Sumário

CAPA

MAPA de OPOrtunidAdes

seÇÕes

REAL ESTATE As estratégias para empreendimentos de sucesso

Dos R$ 46 bilhões em consumo para móveis este ano, R$ 13,9 bilhões virão da classe C

Artigos B2L

Saúde Empresarial

Empreendedoras

08

04 e 163031

LivrAriAs CuritibAVisões de expansão da líder absoluta na região Sul 06

visãO26 Fusões internacionais para falar a língual local

EmprEEndEdor mEmorávEl

oo conhecimento conhecimento que acumulamos ao longo da vida

é precioso demais para se guardar dentro de um monastério.monastério.

NÃO SER MAIS UM! Sim, quem estiver na zona de conforto talvez seja melhor nem ler o restante deste texto (agressivo diriam alguns ou inspirador diriam outros), pois não é mui-to agradável. Quem optou pelo mundo empresarial escolheu viver do conheci-mento e experiência adquiridos ao longo de uma vida. E nesta questão algo salta aos olhos de maneira absurdamente po-derosa: se este conhecimento não chega ao mercado, você fica para trás. Quantas ideias brilhantes você teve e não colocou em prática? E aqueles convites para dar palestras que você sempre diz que não tem tempo? É isto que deseja? Ser mais um em milhões de empresários?

Reputação empresarial é mais que ganhar dinheiro. Conheci muitos empresários e executivos com recursos financeiros, mas completos desconhecidos no grande mer-cado (que é um triturador de carreiras).

As pessoas conhecem a empresa e seus produtos. E você?

Qual o problema de construir uma carreira para se tornar conhecido? Estamos muito mais próximos do esquecimento do que de sermos memoráveis. O mesmo vale para quem é executivo e crê estar a salvo. Se, na média, dura-se no máximo cinco anos no cargo, não planejar ser memorável é um belo e perfeito tiro no pé. E pior, existem muitos que adorariam dizer que não preci-sam de marketing pessoal (e nem de suas bases) para ter sucesso.

Seria uma eScolha entre morrer ou viver?

O marketing pessoal é meio e não fim. Você pode ser genial, mas se a expertise ficar res-trita a poucas pessoas da sua empresa ou a produtos e serviços sem uma assinatura personalizada, o que acontecerá no longo prazo? Restrita a lançamento de produtos? E quando a empresa é fornecedora de insu-mos para um determinado setor, e não atin-ge o grande público - qual seria a definição de sucesso?

Eu admiro profissionais que tentam a todo custo mudar a ordem das coisas e do tem-po. Na produção de conteúdo, ideias e pro-jetos que permitam uma carreira acertar não apenas o alvo de consumo, mas na con-

solidação de um nome que efetivamente deixou uma marca na mente das pessoas.

Faça um planejamento completo com foco na carreira. Desenhe cenários, faça palestras com mais frequência, escreva, apresente os produtos para a sua cadeia de fornecedores e clientes - reinvente a cada 12 meses o posicionamento da sua marca pessoal.

Sem o combustível, a carreira morre, e é co-mum pessoas olharem para o passado com um suspiro. “Eu poderia ter feito diferente”, podem pensar. “Poderia ter prestado aten-ção, estudado mais, ter foco, aprender a ex-por o conhecimento (escrito e falado) em frequência incansável.”

Mas lá está o buraco negro (a zona de con-forto, o confortável engessamento). Ele é bom meus caros, tranquiliza a alma – talvez por algum tempo.

Mas se você está ficando incomodado, óti-mo - não me importo - é isto o que mais que-ro. Deixar cada um dos senhores e senhoras com raiva, com vontade, e mais que tudo, com uma mistura excepcional de som e fú-ria. Acorde para a sua carreira (não interes-sa idade, sofrimento, problemas familiares, dor, etc). A competição é grande mas, par-ticularmente, nós disputamos no máximo com 1% a 2% de cada área empresarial dos mais de 380 segmentos que compõem a economia brasileira.

