustentabilidade

Por Cesar Lopes Júnior

34 TECNOLOGIADA INFORMAÇÃO

Por Thiago Peixoto

40 MARKETING

A importância das ferramentasdigitais para as empresas

Empreendedor em tempos detecnologia e informação

Por Alex Araújo

Por Gilberto GuimarãesPor Wladimir Rodney Palermo

42 EMPREENDEDORISMO

Finanças e empreendedorismo

48 CASEEMPRESARIAL

20 anos da Grendene em Sobral:Uma história pra contar

50 CONVERSA

A força que vem da humildade

44 A VIDA EO MODELO

O dono da Banca maispopular do Brasil

46 Liderança

A liderança positiva no mundoempreendedor

As pessoas não aceitam mais seremcomandadas e elas dão o melhor delas quando são lideradas.

CAPA

2838CARREIRAQual a importânciada capacitação parao sucesso de umempreendedor?José Bezerra da Silva Filho

36ESTRATÉGIAVisão Empreendedorapara gerar novasestratégiasRosival Fagundes

Editorial

A reprodução total ou parcial deste material é permitida mediante autorização prévia e expressa da Gomes de Matos Consultores Associados, empresa responsável pela publicação, e desde que citada a fonte. O conteúdo dos artigos é de responsabilidade dos autores.

Autores ou consultores que quiserem publicar seus trabalhos em nossas editorias, entrem em contato com nossa equipe editorial pelo telefone: (85) 3224.1005.

Editor ChefeEduardo Gomes de Matos@eduardoGmatos

Diretor ExecutivoAntônio Emídio da Silveira Júnior

Diretor de ConteúdoAlexandre Bastos dos Santos@bastos_mkt

Diretor de CriaçãoVictor Arruda Magalhães

Jornalista ResponsávelÁgora Comunicação & RelacionamentoVicente Batista de Araújo Júnior (MTB 2280)@vicenteassessor

ComercialElisangela Oliveira de Almeida

Atendimento ao [email protected]

Projeto Grá�coMarketing Gomes de Matos

Tiragem2.000 exemplares

ImpressãoSobral Grá�ca

Nossa MissãoTornar as organizações mais competitivas e duradouras, as pessoas mais quali�cadas, vibrantes e felizes e a sociedade mais desenvolvida pela excelência das nossas práticas de consultoria e transferência das melhores e mais modernas tecnologias de gestão empresarial, vivenciando nossos valores.

Este mês ministrei a palestra no Fórum Liderança do Futuro realizado em Sobral para mais de 600 participantes sobre o tema LIDERANÇA EMPREENDEDORA. Apresentei os principais papéis e responsabilidades do empresário com relação a este ponto crucial para as organizações que é o empreender. Aliás, dos quarto principais papéis que um empresário tem realizar – PRODUZIR, ADMINISTRAR, EMPREENDER e INTEGRAR – o Empreender é o mais importante deles, pois ele é quem garante a perpetuidade da organização.

Esta edição da Crescimento Empresarial dedicamos a este tão importante tema. Você poderá ler e compartilhar o conhecimento de professores, empreendedores e executivos que diariamente empreendem para tornar o nosso Brasil um país melhor.

A reportagem de capa nos mostra a revolução da mulher no empreendedorismo nacional e o crescente número de empresas que surgiram do empreendedorismo feminino. Por falar em mulher empreendedora, você poderá conferir a entrevista com Dora Andrade no “Entre Aspas” a respeito do desa�o de empreender e gerir uma ONG que ajuda milhares de crianças no Estado do Ceará.

Joaquim Cabral de Melo Neto fala sobre as oportunidades e cuidados na hora de empreendedor com muitas dicas para serem utilizadas. Nosso sócio e diretor comercial da Gomes de Matos Consultores Associados discorre sobre uma das maneiras mais utilizadas nos dias de hoje que o empreendedor possui para proporcionar o crescimento do seu negócio: as franquias.

Nosso amigo e presidente da Persona Global do Brasil, Wladimir Palermo aborda o tema liderança, comentando umas das características que Jim Collins diz que um líder nível 5 deve possuir – A força que vem da humildade.

Complementando o tema, Gilberto Guimarães, autor do livro Liderança Positiva, fala como adquirir a liderança positiva no mundo empreendedor.

Temos ainda os artigos riquíssimos artigos e reportagens sobre o Empreendedo-rismo no Brasil.

Vale a pena conferir.

Boa leitura e um forte abraço,

CRESCIMENTO EMPRESARIALNº 8 | ANO 3

PublicidadeAnuncie na CRESCIMENTO EMPRESARIALe fale com o público leitor mais quali�cadodo Nordeste.

Fone: (85)[email protected]

Twitter: @crescimentoemprFacebook: Revista Crescimento Empresarialwww.crescimentoempresarial.com.br

Eduardo Gomes de Matos

CRESCIMENTO EMPRESARIAL06

EMPREENDER PARAGARANTIR A PERPETUIDADE

PESQUISA

Empreendedorismono Brasil: Um sonhoadotado por 44%da população

Nº 7 | ANO 308 CRESCIMENTO EMPRESARIAL

Aqui, todos os adjetivos são

livres para expressar a evolução

do perfil de empreendedores no

país de constantes mudanças,

como é o Brasil. São inúmeros

deles espalhados e para todos

os tipos: desbravador, empolga-

do, provedor, apaixonado,

antenado, independente,

pragmático, lutador. Em um

mundo globalizado, já é fácil

encontrar jovens empreendedo-

res com todas essas qualidades.

Mas, quando se refere a caracte-

rísticas e expectativas, as empre-

sas encontram sujeitos hetero-

gêneos da realidade de seus

processos e formatos adminis-

trativos. Afinal, quem deve se

atualizar: Empresa ou Empreen-

dedor?

O Brasil mudou muito nos

últimos anos: cresceu a renda e

o nível de emprego. Por isso,

hoje o pais tem empreendedo-

res mais qualificados, que

buscam no próprio negócio a

oportunidade para se desenvol-

ver. E lembrando da presença

feminina e de jovens que

chegam com grande energia

empreendedora. Segmentados

ou não, eles estão se descobrin-

do a partir de iniciativas

próprias ou privadas custeadas

por empresas que apostam no

intraempreendedorismo.

Segmentados entre empreen-

dedores formais, informais e

potenciais, esses diferentes

perfis são o foco da pesquisa

Empreendedores Brasileiros:

Perfis e Percepções 2013,

realizada pela Endeavor Brasil

com o apoio da Ibope Inteligên-

cia. Para distinguir suas particu-

laridades, ambições e dificulda-

des, o estudo realizou entrevis-

tas com cerca de 3 mil brasilei-

ros, entre proprietários de

empresas, potenciais empreen-

dedores e outros jovens e

adultos que não pretendem

abrir seu próprio negócio.

“Setenta e seis por cento das

pessoas entrevistadas têm

interesse em empreender, então

esse é um número relevante se

comparado a outros países.

Apenas a Turquia tem um

percentual maior do que o

Brasil. Um dos destaques são os

pequenos empreendimentos,

que se tornam grandes empre-

sas amanhã. Os chamados negó-

cios digitais crescem sem parar.

Em 2007, o Brasil tinha nove

milhões e meio de consumido-

res na rede, em 2011 esse

número saltou para quase 32

milhões.

No final do ano passado, a

Pesquisa Global Entrepreneur-

ship Monitor (GEM), no Brasil,

30,2% dos indivíduos adultos da

população eram empreendedo-

res iniciais ou estabelecidos.

Esta estimativa nos remete a 36

milhões de brasileiros de 18 a 64

anos envolvidos na criação ou

administração de algum tipo de

negócio. Isto significa que mais

de 30% da população brasileira,

entre 18 e 64 anos, está envolvi-

da com empreendedorismo,

demonstrando a importância

econômica e social do tema e a

necessidade de ações governa-

mentais ou não governamentais

para sua consolidação.

O estudo revela também que

50,2% dos brasileiros percebem

as boas oportunidades de negó-

cios para os próximos seis

meses. Esse percentual no

Nordeste foi de 52,8%, acima da

média nacional. Os nordestinos

são também um dos mais

otimistas do país. Na região

apenas 33% dos entrevistados

afirma que o medo do fracasso é

um impeditivo para a abertura

de um negócio, índice que se

mantém abaixo da média nacio-

nal, que é de 35,5%.

O crescimento do empreende-

dorismo feminino é outro desta-

que da pesquisa. A porcentagem

de mulheres no comando das

empresas está praticamente

igualada a de homens. Em 2002,

58% das empresas tinham a

frente pessoas do sexo masculi-

no. Em 2012, esse índice se

aproxima dos 50%, o que signi-

fica que as mulheres estão

conquistando cada vez mais

espaço no mundo empresarial.

O nível de escolaridade dos

empreendedores também está

em alta. 61% dos pesquisados

têm 2º grau ou nível superior

completo.

Probabilidadede novos negócios:

O Brasil se destaca em relação

à probabilidade de abrir um

negócio nos próximos cinco

anos. 19% alegam ser muito

provável esta hipótese. Se esta

informação for comparada com

a pesquisa GEM 2011, o Brasil

fica atrás dos EUA (20%), à frente

da União Europeia (10%), China

(9%), Coreia do Sul (8%) e Japão

(4%).

Desafios - Aspectos negativos:

O assunto empreendedoris-

mo também é um desafio no

Brasil. Há uma percepção negati-

va das pessoas quanto ao tema.

60% concordam com frases do

tipo “Empreendedores exploram

o trabalho de outras pessoas” e

“Empresários pensam apenas

em seu próprio bolso”.

Escolaridade:

Quanto à escolaridade, tem-se

que 11% dos empreendedores

cursaram até o ensino superior,

35% até o ensino médio e 46%

somente até o ensino fundamen-

tal. Comparativamente às

médias nacionais (16%, 40% e

39%, respectivamente), o empre-

endedor se mostra em uma

situação mais crítica. Os empre-

endedores que empregam

também são os mais escolariza-

dos: a maioria já completou o

ensino superior (24%) ou ao

menos o ensino médio (35%).

CRESCIMENTO EMPRESARIALwww.crescimentoempresarial.com.br 09

QUEM É O EMPREENDEDOR BRASILEIROO sonho dos brasileiros em 2012

Evolução do índice de empreendedorismo

43,5%24,7%

Ter seu próprio negócioFazer carreira em uma empresa

2008 2009 2010 2011 2012

26,4%26,9%

32,3%

26,9%

30,2%

Aqui, todos os adjetivos são

livres para expressar a evolução

do perfil de empreendedores no

país de constantes mudanças,

como é o Brasil. São inúmeros

deles espalhados e para todos

os tipos: desbravador, empolga-

do, provedor, apaixonado,

antenado, independente,

pragmático, lutador. Em um

mundo globalizado, já é fácil

encontrar jovens empreendedo-

res com todas essas qualidades.

Mas, quando se refere a caracte-

rísticas e expectativas, as empre-

sas encontram sujeitos hetero-

gêneos da realidade de seus

processos e formatos adminis-

trativos. Afinal, quem deve se

atualizar: Empresa ou Empreen-

dedor?

O Brasil mudou muito nos

últimos anos: cresceu a renda e

o nível de emprego. Por isso,

hoje o pais tem empreendedo-

res mais qualificados, que

buscam no próprio negócio a

oportunidade para se desenvol-

ver. E lembrando da presença

feminina e de jovens que

chegam com grande energia

empreendedora. Segmentados

ou não, eles estão se descobrin-

do a partir de iniciativas

próprias ou privadas custeadas

por empresas que apostam no

intraempreendedorismo.

Segmentados entre empreen-

dedores formais, informais e

potenciais, esses diferentes

perfis são o foco da pesquisa

Empreendedores Brasileiros:

Perfis e Percepções 2013,

realizada pela Endeavor Brasil

com o apoio da Ibope Inteligên-

cia. Para distinguir suas particu-

laridades, ambições e dificulda-

des, o estudo realizou entrevis-

tas com cerca de 3 mil brasilei-

ros, entre proprietários de

empresas, potenciais empreen-

dedores e outros jovens e

adultos que não pretendem

abrir seu próprio negócio.

“Setenta e seis por cento das

pessoas entrevistadas têm

interesse em empreender, então

esse é um número relevante se

comparado a outros países.

Apenas a Turquia tem um

percentual maior do que o

Brasil. Um dos destaques são os

pequenos empreendimentos,

que se tornam grandes empre-

sas amanhã. Os chamados negó-

cios digitais crescem sem parar.

Em 2007, o Brasil tinha nove

milhões e meio de consumido-

res na rede, em 2011 esse

número saltou para quase 32

milhões.

No final do ano passado, a

Pesquisa Global Entrepreneur-

ship Monitor (GEM), no Brasil,

30,2% dos indivíduos adultos da

população eram empreendedo-

res iniciais ou estabelecidos.

Esta estimativa nos remete a 36

milhões de brasileiros de 18 a 64

anos envolvidos na criação ou

administração de algum tipo de

negócio. Isto significa que mais

de 30% da população brasileira,

entre 18 e 64 anos, está envolvi-

da com empreendedorismo,

demonstrando a importância

econômica e social do tema e a

necessidade de ações governa-

mentais ou não governamentais

para sua consolidação.

O estudo revela também que

50,2% dos brasileiros percebem

as boas oportunidades de negó-

cios para os próximos seis

meses. Esse percentual no

Nordeste foi de 52,8%, acima da

média nacional. Os nordestinos

são também um dos mais

otimistas do país. Na região

apenas 33% dos entrevistados

afirma que o medo do fracasso é

um impeditivo para a abertura

de um negócio, índice que se

mantém abaixo da média nacio-

nal, que é de 35,5%.

O crescimento do empreende-

dorismo feminino é outro desta-

que da pesquisa. A porcentagem

de mulheres no comando das

empresas está praticamente

igualada a de homens. Em 2002,

58% das empresas tinham a

frente pessoas do sexo masculi-

no. Em 2012, esse índice se

aproxima dos 50%, o que signi-

fica que as mulheres estão

conquistando cada vez mais

espaço no mundo empresarial.

O nível de escolaridade dos

empreendedores também está

em alta. 61% dos pesquisados

têm 2º grau ou nível superior

completo.

Probabilidadede novos negócios:

O Brasil se destaca em relação

à probabilidade de abrir um

negócio nos próximos cinco

anos. 19% alegam ser muito

provável esta hipótese. Se esta

informação for comparada com

a pesquisa GEM 2011, o Brasil

fica atrás dos EUA (20%), à frente

da União Europeia (10%), China

(9%), Coreia do Sul (8%) e Japão

(4%).

Desafios - Aspectos negativos:

O assunto empreendedoris-

mo também é um desafio no

Brasil. Há uma percepção negati-

va das pessoas quanto ao tema.

60% concordam com frases do

tipo “Empreendedores exploram

o trabalho de outras pessoas” e

“Empresários pensam apenas

em seu próprio bolso”.

Escolaridade:

Quanto à escolaridade, tem-se

que 11% dos empreendedores

cursaram até o ensino superior,

35% até o ensino médio e 46%

somente até o ensino fundamen-

tal. Comparativamente às

médias nacionais (16%, 40% e

39%, respectivamente), o empre-

endedor se mostra em uma

situação mais crítica. Os empre-

endedores que empregam

também são os mais escolariza-

dos: a maioria já completou o

ensino superior (24%) ou ao

menos o ensino médio (35%).

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Por Fernando Menezes Xavier,doutor em Engenharia de Produçãoe professor adjunto da UFC.

A estratégia comofator de melhoriano varejo


as políticas, os procedimentos,

os métodos de comunicação, o

mix de produtos e os demais

elementos estruturais e organi-

zacionais da empresa varejista

devem transmitir aos clientes

que foram concebidos em

função de satisfazer suas

necessidades. Assim, se o

consumidor de um determina-

do tipo de varejo demanda

mais facilidade de acesso à

compra, a estratégia varejista

deve ser voltada para a implan-

tação de multicanais e diversos

formatos de loja (loja física,

e-commerce, mobile, catálogo,

venda direta, venda por telefo-

ne), devidamente integrados e

ofertando o mesmo pacote de

valor com preços iguais.

Se o consumidor quer maior

disponibilidade e variedade, a

estratégia deve ser voltada para

ampliar o mix de produtos e

assegurar a eficiência dos

processos de suprimento. Ao

mesmo tempo, a forma de

expor os produtos dentro da

loja deve possibilitar que sejam

facilmente encontrados pelo

cliente. No tocante ao supri-

mento, requer gestão eficiente

dos estoques, melhor negocia-

ção em compras, reposição

eficiente de produtos nas

gôndolas e compartilhamento

de informações com os forne-

cedores. Ações como o aperfei-

çoamento no recebimento de

produtos, gestão de perdas e

O varejo brasileiro é uma

atividade cuja expansão acele-

rada requer constante atualiza-

ção de suas práticas operacio-

nais. Tornam-se cada vez mais

complexas neste tipo de

empreendimento decisões

sobre seleção de mercados--

alvo, localização de lojas,

composto de produtos e servi-

ços, negociação com fornece-

dores, promoção e merchandi-

sing, motivação e liderança de

colaboradores, atualização de

sistemas informatizados,

dentre outros itens estruturais

e infraestruturais necessários

para assegurar a sobrevivência

de organizações que operam

em um ambiente de acirrada

competição.

O foco da adaptação da

empresa varejista, entretanto,

deve ter como diretriz a oferta

de valor superior aos clientes.

Por essa visão, as instalações,

atualização do cadastro de

fornecedores são também

importantes para melhorar a

disponibilidade.

No caso de o consumidor

valorizar especialmente

excelência em atendimento, a

estratégia varejista deve focar

no aperfeiçoamento dos

processos de interação com

clientes e gestão dos recursos

humanos, vez que para este

consumidor é importante obter

informações e suporte de

forma ágil e precisa. Neste

caso, a estratégia necessita

privilegiar o composto de

instrumentos relacionados à

contratação e desenvolvimento

do capital humano, tais como,

recrutamento, treinamento,

programas de motivação e

recompensa, bem como o

plano de carreira.

Se os clientes valorizam

especialmente interatividade a

estratégia varejista deve-se

privilegiar a revisão do layout

das lojas, o visual merchandi-

sing, a criação de atividades

interativas e o uso da tecnolo-

gia como entretenimento no

ponto de venda. Neste caso, a

estratégia deve considerar

canais como mídias sociais,

adequação do ponto de venda,

participação em eventos, feiras

e seminários, bem como a

implantação de sistema de

relacionamento com clientes

(CRM).

Nos casos em que os clientes

demandam maior comodidade,

a estratégia deve ser voltada

para implantar inovações no

atendimento, tal como, horário

estendido, atendimento perso-

nalizado e informação dentro

da loja. Igualmente importante

é agregar serviços que poupam

tempo ao cliente, mesmo não

relacionados aos produtos

vendidos na loja, tais como

empréstimos pessoais,

seguros, viagens, correios e

serviços pessoais. Tais serviços

ampliam a conveniência dos

clientes e demandam investi-

mentos relativamente baixos.

A base para a definição da

estratégia é, deste modo,

conhecer as necessidades do

público-alvo. É importante

considerar, porém, que uma

empresa varejista deve definir

suas estratégias e investir

prioritariamente no desenvolvi-

mento dos processos e ativos

que reforçam seu posiciona-

mento competitivo, isto é, ela

necessita concentrar seus

investimentos e esforços de

melhoria na oferta e entrega de

um pacote de valor que privile-

gie desempenho superior em

um conjunto de atributos que a

tornem proeminente em

relação aos concorrentes.


as políticas, os procedimentos,

os métodos de comunicação, o

mix de produtos e os demais

elementos estruturais e organi-

zacionais da empresa varejista

devem transmitir aos clientes

que foram concebidos em

função de satisfazer suas

necessidades. Assim, se o

consumidor de um determina-

do tipo de varejo demanda

mais facilidade de acesso à

compra, a estratégia varejista

deve ser voltada para a implan-

tação de multicanais e diversos

formatos de loja (loja física,

e-commerce, mobile, catálogo,

venda direta, venda por telefo-

ne), devidamente integrados e

ofertando o mesmo pacote de

valor com preços iguais.