Os grandes nomes se fizeram com tamanho esforço que, ao olharem de fora, parece fá-cil. Existem sacrifícios, horas a mais de es-

agosto 20122

com a Palavra

RODRIGO BERTOZZI

CEO da B2L, especializada em expansão, compra e venda de empresas. Sócio-fundador da Selem, Bertozzi e Consultores Associados, administrador, autor dos livros – “Revolution Associados, administrador, autor dos livros – “Revolution Associados, administrador, autor dos livros – “Marketing Place”, “A Reinvenção da Advocacia”, “Um Futuro Perfeito”, entre outras obras.

planejar e executar. Seja memorável, caplanejar e executar. Seja memorável, ca-minhe nesta direção disposto a percorrer uma estrada misteriosa, mas de um valor de encher os olhos com as lágrimas mais profundas.

O desafio é: faça algo extraordinário pela sua carreira, esteja entre os três melho-res de sua categoria ou lamente no mais denso futuro.

tudo, e, acima de tudo, a percepção que tudo, e, acima de tudo, a percepção que vivemos em um mundo inevitavelmente vivemos em um mundo inevitavelmente veloz e poderoso.

Eu não quero morrer sem ser memorável, sem ter feito a real diferença na vida das pessoas, sem deixar um conhecimento tangível para quem vier depois. Não ape-nas um dia, mas todos os dias até a morte. Quem escreve, publica, torna-se eterno. Veja quem são seus heróis na gestão? Acredite que eles foram forjados no mes-mo martelo de titânio: do conhecimento e poder de se comunicar.

Antes era mais fácil? Não! Hoje é fácil? Não! E nem o será no futuro. A hora da decisão é agora e o desafio está feito. Chega de des-culpas, de dizer não tenho tempo, e mentir para si mesmo.

Estamos em 2012 e em breve 2020 - o Estamos em 2012 e em breve 2020 - o tempo passa veloz meus amigos, e como passa. É diferenciar ou morrer profissio-nalmente. Que a fera seja despertada em seu íntimo, como um fogo interno onde críticas de outros pouco importam. É a hora do verdadeiro guerreiro que existe em sua alma ser despertado.

Existe um enorme tabuleiro invisível, cujas peças temos que saber encaixar,

agosto 2012 3

com a Palavra

Temos vivido um momento marcado por grande volume de incorporações e aquisi-ções de empresas, procedimentos sempre complexos - a despeito de altamente benéfi-cos - e que demandam uma série de cuidados.

Entretanto, à exceção das operações de grande porte, a experiência tem demons-trado certo descaso das empresas envolvi-das no que tange aos aspectos legais, o que, em muitas situações, gera consequências nefastas.

Ditas operações normalmente demandam a formalização de um contrato preliminar estipulando certas condições que, caso veri-ficadas, tornarão imperiosa a concretização do negócio.

Com efeito, não seria razoável, em muitas hipóteses, admitir-se a assunção do ônus, de várias naturezas, inerente ao exame da viabilidade das operações de reorganiza-ção societária. Ou aquisição sem a estipu-lação de critérios mínimos que tornariam a conclusão obrigatória, com a fixação, in-clusive, de pesadas multas para a hipótese de descumprimento.

E o aprofundado exame acerca da situação da empresa desafia, em um sem-número de casos, a realização de procedimento de due diligence, destinado, justamente, a comple-mentar e, até mesmo, conferir o levanta-mento patrimonial preliminar.

Tal procedimento tem por escopo a apu-ração de todos os direitos e obrigações da sociedade, de maneira absolutamente pormenorizada.

EZEQUIEL DE MELO CAMPOS NETTO

Especialista em Private Equity, Fusões e Aquisições e Sócio B2L.

ttodas as vodas as vtodas as vt ariáveis merecem ser

analisadas antes da conclusão de

negóciosnegócios

O exame pode, dependendo de sua amplitude, abranger aspectos pessoais (ligados aos sócios e colaboradores), o potencial de crescimento do negócio, o nível de competição do setor, implica-ções financeiras e legais, dentre outros, destinando-se sempre à conclusão so-bre a viabilidade do projeto em exame.

A importância dele tem exigido que os escritórios se especializem na presta-ção de serviços de auditoria jurídica, de suma importância em relação às ope-rações de reorganização societária e aquisição, nas quais a identificação e avaliação dos riscos legais do negócio tornam-se indispensáveis antes de sua conclusão.