Se o consumidor quer maior

disponibilidade e variedade, a

estratégia deve ser voltada para

ampliar o mix de produtos e

assegurar a eficiência dos

processos de suprimento. Ao

mesmo tempo, a forma de

expor os produtos dentro da

loja deve possibilitar que sejam

facilmente encontrados pelo

cliente. No tocante ao supri-

mento, requer gestão eficiente

dos estoques, melhor negocia-

ção em compras, reposição

eficiente de produtos nas

gôndolas e compartilhamento

de informações com os forne-

cedores. Ações como o aperfei-

çoamento no recebimento de

produtos, gestão de perdas e

O varejo brasileiro é uma

atividade cuja expansão acele-

rada requer constante atualiza-

ção de suas práticas operacio-

nais. Tornam-se cada vez mais

complexas neste tipo de

empreendimento decisões

sobre seleção de mercados--

alvo, localização de lojas,

composto de produtos e servi-

ços, negociação com fornece-

dores, promoção e merchandi-

sing, motivação e liderança de

colaboradores, atualização de

sistemas informatizados,

dentre outros itens estruturais

e infraestruturais necessários

para assegurar a sobrevivência

de organizações que operam

em um ambiente de acirrada

competição.

O foco da adaptação da

empresa varejista, entretanto,

deve ter como diretriz a oferta

de valor superior aos clientes.

Por essa visão, as instalações,

atualização do cadastro de

fornecedores são também

importantes para melhorar a

disponibilidade.

No caso de o consumidor

valorizar especialmente

excelência em atendimento, a

estratégia varejista deve focar

no aperfeiçoamento dos

processos de interação com

clientes e gestão dos recursos

humanos, vez que para este

consumidor é importante obter

informações e suporte de

forma ágil e precisa. Neste

caso, a estratégia necessita

privilegiar o composto de

instrumentos relacionados à

contratação e desenvolvimento

do capital humano, tais como,

recrutamento, treinamento,

programas de motivação e

recompensa, bem como o

plano de carreira.

Se os clientes valorizam

especialmente interatividade a

estratégia varejista deve-se

privilegiar a revisão do layout

das lojas, o visual merchandi-

sing, a criação de atividades

interativas e o uso da tecnolo-

gia como entretenimento no

ponto de venda. Neste caso, a

estratégia deve considerar

canais como mídias sociais,

adequação do ponto de venda,

participação em eventos, feiras

e seminários, bem como a

implantação de sistema de

relacionamento com clientes

(CRM).

Nos casos em que os clientes

demandam maior comodidade,

a estratégia deve ser voltada

para implantar inovações no

atendimento, tal como, horário

estendido, atendimento perso-

nalizado e informação dentro

da loja. Igualmente importante

é agregar serviços que poupam

tempo ao cliente, mesmo não

relacionados aos produtos

vendidos na loja, tais como

empréstimos pessoais,

seguros, viagens, correios e

serviços pessoais. Tais serviços

ampliam a conveniência dos

clientes e demandam investi-

mentos relativamente baixos.

A base para a definição da

estratégia é, deste modo,

conhecer as necessidades do

público-alvo. É importante

considerar, porém, que uma

empresa varejista deve definir

suas estratégias e investir

prioritariamente no desenvolvi-

mento dos processos e ativos

que reforçam seu posiciona-

mento competitivo, isto é, ela

necessita concentrar seus

investimentos e esforços de

melhoria na oferta e entrega de

um pacote de valor que privile-

gie desempenho superior em

um conjunto de atributos que a

tornem proeminente em

relação aos concorrentes.

TENDÊNCIA

Líder empreendedor:o perfil do profissionalque faz acontecer


Ser visionário, ter propensão a

assumir riscos, ser capaz de

construir uma rede de relaciona-

mentos, saber identificar e

explorar oportunidades. Essas

são características que os

acionistas sonham em ver nas

pessoas que comandam seus

negócios. Eu as chamo de

“características de líder empre-

endedor” e estou convencido de

que o perfil que todos estão

procurando é este: o do “líder

empreendedor”.

Esse perfil é fácil de encontrar

no mercado de trabalho atual?

Não, ou o Brasil não estaria

assistindo, com frequência cada

vez maior, ao uso de expressões

como “escassez de talentos”,

“guerra de talentos”, “necessida-

de de importar talentos”.Por

quê? A resposta, a meu ver,

passa por uma pergunta

anterior: quantas dessas carac-

terísticas são natas e estão

arraigadas em sua essência a

partir de uma herança genética,

espiritual, ou seja ela qual for – e

quantas são resultado de

competências adquiridas ao

longo da carreira, por experiên-

cia acumulada e pelo investi-

mento no próprio desenvolvi-

mento?

Não faço esse questionamen-

to à toa. Na verdade, começo

fazendo essa provocação

porque acredito que parte do

perfil empreendedor é fruto da

nossa essência, que, para isso

aflorar, precisa ser compreendi-

da, desenvolvida, explorada, e

parte vem dos aprendizados

que buscamos em nossas vidas.

E é dentro desse contexto que

selecionei e explico a seguir o

que considero as duas mais

importantes características do

líder empreendedor: seu foco

nos pontos fortes e a disposição

de ser um estrategista.

TER FOCO NOS PONTOS FORTES

Pegando carona nos conceitos

apresentados por Marcus

Buckingham e Donald O. Clifton,

no livro Descubra seus pontos

fortes, um dos caminhos que

eles apontam como essenciais

para o nosso desenvolvimento é

conseguir distinguir nossos

talentos naturais das coisas que

podemos aprender.

E esse é um ótimo ponto de

partida! Ou seja, é preciso enten-

der nossa capacidade de refor-

çar nossos pontos fortes a partir

da consciência de nossos talen-

tos (que são determinados por

padrões recorrentes de pensa-

mento, sentimento e comporta-

mento), da busca do conheci-

mento (representado pelos

conteúdos adquiridos e as

experiências e práticas vividas) e

do desenvolvimento de técnicas

(que vão organizar o conheci-

mento levando o indivíduo ao

alto desempenho).

Porém, vale lembrar que a

combinação e o refinamento

inteligente dessas três forças

talento, conhecimento e técnica

– não é uma prerrogativa apenas

do seu autodesenvolvimento. O

líder empreendedor tem de ser

capaz de identificar e apoiar a

construção desses pilares

também em sua equipe,

construindo assim os líderes de

amanhã.

SER UM ESTRATEGISTA

Muito do sucesso ou do fracas-

so de um líder empreendedor

está intimamente (e cada vez

mais, na verdade) ligado à sua

capacidade de construir um cami-

nho que o levará à outra margem

do rio, com alguma segurança e

ainda com fôlego suficiente para

arriscar-se em novas travessias.

Isso representa assumir a estraté-

gia do seu negócio, ou seja,

assumir a principal e mais

influente função da sua empresa:

a de estrategista.

O estrategista envolve as

pessoas em torno de uma causa,

de um propósito, e faz com que

cada um da sua equipe enxergue

“sentido estratégico” em suas

atividades e funções. Ele conhece

muito bem o setor onde atua e as

forças que este exerce sobre seu

negócio, constrói uma visão clara

e é capaz de desenvolver todo um

sistema de criação de valor,

controlando-o, corrigindo-o,

incentivando-o. E se, em algum

momento, for necessário mudar

de rota, é ele também quem deve

ter a coragem de tomar essa

decisão. Enfim, trata-se de um

papel que não pode ser delegado

a ninguém!

Recorrendo novamente a

alguns pensadores da gestão,

Ram Charan, professor de

Harvard e responsável pelo

coaching dos mais importantes

líderes empresariais do mundo,

destaca a importância do líder

entender e se antecipar às

mudanças externas, traduzir

estratégia em ações precisas,

ter as pessoas certas nos

lugares certos e de ser capaz de

unir pessoas, estratégias e

operações, para transformar

estratégia em resultado. Ora,

por que o líder empreendedor

poderia se abster dessa respon-

sabilidade?

Outra lição importante vem

do trabalho realizado por

Cynthia A. Montgomery,

também professora de Harvard

e responsável pelo programa

de treinamento de executivos e

empresários, o PM

(Owner/President Manage-

ment), dessa mesma institui-

ção.

Se, por um lado, avaliamos a

importância da ousadia e

propensão a assumir riscos

como características importan-

tes, por outro, muitas vezes ser

ousado pode se transformar

em irresponsabilidade, como

explica Montgomery, em seu

livro O Estrategista. Ela diz que

confiança é importante, mas

estratégia e liderança vão

muito além de acreditar que

uma visão ousada e apenas

uma boa gestão podem superar

praticamente todos os obstácu-

los.

Mas como ser o estrategista

que sua empresa necessita?

Uma das conclusões tiradas

por ela é que a maioria dos

grandes estrategistas acaba

tendo que lidar com um difícil

paradoxo, que diz: mantenha--

se em curso, reinvente-se!

SABER USAR A ESCADA ROLANTE

Vivemos num mundo em que

o futuro está cada vez mais

próximo do presente e o presen-

te se torna obsoleto da noite

para o dia. A prática verdadeira-

mente atropela o conhecimento,

que evolui a partir da observa-

ção de novas práticas. Arrisco

dizer que vivemos numa nova

era: a era da reinvenção.

Usando a metáfora da escada

rolante, fica fácil entender que

subir no sentido contrário ao

seu movimento só será possível

se você for mais rápido do que

ela. Essa é a nossa realidade!

Fazer o mesmo e na mesma

velocidade com eficiência não é

suficiente, apenas nos mantém

no curso, ou talvez, nem isso.

Porém, para sermos mais

rápidos, precisamos nos

reinventar e reinventar o nosso

próprio negócio. Minha suges-

tão? Explore seus pontos fortes

e os de sua equipe e seja o estra-

tegista do seu negócio.

Por Flávio Cordeiro, Engenheiro de produção com MBA em Gestão Empresarial e especializações em Comunicação Corporativa e Gestão de Mudanças. Atua também como consultor e palestrante nas áreas de Estratégia, Design de Modelo de Negócio e Processos Corporativos.


Ser visionário, ter propensão a

assumir riscos, ser capaz de

construir uma rede de relaciona-

mentos, saber identificar e

explorar oportunidades. Essas

são características que os

acionistas sonham em ver nas

pessoas que comandam seus

negócios. Eu as chamo de

“características de líder empre-

endedor” e estou convencido de

que o perfil que todos estão

procurando é este: o do “líder

empreendedor”.

Esse perfil é fácil de encontrar

no mercado de trabalho atual?

Não, ou o Brasil não estaria

assistindo, com frequência cada

vez maior, ao uso de expressões

como “escassez de talentos”,

“guerra de talentos”, “necessida-

de de importar talentos”.Por

quê? A resposta, a meu ver,

passa por uma pergunta

anterior: quantas dessas carac-

terísticas são natas e estão

arraigadas em sua essência a

partir de uma herança genética,

espiritual, ou seja ela qual for – e

quantas são resultado de

competências adquiridas ao

longo da carreira, por experiên-

cia acumulada e pelo investi-

mento no próprio desenvolvi-

mento?

Não faço esse questionamen-

to à toa. Na verdade, começo

fazendo essa provocação

porque acredito que parte do

perfil empreendedor é fruto da

nossa essência, que, para isso

aflorar, precisa ser compreendi-

da, desenvolvida, explorada, e

parte vem dos aprendizados

que buscamos em nossas vidas.

E é dentro desse contexto que

selecionei e explico a seguir o

que considero as duas mais

importantes características do

líder empreendedor: seu foco

nos pontos fortes e a disposição

de ser um estrategista.

TER FOCO NOS PONTOS FORTES

Pegando carona nos conceitos

apresentados por Marcus

Buckingham e Donald O. Clifton,

no livro Descubra seus pontos

fortes, um dos caminhos que

eles apontam como essenciais

para o nosso desenvolvimento é

conseguir distinguir nossos

talentos naturais das coisas que

podemos aprender.

E esse é um ótimo ponto de

partida! Ou seja, é preciso enten-

der nossa capacidade de refor-

çar nossos pontos fortes a partir

da consciência de nossos talen-

tos (que são determinados por

padrões recorrentes de pensa-

mento, sentimento e comporta-

mento), da busca do conheci-

mento (representado pelos

conteúdos adquiridos e as

experiências e práticas vividas) e

do desenvolvimento de técnicas

(que vão organizar o conheci-

mento levando o indivíduo ao

alto desempenho).

Porém, vale lembrar que a

combinação e o refinamento

inteligente dessas três forças

talento, conhecimento e técnica

– não é uma prerrogativa apenas

do seu autodesenvolvimento. O

líder empreendedor tem de ser

capaz de identificar e apoiar a

construção desses pilares

também em sua equipe,

construindo assim os líderes de

amanhã.

SER UM ESTRATEGISTA

Muito do sucesso ou do fracas-

so de um líder empreendedor

está intimamente (e cada vez

mais, na verdade) ligado à sua

capacidade de construir um cami-

nho que o levará à outra margem

do rio, com alguma segurança e

ainda com fôlego suficiente para

arriscar-se em novas travessias.

Isso representa assumir a estraté-

gia do seu negócio, ou seja,

assumir a principal e mais

influente função da sua empresa:

a de estrategista.

O estrategista envolve as

pessoas em torno de uma causa,

de um propósito, e faz com que

cada um da sua equipe enxergue

“sentido estratégico” em suas

atividades e funções. Ele conhece

muito bem o setor onde atua e as

forças que este exerce sobre seu

negócio, constrói uma visão clara

e é capaz de desenvolver todo um

sistema de criação de valor,

controlando-o, corrigindo-o,

incentivando-o. E se, em algum

momento, for necessário mudar

de rota, é ele também quem deve

ter a coragem de tomar essa

decisão. Enfim, trata-se de um

papel que não pode ser delegado

a ninguém!

Recorrendo novamente a

alguns pensadores da gestão,

Ram Charan, professor de

Harvard e responsável pelo

coaching dos mais importantes

líderes empresariais do mundo,

destaca a importância do líder

entender e se antecipar às

mudanças externas, traduzir

estratégia em ações precisas,

ter as pessoas certas nos

lugares certos e de ser capaz de

unir pessoas, estratégias e

operações, para transformar

estratégia em resultado. Ora,

por que o líder empreendedor

poderia se abster dessa respon-

sabilidade?

Outra lição importante vem

do trabalho realizado por

Cynthia A. Montgomery,

também professora de Harvard

e responsável pelo programa

de treinamento de executivos e

empresários, o PM

(Owner/President Manage-

ment), dessa mesma institui-

ção.

Se, por um lado, avaliamos a

importância da ousadia e

propensão a assumir riscos

como características importan-

tes, por outro, muitas vezes ser

ousado pode se transformar

em irresponsabilidade, como

explica Montgomery, em seu

livro O Estrategista. Ela diz que

confiança é importante, mas

estratégia e liderança vão

muito além de acreditar que

uma visão ousada e apenas

uma boa gestão podem superar

praticamente todos os obstácu-

los.

Mas como ser o estrategista

que sua empresa necessita?

Uma das conclusões tiradas

por ela é que a maioria dos

grandes estrategistas acaba

tendo que lidar com um difícil

paradoxo, que diz: mantenha--

se em curso, reinvente-se!

SABER USAR A ESCADA ROLANTE

Vivemos num mundo em que

o futuro está cada vez mais

próximo do presente e o presen-

te se torna obsoleto da noite

para o dia. A prática verdadeira-

mente atropela o conhecimento,

que evolui a partir da observa-

ção de novas práticas. Arrisco

dizer que vivemos numa nova

era: a era da reinvenção.

Usando a metáfora da escada

rolante, fica fácil entender que

subir no sentido contrário ao

seu movimento só será possível

se você for mais rápido do que

ela. Essa é a nossa realidade!

Fazer o mesmo e na mesma

velocidade com eficiência não é

suficiente, apenas nos mantém

no curso, ou talvez, nem isso.

Porém, para sermos mais

rápidos, precisamos nos

reinventar e reinventar o nosso

próprio negócio. Minha suges-

tão? Explore seus pontos fortes

e os de sua equipe e seja o estra-

tegista do seu negócio.

Nº 8 | ANO 3

Por JOAQUIM CABRAL DE MELO NETO, Titular da Filial do Ceará do QUEIROZ CAVALCANTI ADVOCACIA. Advogado pela Universidade Católica de Pernambuco - UNICAP. É pós-graduado em Direito Civil e Empresarial pela Universidade Federal de Pernambuco - UFPE.

MERCADO

As oportunidadese os cuidados nahora de empreender

14 CRESCIMENTO EMPRESARIAL

O mercado econômico brasileiro passa por um

bom momento para abertura de novas empresas. O

Brasil está no centro das atenções mundiais em

razão dos grandes eventos que irá receber, como a

Copa do Mundo e Olimpíadas, além do que a crise

internacional atraiu os investidores para mercados

emergentes. Podemos falar, também, no compro-

misso do Governo Federal e do Banco Central com

as metas de inflação, a melhora na imagem das

instituições públicas, principalmente o Poder

Judiciário, e o bom momento demográfico vivido

pelo país, como outros pontos fortes para isso. O

cenário, então, é positivo e cria oportunidades para

pessoas com perfil empreendedor.

A palavra “empreendedor” está ligada à criação,

ousadia, dedicação e riscos. Para empreender

devemos ter uma boa ideia, buscarmos recursos

financeiros para viabilizar sua implementação,

nutrir esforços na execução do projeto e dedicar

um bom tempo para fazer com que o mesmo saia

do papel. É preciso, também, ser ousado, já que

nem sempre as portas estarão totalmente abertas e

nem sempre o apoio necessário chega no início. Por

isso existe o risco. Não se tem conhecimento de

uma receita mágica que garanta o sucesso do

negócio.

Não podemos dizer, portanto, que se trata de

algo fácil e ao alcance de todos. Porém, diante das

perspectivas atuais, como visto no início, o

momento é propício para novos empreendedores

e é uma excelente oportunidade para as pessoas

que buscam levar em frente uma boa ideia. Saben-

do disso, é importante destacar, também, os cuida-

dos que a pessoa deve ter na hora de empreender.

Cercando-se das maiores precauções possíveis,

torna-se mais seguro o desenvolvimento e execu-

ção do negócio a ser criado.

Um primeiro ponto que podemos salientar é a

questão da escolha dos sócios. É extremamente

relevante buscar pessoas que tenham um perfil

semelhante entre si e que estejam dedicadas a um

objetivo comum, sempre em prol da empresa.

Além disso, outro ponto que não podemos esque-

cer é a divisão e a definição das tarefas de cada

sócio. Essa atitude ajuda no ganho de produtivida-

de, já que várias frentes de trabalho serão abertas

ao mesmo tempo, fora que cada pessoa saberá

exatamente o que deve fazer e o que pode cobrar

do outro.

Nesse aspecto podemos frisar a extrema

importância de um contrato social bem redigido,

com cláusulas claras e abrangentes, discorrendo

sobre tudo que foi decidido entre os sócios e

todos os pontos que irão nortear a

sociedade.Trata-se de um requisito essencial

para ajudar na manutenção das sociedades e das

empresas. Como não é uma matéria normalmen-

te dominada pelos empreendedores, é importan-

te a busca do auxílio de uma consultoria jurídica

para redação do contrato. Algumas bancas de

advocacia, inclusive, oferecem outros serviços

que poderão ajudar nessa fase inicial da criação

da sociedade, como auxiliando no fechamento de

contratos de aluguel e com os fornecedores.

Para finalizar, gostamos de encorajar as pessoas

que possuem esse espírito empreendedor a

buscarem tornar a sua ideia realidade. São essas

pessoas que modificam os rumos do planeta e

muitas vezes criam novas formas de se viver.

www.crescimentoempresarial.com.br CRESCIMENTO EMPRESARIAL 15

O mercado econômico brasileiro passa por um

bom momento para abertura de novas empresas. O

Brasil está no centro das atenções mundiais em

razão dos grandes eventos que irá receber, como a

Copa do Mundo e Olimpíadas, além do que a crise

internacional atraiu os investidores para mercados

emergentes. Podemos falar, também, no compro-

misso do Governo Federal e do Banco Central com

as metas de inflação, a melhora na imagem das

instituições públicas, principalmente o Poder

Judiciário, e o bom momento demográfico vivido

pelo país, como outros pontos fortes para isso. O

cenário, então, é positivo e cria oportunidades para

pessoas com perfil empreendedor.

A palavra “empreendedor” está ligada à criação,

ousadia, dedicação e riscos. Para empreender

devemos ter uma boa ideia, buscarmos recursos

financeiros para viabilizar sua implementação,

nutrir esforços na execução do projeto e dedicar

um bom tempo para fazer com que o mesmo saia

do papel. É preciso, também, ser ousado, já que

nem sempre as portas estarão totalmente abertas e

nem sempre o apoio necessário chega no início. Por

isso existe o risco. Não se tem conhecimento de

uma receita mágica que garanta o sucesso do

negócio.