Em muitos casos, no entanto, as parti-cularidades inerentes às operações de reorganização societária tornam neces-sário o trabalho conjunto de profissio-nais de várias áreas, unindo, geralmente,

advogados, auditores, contadores, enge-nheiros, especialistas em meio ambiente etc. Tudo isso para a apuração dos riscos ínsitos à atividade desenvolvida pelas empresas, bem como de outras circuns-tâncias que possam influenciar, direta ou indiretamente, na concretização do negócio.

A dificuldade na adoção dos procedi-mentos de due diligence está ligada não apenas à complexidade inerente ao le-vantamento de todos os dados necessá-rios, como também à análise deles, a qual deverá ser sempre de mérito, não bas-tando a apuração meramente estatística.

Os relatórios apresentados a partir dos procedimentos dessa natureza devem ser bastante pormenorizados, indican-do, em relação a cada tópico, as chances de risco e êxito envolvidas, o que há de ser invariavelmente fundamentado.

Verifica-se a importância da adoção de cui-dadosos procedimentos de due diligence, capazes de demonstrar, com muita clareza e com elevado grau de segurança, todas as variáveis que merecem ser analisadas antes da conclusão de negócios envolvendo ope-rações de reorganização societária ou aqui-sição de empresas.

artiGo B2l

agosto 20124

ria com a passagem dos navios pela hidrovia, em-presas recebem incenti-vos para instalar todos os tipos de negócios, como call center, sucursais bancall center, sucursais bancall center -cárias e processamento de bens importados.

“O Panamá vem desenvol-vendo uma série de ações junto ao Brasil. Entre elas, com o Superintendente da Zona Franca de Ma-naus, Thomaz Nogueira, para ampliar relações com a Zona Livre de Colón”, aponta a Embaixadora.

“Entre os principais desa-fios para 2012, está o de ampliar o investimento das empresas paname-nhas no Brasil e vice-versa. Criar câmaras de comércio entre as duas regiões, além de resgatar o programa de intercâmbio educativo entre Panamá e Brasil”, acrescenta.

vocação para crEscErInvestimentos, projetos comuns e infraestrutura disponível. Ações que ganham força de negócios com as empresas nacio-nais. É o que apresenta a Embaixadora do Panamá no Brasil, GaAções que ganham força de negócios com as empresas nacionais. É o que apresenta a Embaixadora do Panamá no Brasil, GaAções que ganham força de negócios com as empresas nacio

-briela Garcia Carranza, durante entrevista à B2L Corporate.

Considerado o segundo país mais competitivo da América Latina, de acordo com o informe de competitividade do Fórum Econô-mico Mundial (“World Economic Forum”/ 2011-2012), o Panamá tem entre suas vocações o turismo, setor bancário, comércio, a Zona Livre de Colón e o Canal do Panamá. Tais segmentos são hoje os mais atraentes para receber investimentos do Brasil, juntamente com o setor da construção civil. Diversas empresas brasileiras já investem no país como Banco do Brasil, Construtora Norberto Odebrecht, Casa Cor, Dalcoa e Eletrobras.

O Fórum aponta ainda, segundo dados de 2011, que o Panamá ocupa a 4ª posição em nível mundial em facilidade de servi-ços financeiros. Inversão estrangeira direta e transferência tecnológica garantiram ao país a 7ª posição. Em infraestrutu-ra portuária, a posição chega ao número 11 no ranking global.

NegóciosDesde que foi devolvido aos panamenhos pelos EUA em 1999, o Canal do Panamá recebeu status de patrimônio logístico para deslanchar a economia do país. Para maximizar os ganhos, a am-pliação do canal ficará pronta em 2014. Além da receita bilioná-

O Governo do Panamá, entre 2010-2014, prevê um total de US$ 13,6 bilhões de investimentos em infraestrutura. Com o Canal do Panamá, é possível atingir 56 destinos e 27 diferentes países com estrutura logística. Serão US$ 5,6 bilhões para ampliação.