Não podemos dizer, portanto, que se trata de

algo fácil e ao alcance de todos. Porém, diante das

perspectivas atuais, como visto no início, o

momento é propício para novos empreendedores

e é uma excelente oportunidade para as pessoas

que buscam levar em frente uma boa ideia. Saben-

do disso, é importante destacar, também, os cuida-

dos que a pessoa deve ter na hora de empreender.

Cercando-se das maiores precauções possíveis,

torna-se mais seguro o desenvolvimento e execu-

ção do negócio a ser criado.

Um primeiro ponto que podemos salientar é a

questão da escolha dos sócios. É extremamente

relevante buscar pessoas que tenham um perfil

semelhante entre si e que estejam dedicadas a um

objetivo comum, sempre em prol da empresa.

Além disso, outro ponto que não podemos esque-

cer é a divisão e a definição das tarefas de cada

sócio. Essa atitude ajuda no ganho de produtivida-

de, já que várias frentes de trabalho serão abertas

ao mesmo tempo, fora que cada pessoa saberá

exatamente o que deve fazer e o que pode cobrar

do outro.

Nesse aspecto podemos frisar a extrema

importância de um contrato social bem redigido,

com cláusulas claras e abrangentes, discorrendo

sobre tudo que foi decidido entre os sócios e

todos os pontos que irão nortear a

sociedade.Trata-se de um requisito essencial

para ajudar na manutenção das sociedades e das

empresas. Como não é uma matéria normalmen-

te dominada pelos empreendedores, é importan-

te a busca do auxílio de uma consultoria jurídica

para redação do contrato. Algumas bancas de

advocacia, inclusive, oferecem outros serviços

que poderão ajudar nessa fase inicial da criação

da sociedade, como auxiliando no fechamento de

contratos de aluguel e com os fornecedores.

Para finalizar, gostamos de encorajar as pessoas

que possuem esse espírito empreendedor a

buscarem tornar a sua ideia realidade. São essas

pessoas que modificam os rumos do planeta e

muitas vezes criam novas formas de se viver.

NOVOS NEGÓCIOS

Incubadoras para onascimento de empresas


Com a missão de viabilizar soluções tecnológicas para o desenvolvimento industrial susten-tável em benefício da sociedade, o Núcleo de Tecnologia Industrial (NUTEC) no Ceará tem transforma-do ideias em realidade. Dar uma ajudinha para que esses projetos se tornem concretos é apenas o início de uma jornada de burocra-cia, tramites, processos e solicita-ções para funcionamento de uma empresa. Mas, necessário mesmo para começar um negócio é ofere-cer um produto inovador e um serviço diferenciado. Muito dos mesmos já existem e o mercado demonstra através da competitivi-dade que existe um espaço ao sol.

Ambientes de inovação ligados a instituições de ensino já deram origem a milhares de novos negó-cios, que faturam mais de R$ 4 bilhões por ano e empregam em média 35 mil pessoas no País, segundo a Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreen-dimentos Inovadores (ANPROTEC). Para muitos pesquisadores da área de negócios, a proteção das incuba-doras é um dos diferenciais ofere-cidos aos empresários iniciantes, garantindo uma taxa de sucesso de 80% dos projetos incubados.

Para o presidente do NUTEC, Lindberg Lima Gonçalves, para vencer os desafios é necessário renovar, agregando novas competências e ampliando as parcerias, ao mesmo tempo em que aumentam as demandas produtivas. “Mais do que nunca, o Ceará tem acompanhado a globalização dos processos comerciais, que se mantém acima de tudo competitivo para preservar os seus mercados e os novos projetos”, assegura.

Em Fortaleza, a Fotosensores, por exemplo, foi criada a partir do auxílio do Parque de Desenvol-vimento Tecnológico (Padetec). Seus sócios queriam criar um instrumento que inibisse o avanço do sinal vermelho ou de faixas de pedestre no trânsito. “Lá, o embrião de uma empresa voltada para a tecnologia aplica-da aos sistemas de monitora-mento de trânsito se fortaleceu e ganhou muita energia para enfrentar um ambiente competi-tivo e desafiador. Por isso, a inovação está no DNA da Fotosensores. A cada dia, a empresa se reinventa ao desen-volver produtos e sistemas que contribuem para a melhoria da

mobilidade urbana”, completa o diretor Francisco Baltazar Neto.

Empresas como Othon na área de alimentos; Natucel em energia solar; IONOR em oleoquimica; EMETECH; AED Tecnologia e ARMTEC na área de desenvolvi-mento tecnológico entram na lista das empresas incubadas nos polos acompanhados pela Rede de Incubadoras do Ceará (RIC), em sua composição está a Incubadora de Empresas do IFCE; o Espaço de Desenvolvimento de Empresas de Tecnologia (UNIFOR); a Incubado-ra de Empresas da Universidade Estadual do Ceará; a Incubadora Tecnológica do Instituto Centec; o Parque de Desenvolvimento Tecnológico; o Parque Tecnológi-co do NUTEC e o Programa de Apoio ao Desenvolvimento de Novas Empresas de Base Tecnoló-gica – EMBRAPA.

Os projetossão selecionadosanualmente poredital.

A maioria dasempresas surgemem instituições deensino ligadas àincubadora.

Manter umaempresa incuba-dora custaR$ 250 aR$ 2 mil por mês.

A cobrança é feitavia acúmulo decréditos, que sãopagos quando aempresa começaa faturar.

As incubadorasoferecem labora-tórios e cursos degestão empresa-rial.

O tempo médiode incubaçãoé de quatro anos.

As equipes sãoenxutas, de trêsa dez gestores,que contratamempresas deconsultoria

COMO FUNCIONA UMA INCUBADORA

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

Fortaleza Tintas | House Color | A4.pdf 1 15/07/13 15:18

Dora AndradeENTRE ASPAS


O SONHO NAPONTA DOS PÉS

Nº 8 | ANO 3

Aos 24 anos de fazer social, com 13 espetáculos de dança

apresentados mundo afora e quase 1.500 jovens e adoles-

centes assistidos pela Escola de Dança e Integração Social

para Crianças e Adolescentes – EDISCA, a cearense, bailari-

na e coreógrafa, Dora Isabel de Araújo Andrade, 54 anos,

inovou no final dos anos 80 e promoveu oficinas temporárias

em comunidades pobres na periferia de Fortaleza. Quantos

passos são necessários para mudar a vida de jovens de uma

periferia? Certamente vários. Ela é a prova humana da

resistência, sustentabilidade e razões sociais por mostrar

através da dança e da arte, que é possível gerar novos atores

sociais e multiplicadores da arte e cultura.

www.crescimentoempresarial.com.br CRESCIMENTO EMPRESARIAL 19

Foram muitos erros para chegar aos acertos. Hoje, empreender é diferente do que ontem, mas em ambos é necessário ter criatividade, inovação e oferecer ao mercado o

“diferente”.

Como e onde nasceu a Dora Andrade? Nasci em Fortaleza, filha da Gislene e Emetério, cresci no bairro Panamericano ao redor da família e amigos. Naquela época, tive aulas de piano e, na minha casa, tínhamos uma biblioteca. Minha mãe fazia saraus e tínhamos algumas coleções de livros e boas lembranças da coleção “Tesou-

ro da Juventude”. Tive oportu-nidades de conhecer pessoas, ler e ouvir as boas coisas da vida. Diariamente, meus pais nos mostraram os verdadeiros ensinamentos de como deve-mos ser e ter. Naquela época, meu espírito de empreendedo-ra já florava, quando fiz um cinema em casa e já cobrava ingresso dos vizinhos e amigos de escola.

O que marcou na sua adoles-cência? Comecei a trabalhar aos 16 anos com escola de dança, aos 17 anos entrei na universidade. Antes disso, tive uma escola de dança no bairro Panamericano. Em seguida, fui ensinar dança nas cidades de Quixadá e Sobral. Sempre gostei de descentralizar e oferecer vivên-cias em outras circunstâncias.

Para ter uma educação de quali-dade é necessário ter vivência na arte, caso contrário, não terá o mesmo resultado quando se há experiência. Hoje, seja qual for a arte profissional, o mundo fala e pede muita criatividade. No meu caso, fui construindo o meu processo de criação e moldando de acordo com as vivências e experiências adquiridas nas comunidades e periferias. Como enxerga o seu perfil de empreendedora? Qual foi a pedra de toque que te fez despertar na dança? São vários toques e desde crian-ça, acompanhando a minha mãe visitando asilos e idosos que viviam isolados em casas de apoio, que aprendi a ouvir, a sentir, o que é solidão, a impor-tância de construir uma vida. Com essa concorrência não tem como plantar banana e não colher banana. Durante anos de minha vida foram várias histórias

e experiências que cruzam a atual realidade. Aos poucos, fui sendo moldada no dia a dia e posso assegurar, não é fácil atuar. A EDISCA é um local de minha maior realização de vida. Muitos desafios e, principalmen-te, quebrar uma sociedade igual a nossa, egocentrada e de muitas desigualdades, tem sido um dos maiores desafios, a quebra de paradigmas. Estou sempre buscando estratégias e novos caminhos para captar recursos e apoiadores. Preciso empreender para manter funcio-nando este gigante e manter acordados os sonhos desses jovens que saem de suas perife-rias em busca de realização de vida própria e de seus familiares.

Como é desenvolver um traba-lho de excelência e ter o reco-nhecimento da sociedade e as respostas através das crianças?O trabalho da EDISCA tem emo-cionado muita gente. O projeto é de importância vital na restaura-ção da cidadania dessas meni-nas que dão a impressão de que o Brasil é um país onde se pode viver e crescer muito bem. São exemplos de reinserção de crianças e adolescentes na sociedade por meio da arte contemporânea. Temos os melhores índices, programas de acompanhamento com psicólo-gos, nutricionistas, médicos, professores e profissionais de dança. Temos uma cobertura de saúde bem diversificada. Com uma média de 5 anos na institui-ção e índices de evasão muito baixa, nossas crianças permane-cem mais tempo aqui do que em universidades, por exemplos. Hoje, os egressos participam de grandes grupos de danças pelo Brasil e em outros países mobili-zando e envolvendo os partici-pantes a encontrarem novos horizontes.

Com quais prêmios a EDISCA foi homenageada e reconheci-da? Sabemos que a companhia já se apresentou por várias capitais no país e no exterior.

Como é receber tamanhas honrarias?Uma satisfação sem descri-ções. Hoje me sinto realizada com extrema responsabilida-de de continuar o legado. E tenho nos egressos a obriga-ção de trabalhar a sucessão e continuar mostrando a realidade da vida de quem vive dentro dos paradigmas. Os prêmios são resultados de um trabalho coletivo e de muita determinação. Recebe-mos prêmios da Abrinq pelos Direitos da Criança; FUNAR-TE; “Bem feitor da criança da cidade” pela Prefeitura Muni-cipal de Fortaleza; UNESCO; UNICEF; medalha da Abolição do Governo do Estado do Ceará; Sereia de Ouro; Prêmio Perfil Gestor e honrarias da Presidência da República. Dos espetáculos, quantos conseguiu levar ao estrangei-ro? Em função das janelas abertas não surgiram oportu-nidades de fazer temporadas no exterior com contratação?Todas as vezes que dançamos fora foi a convite, em sua maioria por parte da UNESCO INTERNACIONAL. Países como Londres, Alemanha, Áustria, Nova York, Paris, Itália. Já fomos sondados por agentes do mundo artístico que pretendiam promover espetáculos da EDISCA, mas esta não é nossa prioridade. Porque é necessária uma articulação muito maior do que temos. Sobre as oportuni-dades, e mesmo fazendo dança de qualidade, eu não trabalho o profissional, a cobrança ou cachê. Temos bailarinos de 8 anos em cena, meninos que estão na escola e que não podem ficar três meses excursionando. No futuro, podemos pensar com bailarinos maduros e expe-rientes.

Quais os ensinamentos que você deixa aos empresários cearenses? Quais conselhos

daria aos empreendedores?Não tenho cacife para dar conse-lhos. Digo que surge o aprofunda-mento pelo que seja a responsabi-lidade social. Muitas das ações de hoje podem determinar o que nossos filhos irão viver no futuro. As coisas não estão boas e pode piorar ainda mais. O cenário é inconstante e o mercado é desconfiado. No Brasil, todos vivemos boas esperanças e quando menos espera chega a inflação. Com uma economia instável e empresários cada vez mais gananciosos, a tendência é aumentar a competitividade e muitas vezes não melhoram o serviço.

Como você vê a realidade brasi-leira, com o ontem, hoje e o amanhã, na esfera política?Percebo grandes avanços. O Brasil, hoje, é muito respeitado se comparado ao ontem. O Estado do Ceará é muito bem respeitado lá fora. Já me perguntaram se fui discriminada por ser mulher, e confesso que nunca, mas, por ser nordestina, sim. Também acho que a visão nacional sobre o Ceará continua mudando e por muitas razões. Mas ainda convivemos com questões inadmissíveis como a fome e ganância. Você considera o fato da criação da EDISCA um ato empresarial? O que falaria ao empresário que está iniciando um negócio? O ontem, o hoje e como seria o futuro no aspecto empresarial.A EDISCA começou de forma amadora e nós tivemos a veloci-dade e interesse em aprender. Hoje se fala de empreendedoris-mo como se fosse coisa nata, inovações e ousadias. Mas, por de trás, ou no meio, está envolvido também o tempo de novos apren-dizados, pesquisas, estudos e de colaboração e organização. Empreender não é coisa para alguns, deve ser para todos. Acre-dito que a abertura para novidade é um componente muito impor-tante e cabe ao líder empreende-dor premiar a sua equipe com o espírito de abertura e que confiem

no seu apontar; e que estejam abertos ao conhecimento e ao se reconstruir. Ontem foi amador, hoje alicerçada e profis-sionalizada. No futuro, que a luta e justiça sejam feitas e que conti-nuem de forma profissional. É necessário acreditar no seu trabalho e no foco. É necessário medir seus resultados tangíveis e recriar as ferramentas de resul-tados.

Como faz para ter as pessoas engajadas e primando por conquistar resultados positi-vos? Quais pontos você faria para uma pessoa manter um profissional na equipe?Somos pequenos “nadas”. Somos pontos sem indiferenças. Ter igualdades em todas as conquistas, valorizar e tornar público a conquista de cada criança. Saber compreender, ouvir e puxar a orelha no momento certo. O engajamento é necessário e importante para o planejamento, formação de novos líderes, mensuração dos resultados e disseminação da cultura da instituição. A cada período temos profissionais mais engajados por acreditarem na missão da instituição.

Por que trabalhar crianças da periferia? O que mais lhe chamou a atenção?O segredo do sucesso da EDISCA foi responder: “o que fazer com os filhos dos pobres” E, segundo o educador e conse-lheiro, Antônio Dias, diferente de várias instituições e organiza-ções, não temos crianças que aprenderam a manusear caixa de engraxate, porque isso não assegura que a criança tenha um futuro promissor. É dado as nossas crianças o que damos aos nossos filhos: educação, cuidados, valorização, compre-ensão e carinho. O trabalho da EDISCA foi atuar na fonte e evitar a desvinculação dessas crianças de suas famílias.

CRESCIMENTO EMPRESARIAL20 Nº 8 | ANO 3

O ato empreender está na veia

de todos e merece apenas

ser despertado.















CRESCIMENTO EMPRESARIAL 21www.crescimentoempresarial.com.br















PALAVRAS DE QUEM ENTENDE DO NEGÓCIO

Franquias: Oportunidadede crescer seu negócio


O conceito mais aceito de

"Empreendedorismo" foi popu-

larizado pelo economista

Joseph Schumpeter em 1945

como sendo uma peça central à

sua teoria da destruição criativa.

Segundo Schumpeter, o empre-

endedor é alguém versátil, que

possui as habilidades técnicas

para saber produzir, e capitalis-

tas ao reunir recursos financei-

ros, organiza as operações inter-

nas e realiza as vendas de sua

empresa.

O empreendedorismo é o

principal fator promotor do

desenvolvimento econômico e

social de um país. Identificar

oportunidades, agarrá-las e

buscar os recursos para

transformá-las em negócio

lucrativo. Esse é o papel do

empreendedor. O perfil do

empreendedor brasileiro mudou

para melhor, desta forma não

buscam mais abrir um negócio

do “zero”, onde entra o papel do

franchising. O Sistema tem

como principio básico, a padro-

nização. Quem compra uma

franquia busca o know-how,

através de manuais e muitas

regrinhas que irão o ajudar na

venda, administração e gestão

do negócio, minimizando os

riscos de todo novo negócio.

Se falarmos de empreendedo-

res que estão no seu negócio em

plena operação, onde podemos

chamar de voo de cruzeiro, o

franchising também tem seu

papel importante, pois todo

empreendedor tem o grande

sonho de crescer seu negócio

em unidades e volume de

vendas, criando uma grande

marca, com uma metodologia de

expansão que minimiza o risco

que a operação do negócio trás.

O Franchising é um dos

segmentos da economia que

mais cresce e se fortalece no

varejo mundial, vencendo as

adversidades da economia, Isso

pode ser confirmado pelos

números do setor no mundo,

Luiz Barretto o Presidente do

Sebrae Nacional, publicou que

“Nos últimos dez anos, o

número de franquias saltou de

600 para mais de 2 mil, um

crescimento de 238%. Esse salto

colocou o Brasil entre os primei-

ros no mundo, atrás apenas dos

Estados Unidos e China.”

A grande máquina propulsora

do Franchising Brasileiro, é a

cultura empreendedora do

nosso povo, onde sempre se

busca ter seu próprio negócio.

Podemos ver um case de

empreendedorismo, do Casal

Renan Aguiar e Renata Abreu,

idealizadores da San Paolo

Gelato Gourmet:

A ideia para o negócio

especializado em sorvetes

gourmet e sobremesas, surgiu

durante uma viagem para o

exterior, de os dois conheceram

um local que trabalhava com

uma proposta parecida com a da

San Paolo atualmente. "Em cerca

de seis meses, estávamos finali-

zando o projeto e inaugurando a

primeira loja", contam Renata e

Renan.

Apesar da rapidez da inaugu-

ração, o casal confessa que, no começo do empreendimento, por serem muito jovens, sofreram preconceito. "Antes

de a empresa sair do papel, chegávamos em várias reuniões e notávamos o desprezo por sermos jovens. Alguns

chegavam a perguntar se o negócio era sério. Porém, com a loja funcionando, houve uma empatia com os nossos

clientes e com certeza foi um ponto que nos ajudou".

O San Paolo com apenas 3 meses de operação já enxergou que o franchising seria um grande canal de crescimen-

to do negócio, portanto deram start ao processo de construção do modelo da rede e hoje quando estão completan-

do 1 ano, já estão em processo de seleção de franqueados interessados em todo Brasil.

Portanto, podemos ter a plena certeza de que o Franchising se trata de uma estratégia de crescimento rápido

para muitos empreendedores do Brasil e do mundo.

Por Jacyntho Ferreira Gomes, Diretor Comercial da Gomes de Matos Consultores Associados. Formado em Economia com MBA em Gestão Empresarial e Especializações em comunicação corporativa e gestão de mudanças. Possui experiência em Implantação de projetos de Excelência em Vendas, Pesquisa de Satisfação de Clientes, Planejamento Estratégico e Projetos de Franchising


O conceito mais aceito de

"Empreendedorismo" foi popu-

larizado pelo economista

Joseph Schumpeter em 1945

como sendo uma peça central à

sua teoria da destruição criativa.

Segundo Schumpeter, o empre-

endedor é alguém versátil, que

possui as habilidades técnicas

para saber produzir, e capitalis-

tas ao reunir recursos financei-

ros, organiza as operações inter-

nas e realiza as vendas de sua

empresa.

O empreendedorismo é o

principal fator promotor do

desenvolvimento econômico e

social de um país. Identificar

oportunidades, agarrá-las e

buscar os recursos para

transformá-las em negócio

lucrativo. Esse é o papel do

empreendedor. O perfil do

empreendedor brasileiro mudou

para melhor, desta forma não

buscam mais abrir um negócio

do “zero”, onde entra o papel do

franchising. O Sistema tem

como principio básico, a padro-

nização. Quem compra uma

franquia busca o know-how,

através de manuais e muitas

regrinhas que irão o ajudar na

venda, administração e gestão

do negócio, minimizando os

riscos de todo novo negócio.