O PIB do Panamá é estimado em US$ 21 bilhões e cresce 7,5% ao ano, sendo que o forte setor de serviços responde por 77%, seguido pela indústria (17,2%) e a agricultura (5,9%). O país vive democracia plena há mais de 20 anos.

CanalLogísticaContribuição estimada ao PIB em US$ milhões

Taxa estimada de crescimento

Perfil

Panamá quer ampliar relações de comércio com o Brasil

Gabriela Garcia Carranza, embaixadora do Panamá

Canal

Canal

2007/2015

20071.476,71 2.192,60 4.024,17

315,94 489,76 1.022,55

792,06 1.058,35 1.575,45

2015 2025

2015/2025

Portos

Portos

5,1% 5,6% 6,3%

3,7% 4,1%

7,6%

Zona Livrede Colón

Zona Livrede Colón

B2l internacional

agosto 2012 5

caSe De SuceSSo

Mais de 485 milhões de livros foram li-dos no Brasil de janeiro a julho. Os dados estão presentes no Livrômetro, espécie de cronômetro do mundo literário. Se-gundo o Ministério da Cultura, de 2000 a 2010, o índice de leitura do brasileiro cresceu 150%, passando de 1,8 livro/ano para 4,7 livros/ano.

Enquanto alguns consideram tais índices muito baixos frente aos países desenvol-vidos, outros encontram oportunidades.

É o caso do Grupo Livrarias Curitiba. Com 19 lojas nos Paraná, Santa Catarina e São Paulo, a quinta maior rede do país em fatu-ramento e número de lojas prepara o lan-çamento da 20ª unidade em Florianópolis (SC) para outubro próximo. Marcos Pedri, diretor comercial do Grupo, fala à B2L como a empresa cresce de forma orgâni-ca, via lucros acumulados e capital obtido do BNDES e bancos parceiros. “Nosso fa-turamento cresce de ano a ano, provando o aumento do interesse do brasileiro em educação e lazer cultural.”

Atualmente, a rede emprega de 900 a 1.200 colaboradores. O número oscila seguindo expectativas de vendas e o pico acontece na volta às aulas, período entre os meses de janeiro e fevereiro. O fatura-mento esperado para 2012 (30% vindos do atacado e 70% do varejo) é de dois mi-lhões e duzentos mil livros, além de papela-ria, áudio e vídeo, informática e presentes.

ConsolidaçãoPrestes a completar 50 anos em 2013, o grupo segue líder absoluto na região Sul. “Os concorrentes que vêm participar do nosso mercado assumem uma posição menor onde estamos consolidados. En-tretanto, temos o maior cuidado para não perder essa posição, adotando todas as boas práticas do varejo para continuarmos merecendo a preferência dos clientes.”

Estratégias não faltam: vendedores com capacidade e experiência; Ler & Cia, revista própria com tiragem de 220 mil exempla-res; Leio +, cartão fidelidade com vanta-gens e pontuação para descontos, além dos mais de mil eventos realizados anual-mente.

PúblicoVasta gama de leitores compõe a base dos clientes do grupo. Leitores assíduos

incluem fatia expressiva. Profissionais tam-bém são apontados pelo diretor. “São pes-soas motivadas que querem dominar seus ofícios e se atualizar. Excelentes clientes que estão sempre investindo na compra de livros como forma de evoluir profissio-nalmente”, constata.

Há ainda os leitores por impulso, ou seja, os que circulam pelos shoppings em busca de lazer e acabam encontran-do livros de ficção, relacionamentos e curiosidades. Estes clientes são cada vez mais numerosos e importantes para o empreendimento.

Somados à lista, incentivados pelos pais, crianças e adolescentes ganham espaço nas lojas da Rede, com seções exclusi-vas e opções de músicas, filmes, livros, games e brinquedos pedagógicos. Estu-dantes de todos os níveis, da pré-escola ao MBA, completam o público da Livra-rias Curitiba.

LivrAriAs CuritibAestratégias contínuas garantem expansão da quinta maior rede do Brasil

Marcos Pedri, diretor comercial do Grupo Livrarias Curitiba

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dito

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agosto 20126

caSe De SuceSSo

Grupo avança no e-commerceO Grupo Livrarias Curitiba atua no comércio eletrônico desde meados de 2000 e registra crescimento frequen-te. Graças à segurança, tecnologia e estratégias de mer-cado competitivas, a rede cresce em média 15% ao ano no meio eletrônico.

A empresa investiu R$ 350 mil para modernizar o site e outros R$ 200 mil em estrutura de hardware. Com isso, o atendimento aos clientes de todo país foi ampliado, além de oferecer mais opções, com rapidez e facilidades de entrega.

A previsão de faturamento do e-commerce, até 2015, já está na casa dos R$ 2 milhões mensais.

RegionalizaçãoA empresa tem duas marcas:

Setor LivreiroLivrarias no Brasil

Empréstimos

Ranking maiores livrarias do país

“Para cativar o público, oferecemos lojas com arquitetura agradável, ilumi-nação ideal para leitura e conforto para descansar, folhear os livros e ficar à von-tade”, acrescenta Pedri.

Shopping culturalAo vender e divulgar todas as mídias que carregam educação, cultura e entreteni-mento, como um shopping cultural, a rede apresenta um mix de produtos aos clientes.

Na visão do empresário, o Brasil começou uma nova etapa de crescimento econômi-

co, com alta empregabilidade e inserção de milhares de trabalhadores no mercado consumidor. “Esse novo Brasil está sendo construído, especialmente pelos traba-lhadores e empresários, que juntos vão compor um país mais equilibrado, mais in-teligente, e com oportunidades crescen-tes para os jovens estudantes que estão ingressando nas universidades - tudo isso com a ajuda dos materiais didáticos”.

SetorRealizado pela Associação Nacional de Livrarias (ANL), o Levantamento Anu-

al do Segmento de Livrarias identificou que, no ano passado, 21,88% das livrarias tinham um faturamento anual menor que R$ 1,2 milhão, contra os 32,35% apresenta-dos em 2010. Isso representa um reflexo direto do fechamento das pequenas livra-rias (com até duas lojas) no Brasil. Na faixa de R$ 1,2 milhão e R$ 9,6 milhões, passou de 29,41% para 34,88%, identificando a ex-pansão nas redes de até cinco lojas.

Já as redes com mais de cinco lojas represen-tam 19% das livrarias nacionais e detêm 43,25% do faturamento do setor, dos quais apenas 19% faturam acima de R$ 20 milhões.

Livrarias Curitiba

Curitiba, São José dos Pinhais, Londrina, Maringá, Ponta Grossa, Joinville e São Paulo

Livrarias Catarinense

Blumenau, Balneário Camboriú e Florianópolis

O BNDES financiou, no primeiro trimestre deste ano, R$ 67,7 mi-lhões para o setor editorial e livreiro nacional, entre operações di-retas e indiretas. No ano passado, os empréstimos ao setor alcança-ram R$ 174,7 milhões

Total 3.481

1.751 nas capitais

Nobel

32,14% acima de 500 mil livros/ano

14,29% de 250 até 500 mil livros/ano

25% acima de 50 até 250 mil livros/ano

25% vendem entre 10 e 50 mil livros/ano

3,57% vendem até 10 mil livros/ano

Saraiva Leitura Cultura Curitiba

1.829 concentradas no Sudeste

Fonte: associação nacional de livrarias - anl

agosto 2012 7

maPa De oPortuniDaDeS

casa novaBrasileiros prontos para gastar r$ 46 bilhões no setor moveleiro

É o que prevê a pesquisa IPC Maps 2012, que é um indica-dor do potencial de consumo nacional. Em 2011, a com-pra de mobiliário e artigos para o lar bateu a casa dos R$ 41 bilhões. Público-alvo da maioria das empresas, ape-nas a classe C deve comprar estonteantes R$ 13,9 bilhões em móveis e objetos para a casa ainda este ano.

Motivos não faltam para o cenário otimista. O setor se-gue na esteira do crescimento do mercado imobiliário, na redução dos juros básicos e maior poder de compra do consumidor. Novas formas de concessão de crédito, além de medidas pontuais de incentivo governamen-tais animam. A lição de casa também está sendo feita com diferenciação de produtos e marcas nas empre-sas. Com gestão de novos mercados regionais e canais inovadores de comercialização, empresários assistem à trajetória ascendente do consumo de móveis no Brasil.