Se falarmos de empreendedo-

res que estão no seu negócio em

plena operação, onde podemos

chamar de voo de cruzeiro, o

franchising também tem seu

papel importante, pois todo

empreendedor tem o grande

sonho de crescer seu negócio

em unidades e volume de

vendas, criando uma grande

marca, com uma metodologia de

expansão que minimiza o risco

que a operação do negócio trás.

O Franchising é um dos

segmentos da economia que

mais cresce e se fortalece no

varejo mundial, vencendo as

adversidades da economia, Isso

pode ser confirmado pelos

números do setor no mundo,

Luiz Barretto o Presidente do

Sebrae Nacional, publicou que

“Nos últimos dez anos, o

número de franquias saltou de

600 para mais de 2 mil, um

crescimento de 238%. Esse salto

colocou o Brasil entre os primei-

ros no mundo, atrás apenas dos

Estados Unidos e China.”

A grande máquina propulsora

do Franchising Brasileiro, é a

cultura empreendedora do

nosso povo, onde sempre se

busca ter seu próprio negócio.

Podemos ver um case de

empreendedorismo, do Casal

Renan Aguiar e Renata Abreu,

idealizadores da San Paolo

Gelato Gourmet:

A ideia para o negócio

especializado em sorvetes

gourmet e sobremesas, surgiu

durante uma viagem para o

exterior, de os dois conheceram

um local que trabalhava com

uma proposta parecida com a da

San Paolo atualmente. "Em cerca

de seis meses, estávamos finali-

zando o projeto e inaugurando a

primeira loja", contam Renata e

Renan.

Apesar da rapidez da inaugu-

ração, o casal confessa que, no começo do empreendimento, por serem muito jovens, sofreram preconceito. "Antes

de a empresa sair do papel, chegávamos em várias reuniões e notávamos o desprezo por sermos jovens. Alguns

chegavam a perguntar se o negócio era sério. Porém, com a loja funcionando, houve uma empatia com os nossos

clientes e com certeza foi um ponto que nos ajudou".

O San Paolo com apenas 3 meses de operação já enxergou que o franchising seria um grande canal de crescimen-

to do negócio, portanto deram start ao processo de construção do modelo da rede e hoje quando estão completan-

do 1 ano, já estão em processo de seleção de franqueados interessados em todo Brasil.

Portanto, podemos ter a plena certeza de que o Franchising se trata de uma estratégia de crescimento rápido

para muitos empreendedores do Brasil e do mundo.

ACONTECEU

Série de palestras no Qualifica Acesu

Ceará foi palco paraevento de RecursosHumanos

Endeavor reúne empresáriose investidores do Nordeste

Novo Portal da Gomesde Matos é lançado


A Associação Cearense de Supermercados (Acesu), no último dia 28 de agosto, lançou o Programa “Qualifica Acesu”, que tem como meta capacitar e elevar a competência de gestão mercadológica para seus associados. O Programa conta com a parceria da Gomes de Matos Consultores Associados. Ele vai oferecer palestras dinâmicas que irão abordar temas relevantes para o setor supermercadista, conceitos, estudos de cases e exemplos práticos. Segundo o Presidente da Acesu, a iniciativa tornará mais rico o debate dos assuntos em pauta no setor: - “Estaremos ministrando palestras com assuntos discutidos nacionalmente no nosso setor. Iremos promover um grande e enriquecedor debate entre os associa-dos”, afirma Severino Neto. Os temas irão fomentar e estimu-lar a discussão entre os participantes, criando assim, um fórum de troca de ideias e experiências. Com o foco principal na excelência no atendimento ao cliente, que consideramos ser o pilar principal para sustentar qualquer negócio.

Em um café da manhã, jovens empreende-dores e empresários assistiram ao lança-mento do novo portal da Gomes de Matos Consultores Associados no hotel Blue Tree. Seu presidente Eduardo Gomes de Matos explanou sua atuação em grandes empresas e a evolução do mercado local se comparado ao cenário nacional. O portal reúne vídeos, entrevistas, depoi-mentos, resumos de livros e muitos artigos sob a ótica de grandes consulto-res.

Novos rumos do Mercado e Liderança foram pautados no Congresso de Gestão de Pessoas e ExpoRH que aconteceu em Fortaleza, reuniu especialistas da área de Recursos Humanos promovendo integra-ção, troca de informações e geração de conhecimento sobre os conceitos e práti-cas na área. O presidente Eduardo Gomes de Matos da empresa Gomes de Matos Consultores Associados abordou o tema “Engajamento: Liderando corações, mentes e resultados.” Explicou como grandes líderes conseguem lidar com situações variantes e obter resultados satisfatórios.

Empreendedores e executivos de sucesso participaram de encontro promovido pela Endeavor Brasil no “CEO Summits” e reuniu empreendedores, investidores e executivos e inves-tidores para discutir melhores práticas de gestão, estratégias e tendências de mercado. O evento ocorre pela primeira vez nos últimos oito anos, fora de São Paulo. Marcelo, fundador da ALE Combustíveis e Embaixador da Endeavor NE, partici-pou do Painel Nordeste Empreendedor, onde contou sua história de sucesso que já virou case em Harvard.

SUSTENTABILIDADE

Gestão de Talentose a Sustentabilidade


Por Claudio Tieghi, Diretor Presidente da Associação Franquia Sustentável - AFRAS e Diretor de Sustentabilidade da ABF - Associação Brasileira de Franchising. Colunista em Responsabi-lidade Social para a revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios e autor do livro “Uma nova geração no Franchising”.

Modelos degestão visamprimordialmenteà adoção dasmelhores práticasna administraçãode recursosdisponíveis eescassos.

A responsabilidade soci-

al empresarial (RSE) tornou -

se uma importante ferramenta

para o aprimoramento das

práticas de gestão e promoção

do desenvolvimento sustentá-

vel da sociedade. Vivemos um

momento em que as pessoas

não podem ser mais conside-

radas simplesmente “recursos

humanos”, colocados à dispo-

sição da empresa, mas sim a

personificação dos talentos

que ela possui.

A partir desse momento

surge uma nova forma de lidar

com as pessoas dentro do

ambiente de trabalho. A

gestão de talentos é algo mais

complexo, mas não deve ser

encarado como uma difícil

implementação dentro das

empresas. Os conceitos de

sustentabilidade e responsabi-

lidade social nos auxiliam a

compreender que as pessoas

devem ser consideradas funda-

mentais para o desenvolvi-

mento dos negócios.

Uma empresa sem gestão

de talentos é um barco à

deriva, sem a capacidade de

agir de forma organizada e

proativa para superar os

obstáculos e desafios do

cotidiano. Modelos de gestão

visam primordialmente à

adoção das melhores práticas

na administração de recursos

disponíveis e escassos, forne-

cendo um “guia” do que se

pode e deve fazer frente aos

desafios, variáveis e exigên-

cias competitivas e requeridas

por acionistas, clientes, execu-

tivos, funcionários, comunida-

de e demais stakeholders.

Uma vez que o ambiente

está em constante mutação,

faz-se também necessário que

os modelos de gestão evolu-

am, mudem, inovem, se adap-

tem às novas exigências

impostas por fatores exóge-

nos ou até mesmo se reinven-

tem, a partir de movimentos e

determinações internas capazes

de criar diferenciais competiti-

vos antes de seus concorrentes.

Mais do que uma inova-

ção em modelos de gestão

corporativa, a gestão de talen-

tos, compreendida como um

elemento chave para o desen-

volvimento sustentável deve

provocar uma profunda

revisão dos valores essenciais

da organização. Itens como

missão, visão e valores

tornam-se fundamentais para

que os colaboradores possam

desempenhar suas funções

de forma alinhada com a

cultura organizacional, preser-

vando a diversidade e valori-

zando o meio ambiente. Uma

nova gestão pautada em

valores torna a empresa mais

saudável e lucrativa. Acredite!


Ele defende a ideia de que as

pessoas não podem ser mais

consideradas simplesmente

recursos humanos. Os colabo-

radores que compõe o time da

empresa merecem atenção

especial, devem ser personifi-

cadas através dos talentos que

possuem. Resumindo: as

pessoas se tornaram a vanta-

gem competitiva dos negócios.

“Ao estabelecermos uma

relação ética e transparente

com os diferentes públicos

com os quais as empresas se

relacionam, as empresas estão

criando pactos sociais que

reconfiguram as relações,

principalmente no ambiente de

trabalho. Questões básicas,

como motivação e boa remune-

ração, atendem de forma

parcial as inúmeras demandas

de uma sociedade contemporâ-

nea, cheia de expectativas e

questionamentos”, argumenta

Tieghi em seu artigo.

Não se pode desprezar

talentos. As empresas devem

desenvolvê-los e mantê-los

como propósito de transformar

o relacionamento produtivo

interno, gerando felicidade e

benefícios para todas as partes.

Os melhores resultados são

frutos de mudanças na estrutu-

ra dos processos. Incorporar

conceitos mencionados como

sustentabilidade e responsabili-

dade social transforma o

ambiente de trabalho daquele

conceito ultrapassado de lucro

e emprego, difundido no

século passado, mas sim do

cultivo e da valorização de

talentos.

Capa

CRESCIMENTO EMPRESARIAL28 MARÇO / ABRIL 2012

A revolução da mulher no empreendedorismo

nacional, regional e sustentável

As mulheres estão se preparando para

comandar o mercado por igual os

homens e quebrar paradigmas impostos

pela sociedade e negócios.

O aumento da participação

feminina na vida econômica

do país está intimamente

ligado ao avanço delas na

formação educacional, e

também, nas mudanças e na

estrutura familiar. Hoje, as

famílias possuem menor

número de filhos e novos

valores relativos à inserção da

mulher na sociedade. As

mulheres investem no empre-

endedorismo pela mesma

razão que os homens, ou seja,

visando o sustento de si

mesmas e de suas famílias, o

enriquecimento de suas vidas

com uma carreira e pela

independência financeira.

No ceará, segundo o SEBRAE,

sexta estado com maior

proporção de mulheres

empreendedoras, cerca de 56

surgem por dia e muita delas

miram no público feminino.

Com maior habilidade e

conhecimento, investem em

moda, beleza, alimentação e

produtos para o lar. Com faixa

etária de 25 a 34 anos, as

mulheres já entram nos

Na última década, elas

ganharam espaço no merca-

do de trabalho e galgaram

posições de poder na política

e a frente de grandes empre-

sas. A conquista do espaço

feminino na sociedade se

repete também no empreen-

dedorismo. Entre 2001 e

2011, o número de mulheres

donas do próprio negócio

aumentou em 21%, mais do

que o dobro do crescimento

verificado entre os homens.

O estudo do SEBRAE “As

Mulheres Empreendedoras no

Brasil” mostra que as empre-

sárias estão mais escolariza-

das, têm mais acesso a

informações e ousam empre-

ender em atividades antes

predominantemente masculi-

nas.

Elas não empreendem apenas

para complementar a renda

da família ou como passa-

tempo. Abrem empresas por

identificar uma demanda de

mercado e estão se perpetu-

ando como empresárias de

sucesso, sem espaço para

amadorismo. O estudo do

SEBRAE mostra ainda que as

empresas comandadas por

mulheres estão se mantendo

mais no mercado. Na última

década, subiu de 48% para

54% a taxa de empreendedo-

ras com negócios em ativida-

de há mais de cinco anos,

frente à redução da propor-

ção de empresárias que

tocam empreendimentos

com até dois anos de criação.

Em maio, uma das maiores

referências em gestão no

país,

Maria das Graças Foster, 59

anos, presidente da Petro-

bras, concedeu entrevista a

revista de circulação nacio-

nal e disse: “O ano de 2012

foi o pior dos últimos seis

para a empresa — os custos

operacionais aumentaram, o

endividamento piorou, a

produção de petróleo caiu.

Investidores e analistas só

começaram a se acalmar nas

últimas semanas, após a

Petrobras divulgar seu plano

de negócios para 2013 e

2014, no qual anuncia a

manutenção dos investimen-

tos e da produção e assegura

que não aumentará sua

dívida. Não passamos por

crise, mas por um momento

de enormes desafios.”

Graça Foster passa 12 horas


por dia em sua sala na Baía

de Guanabara, em Rio de

Janeiro, de onde articula,

reúne, planeja e dá as cartas

para continuar gerindo uma

das maiores companhias de

petróleo do mundo. Ela

acredita que as mulheres irão

fazer a nova revolução do

trabalho e muitas já aderem

para este ano de 2013. Entre

ela, é notório citar nomes

como Maria Eduarda Kertész,

39 anos, presidente da

divisão de consumo da

Johson & Johson Brasil;

Sheryl Sandberg, 43 anos,

COO do Facebook; Sylvia

Coutinho, 50 anos, diretora

de varejo e gestão de patri-

mônio para a América Latina

do HSBC; Luiza Helena

Trajano, presidente da rede

de lojas Magazine Luiza e

Sônia Hess, presidente da

Dudalina Brasil, inseridos

entre os principais perfis

femininos que norteiam o

cenário dos negócios.

A revoluçãoda mulher

negócios com mais seguran-

ça e compromisso, diferente

dos homens, que costumam

arriscar. Para a empresária

da área de confeitaria, Kayse

Silva Guedes, “a mulher deve

ter um dinamismo maior

para lidar com situações

difíceis e estar preparada

para ser irreverente das

demais. Hoje, a concorrência

distorce não só dos homens,

mas principalmente, das

mulheres que abrem seus

novos negócios e querem

lucros em curto prazo”,

afirma.

No início de junho, dados do

Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística (IBGE),

mostram que o mercado de

trabalho brasileiro ainda é

dominado por homens, com

58% das ofertas de trabalho.

Eles também são mais bem

remunerados, com valor de

R$1.962,97, enquanto as

mulheres com valor de R$

1.561,12. Mas, em algumas

profissionais elas ganham mais

que eles:

Engenharia

de Automação

O aumento da participação

feminina na vida econômica

do país está intimamente

ligado ao avanço delas na

formação educacional, e

também, nas mudanças e na

estrutura familiar. Hoje, as

famílias possuem menor

número de filhos e novos

valores relativos à inserção da

mulher na sociedade. As

mulheres investem no empre-

endedorismo pela mesma

razão que os homens, ou seja,

visando o sustento de si

mesmas e de suas famílias, o

enriquecimento de suas vidas

com uma carreira e pela

independência financeira.

No ceará, segundo o SEBRAE,

sexta estado com maior

proporção de mulheres

empreendedoras, cerca de 56

surgem por dia e muita delas

miram no público feminino.

Com maior habilidade e

conhecimento, investem em

moda, beleza, alimentação e

produtos para o lar. Com faixa

etária de 25 a 34 anos, as

mulheres já entram nos

Na última década, elas

ganharam espaço no merca-

do de trabalho e galgaram

posições de poder na política

e a frente de grandes empre-

sas. A conquista do espaço

feminino na sociedade se

repete também no empreen-

dedorismo. Entre 2001 e

2011, o número de mulheres

donas do próprio negócio

aumentou em 21%, mais do

que o dobro do crescimento

verificado entre os homens.

O estudo do SEBRAE “As

Mulheres Empreendedoras no

Brasil” mostra que as empre-

sárias estão mais escolariza-

das, têm mais acesso a

informações e ousam empre-

ender em atividades antes

predominantemente masculi-

nas.

Elas não empreendem apenas

para complementar a renda

da família ou como passa-

tempo. Abrem empresas por

identificar uma demanda de

mercado e estão se perpetu-

ando como empresárias de

sucesso, sem espaço para

amadorismo. O estudo do

SEBRAE mostra ainda que as

empresas comandadas por

mulheres estão se mantendo

mais no mercado. Na última

década, subiu de 48% para

54% a taxa de empreendedo-

ras com negócios em ativida-

de há mais de cinco anos,

frente à redução da propor-

ção de empresárias que

tocam empreendimentos

com até dois anos de criação.

Em maio, uma das maiores

referências em gestão no

país,

Maria das Graças Foster, 59

anos, presidente da Petro-

bras, concedeu entrevista a

revista de circulação nacio-

nal e disse: “O ano de 2012

foi o pior dos últimos seis

para a empresa — os custos

operacionais aumentaram, o

endividamento piorou, a

produção de petróleo caiu.

Investidores e analistas só

começaram a se acalmar nas

últimas semanas, após a

Petrobras divulgar seu plano

de negócios para 2013 e

2014, no qual anuncia a

manutenção dos investimen-

tos e da produção e assegura

que não aumentará sua

dívida. Não passamos por

crise, mas por um momento

de enormes desafios.”

Graça Foster passa 12 horas


por dia em sua sala na Baía

de Guanabara, em Rio de

Janeiro, de onde articula,

reúne, planeja e dá as cartas

para continuar gerindo uma

das maiores companhias de

petróleo do mundo. Ela

acredita que as mulheres irão

fazer a nova revolução do

trabalho e muitas já aderem

para este ano de 2013. Entre

ela, é notório citar nomes

como Maria Eduarda Kertész,

39 anos, presidente da

divisão de consumo da

Johson & Johson Brasil;

Sheryl Sandberg, 43 anos,

COO do Facebook; Sylvia

Coutinho, 50 anos, diretora

de varejo e gestão de patri-

mônio para a América Latina

do HSBC; Luiza Helena

Trajano, presidente da rede

de lojas Magazine Luiza e

Sônia Hess, presidente da

Dudalina Brasil, inseridos

entre os principais perfis

femininos que norteiam o

cenário dos negócios.

negócios com mais seguran-

ça e compromisso, diferente

dos homens, que costumam

arriscar. Para a empresária

da área de confeitaria, Kayse

Silva Guedes, “a mulher deve

ter um dinamismo maior

para lidar com situações

difíceis e estar preparada

para ser irreverente das

demais. Hoje, a concorrência

distorce não só dos homens,

mas principalmente, das

mulheres que abrem seus

novos negócios e querem

lucros em curto prazo”,

afirma.

No início de junho, dados do

Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística (IBGE),

mostram que o mercado de

trabalho brasileiro ainda é

dominado por homens, com

58% das ofertas de trabalho.

Eles também são mais bem

remunerados, com valor de

R$1.962,97, enquanto as

mulheres com valor de R$

1.561,12. Mas, em algumas

profissionais elas ganham mais

que eles:

Além das áreas de maior procura,

estão as mulheres que buscam investir

em produtos franqueados. Para a

vice-presidente da Associação Brasilei-

ra de Franchising, Cristina Franco,

concorda: saúde/beleza, que ela

agrupa num só setor, é um dos

segmentos que mais crescem – a

seguir, ela relaciona alimentação,

vestuário, acessórios e calçados.

Cristina estima que a área de franquias

crescerá 15% este ano, três vezes mais

que o PIB. “Não é difícil uma mulher

ser empreendedora. Basta que ela faça

uma análise profunda de onde quer

investir e escolha um negócio com o

qual se identifique”, avalia.

Outro ponto favorável às mulheres:

pesquisa recente do Instituto Endeavor

mostra que elas têm mais cautela na

hora de empreender. A mulher prefere

se arriscar em um setor que já conhe-

ce, seja por formação acadêmica, seja

por experiência profissional. Enquanto

os homens se concentram em áreas

mais tradicionais e preferem inovar na

criação de produtos, e as mulheres

inovam no processo produtivo.

As franquias administradas pelas

mulheres faturam até 32% mais do que

as outras. Melhor capacidade de

adaptação, organização e bom relacio-

namento com os funcionários são os

motivos apontados para o desempenho

feminino.

Engenharia

de Automação

Analista de

Construção CivilAnalista

de Marketing


O Projeto Pólo-Tilápia, localiza-

do no Território da Cidadania

do Mato Grande, no Rio Grande

do Norte, produz tilápia

durante todo o ano e garante o

aumento da renda das famílias

assentadas, além de ser consi-

derada uma alternativa viável

para convivência com a seca.

Segundo Livânia, a produção de

tilápia mostra-se rendável a

cada ano. No assentamento

Rosário, na agrovila Canudos,

em que mora Livânia, a criação

do pescado associada ao

plantio de frutas (banana e

mamão) garante renda fixa de

um salário mínimo mensal para

as famílias que lidam com o

projeto. A iniciativa é exemplo

para outros assentamentos e

agricultores do interior no

Nordeste que através de

cooperativas, buscam aumentar

a produção de sua matéria

prima e estar atuando no

mercado de igual produção

industrial.

No Ceará, na cidade de Acarape,

mulheres montaram uma

cooperativa de costureiras de

renda e malha, há quase dois

anos e já enxergam a diferença

entre produção individual e

coletiva. O grupo cercado de 14

costureiras cantam enquanto

produzem a matéria prima que

é vendida na capital e região

metropolitana, além da cidade

de Mossoró no Rio Grande do

Norte. “Buscamos um capital de

giro para investir no ponto e na

manutenção de máquinas. Cada

uma entrou com seu conheci-

mento técnico, enquanto duas

buscavam vender os produtos

fora da cidade”, conta Margari-

da Feitosa de Sá, 53 anos, a

pioneira e dona da ideia.

Em Fortaleza, o Projeto Movi-

mento das Mulheres Empreen-

dedoras, surgiu em 1999, e

resgata a cidadania entendendo

como o primeiro passo para

promover a autonomia financei-

ra de mulheres pobres da

periferia. As ações se estrutu-

ram por meio de oferta de

cursos profissionalizantes e

técnicas artesanais. Para

especialistas e sociólogos, a

periferia deixou de ser passiva

e passa a produzir moda,

produtos artesanais, serviços e

mão de obra qualificada. Nas

capitais, principalmente, nas

periferias; nasce a mistura da

cultura e das novas formas de

trabalho, como por exemplo,

espetinhos em esquinas de

escolas, indústrias e praças.

A Coordenadoria de Políticas

Públicas para as Mulheres do

Estado, a frente, Mônica Barroso,

criada em 2009, já funciona em

72 municípios, e a meta é

implantar mais 28 conselhos

municipais de defesa da mulher

até o final da gestão. “Queremos

mapear os atendimentos as

mulheres nos municípios e saber

quais a principais carências

enfrentadas por elas e como os

municípios podem contribuir

com a inovação e empreendedo-

rismo feminino”, completa.

Empreendedorismo Regional transforma Seca em Mar

O Projeto Pólo-Tilápia, localiza-

do no Território da Cidadania

do Mato Grande, no Rio Grande

do Norte, produz tilápia

durante todo o ano e garante o

aumento da renda das famílias

assentadas, além de ser consi-

derada uma alternativa viável

para convivência com a seca.

Segundo Livânia, a produção de

tilápia mostra-se rendável a

cada ano. No assentamento

Rosário, na agrovila Canudos,

em que mora Livânia, a criação

do pescado associada ao

plantio de frutas (banana e

mamão) garante renda fixa de

um salário mínimo mensal para

as famílias que lidam com o

projeto. A iniciativa é exemplo

para outros assentamentos e

agricultores do interior no

Nordeste que através de

cooperativas, buscam aumentar

a produção de sua matéria

prima e estar atuando no

mercado de igual produção

industrial.

No Ceará, na cidade de Acarape,

mulheres montaram uma

cooperativa de costureiras de

renda e malha, há quase dois

anos e já enxergam a diferença

entre produção individual e

coletiva. O grupo cercado de 14

costureiras cantam enquanto

produzem a matéria prima que

é vendida na capital e região

metropolitana, além da cidade

de Mossoró no Rio Grande do

Norte. “Buscamos um capital de

giro para investir no ponto e na

manutenção de máquinas. Cada

uma entrou com seu conheci-

mento técnico, enquanto duas

buscavam vender os produtos

fora da cidade”, conta Margari-

da Feitosa de Sá, 53 anos, a

pioneira e dona da ideia.

Em Fortaleza, o Projeto Movi-

mento das Mulheres Empreen-

dedoras, surgiu em 1999, e

resgata a cidadania entendendo

como o primeiro passo para

promover a autonomia financei-

ra de mulheres pobres da

periferia. As ações se estrutu-

ram por meio de oferta de

cursos profissionalizantes e

técnicas artesanais. Para

especialistas e sociólogos, a

periferia deixou de ser passiva

e passa a produzir moda,

produtos artesanais, serviços e

mão de obra qualificada. Nas

capitais, principalmente, nas

periferias; nasce a mistura da

cultura e das novas formas de

trabalho, como por exemplo,

espetinhos em esquinas de

escolas, indústrias e praças.

A Coordenadoria de Políticas

Públicas para as Mulheres do

Estado, a frente, Mônica Barroso,

criada em 2009, já funciona em

72 municípios, e a meta é

implantar mais 28 conselhos

municipais de defesa da mulher

até o final da gestão. “Queremos

mapear os atendimentos as

mulheres nos municípios e saber

quais a principais carências

enfrentadas por elas e como os

municípios podem contribuir

com a inovação e empreendedo-

rismo feminino”, completa.

Dona de uma agência de eventos corporativos, Adriana Gryner se

incomodava com o lixo gerado na desmontagem de fundos de

palco, banners e outdoors. Pensava em uma maneira de reapro-

veitar tudo aquilo. “Não existia reciclagem para esses materiais,

então resolvi testar com minha própria máquina de costura o que

poderia fazer com eles.” Foi assim que, em 2008, decidiu inves-

tir R$ 30 mil em um projeto que permitiria usar lixo como

matéria-prima para a produção de bolsas. “Queria dar oportuni-

dade às pessoas e escolhi o tipo de mão de obra mais marginali-

zada que poderia encontrar no mercado. Chegamos a um presí-

dio, montamos uma oficina de costura e começamos a capacitar

as pessoas”, lembra.

Hoje, a TemQuemQueira mantém três oficinas, com 35 funcioná-

rios e 5 mil peças produzidas por mês. Das oficinas, saem

porta-iPads, material para escritório e artigos de decoração, além

das bolsas. A ideia de investir no design deu certo: as coleções

são assinadas por estilistas de renome e toda a equipe criativa da

agência de eventos de Adriana trabalha voluntariamente na

criação das peças.

Micro empresária das 8h às 17h, e dona de casa, mãe e esposa das 17h01 às 7h59. Com um horário desses cronome-

trado é difícil não levar a sério a tamanha responsabilidade para administrar os negócios, a família e a vida pessoal.

Na casa dos 30, como costuma citar, Joyce Pinheiro de Vasconcelos, consegue gerir o seu tempo e distribuir papeis

durante todo o dia, sem interferir em outras responsabilidades. Hoje, com duas lojas de lavanderia de marca

própria, a rede já atende cerca de 300 clientes fieis. “Meu público é a classe C e tenho um carisma maior por todos

eles, em particular, porque estou todos os dias nas duas lojas e os atendo pessoalmente. Após sair dos fundos do

meu quintal e abrir o primeiro ponto, fui surpreendida com tamanha demanda, há pouco mais de um ano, pensei em

investir na área nobre e mais uma vez fiquei surpresa com a segunda unidade em bairro de classe média”, reforça.

Três anos e várias ideias depois de se lançar como

empreendedora, Natália Monteiro achou o que procura-

va. Agitada, curiosa, fã de tecnologia e apaixonada por

crianças, criou, no fim do ano passado, o primeiro

buscador da América Latina para crianças, o Zuggi.com.

“A função do site é filtrar conteúdos inadequados e

ajudar os pequenos a fazer suas pesquisas online de

um jeito alegre”, diz.

“Fui flexível para mudar quando percebia que o caminho

estava errado”, diz. “Meu investimento inicial veio da minha

família e do governo. Recebi R$ 120 mil para iniciar as

operações”, conta. O dinheiro serviu para contratar funcio-

nários e consultorias de marketing e gestão. Mas os primei-

ros clientes vieram pelo boca a boca. “Iniciamos as vendas

de uma versão para as escolas, com metodologia de apoio

ao professor”, diz Natália.

CRESCIMENTO EMPRESARIAL32 MARÇO / ABRIL 2012

Mulheres por cima e Homens por Baixo

Como resguardar os direitos do

empreendedor.

O empreendedorismo é estimula-

do e protegido pelo direito,

sendo a livre iniciativa consagra-

da como um dos fundamentos

da ordem econômica pela

Constituição Federal, a qual, por

tal motivo, assegurou tratamento

diferenciado às empresas de

pequeno porte.

Para dar sentido à disposição

constitucional, foram criadas

sucessivas leis sobre as micro e

pequenas empresas, culminando

na Lei Complementar nº

123/2006, que sumariza os

direitos e facilidades criados

para atrair os empreendedores

para a formalidade.

Como fica claro no art. 3º da LCP

nº 123, a Microempresa e a

Empresa de Pequeno Porte não

são tipos diferenciados de

empresas, mas sim qualificações

que empresários ou sociedades

empresárias podem adotar,

desde que obedecidos os requisi-

tos legais, sendo o principal o

limite da receita bruta anual, de

R$ 360.000,00 para as MEs e de

R$ 3.600.000,00 para as EPPs.

Entre os muitos benefícios, o

mais destacado é o tratamento

especial quanto ao pagamento

de tributos, conhecido como

Simples Nacional, que unifica o

recolhimento de vários impos-

tos e contribuições, como o

IRPJ, o ICMS, ISS, PIS, COFINS,

entre outros, além de gerar

economia para boa parte das

empresas que podem optar por

esse regime.

Além disso, as empresas de

pequeno porte ainda possuem

privilégios no tocante à partici-

pação de licitações, cumprimen-

to de algumas obrigações

acessórias trabalhistas, acesso

à Justiça e associativismo e

inovação, fortalecendo ainda

mais as condições para o

empreendedor alcançar o

sucesso almejado.


Como resguardar os direitos do empreendedor

1. Misture-se a outras empreendedoras. Há encontros de empreendedorismo em muitas cidades, encontre os grupos de discussão.

2. Aprenda a planejar o negócio. Para fazer isso, há duas formas principais, uma para negócios tradicionais (offline) e outra para os digitais.

3. Tente (pelo menos!) fazer uma previsão do fluxo de caixa do negócio. De quanto você vai precisar para abrir o negócio? Depois de

quanto tempo o caixa deverá se tornar positivo?

4. Seu preparo psicológico poderá ser até mais importante que o planejamento estratégico. Ele varia muito de pessoa para pessoa,

mas fique atento a pontos essenciais, como a dependência do trabalho em grupo.

5. Divida seu tempo. Antes de começar o negócio, sente com sua família e tenha uma conversa franca ou aos sócios.

6. Interaja com seu mercado consumidor. Isso é essencial sempre, mas especialmente nos primeiros seis meses, durante a elabora-

ção do seu plano de negócios ou do protótipo de seu produto.

7. Contrate bons profissionais. Uma das principais dores de cabeça das empreendedoras está na contratação de uma empresa de

contabilidade.

8. Busque inspiração constante. Se você quer ser empreendedora, precisa gostar de negócios.

Receita: saiba como ser uma empreendedora de Sucesso!

Dr. Carlos Henrique Cruz

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

EMPREENDEDOREM TEMPOS DETECNOLOGIA EINFORMAÇÃO


Tudo começa com um sonho: um

novo produto, um novo serviço,

uma nova forma de comercializar,

ou, simplesmente, a vontade de

ter a sua própria empresa. A

semente do empreendedorismo

tem várias origens, da mesma

forma vários caminhos podem

ser percorridos no processo de

tornar esses sonhos em realida-

de, mas sempre teremos alguma

forma de inovação e muita com-

petência como principais aliados

desses novos empreendimentos

potencialmente bem sucedidos.

Por Cesar Lopes Júnior, Administrador de empresas pela UECE; Especialista em Tecnologia da Informação pela UFC; CEO e fundador da empresa LANTECH.


Atualmente, os conceitos de

inovação e empreendedorismo

estão bastantes vinculados.

Cada vez que novos produtos e

serviços realmente inovadores

são idealizados, a força empre-

endedora aparece para dar-lhes

vida. No dito primeiro mundo,

existe todo um ”habitat” para

que o capital intelectual

inovador, o capital financeiro, e

a gestão profissional se encon-

trem de forma mais sistemática.

Os governos desses países

também oferecem programas

de capacitação, infraestrutura e

incentivos fiscais constante-

mente. Os mundos acadêmicos

de países como Estados Unidos,

Japão e Alemanha estão

intimamente ligados a grandes

empresas que patrocinam

laboratórios e financiam

pesquisas de alta tecnologia, há

bastante tempo, de forma direta

e sem preconceito nenhum.

Podemos dizer que a realidade

do Brasil vem mudando pouco

a pouco, no que diz respeito à

política de inovação e empreen-

dedorismo.

Incubadoras de empresas,

agências de fomento governa-

mental (federais, estaduais e

municipais), leis que apoiam a

inovação em diversos campos,

ONGs que fomentam o empre-

endedorismo e/ou a inovação já

são realidades e atuam como

agentes catalisadores do nosso

ecossistema. Ainda muito

precisa ser feito para que essas

iniciativas atuem de forma

integrada e uniforme em todo o

nosso país, mas temos no nosso

DNA de povo empreendedor, e

no histórico de grandes dificul-

dades superadas persistente-

mente, mesmo que de forma

parcial, um grande referencial

para o nosso futuro.

Especificamente na Tecnolo-

gia da Informação e Comunica-

ção (TIC), que é o ramo onde

produtos de grande alcance no

mercado podem ser criados e

são potenciais geradores de

muita mídia (e dinheiro), rapida-

mente, empreendedores neófi-

tos surgem a cada dia. Apesar

dessa suposta “facilidade” em

serem bem sucedidos em TIC,

muitas competências são neces-

sárias para transformar

qualquer ideia em um empreen-

dimento de sucesso: Gestão

Financeira, Captação de Recur-

sos, Gestão Operacional,

Liderança, Boa Comunicação,

Relacionamento no mercado,

entre outras.

Após 16 anos de caminhada

no mercado de TIC, a empresa

LANTECH, em 2012, ganhou o

terceiro lugar do Prêmio FINEP,

etapa Nordeste. Para nós, isso é

um forte sinal de que estamos

no caminho certo. Apesar de

tudo o que falta para sermos

realmente competitivos no

acirrado cenário internacional

(falamos isso, pois tivemos a

experiência de abrir em 2010

uma empresa inovadora na

Costa Rica), é o que faz a empre-

sa ser diferente.

A força motriz da economia

foi e sempre será o empreende-

dorismo. A medida que a inova-

ção profissionalmente instru-

mentalizada for conjugada com

a força do empreendedorismo

competente no nosso país,

seremos cada vez mais competi-

tivos no plano interno e interna-

cional de forma consistente e

duradoura.

Podemos dizer que a realidade do Brasilvem mudando pouco a pouco, no que diz

respeito à política de inovação e empreendedorismo.

ESTRATÉGIA

Visão empreendedorapara gerar novasestratégias


Por Rosival Fagundes, Adm. de Empresas. Analista-Sebrae-BA. Prof. universitário, escritor e palestrante. Mestrando em Desen-volvimento e Gestão Social-UFBA. www.rosivalfagundes.com.br

A maior parte dos livros

definem Estratégia da seguinte

maneira: “são planos da alta

administração para atingir

resultados consistentes com as

missões e objetivos da organiza-

ção”. Para a escola de formação

empreendedora, a estratégia

com espírito empreendedor

descreve o processo em termos

da criação da visão pelo grande

líder. A escola empreendedora

descrita no livro de Henry

Mintzberg “Safari de Estratégia”

focalizou o processo de forma-

ção de estratégia, exclusivamen-

te no líder e enfatizou os proces-

sos de intuição, julgamento,

sabedoria, experiência.

Tudo isso promove uma visão

da estratégia como perspectiva,

associada à imagem e ao senso

de direção. Isso é visão. Portan-

to, o conceito mais central dessa

escola é a visão: “uma represen-

tação mental de estratégia,

criada na cabeça do líder”. A

visão serve como inspiração e

também como um senso daqui-

lo que precisa ser feito; uma

ideia guia. Se as estratégias são

visões, então, qual o papel de

“Ver” no pensamento estratégi-

co? Significa “Ver à frente”. Mas

você não poderá ver a não ser

que veja atrás, porque qualquer

boa visão do futuro tem de estar

enraizada na compreensão do

passado.

Louis Jacques Fillion define

visão como "a imagem projetada

no futuro do espaço de merca-

do, futuro a ser ocupado pelos

produtos e o tipo de organiza-

ção necessária para se alcançar”.

A visão é uma imagem projeta-

da de uma situação de futuro

desejada, um sonho realista e

alcançável. Quanto mais comple-

to for o conhecimento do empre-

endedor e, ainda, sua imagem e

entendimento de um setor de

negócios, mais realista será sua

visão.

O processo da visão compre-

ende em seis elementos

compostos e desenvolvidos de

forma consecutiva. Em primeiro

lugar, o empreendedor deve

identificar um interesse num

setor de negócios. Depois enten-

der e detectar uma oportunida-

de de negócios. Em seguida,

descobre, imagina e define uma

estrutura organizacional, e por

fim, elabora o plano. O processo

de empreendedorismo é envol-

vente e total, tanto para o

próprio empreendedor quanto

para os colaboradores próximos

que eles empregam para ajudar

a tornar sua visão em realidade.

Como perspectiva, a estratégia olha para dentro da organização, dentro dacabeça dos estrategistas e também para cima, para a grande visão da empresa


Henry Mintzberg1973 sugere quatrocaracterísticas de abordagemà geração de estratégiasempreendedoras:

1. No critério empreendedor,

a geração de estratégias é

dominada pela busca ativa de

novas oportunidades;

2. Na organização empreen-

dedora, o poder é centralizado

nas mãos do fundador. A VISÃO

substitui “o plano esquematiza-

do”, como observou Peter

Drucker: “cada um dos grandes

construtores de empresas que

conhecemos tinha uma ideia

definida, na verdade, uma clara

“teoria do negócio”, a qual

instruía suas ações e decisões”.

3. A geração de estratégia na

empresa empreendedora é

caracterizada por grandes saltos

para frente. O empreendedor

procura condições de incerteza,

nas quais a organização pode

obter consideráveis ganhos.

4. O crescimento é a meta

dominante da empresa empreen-

dedora. O empreendedor é

motivado, acima de tudo, pela

necessidade de realização. Como

as metas da empresa são

simplesmente a extensão

daquelas do empreendedor, a

meta dominante da organização

empreendedora para ser o

crescimento que é a mais

tangível manifestação de

realização. A Escola de Formação

Empreendedora identifica-se

com a estratégia de perspectiva

que é a maneira fundamental de

uma empresa fazer as coisas.

Como posição, a estratégia olha

para fora, para o cliente. Como

perspectiva, a estratégia olha

para dentro da organização,

dentro da cabeça dos estrategis-

tas e também para cima, para a

grande visão da empresa. Os

gerentes de nossas pequenas e

médias empresas precisam da

formação de estrategistas, não

só para manter a empresa viva,

mas, também, para ajudar a

sustentar uma parte de sua

energia da vida real com

perspectiva.

cio - recursos, equipes e oportu-

nidades - interagem e mudam”.

O Brasil é o segundo maior

país empreendedor do mundo

em números absolutos – são

15,37 milhões de empreendedo-

res contra 20,78 milhões nos

Estados Unidos (SEBRAE, 2010).

Todavia, em nosso país, a maioria

dos empreendedores encontra-se

nessa situação não por opção,

mas por necessidade. Já nos

Estados Unidos, verifica-se que a

maioria dos empreendedores

quer empreender, com objetivo

de ficar rica ou milionária.

CARREIRA

QUAL A IMPORTÂNCIADA CAPACITAÇÃO PARAO SUCESSO DE UMEMPREENDEDOR?


Por Profº Dr. José Bezerra da Silva filho, Doutor em Engenharia pela Universidade UFCG e University of Maryland at College Park (EUA); É Diretor-Presidente do Instituto de Capacitação Business School Brasil.

De acordo com o SEBRAE, são

criados mais de 1,2 milhão de

novos empreendimentos formais

por ano no Brasil. Desse total,

mais de 99% são micro e peque-

nas empresas e empreendedo-

res individuais. As micro e

pequenas empresas são respon-

sáveis por mais da metade dos

empregos com carteira assinada

no Brasil. Entretanto, em estudo

realizado em 2006 pelo mesmo

órgão, observa-se um índice

ainda elevado de mortalidade

dessas empresas nos seus

primeiros dois anos de existên-

cia, com uma taxa de 26,9%.

Se as possibilidades de fracas-

so são consideráveis, é justo

incentivar os atuais e futuros

empreendedores a buscarem

um curso formal de empreende-

dorismo. Essa formação, com

certeza, irá contribuir para

aumentar a probabilidade de

sucesso e minimizar os riscos

dos novos negócios.