B2L Corporate ouviu especialistas, entidades nacionais, bem como empresas consolidadas. Arrume a mesa do es-critório ou sente-se à vontade na melhor poltrona: é hora de fazer negócios.

Indústrias do setor no Brasil

Últimos 4 anos

2012

11.361 (microempresas)

3.898 (pequenas)

729 (médias)

94 (grandes)

Total 16,5 mil

Alta de 57%

Alta 3,5% em volumes

Média 11,9% ao ano

4% em valores

agosto 20128

maPa De oPortuniDaDeS

Rio Grande do Sul – Líder Nacional

18,6% da produção nacional em peças

2,4 mil indústrias

40,9 mil empregos

86 milhões de peças/ano

R$ 5,6 bilhões (produção)

US$ 203 milhões exportados R$ 163 milhões investidos

Região Serrana (Lagoa Vermelha, Bento Gonçalves e Caxias) – concentra 46% das empresas e

95% da produção

agosto 2012 9

maPa De oPortuniDaDeS

“Não podemos deixar de citar o aumento no número de consu-midores com maior poder de compra. A verdade é que novos consumidores querem comprar o melhor que o dinheiro deles pode pagar. Baixa renda quer inclusão social; alta renda quer exclusividade”. A visão de Marcelo Prado, diretor do Instituto de Estudos e Marketing Industrial (IEMI), revela oportunidades sustentadas em dados. Apresentado em julho passado, o estu-do “Brasil Móveis 2012” aponta que, só no ano passado, foram produzidos 431 milhões de peças de móveis no país, alta de 4,2% sobre 2010. Em valores, a produção chegou a R$ 29,5 bilhões, crescimento de 11,2%.

Prado chama a atenção para a organização do setor moveleiro, caracterizado em grandes polos, com mão de obra qualificada, escolas especializadas, mecânicos, suprimentos e assistência técnica para equipamentos. “Isso é bom para a indústria. Outras regiões, sem essa estrutura, gastam muito mais para se desen-volver. Além do ganho econômico e social, há também o ganho de tecnologia, conhecimento e cultura”.

Comércio exteriorNem tudo são flores. Desde 2007, as exportações brasileiras de móveis sofreram redução de 29%. Em 2011, totalizaram US$ 737 milhões ou 3,8% a menos que no ano anterior. Para 2012, os re-sultados atuais projetam novo recuo de 4,4%.

Principal destino das expor-tações brasileiras, a Argenti-na concentra 21% das vendas, seguida pelos Estados Unidos (11%) e Reino Unido (9%). Na pauta de exportações, o prin-cipal produto são os móveis de madeira com 62% dos valores exportados atualmente.

Por outro lado, conforme apon-ta o estudo do IEMI, as impor-tações dobraram no período, com expectativas de cresci-mento de 4,8% em 2012. China é o principal exportador para o Brasil, com 29%. EUA (21%) e Alemanha (9%) também são destaques. “Apenas 1/3 das im-portações são de móveis prontos. O restante vem de compo-nentes e estofados para veículos”, afirma Prado.

Para o diretor, diversificação de destinos e mudança nas estra-tégias de exportação ajudaram a recuperar parte dos volumes destinados ao exterior, no que diz respeito à peças, mas causa-ram redução nos preços médios dos produtos vendidos.