A sobrevivência desses empre-

endimentos é condição indispen-

sável para o desenvolvimento

econômico do País. E todos os

estudos no Brasil e no mundo

mostram que os dois primeiros

anos de atividade de uma nova

empresa são os mais difíceis, o

que torna esse período o mais

importante em termos de moni-

toramento da sobrevivência.

O SEBRAE afirma que 80% das

empresas criadas por pessoas

com um mínimo de seis meses

de estudo em empreendedoris-

mo se mantinham vivas após

cinco anos. Entretanto, dos

empresários que iniciaram os

negócios sem nenhum preparo,

apenas 40% sobreviveram no

mesmo período. Esses são

alguns indicadores que, certa-

mente, mensuram sobre a

importância da capacitação para

os futuros e atuais empreende-

dores.

O professor Leonard Green do

Babson College de Boston, o

melhor centro de ensino de

empreendedorismo dos Estados

Unidos, afirma que “você pode

trazer os alunos até a fonte.

Você não pode obrigar ninguém

a beber, mas pode mostrar a

fonte”. Essa afirmação sugere

que os alunos que têm a oportu-

nidade de frequentar bons

cursos de empreendedorismo

terão maiores chances de suces-

so em seus negócios.

Segundo Julian Lange, também

professor, especializado em

Internet, os “empreendedores

são oportunistas. É possível

ensinar isso? A paixão por um

produto ou serviço não se

ensina, todavia pode-se ajudar a

descobri-la. E pode-se ensinar

como os elementos de um negó-

É possível ensinar alguém a ser empregador?É possível sim, da mesma maneira que se aprendea ser empregado, segundo o professor Dolabela.

É possível ensinar alguém a

ser empregador? Segundo o

professor Dolabela, autor do

livro “Oficina do Empreende-

dor”, é possível sim, da mesma

maneira que se aprende a ser

empregado. Já Peter Drucker,

ex-guru da administração, dizia

que “qualquer indivíduo que

tenha à frente uma decisão a

tomar pode aprender a ser um

empreendedor e se comportar

empreendedoramente.

O empreendimento é um

comportamento, e não um

traço de personalidade. E suas

bases são o conceito e teoria, e

não a intuição.”

Dessa forma, a primeira

iniciativa para ser um bom

empreendedor de excelência é

buscar uma sólida formação

em empreendedorismo. É o

primeiro e grande passo para

elevar exponencialmente as

suas chances de obter o êxito

desejado em seus negócios.

www.crescimentoempresarial.com.br 39

cio - recursos, equipes e oportu-

nidades - interagem e mudam”.

O Brasil é o segundo maior

país empreendedor do mundo

em números absolutos – são

15,37 milhões de empreendedo-

res contra 20,78 milhões nos

Estados Unidos (SEBRAE, 2010).

Todavia, em nosso país, a maioria

dos empreendedores encontra-se

nessa situação não por opção,

mas por necessidade. Já nos

Estados Unidos, verifica-se que a

maioria dos empreendedores

quer empreender, com objetivo

de ficar rica ou milionária.

De acordo com o SEBRAE, são

criados mais de 1,2 milhão de

novos empreendimentos formais

por ano no Brasil. Desse total,

mais de 99% são micro e peque-

nas empresas e empreendedo-

res individuais. As micro e

pequenas empresas são respon-

sáveis por mais da metade dos

empregos com carteira assinada

no Brasil. Entretanto, em estudo

realizado em 2006 pelo mesmo

órgão, observa-se um índice

ainda elevado de mortalidade

dessas empresas nos seus

primeiros dois anos de existên-

cia, com uma taxa de 26,9%.

Se as possibilidades de fracas-

so são consideráveis, é justo

incentivar os atuais e futuros

empreendedores a buscarem

um curso formal de empreende-

dorismo. Essa formação, com

certeza, irá contribuir para

aumentar a probabilidade de

sucesso e minimizar os riscos

dos novos negócios.

A sobrevivência desses empre-

endimentos é condição indispen-

sável para o desenvolvimento

econômico do País. E todos os

estudos no Brasil e no mundo

mostram que os dois primeiros

anos de atividade de uma nova

empresa são os mais difíceis, o

que torna esse período o mais

importante em termos de moni-

toramento da sobrevivência.

O SEBRAE afirma que 80% das

empresas criadas por pessoas

com um mínimo de seis meses

de estudo em empreendedoris-

mo se mantinham vivas após

cinco anos. Entretanto, dos

empresários que iniciaram os

negócios sem nenhum preparo,

apenas 40% sobreviveram no

mesmo período. Esses são

alguns indicadores que, certa-

mente, mensuram sobre a

importância da capacitação para

os futuros e atuais empreende-

dores.

O professor Leonard Green do

Babson College de Boston, o

melhor centro de ensino de

empreendedorismo dos Estados

Unidos, afirma que “você pode

trazer os alunos até a fonte.

Você não pode obrigar ninguém

a beber, mas pode mostrar a

fonte”. Essa afirmação sugere

que os alunos que têm a oportu-

nidade de frequentar bons

cursos de empreendedorismo

terão maiores chances de suces-

so em seus negócios.

Segundo Julian Lange, também

professor, especializado em

Internet, os “empreendedores

são oportunistas. É possível

ensinar isso? A paixão por um

produto ou serviço não se

ensina, todavia pode-se ajudar a

descobri-la. E pode-se ensinar

como os elementos de um negó-

É possível ensinar alguém a

ser empregador? Segundo o

professor Dolabela, autor do

livro “Oficina do Empreende-

dor”, é possível sim, da mesma

maneira que se aprende a ser

empregado. Já Peter Drucker,

ex-guru da administração, dizia

que “qualquer indivíduo que

tenha à frente uma decisão a

tomar pode aprender a ser um

empreendedor e se comportar

empreendedoramente.

O empreendimento é um

comportamento, e não um

traço de personalidade. E suas

bases são o conceito e teoria, e

não a intuição.”

Dessa forma, a primeira

iniciativa para ser um bom

empreendedor de excelência é

buscar uma sólida formação

em empreendedorismo. É o

primeiro e grande passo para

elevar exponencialmente as

suas chances de obter o êxito

desejado em seus negócios.

O SEBRAE afirma que80% das empresascriadas por pessoascom um mínimo de seismeses de estudo emempreendedorismo semantinham vivas apóscinco anos.

A principal estratégia de bom

posicionamento do seu site no

Google é a geração de conteúdo

único e atual. Muitas empresas

acham que não há necessidade

de um acompanhamento, geren-

ciamento e gestão de conteúdo

eficaz e relevante, pertinentes

com o universo da marca, então,

o que era para ser um ponto

positivo na reputação da marca

pode se tornar negativo, justa-

mente por este caráter de “aban-

dono”, e assim o Google não

dará a real importância para seu

site.

Investir em conteúdo e estar

MARKETING

A importância dasferramentas digitais para as empresas.


Por Thiago Peixoto, Graduado em Comunicação Social, Publicidade e Propaganda e Pós-graduado em Marketing pela Universidade de Fortaleza; sócio-diretor da EBM Quintto Comunicação, do Grupo Barato Coletivo e da Convertte Web Inteligence.

É difícil acreditar, mas mesmo

com a explosão das ferramentas

digitais, principalmente das

redes sociais, e todas as vanta-

gens em possuir uma presença

corporativa na internet, algumas

empresas ainda não perceberam

a real importância em estar

presente de forma efetiva neste

meio e deixam de lado fatores

que podem ser de fundamental

importância para a marca.

Possuir um site institucional

nos tempos de hoje é o mínimo

que uma empresa pode fazer

para que o seu público a encon-

tre. Porém, os tempos mudaram,

e as ferramentas também. Sites

são diferentes de redes sociais.

Dificilmente alguém entra no

site de uma marca todos os dias,

já nas redes sociais, sim. Portan-

to, uma marca que quer ser

lembrada precisa também estar

próxima do público, ou seja, nas

redes sociais.

Um site, por mais simples que

seja, deve estar constantemente

atualizado, com conteúdo

relevante para atrair pessoas

interessadas no segmento da

empresa. Estratégias de otimiza-

ção do site para buscadores,

através de links patrocinados

são técnicas muito utilizadas

para angariar visitantes que

estão interessados no assunto

em que sua empresa é especia-

lista. O retorno é garantido e

mensurado através de ferramen-

tas de análise de tráfego até o

funil de conversão.

O Google é o principal aliado do

seu negócio na internet, possuin-

do mais de 50 opções de ferra-

mentas, produtos e serviços para

empresas e usuários, gerando

87,8 bilhões de buscas por mês e

7.000.000.000 de page views por

dia. O usuário que faz uma busca

no Google é aquele que está em

busca de algo e se o seu site ofere-

ce o que o usuário está buscando,

a probabilidade de sua empresa

conquistar um novo cliente é

grande, para isso, basta estar na

primeira página do buscador.

presente nas redes sociais

permite às empresas a expan-

são do mercado, UMmelhor

relacionamento com os clientes

e redução de custos, sem falar

no uso de campanhas de

marketing segmentadas para o

público-alvo. Qual empresa vai

estar de fora? Provavelmente,

algum concorrente já tem

estratégias on-line definidas e

em andamento.

Hoje, a principal rede social

do mundo é o Facebook. Ele

conta com quase 70 milhões de

usuários somente no Brasil, o

que significa aproximadamente

30% de toda a população brasi-

leira. Utilizar e investir nessa

ferramenta é primordial, além

de possuir um custo baixo em

relação a outros formatos de

comunicação.

A Convertte é especialista

em gestão de marcas na inter-

net e utiliza as mais modernas

técnicas de otimização de sites

e as melhores práticas de enga-

jamento para que o negócio de

seus clientes se destaque com

eficiência na internet.

70 milhões de usuáriossomente no Brasil, 30% detoda a população brasileira.

FACEBOOKMuitas opções deferramentas, produtose serviços para empresas

GOOGLE50OPÇÕES

7.000.000.000de page viewspor dia.

BUSCAS/MÊS87BILHÕES


A principal estratégia de bom

posicionamento do seu site no

Google é a geração de conteúdo

único e atual. Muitas empresas

acham que não há necessidade

de um acompanhamento, geren-

ciamento e gestão de conteúdo

eficaz e relevante, pertinentes

com o universo da marca, então,

o que era para ser um ponto

positivo na reputação da marca

pode se tornar negativo, justa-

mente por este caráter de “aban-

dono”, e assim o Google não

dará a real importância para seu

site.

Investir em conteúdo e estar

É difícil acreditar, mas mesmo

com a explosão das ferramentas

digitais, principalmente das

redes sociais, e todas as vanta-

gens em possuir uma presença

corporativa na internet, algumas

empresas ainda não perceberam

a real importância em estar

presente de forma efetiva neste

meio e deixam de lado fatores

que podem ser de fundamental

importância para a marca.

Possuir um site institucional

nos tempos de hoje é o mínimo

que uma empresa pode fazer

para que o seu público a encon-

tre. Porém, os tempos mudaram,

e as ferramentas também. Sites

são diferentes de redes sociais.

Dificilmente alguém entra no

site de uma marca todos os dias,

já nas redes sociais, sim. Portan-

to, uma marca que quer ser

lembrada precisa também estar

próxima do público, ou seja, nas

redes sociais.

Um site, por mais simples que

seja, deve estar constantemente

atualizado, com conteúdo

relevante para atrair pessoas

interessadas no segmento da

empresa. Estratégias de otimiza-

ção do site para buscadores,

através de links patrocinados

são técnicas muito utilizadas

para angariar visitantes que

estão interessados no assunto

em que sua empresa é especia-

lista. O retorno é garantido e

mensurado através de ferramen-

tas de análise de tráfego até o

funil de conversão.

O Google é o principal aliado do

seu negócio na internet, possuin-

do mais de 50 opções de ferra-

mentas, produtos e serviços para

empresas e usuários, gerando

87,8 bilhões de buscas por mês e

7.000.000.000 de page views por

dia. O usuário que faz uma busca

no Google é aquele que está em

busca de algo e se o seu site ofere-

ce o que o usuário está buscando,

a probabilidade de sua empresa

conquistar um novo cliente é

grande, para isso, basta estar na

primeira página do buscador.

presente nas redes sociais

permite às empresas a expan-

são do mercado, UMmelhor

relacionamento com os clientes

e redução de custos, sem falar

no uso de campanhas de

marketing segmentadas para o

público-alvo. Qual empresa vai

estar de fora? Provavelmente,

algum concorrente já tem

estratégias on-line definidas e

em andamento.

Hoje, a principal rede social

do mundo é o Facebook. Ele

conta com quase 70 milhões de

usuários somente no Brasil, o

que significa aproximadamente

30% de toda a população brasi-

leira. Utilizar e investir nessa

ferramenta é primordial, além

de possuir um custo baixo em

relação a outros formatos de

comunicação.

A Convertte é especialista

em gestão de marcas na inter-

net e utiliza as mais modernas

técnicas de otimização de sites

e as melhores práticas de enga-

jamento para que o negócio de

seus clientes se destaque com

eficiência na internet.

“A principal estratégia de bomposicionamento do seu site no Google éa geração de conteúdo único e atual.”

EMPREENDEDORISMO

FINANÇAS E EMPREENDEDORISMO


Alex Araújo é economista, com MBA em Gestão Empresarial e especialização em Banking. Foi Secretário de Estado de Desenvolvimento Local e Regional, Superintendente da Federação do Comércio do Ceará e atualmente é Assessor da Diretoria do Banco do Nordeste.

O segundo ponto sobre as decisões de financiamento possui relação umbilical

com as decisões de investimento. Recordo-me de um caso em que uma empresa

comercial de sucesso que iniciou um ambicioso plano de investimentos em suas

lojas, deixando-as mais luxuosas e modernas, utilizando o seu capital de giro para

bancar tais investimentos, vindo, em seguida, a passar por sérias dificuldades

financeiras. O princípio básico sobre as decisões de financiamento é adequar o

prazo de retorno dos investimentos com o prazo de exigibilidade dos financia-

mentos, com impactos diretos na combinação de recursos próprios e de terceiros

e das dívidas de curto e longo prazo.

A questão dos investimentos de longo prazo nos remete, inicialmente, para os

aspectos de viabilidade econômica (os investimentos devem gerar mais caixa

do que consumiram) e financeira (a geração de caixa deve ser suficiente para

remunerar adequadamente os capitais próprios e de terceiros) das inversões.

Além disso, há que se definir aquilo que será tratado como investimento e o

que será visto como custo: bancos e supermercados, por exemplo, têm evitado

possuir imóveis próprios para suas operações, preferindo alugá-los, e deixando

seus recursos de longo prazo para as atividades básicas.

A gestão do capital de giro, por sua vez, nos remete ao capital de trabalho da

empresa, isto é, as saídas e entradas operacionais necessárias para que a

empresa funcione. É importante compreender que o ciclo operacional e

decisões das políticas de estoques e vendas a prazo impactam diretamente o

chamado ciclo financeiro da empresa e a necessidade de capital de giro.

Envolvendo basicamente decisões financeiras de curto prazo, a gestão do

capital de giro busca garantir a solvência da empresa através do controle do

fluxo de caixa.

A máxima que diz que só se

controla aquilo que conseguimos

medir traz um profundo ensina-

mento para o empreendedor com

relação ao acompanhamento

econômico e financeiro da sua

empresa, ainda que esse assunto

tenha que disputar o tempo e a

atenção com outros temas também

críticos, como o marketing,

inovação e produção.

A saúde financeira de um projeto

deve ser uma das principais

prioridades do empreendedor, pois

a falta de capital ou uma estrutura

de financiamento inadequada

poderá inviabilizá-lo. Compreender

e controlar os aspectos financeiros

da empresa é, portanto, de suma

importância para o sucesso do

negócio.

Do ponto de vista formal, existem

três decisões financeiras básicas: (i)

que investimentos de longo prazo a

empresa deve realizar; (ii) como a

empresa irá se financiar; e (iii) como

será a gestão do capital de giro.

As decisões financeiras fundamentais


A importância fundamental

das finanças para qualquer

negócio exige que o empreen-

dedor tenha algum domínio

sobre o tema. O conhecimen-

to em finanças deve ajudar na

sua tomada de decisão,

colaborando para a condução

do plano de negócios e

auxiliando na antecipação de

problemas eventuais. Existe

uma ampla oferta de livros

especializados e treinamentos

no mercado, mas é essencial

que se tenha algum conheci-

mento de matemática finan-

ceira, análise de investimen-

tos, contabilidade básica e de

gestão de fluxo de caixa.

Também é importante a

noção de que o dinheiro do

negócio não é dinheiro do

empreendedor, isto é, não se

devem misturar as finanças

pessoais com as da empresa.

O empreendedor e eventuais

sócios são remunerados pelos

lucros do negócio e o fluxo de

caixa da empresa serve para o

cumprimento de exigências

operacionais, tais como a

compra de insumos, o

pagamento de fornecedores,

salários e impostos, reembol-

so de capitais de terceiros e

novos investimentos.

Por fim, algumas considera-

ções sobre o endividamento.

Uma grande parte dos

empreendedores de sucesso

no Brasil possui aversão ao

endividamento, criando uma

impressão de que as dívidas

são sempre maléficas aos

negócios. Isso não é necessa-

riamente verdade, pois o

endividamento permite a

alavancagem financeira,

aumentando o retorno do

capital próprio.

O que se deve evitar é a dívida

inadequada (dívida de curto

prazo para financiar investi-

mentos, por exemplo),

excessivamente cara (quando

supera o custo de oportunida-

de do próprio empreendedor)

ou desnecessária (para bancar

aquilo que não é essencial ao

plano de negócios). Como os

problemas da empresa

sempre terão reflexos em seu

fluxo de caixa, é comum

acreditar que os problemas

financeiros são os mais

críticos. A não compreensão

adequada da real origem dos

problemas pode levar à

situação em que quando mais

dinheiro se coloca no negócio,

mais se perde.

gem, na dianteira para o

sucesso. Por isso é

importante sempre

aprimorar o conhecimen-

to, buscar novas fontes de

informação, ser ator

principal no processo de

negociar. Quem aceita ser

coadjuvante no mercado

empresarial é porque não

acredita em sua capacida-

de.

Tornar-se um perito em

marketing pessoal

significa tornar-se uma

pessoa com valor acres-

centado, podendo a partir

desse ponto influenciar e

ajudar todos os que o

rodeiam para obter tudo o

que deseja.

Prática é, há mais de uma

década, ponto de referên-

cia de uma das avenidas

mais movimentadas de

Natal.

Sabedor da sua estrutura

de vida e capaz de

adaptar-se a qualquer

situação, Jussier Ramalho

decidiu escrever um livro:

“Você é Sua Melhor Marca”.

Para ele é possível sim,

vencer. “Os obstáculos

existem para todo mundo,

mas somente alguns

conseguem superá-los. Eu

sempre suei muito para

ganhar o pão de cada dia,

aprendi muita coisa, ainda

tenho muito o que apren-

der e sempre estou

percebendo as mudanças

A VIDA E O MODELO

O dono da Bancamais popular do Brasil


Por Jussier Ramalho é palestrante, consultor, comerciante e vendedor. Autor do livro, ”Você é sua Melhor Marca”, faz parte do livro “How to Hire & Develop Your Next Top Performer”, como um dos 20 melhores vendedores do mundo.

Sinônimo de perseverança,

inovador e corajoso para

enfrentar tamanhas dificulda-

des postas em sua trajetória,

mas, Jussier Ramalho superou

as dificuldades, e, hoje, alimen-

ta sonhos de milhares de

brasileiros que encontram em

seus livros e palestras novos

formatos de empreender e

vender através da sua história

de vida. E não será a toa se

você, ao se deparar com ele,

passar a acreditar mais em seu

potencial como pessoa, como

profissional, como empreende-

dor, como vencedor.

Aos três anos de idade,

abandonado pelo pai, ficou na

companhia das irmãs mais

novas e de sua mãe. Desde

criança, teve a noção que

precisava correr atrás de um

meio para ajudar as mulheres

da casa. Inicialmente, foi

ajudante da mãe, que vendia

cosméticos pelas ruas de Natal,

em Rio Grande do Norte. Aos

14 anos, foi vender bolos,

biscoitos e bolachas na feira

livre de uma cidadezinha perto

da capital. Ali, começou a

inovar. O dono do negócio

ficava esperando a clientela e

Jussier partia em busca dos

clientes, quando os abordava e

oferecia as iguarias para

degustação, o que rendeu boas

vendas. Depois, aos 17 anos, foi

soldado na Marinha do Brasil,

onde passou quatro anos; e, do

dinheiro que ganhava, mandava

a maior parte para sua mãe, que

conseguiu até comprar uma

televisão e uma geladeira

usadas.