mErcado aqueciDo

Bento Gonçalves

• 18,1% da produção nacional

• 1.000 indústrias

• 33.356 empregos

• 78 milhões peças/ano

Arapongas/PR

• 8,5% da produção nacional

• 561 indústrias

• 21,4 mil empregos

• 36.570 milhões de peças/ano

Noroeste Paulista

• 8,8% da produção nacional

• 441 indústrias

• 16,4 mil empregos

• 37.982 milhões peças/ano

Principais polos moveleiros

Font

e: ie

mi

diretor do ieMi, Marcelo Prado

agosto 201210

maPa De oPortuniDaDeS

De acordo com Lipel Custódio, diretor insti-tucional da Associação Brasileira das Indús-trias do Mobiliário (ABIMÓVEL), o pacote de incentivos do Governo Federal é bastante vantajoso para comerciantes e consumi-dores. O pacote apresentou redução do IPI - Imposto sobre Produtos Industrializados - de 5% para zero; desoneração da folha de pagamento; incentivo às exportações, além de linha de crédito para o financiamento de móveis (CredMóveis). “Acredito que os resultados sejam bons a médio prazo. Acha-mos positivo o pacote geral de incentivo às exportações. Sentimos uma retração do mercado devido à zona do Euro e espera-mos melhores alternativas”.

O representante da entidade afirma ainda que o setor moveleiro tem em sua essência indústrias que passam de pai para filho. “São empresas antigas, tradicionalistas. É um se-tor com muita empregabilidade e com mão de obra bastante qualificada”, defende.

No Brasil, a entidade mantém presen-ça constante nos principais eventos do setor, nas relações com o governo, com destaque para as rodadas de negócio en-tre importadores estrangeiros e movelei-ros nacionais.

Fusões ainda distantesPara o presidente da Associação das Indústrias de Móveis do Estado do Rio Grande do Sul (MOVERGS), Ivo Cansan, o processo de incorporações, fusões ou aquisições no segmento moveleiro ainda é muito lento. Ele acredita que tais ações trariam benefícios ao setor, fortalecendo as empresas e proporcionando maior capacidade de enfrentamento em nível global. “A competição se acirra a cada dia, e percebemos que a necessidade de for-talecer nossas indústrias é urgente”.

Hoje, o setor moveleiro ainda não en-frenta diretamente a concorrência in-ternacional, principalmente no setor de móveis modulados e planejados, que dependem muito mais da qualidade na prestação de serviços do que dos pró-prios produtos. Especificamente neste item, Cansan alerta para uma dificuldade quanto à mão de obra qualificada e logís-tica, afastando a vinda de fornecedores internacionais. Quanto aos produtos se-riados e commodities, custos com frete e taxas portuárias abusivas tornam os produtos nacionais caros e sem poder de competição.

EmprEsas traDicionaliStaS

Entraves e riscosElevação dos custos de produção com o aumento dos salários, matérias-primas, commodities e tarifas adminis-trativas estão entre as ameaças ao setor. Pulverização da produção em pequenas fábricas e consequente falta de escala são observadas.

Já as percepções do consumidor também são apon-tadas como riscos. Entre eles, o grau de exigência da nova classe média quanto aos produtos ofer ta-dos no canal multimarca (móveis seriados x móveis planejados) e baixo grau de conhecimento e valor percebido sobre a maioria das marcas ofer tadas no mercado. Tudo aliado à elevação de endividamento dos consumidores brasileiros.

PotencialAo fazer uma análise do potencial brasilei-ro no fornecimento de produtos de ori-gem florestal, Cansan afirma que o setor está sustentado pelo uso das florestas re-nováveis, uma vez que trabalha quase em sua totalidade, na fabricação de móveis usando painéis de madeira reconstituí-vel – a floresta se renova em, no máximo, 30 anos. O Brasil conta com um grande número de produtores deste segmento, com capacidade de fornecimento para as indústrias de painéis, sejam chapas de MDF ou MDP.

Lipel Custódio, diretor institucional da AbiMÓveL

ivo Cansan, presidente da MOverGs

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agosto 2012 11

maPa De oPortuniDaDeS

mEdidas aGreSSivaSO crescimento é expressivo e a meta continua ousada: seguir crescimento de 15% ao ano, como ocorre nos últimos cinco anos. Esta é a realidade da Colibri – Indústria e Comércio de Móveis Ltda., localizada no polo moveleiro de Ara-pongas (PR).

Ferramentas foram decisivas: gestão de portfólio, produtos e completa reestru-turação no modelo de negócios. Executi-vos foram colocados nas áreas-chave e a reestruturação envolveu áreas industrial, administrativa e comercial. Em um perí-odo de cinco anos, tempo foi marcado pelo planejamento estratégico.