Entre suas idas e vindas, ele

já foi office boy, vendedor de

boxes de alumínio, corretor de

imóveis e professor de escola

técnica. “Eu também vendi

perfume, carro usado, caixão de

defunto e até professor de

lambada, na década de 90”,

completa Jussier. Depois de

tantas experiências profissionais,

ele juntou um dinheiro e resolveu

abrir seu próprio negócio e soube

que havia uma banca de revistas

bem antiga para vender. Na Banca

Prática passavam, diariamente,

estudantes, donas de casa,

empresários, médicos, advoga-

dos, engenheiros, políticos,

desempregados, todo tipo de

gente ávida por leitura, por

informação.

O menino franzino, nascido

num bairro pobre de Natal, teve

de abdicar dos estudos muito

cedo, só conseguiu chegar até a

quarta série do primário, em

virtude da situação financeira da

família que não podia pagar o

transporte. Trabalhar é verbo

conjugado em todos os tempos

para este homem talhado pela

arte de viver. O tempo, este

cicatrizante natural das feridas

do mundo, é um grande aliado de

Jussier Ramalho, e sua Banca

da sociedade, criando

novas formas de empreen-

der, enfim, de continuar

vencendo”, completa.

As empresas que

crescem estão preocupa-

das com os clientes, estão

o tempo todo entendendo

as necessidades desses

clientes e procurando

atendê-las da melhor

maneira. Atender bem é

primordial, mas entender,

saber concretizar o desejo

de quem está ali à procura

de um produto ou serviço

é bem mais interessante.

Errar é natural, faz parte

da vida, mas, nessa

competitividade em que

vivemos, quem errar

menos estará na vanta-

“Aprenda a vender o m

elhor produto do mun do, VO

CÊ MESM

O. A

�nal, Você é Sua Melhor M

arca”.

gem, na dianteira para o

sucesso. Por isso é

importante sempre

aprimorar o conhecimen-

to, buscar novas fontes de

informação, ser ator

principal no processo de

negociar. Quem aceita ser

coadjuvante no mercado

empresarial é porque não

acredita em sua capacida-

de.

Tornar-se um perito em

marketing pessoal

significa tornar-se uma

pessoa com valor acres-

centado, podendo a partir

desse ponto influenciar e

ajudar todos os que o

rodeiam para obter tudo o

que deseja.

O marketing pessoal de excelência deve ter:O termômetro é o ser humano.Os empreendedores precisam ter a consciência que estarão lidando com milhares de opiniões e devem acompa-nhar as tendências, antes mesmo de, quem sabe, passar a ditá-las. Observa-ção. Essa é a palavra. “Eu preciso apresentar-me e apresentar o que desejo vender de forma transparente, sem duvidar em nenhum momento da capacidade de discernimento do consumidor. Hoje, as informações estão em todo lado é, cada vez mais fácil de serem encontradas”, disse Jussier.

A estratégia de marketing deve ser ampla, quando tenta alcançar uma gama de clientes, ao mesmo tempo que precisa ser um tanto quanto exclusiva, intimista, na hora de atingir cada integrante do público-alvo. É exatamente essa combinação que vai diferenciar uma ação mercadológica bem sucedida de uma fracassada.

ajuda sem que seja necessário solicitar. Preocupar-se para que o trabalho dos outros também seja bem sucedido.

Visão:Ter a percepção clara do que faz e a razão pela qual está a fazer. Proporcionar melho-rias e soluções inteligentes no seu trabalho e no dos colegas.

Liderança:Ser uma boa influência sempre sobre os colegas e criar um clima de confiança em torno de si.


Prática é, há mais de uma

década, ponto de referên-

cia de uma das avenidas

mais movimentadas de

Natal.

Sabedor da sua estrutura

de vida e capaz de

adaptar-se a qualquer

situação, Jussier Ramalho

decidiu escrever um livro:

“Você é Sua Melhor Marca”.

Para ele é possível sim,

vencer. “Os obstáculos

existem para todo mundo,

mas somente alguns

conseguem superá-los. Eu

sempre suei muito para

ganhar o pão de cada dia,

aprendi muita coisa, ainda

tenho muito o que apren-

der e sempre estou

percebendo as mudanças

Sinônimo de perseverança,

inovador e corajoso para

enfrentar tamanhas dificulda-

des postas em sua trajetória,

mas, Jussier Ramalho superou

as dificuldades, e, hoje, alimen-

ta sonhos de milhares de

brasileiros que encontram em

seus livros e palestras novos

formatos de empreender e

vender através da sua história

de vida. E não será a toa se

você, ao se deparar com ele,

passar a acreditar mais em seu

potencial como pessoa, como

profissional, como empreende-

dor, como vencedor.

Aos três anos de idade,

abandonado pelo pai, ficou na

companhia das irmãs mais

novas e de sua mãe. Desde

criança, teve a noção que

precisava correr atrás de um

meio para ajudar as mulheres

da casa. Inicialmente, foi

ajudante da mãe, que vendia

cosméticos pelas ruas de Natal,

em Rio Grande do Norte. Aos

14 anos, foi vender bolos,

biscoitos e bolachas na feira

livre de uma cidadezinha perto

da capital. Ali, começou a

inovar. O dono do negócio

ficava esperando a clientela e

Jussier partia em busca dos

clientes, quando os abordava e

oferecia as iguarias para

degustação, o que rendeu boas

vendas. Depois, aos 17 anos, foi

soldado na Marinha do Brasil,

onde passou quatro anos; e, do

dinheiro que ganhava, mandava

a maior parte para sua mãe, que

conseguiu até comprar uma

televisão e uma geladeira

usadas.

Entre suas idas e vindas, ele

já foi office boy, vendedor de

boxes de alumínio, corretor de

imóveis e professor de escola

técnica. “Eu também vendi

perfume, carro usado, caixão de

defunto e até professor de

lambada, na década de 90”,

completa Jussier. Depois de

tantas experiências profissionais,

ele juntou um dinheiro e resolveu

abrir seu próprio negócio e soube

que havia uma banca de revistas

bem antiga para vender. Na Banca

Prática passavam, diariamente,

estudantes, donas de casa,

empresários, médicos, advoga-

dos, engenheiros, políticos,

desempregados, todo tipo de

gente ávida por leitura, por

informação.

O menino franzino, nascido

num bairro pobre de Natal, teve

de abdicar dos estudos muito

cedo, só conseguiu chegar até a

quarta série do primário, em

virtude da situação financeira da

família que não podia pagar o

transporte. Trabalhar é verbo

conjugado em todos os tempos

para este homem talhado pela

arte de viver. O tempo, este

cicatrizante natural das feridas

do mundo, é um grande aliado de

Jussier Ramalho, e sua Banca

da sociedade, criando

novas formas de empreen-

der, enfim, de continuar

vencendo”, completa.

As empresas que

crescem estão preocupa-

das com os clientes, estão

o tempo todo entendendo

as necessidades desses

clientes e procurando

atendê-las da melhor

maneira. Atender bem é

primordial, mas entender,

saber concretizar o desejo

de quem está ali à procura

de um produto ou serviço

é bem mais interessante.

Errar é natural, faz parte

da vida, mas, nessa

competitividade em que

vivemos, quem errar

menos estará na vanta-

“Aprenda a vender o m

elhor produto do mun do, VO

CÊ MESM

O. A

�nal, Você é Sua Melhor M

arca”.

Otimismo:Saber aceitar críticas, ser positivo, ter a percepção dos aspec-tos positivos de todos os desafios.

Integridade:Ser ambicioso dentro dos limites de cresci-mento, sempre sem prejudicar nem enganar ninguém.

Maturidade:Saber fazer uma boa gestão de conflitos sem criar novos desafios ou desequilíbrios.

Espírito de equipe: Disponibilizar a sua

LIDERANÇA

A liderança positivano mundo empreendedor


Por Gilberto Guimarães, Empresário, consultor, coach, palestrante, professor, autor dos livros: "Liderança Positiva", “Esta Desabalada Carreira” “Tempos de Grandes Mudanças” e das colunas “Divã executivo” no Valor Econômico e “CEO Profissão perigo. Muitos anos de carreira como Executivo em empre-sas multinacionais, tais como, Unisys, Diretor Grupo Saint Gobain, BPI, CEO - Paramount Lansul, etc.

O momento é de grandes mudanças. O que dava certo antes já não funciona mais. As empresas estão obrigadas a mudar, criando e oferecendo novos produtos e serviços, demandando novas formas de trabalho, novos negócios, novas competências. A mudança mais significativa está no conceito de liderança, provocada pelo surgimento de um novo capitalismo sem capital. Aos fatores clássicos de produção foi acrescentado o conhecimento que criou as novas empresas e a nova sociedade que Peter Drucker chamou de “Sociedade do Conhecimento”. Inovação, informação e conhecimento passam a ser tão, ou mais importantes, que o capital financeiro.

Nessa nova sociedade, o “Trabalhador do Conhecimen-to” é, finalmente, dono dos meios de produção e do

produto do seu trabalho. O trabalhador do conhecimento faz seus horários e controla sua produção, cuida do auto-desenvolvimento, estabelece prioridades e não precisa estar subordinado a alguém que fiscalize seus horários e seu trabalho.

Isso tudo é radicalmente novo e muda completamente a forma de organizar e liderar pessoas. Não se consegue mais impor a antiga forma de gestão por presença, núme-ros, métricas, valores e prazos, por meio de estruturas hierárquicas, pré-definidas e departamentalizadas. Essa dificuldade acarreta uma inadequação dos sistemas clássicos de liderança, avalia-ção, recompensa e remunera-ção, pedindo uma nova orga-nização das pessoas, e, portanto, novos líderes, novos profissionais. A nova estrutu-ra organizacional precisa

incorporar a flexibilidade e especialização. A organização mais adequada é a de uma orquestra sinfônica, na qual o líder se torna mais um maestro que lidera especialistas. Um líder que define e transmite sua visão, fixa metas, mobiliza e incentiva, sem mandar nem impor.

O desafio do novo líder é ajudar a criar o novo e mobili-zar as pessoas para implanta-rem as mudanças.

Para responder a essa deman-da das organizações surge o modelo de “Liderança Positiva”, que deriva do desenvolvimento da Psicologia Positiva e de uma vasta gama de análises e avalia-ções de pessoas em empresas que apresentaram resultados extraordinários. É um conjunto de práticas e de estratégias que podem ajudar os líderes a fazer com que suas equipes alcancem resultados espetaculares e desempenho além do esperado.

A liderança positiva mostra que, para obter resultados excepcionais, os líderes devem aprender a criar um ambiente extremamente positivo no trabalho. Eles devem aproveitar os pontos fortes de cada um, em vez de simplesmente concentrar-se nos pontos fracos. Líderes devem aprender a elogiar e promover emoções positivas como a compreensão, compai-xão, otimismo, gratidão e o perdão. Devem desenvolver e incentivar as relações de apoio mútuo em todos os níveis e fornecer aos liderados um senso profundo de significado e propósito do trabalho.

Exercer uma liderança positiva significa cultivar um clima positivo, desenvolver

relacionamentos, manter uma comunicação e, finalmente, criar, em cada um dos lidera-dos, uma percepção de senti-do e significado positivos de seu trabalho.

A busca de um sentido na vida é uma necessidade humana universal e a relação entre esse sentido e o signifi-cado do trabalho é fator fundamental. Os que conside-ram seu trabalho apenas como um emprego buscam ganhos financeiros e materiais e tem desempenhos apenas normais. Por outro lado, os indivíduos que fazem o que gostam e para quem seu trabalho é a sua vocação, buscam recompensas além dos benefícios pessoais ou financeiros e possuem desem-

penho acima do normal. Cabe ao líder ajudar a cada um dos liderados a encontrar sua vocação e desenvolver um sentido e significado positivo de seu trabalho. O comporta-mento do líder é contagioso e tem um efeito exponencial-mente multiplicador no grupo e na organização.

Para conseguir implantar os novos conceitos da Liderança Positiva, tem que ir além da mudança de comportamentos e atitudes. Tem que desenvol-ver novas crenças e valores, ter a coragem de acreditar que se pode ir além do normal, confiar na capacidade e na boa vontade das pessoas, nas possibilidades do virtuosismo e da excelência acima do limite.


O momento é de grandes mudanças. O que dava certo antes já não funciona mais. As empresas estão obrigadas a mudar, criando e oferecendo novos produtos e serviços, demandando novas formas de trabalho, novos negócios, novas competências. A mudança mais significativa está no conceito de liderança, provocada pelo surgimento de um novo capitalismo sem capital. Aos fatores clássicos de produção foi acrescentado o conhecimento que criou as novas empresas e a nova sociedade que Peter Drucker chamou de “Sociedade do Conhecimento”. Inovação, informação e conhecimento passam a ser tão, ou mais importantes, que o capital financeiro.

Nessa nova sociedade, o “Trabalhador do Conhecimen-to” é, finalmente, dono dos meios de produção e do

produto do seu trabalho. O trabalhador do conhecimento faz seus horários e controla sua produção, cuida do auto-desenvolvimento, estabelece prioridades e não precisa estar subordinado a alguém que fiscalize seus horários e seu trabalho.

Isso tudo é radicalmente novo e muda completamente a forma de organizar e liderar pessoas. Não se consegue mais impor a antiga forma de gestão por presença, núme-ros, métricas, valores e prazos, por meio de estruturas hierárquicas, pré-definidas e departamentalizadas. Essa dificuldade acarreta uma inadequação dos sistemas clássicos de liderança, avalia-ção, recompensa e remunera-ção, pedindo uma nova orga-nização das pessoas, e, portanto, novos líderes, novos profissionais. A nova estrutu-ra organizacional precisa

incorporar a flexibilidade e especialização. A organização mais adequada é a de uma orquestra sinfônica, na qual o líder se torna mais um maestro que lidera especialistas. Um líder que define e transmite sua visão, fixa metas, mobiliza e incentiva, sem mandar nem impor.

O desafio do novo líder é ajudar a criar o novo e mobili-zar as pessoas para implanta-rem as mudanças.

Para responder a essa deman-da das organizações surge o modelo de “Liderança Positiva”, que deriva do desenvolvimento da Psicologia Positiva e de uma vasta gama de análises e avalia-ções de pessoas em empresas que apresentaram resultados extraordinários. É um conjunto de práticas e de estratégias que podem ajudar os líderes a fazer com que suas equipes alcancem resultados espetaculares e desempenho além do esperado.

A liderança positiva mostra que, para obter resultados excepcionais, os líderes devem aprender a criar um ambiente extremamente positivo no trabalho. Eles devem aproveitar os pontos fortes de cada um, em vez de simplesmente concentrar-se nos pontos fracos. Líderes devem aprender a elogiar e promover emoções positivas como a compreensão, compai-xão, otimismo, gratidão e o perdão. Devem desenvolver e incentivar as relações de apoio mútuo em todos os níveis e fornecer aos liderados um senso profundo de significado e propósito do trabalho.

Exercer uma liderança positiva significa cultivar um clima positivo, desenvolver

relacionamentos, manter uma comunicação e, finalmente, criar, em cada um dos lidera-dos, uma percepção de senti-do e significado positivos de seu trabalho.

A busca de um sentido na vida é uma necessidade humana universal e a relação entre esse sentido e o signifi-cado do trabalho é fator fundamental. Os que conside-ram seu trabalho apenas como um emprego buscam ganhos financeiros e materiais e tem desempenhos apenas normais. Por outro lado, os indivíduos que fazem o que gostam e para quem seu trabalho é a sua vocação, buscam recompensas além dos benefícios pessoais ou financeiros e possuem desem-

penho acima do normal. Cabe ao líder ajudar a cada um dos liderados a encontrar sua vocação e desenvolver um sentido e significado positivo de seu trabalho. O comporta-mento do líder é contagioso e tem um efeito exponencial-mente multiplicador no grupo e na organização.

Para conseguir implantar os novos conceitos da Liderança Positiva, tem que ir além da mudança de comportamentos e atitudes. Tem que desenvol-ver novas crenças e valores, ter a coragem de acreditar que se pode ir além do normal, confiar na capacidade e na boa vontade das pessoas, nas possibilidades do virtuosismo e da excelência acima do limite.

Exercer uma liderançapositiva significa...

“Não se conseguemais impor a antigaforma de gestão porpresença, números,métricas, valores eprazos, por meio deestruturas hierárquicaspré-definidas edepartamentalizadas.”

Francesa, Pedro Grendene

Bartelle teve a ideia que

revolucionou a empresa e a

moda: nascia a Melissa

Aranha. A estratégia de

crescimento e evolução em

tecnologia levou à diversifica-

ção de produtor até chegar

em 1986, com o lançamento

das sandálias Rider. Em 1990,

a Grendene instalou em

Fortaleza a sua primeira

unidade no estado do Ceará,

com capacidade anual de

produção de 5 milhões de

pares. Três anos depois, em

1993, inaugurou uma unidade

no município de Sobral que

passou a se denominar Gren-

dene Sobral S/A. A partir daí,

grandes mudanças ocorreram

na vida dos sobralenses.

A fábrica 1 contava com 16

mil m2 e empregava 794

pessoas. Em 1995, a Grende-

ne já iniciava a construção da

Fábrica 2 com 15.800 m2 e

2.846 funcionários. Os resul-

tados na economia local já

eram visíveis. Segundo dados

do Manual do Investidor (2ª.

edição) publicado pela Prefei-

tura de Sobral, a arrecadação

de ICMS em Sobral, em 1995,

aumentou em 223,2% após a

instalação da Grendene.

A Grendene cresceu no

CASE EMPRESARIAL

20 ANOS GRENDENE EM SOBRAL

UMA HISTÓRIA PRA CONTAR


Em 1971, os irmãos Pedro e Alexandre Grendene constituíram a Plásticos Grendene Ltda., na

cidade de Farroupilha, no Rio Grande do Sul. Ainda em 1975, a empresa ampliou seu leque de

atividades fabricando peças em plástico para máquinas e implementos agrícolas, tornando-se, a

seguir, fornecedora de componentes para calçados como saltos, solas e cepas de nylon.

Contemplando o plástico mais uma vez, a Grendene lançou em 1978 a primeira sandália

plástica, chamada Nuar. Em 1979, observando as sandálias de tiras dos pescadores da Riviera

Ceará. Em 1997, tiveram

início as operações da Gren-

dene em Crato e em Sobral

iniciou-se a construção da

Fábrica 3 com 16.600 m² e

6.463 funcionários. Em 1998,

a Grendene construiu mais

três fábricas em Sobral: a

fábrica 4, com 2.400 m² para

a produção de PVC e as

fábricas 5 e 6 para a produ-

ção de calçados. No ano

seguinte, a fábrica 4 já era

ampliada ficando responsável

pela produção da principal

matéria-prima de toda a

empresa, o PVC. A esta altura,

a unidade da Grendene em

Sobral já empregava 8.450

pessoas e produzia mais de

75 milhões de pares de calça-

dos.

Em 2002, a Grendene

atingiu a impressionante

marca de 10 mil funcionários,

injetando receita na base da

pirâmide social. Em continui-

dade ao desenvolvimento da

cadeia produtiva dos calça-

dos, instalou-se em Sobral a

indústria de embalagens

Embacel, gerando mais de

200 empregos diretos.

Em 2004, a Grendene abriu

o seu capital e construiu a sua

Carta de Valores. No ano

seguinte, criou a Academia

Grendene, com foco no

desenvolvimento de gestores.

Em 2008, a Grendene implan-

tou seu Código de Conduta e

passou a incentivar seus

colaboradores de todos os

níveis a praticá-lo e passou a

exigir o Ensino Fundamental

completo para ingresso na

empresa.

Chegamos em 2009 com a

empresa superando a marca

histórica de 150 milhões de

pares produzidos inteiramen-

te no Brasil e atingindo o

maior número de colaborado-

res de sua história em Sobral:

23.218 pessoas.

Na área de inclusão social, a

Grendene recebeu o certifica-

do Empresa Completa,

Empresa que Inclui, outorga-

do pelo Governo do Estado do

Ceará, através da Secretaria

do Trabalho e Desenvolvi-

mento Social e do SINE-IDT.

Desde 2007, a Companhia

tem como meta preencher, no

mínimo, 70% das vagas ofer-

tadas com a “prata da casa”,

dessa forma incentiva as

promoções profissionais e

valoriza seus colaboradores.

Atualmente, 81% dos cargos

de Supervisores e Analistas

são preenchidos por cearen-

ses.


Francesa, Pedro Grendene

Bartelle teve a ideia que

revolucionou a empresa e a

moda: nascia a Melissa

Aranha. A estratégia de

crescimento e evolução em

tecnologia levou à diversifica-

ção de produtor até chegar

em 1986, com o lançamento

das sandálias Rider. Em 1990,

a Grendene instalou em

Fortaleza a sua primeira

unidade no estado do Ceará,

com capacidade anual de

produção de 5 milhões de

pares. Três anos depois, em

1993, inaugurou uma unidade

no município de Sobral que

passou a se denominar Gren-

dene Sobral S/A. A partir daí,

grandes mudanças ocorreram

na vida dos sobralenses.

A fábrica 1 contava com 16

mil m2 e empregava 794

pessoas. Em 1995, a Grende-

ne já iniciava a construção da

Fábrica 2 com 15.800 m2 e

2.846 funcionários. Os resul-

tados na economia local já

eram visíveis. Segundo dados

do Manual do Investidor (2ª.

edição) publicado pela Prefei-

tura de Sobral, a arrecadação

de ICMS em Sobral, em 1995,

aumentou em 223,2% após a

instalação da Grendene.

A Grendene cresceu no

Em 1971, os irmãos Pedro e Alexandre Grendene constituíram a Plásticos Grendene Ltda., na

cidade de Farroupilha, no Rio Grande do Sul. Ainda em 1975, a empresa ampliou seu leque de

atividades fabricando peças em plástico para máquinas e implementos agrícolas, tornando-se, a

seguir, fornecedora de componentes para calçados como saltos, solas e cepas de nylon.

Contemplando o plástico mais uma vez, a Grendene lançou em 1978 a primeira sandália

plástica, chamada Nuar. Em 1979, observando as sandálias de tiras dos pescadores da Riviera

Ceará. Em 1997, tiveram

início as operações da Gren-

dene em Crato e em Sobral

iniciou-se a construção da

Fábrica 3 com 16.600 m² e

6.463 funcionários. Em 1998,

a Grendene construiu mais

três fábricas em Sobral: a

fábrica 4, com 2.400 m² para

a produção de PVC e as

fábricas 5 e 6 para a produ-

ção de calçados. No ano

seguinte, a fábrica 4 já era

ampliada ficando responsável

pela produção da principal

matéria-prima de toda a

empresa, o PVC. A esta altura,

a unidade da Grendene em

Sobral já empregava 8.450

pessoas e produzia mais de

75 milhões de pares de calça-

dos.

Em 2002, a Grendene

atingiu a impressionante

marca de 10 mil funcionários,

injetando receita na base da

pirâmide social. Em continui-

dade ao desenvolvimento da

cadeia produtiva dos calça-

dos, instalou-se em Sobral a

indústria de embalagens

Embacel, gerando mais de

200 empregos diretos.

Em 2004, a Grendene abriu

o seu capital e construiu a sua

Carta de Valores. No ano

seguinte, criou a Academia

Grendene, com foco no

desenvolvimento de gestores.

Em 2008, a Grendene implan-

tou seu Código de Conduta e

passou a incentivar seus

colaboradores de todos os

níveis a praticá-lo e passou a

exigir o Ensino Fundamental

completo para ingresso na

empresa.

Chegamos em 2009 com a

empresa superando a marca

histórica de 150 milhões de

pares produzidos inteiramen-

te no Brasil e atingindo o

maior número de colaborado-

res de sua história em Sobral:

23.218 pessoas.

Na área de inclusão social, a

Grendene recebeu o certifica-

do Empresa Completa,

Empresa que Inclui, outorga-

do pelo Governo do Estado do

Ceará, através da Secretaria

do Trabalho e Desenvolvi-

mento Social e do SINE-IDT.

Desde 2007, a Companhia

tem como meta preencher, no

mínimo, 70% das vagas ofer-

tadas com a “prata da casa”,

dessa forma incentiva as

promoções profissionais e

valoriza seus colaboradores.

Atualmente, 81% dos cargos

de Supervisores e Analistas

são preenchidos por cearen-

ses.

Através da força você conse-guirá comandar, mas apenas através da humildade você conse-guira liderar. As pessoas não aceitam mais serem comandadas e elas dão o melhor delas quando são lideradas.

Um líder sabe que errar faz parte do processo, inclusive para ele. Um comandante não admite que errem e nem mesmo aceita a hipótese de que ele possa errar. Como a perfeição não existe, ele será vítima de si mesmo e carre-gará um alvo permanente prega-do em suas costas.

Os líderes perguntam o que os seus liderados entenderam do que ele disse e assim trazem para si a responsabilidade por não terem conseguido se comunicar de modo efetivo. Os comandan-tes perguntam se todos entende-ram o que ele disse e constran-gem qualquer comandado a dizer “eu não entendi”, acreditando assim que todos entenderam.

Os líderes inspiram os lidera-dos para a construção da visão de futuro, mantendo elevados níveis de desempenho ao longo do tempo. Os comandantes focam no presente e no resultado imediato.

Os líderes elogiam e reconhe-cem tanto os esforços quanto os resultados de seus liderados. Os comandantes aproveitam um “raro” momento de reconheci-mento para “amaciar” o coman-dado e em seguida lançar uma crítica.

Os líderes estimulam os lidera-dos a tomarem iniciativa e a correrem riscos razoáveis, porque sabem que é assim que eles evoluirão. Os comandantes determinam o que os seus comandados devem fazer e não permitem que avancem os limites estabelecidos por eles.

Os líderes orientam seus liderados perguntando “o que eles acreditam que poderiam fazer para que os seus resultados fiquem ainda melhores”. Os comandantes criticam os erros dos seus comandados, dizem o que eles devem fazer para melho-rar e deixam no ar uma amarga sensação de ameaça.

Os líderes demonstram sereni-dade com seus liderados porque sabem que com ela vem a tranquilidade e o fim da ansieda-de, liberando todo o potencial instalado em seus liderados. Os comandantes geram um clima

permanente de intranquilida-de, de tensão e de ansiedade, acreditando que assim tiram os comandados da zona de confor-to, sem perceber que, ansiosos, tensos e intranquilos, seus liderados deixam de pensar com clareza e simplesmente se comportam como robôs medro-sos.

Os líderes sabem que fomos concebidos com dois olhos, dois ouvidos e apenas uma boca porque é preciso ouvir muito bem o que os liderados dizem e como dizem e observar tudo o que seus liderados expressaram além do que disseram, para então fazer perguntas que conduzam os liderados a pensa-rem, concluírem por conta própria e assim evoluírem permanentemente. Os coman-dantes disparam palavras de ordem como metralhadoras esquecendo-se de que as palavras podem ser as armais mais letais à disposição do ser humano.

Os “humildes líderes” são, na verdade, muito mais fortes do que os ”bravos comandantes”, porque, antes de tudo, é preciso ser um bocado forte para conse-guir ser humilde.

Por Wladimir RodneyPalermo CEO da Persona Global Brasil.Atividades: consultoria, executive coaching,workshops e surveys.

CONVERSA

A FORÇA QUEVEM DA HUMILDADE



AS PESSOASNÃO ACEITAM MAIS

SEREM COMANDADASE ELAS DÃO O MELHOR

DELAS QUANDO SÃOLIDERADAS.

QUEM NÃO SE POSICIONAR,SERÁ POSICIONADO

Posicionamento Estratégico Gomes de MatosConheça a metodologia da Gomes de Matos Consultores Associados para competir de forma estratégica em seu mercado de atuação e �xar a identidade de seu produto, marca ou empresa, na memória de seus clientes. Marque uma visita de nossos Consultores para a realização de um Diagnóstico sem compromisso e identi�car se você se posiciona bem no seu mercado ou está sendo posicionado por seus concorrentes. [email protected]

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Ao longo dos últimos anos fomos reconhecidos por nosso pioneirismo, através da conquista de grandes clientes e de

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exclusivos para atender melhor a necessidade de cada cliente.


Consultoria Responde

Consultoria RespondeTwitter: @crescimentoempr Facebook: Revista Crescimento Empresarial

A escolha de um parceiro de negócios é uma estratégia muito utilizada, pois permite que a empresa consiga crescer sem precisar aumentar na mesma proporção a sua estrutura. Alguns fatores essenciais devem ser levados em consideração na escolha do parceiro que irá se alinhar com a sua marca. vejamos:

• Alinhamento com os valores da sua empresa;• Histórico de resultados gerados pelo parceiro;• Política de qualidade;• Alinhamento da metodologia de prestação de serviços as entre as empresas;• Acordo de remuneração pelos serviços prestados;

O parceiro ideal é aquele que agrega serviços, clientes, métodos e principalmente resultados, só que os resultados devem ser consequência de todo os outros itens.

Enviado por Luina Lago, de João Pessoa

Tenho uma empresa na área digital que está cada vez mais crescendo e agora estou precisando buscar parceiros estratégicos para me ajudarem nesse crescimento. Como e quais são os principais fatores que auxiliam na esco-lha do parceiro para minha empresa?

Guilherme Pequeno, Diretor de Operações da Gomes de Matos Consultores Associados.

Envie a sua pergunta através do site: www.crescimentoempresarial.com.br

Enviado por Luciano Almeida, de São Paulo

Sabemos que cada vez mais devemos considerar pessoas que estejam engajadas com a cultura da empresa. O que devemos considerar na contratação de um colaborador para uma startup ?

Hoje um dos maiores desafios das empresas que desejam ser mais competitivas e duradouras é ter pessoas apaixonadas pelo fazem. Independentemente de a empresa ser ou não uma “startup”, as empresas lidam com isso no dia a dia, passando essa questão a ser pauta constante das atribuições e responsabilidades dos Recursos Humanos Estratégicos e Alta Liderança (CEOS, Diretores, Superintendentes).

Uma das Consultorias mais renomadas no mundo, que realiza pesquisa sobre ENGAJAMENTO há mais de 10 anos, Towers Watson, identifi-cou através de métricas financeiras o retorno dos profissionais engajados. Foi realizada uma pesquisa que durou 03 anos, envolvendo 41 empresas globais, tendo como resultado que os “profissionais apaixonados” produzem um aumento médio de 4% nas margens operacio-nais, contra a média de 2% das empresas que não possuem “profissionais apaixonados”. Isso quer dizer, que empresas com “Alto Nível de Engajamento” lucram mais do que as empresas com “Baixo Nível de Engajamento”.

As empresas devem adotar como indicador de resultados, o “Nível Percentual de Engajamento Profissional” e como isso afeta em sua produtividade e lucratividade. Os Recursos Humanos, alinhado com a Liderança, deve avançar em suas “Pesquisas de Clima Organizacio-nal”, direcionando especificamente uma Pesquisa para o “Nível de Engajamento Profissional” e as respectivas variáveis que possam incidir na aferição dos resultados, pois dessa precisão sairá um Plano de Ação com grande probabilidade de gerar resultados positivos.

Pesquisas realizadas em empresas da Europa e EUA apontam que para termos pessoas apaixonadas, devemos fazer com que estas:

1. Compreendam a organização;2. Sejam envolvidos nas decisões;3. Possam falar francamente de suas percepções/sentimentos;4. Encontrem espaço para crescerem e se desenvolverem profissionalmente;5. Percebam que a empresa tem foco na orientação para resultados;6. Sintam-se reconhecidos e recompensados por suas contribuições;7. Sintam-se competentes em sua capacidade de fazer diferença;8. Sintam-se satisfeitos em relação aos diversos aspectos da organização;9. Participem das decisões com a liderança;10. Identifiquem-se com os valores da organização;11. Identifiquem-se com as metas e objetivos da empresa.

Aqui no Brasil, muitas pessoas têm como “startup”, sinônimo de empresas que acabaram de nascer, que possuem investimentos de risco em um mercado de incertezas, portanto, algumas características que considero importantes na contratação de um profissional são: Intra-empreendedorismo; trabalho em equipe; comunicação; meritocracia; humildade; capacidade de liderar pessoas e projetos; inteligên-cia emocional; desprendimento material; e foco em resultados.

Gomes dos Santos, Consultor Associado da Gomes de Matos Consultores Associados.


Constituir o próprio negócio é o desejo de muitos pro�ssionais, independente da faixa etária. Obter a independência

pro�ssional, não precisar consultar terceiros para tomar decisões e encarar desa�os, como a acirrada competitivida-

de junto à concorrência, são experiências que muitos anseiam viver diariamente.

Você possui perfil empreendedor?

Faça o teste elaborado pela Associação Comercial Empresarial do Brasil e descubra se vocêtem o perfil empreendedor e se possui chances de obter sucesso ao montar seu próprio negócio.

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CRESCIMENTO EMPRESARIAL Nº 8 | ANO 356

Ao realizar trabalhos em grupo, você: a) Sempre dá ideias, opiniões e gosta de participar de todo o processo de elaboração do trabalho;b) Nunca participa efetivamente e adora quando os outros integrantes fazem tudo por você;c) Dá boas ideias e colabora, mas só quando pedem sua ajuda.

Ao terminar os estudos, qual foi a sua reação?a) Ficou extremamente inseguro, porque não tinha noção do que faria dali pra frente e por isso demorou a decidir que carreira seguir;b) Apesar do medo, decidiu ir à luta e traçar metas profissionais;c) Sentiu-se bastante contente e confiante em enfrentar os desafios que a vida iria lhe proporcionar.

No início de sua carreira profissional, você:a) Tentava adquirir conhecimentos e experiência com os demais funcionários, mas nunca acreditou que isto o levaria a crescer profissionalmente;b) Sempre observava os profissionais à sua volta, principalmente os mais experientes, a fim de acumular conhecimentos que o fizessem crescer;c) Não dava a mínima para o que os outros estavam fazendo, o importante era cumprir as suas tarefas.

Em sua vida profissional, quando surgem outras oportunidades de emprego você:a) Nunca as aceita, por mais positivas que elas sejam. A ideia de encarar um novo desafio o deixa muito inseguro;b) Fica extremamente contente por ter surgido a oportunidade de ascender profissionalmente em um ambiente novo e na companhia de outros profissionais; c) Analisa durante dias se esta será a melhor escolha e, se chegar à conclusão de que não tem nada a perder, aceita o desafio.

Em qual dos perfis abaixo você melhor se encaixa?a) O líder;b) O observador;c) O flexível.

Com que freqüência você se informa sobre economia e o mundo dos negócios?a) Pelo menos três vezes por semana;b) Todos os dias, de preferência de manhã e à noite;c) Nunca. Fica sabendo das novidades somente quando alguém o informa.

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Como você toma decisões importantes na sua vida profissional ou pessoal?a) Consulta a opinião de amigos e parentes, mas a decisão final sempre é sua;b) Sempre coloca a opinião das pessoas próximas a você em primeiro lugar, afinal, elas gostam de você e só querem o seu bem;c) Não escuta a opinião de terceiros. Você é a pessoa mais indicada para tomar suas próprias decisões e traçar o seu caminho.

Se algo der errado em algum projeto profissional, você:a) Não se deixa abalar, afinal, para que as coisas sejam resolvidas é necessário manter a calma;b) Acredita que tudo irá se resolver da melhor maneira, mas que é preciso trabalhar para que a melhora aconteça;c) Acha que o mundo está desabando e que, por mais que você se esforce, nada poderá ajudá-lo a resolver o problema.

Você se considera criativo?a) Sim. Sempre procuro transformar ideias simples em negócios efetivos;b) Não. Por mais que eu me esforce para ter ideias empreendedoras, nada me vem à cabeça;c) Às vezes. Em dias de muita inspiração consigo ter ideias que possivelmente resultarão em bons negócios.

Como você projeta sua vida para daqui a 5 anos?a) Procuro não pensar no futuro, pois meu sucesso depende muito da oportunidade dada por outras pessoas;b) Tenho vários planos, entre eles o de montar meu próprio negócio. Porém, não tenho muita certeza de que dará certo, pois muitas empresas fecham logo no início de sua existência;c) Imagino-me um empreendedor de sucesso, com meu próprio negócio concretizado e bastante competitivo no mercado. Tenho este anseio e só depende de mim alcançá-lo.

ESSE TESTE FOI RETIRADO DO SITE ADMINISTRADORES.COM

Respostas do teste:

Questões A B C

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3° 1 2 0

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10° 0 1 2

Resultado do teste: De 0 a 6 pontos: Você não possui o perfil empreendedor. Se o seu grande objetivo profissional é constituir seu próprio negócio, é necessário que você mude diversas características se quiser obter sucesso. Comece se informando mais sobre o ramo em que quer atuar, procure ser mais otimista, ativo e mais seguro no momento de tomar decisões. Porém, não é interessante forçar a barra. Se você não nasceu para ser empresário, com certeza encontrará sua aptidão e obterá sucesso no que se propor a fazer.De 7 a 14 pontos:Se sua intenção é investir em um empreendimento, ainda faltam alguns passos importantes para que você consiga êxito. Você pode ser criativo, mas tem dificulda-des em administrar uma equipe. Ou gosta de enfrentar desafios, mas se sente inseguro no momento de tomar decisões importantes. Administrar uma empresa é uma tarefa difícil e requer bastante preparação. Portanto, você precisa se aperfeiçoar, e somente após se sentir seguro deve aceitar este desafio.De 15 a 21 pontos:Você nasceu para o empreendedorismo, pois possui as principais características que um empresário necessita ter: é otimista, criativo, independente e tem espírito de liderança. Você se sente à vontade para tomar decisões difíceis, adora encarar desafios e sabe aproveitar as oportunidades. Portanto, se você sempre objetivou ter seu próprio negócio, agora mais que nunca você sabe que tem grandes chances de montá-lo, administrá-lo com excelência e caminhar rumo ao sucesso!

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Golpe de Gênio é um filme norte americano de 2009, baseado em uma história real

e estrelado por Dallas Roberts (Matt) e Jeremy Renner (Sam).

Imagine uma dupla de amigos, que possuem características bem diferentes. Matt,

um inventor com muitas ideias nada convencionais e sem sucesso, e Sam um vende-

dor agressivo e intuitivo, mas que fecha poucos negócios. Os dois amigos possuem

uma pequena Loja de Brindes com pouquíssimos funcionários, onde a maioria das

coisas que vendem são frutos das idéias de Matt, tendo Sam ao fundo como um

motivador e vendedor dos produtos.

O filme passa vários ensinamentos para vida empresarial, pois mostra as dificulda-

des financeiras, familiares e dilemas internos pessoais quando se quer consolidar

um negócio, além de saber negociar e enxergar oportunidades de crescimento.

Um filme excelente que recomendamos com prazer para o empresário assistir ao

lado da família e/ou sócios.

Por Gomes dos Santos.

Título original: LightbulbAno de produção: 2009País de Produção: Estados UnidosGênero: DRAMADuração: 90 minutos

Autor: Franco, Carlos Eduardo; Terra, Jose Claudio Cyrineu; Santos, Marcelo Luis B.Editora: SaraivaAno de Lançamento: 2009Número de páginas: 190

Cinema

Leitura

Golpe de Gênio

Reprod

ução

Escrito por Marcelo Barbosa dos Santos, José Cláudio Terra e Carlos Eduardo

Franco, o livro Gestão de Conteúdo 360º – Integrando Negócios, Design e Tecnolo-

gia, apresenta a metodologia CM 360º, desenvolvida pela TerraForum para medir o

grau de maturidade das organizações na gestão dos seus conteúdos digitais.

Além disso, o livro apresenta também uma série de conceitos e dicas sobre como

implementar mudanças para atingir resultados que integrem com sucesso negócios,

design e tecnologia.

Gestores de iniciativas que envolvam gestão de conteúdo e a web de maneira geral

no ambiente corporativo serão beneficiados com a leitura e aplicação prática dos

conceitos e do modelo que são apresentados neste livro.

Por Victor Arruda.

Gestão de Conteúdo 360ºIntegrando negócios, design e tecnologia

Reprod

ução

Cultura

Nº 8 | ANO 3CRESCIMENTO EMPRESARIAL58

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revista crescimento empresarial edição 8

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