“Investimos em equipamentos adotando um dos maquinários mais modernos do país. Po-demos produzir vários produtos ao mesmo tempo, dando versatilidade ao mercado”, ex-plica Marco Aurélio Kumura, diretor de mer-cado. Revisão da política de RH, alinhamento contábil e ferramentas de governança cor-porativa incluem as medidas agressivas.

Na área comercial, foi realizado um mape-amento do Brasil aliado à capacitação dos vendedores. Outra estratégia foi a criação

do Centro de Inovação e Design, com equipe de engenheiros de produto e designers que trabalham para desenvolver produtos mais eficazes para o mercado em que atuam.

O modelo adotado pela Colibri é visto em empresas de alto desempenho. Na visão de Kumura, a maioria das indústrias de mó-veis no país não é profissionalizada, não segue um modelo de excelência como é visto na indústria farmacêutica e automo-bilística. “Muitas empresas familiares con-fiam em gestores não capacitados. O mo-delo é patriarcal e não condiz com outros modelos de gestão. Em geral, o pessoal está perdido. Não sabe o que fazer e para onde ir”, constata.

Caminho a ser trilhadoQuestionado sobre fusões, Kumura vê como um caminho a ser seguido, que pre-cisa ser bem pensado. “É complexo por-que estamos falando de culturas organi-zacionais diferentes. A grande maioria não adota gestão profissional. O que vemos são separações entre sócios e criações de duas empresas independentes”.

A empresa exporta toda a sua linha. Vi-sando atender diferentes realidades, produtos específicos são desenvolvi-dos. A África, por exemplo, aprecia cores mogno e marfim, antes usuais do mer-

Empresa: ColibriEstado: ParanáFuncionários: 250Base total de clientes: 23 milVolume de produção anual: 398.880 produtos/anoProdutos: racks, estantes, complementos de sala e dormitórios

Marco Aurélio Kumura, diretor de mercado da Colibri

maPa De oPortuniDaDeS

cado brasileiro, que hoje não consome mais esses tons.

O diretor aponta o custo Brasil como entrave para as exportações. A parte tributária, bem como logística e gastos com energia, são fatores que dificultam. “Poderíamos vender muito mais se os encargos não fossem tão altos. Dentro do Brasil, todos competindo no mesmo cenário, não sentimos tanto. Olhando para os mercados externos, não esta-mos preparados para sermos exporta-dores”, lamenta.

Como saída, produtos com design e pa-

Considerada uma das maiores indústrias moveleiras do Brasil e a maior de Santa Catarina, a Henn Indústria e Comércio de Móveis possui um moderno parque fabril. A empresa apresenta um rigoroso pro-cesso de qualidade que começa na esco-lha da matéria-prima e segue por todas as etapas do desenvolvimento do produto.

Analisando o perfil dos novos compra-dores, a empresa acredita que os clientes

buscam atendimento ágil e eficiente, o que exige uma postura diferenciada e rela-ção mais efetiva com o público. Em 2012 a Henn completa 20 anos de atuação.

Ao longo de duas décadas, o crescimen-to foi expressivo. Em 1992 a empresa contava com apenas 27 colaboradores diretos e produção de 450 peças/mês. Hoje, com 40.000 m2 de área constru-ída e mais de 100.000m2 de área total,

a Henn conta com um mix superior a 300 itens exportados.

Presente em todos os estados brasilei-ros, a Henn vem ganhando mais espaço no mercado internacional. Inspirados em tendências mundiais, móveis da empresa são exportados para o Uruguai, Holanda, Venezuela, Chile, Caribe, Equador, Bolívia, Paraguai e Angola.

duas DécaDaS dE SuceSSo

drão de construção superior podem mi-nimizar os efeitos do custo Brasil sobre os produtos e preços. “Não podemos levar apenas o preço em consideração. Se ob-servarmos a mão de obra e tudo que a en-volve, não condiz com um país que almeja ser exportador. Na Alemanha, o governo ajuda e não atrapalha”.

PesquisaPara estudar a classe média, a Colibri de-senvolveu uma grande pesquisa em 150 domicílios brasileiros em 2011. Ao foto-grafar pontos da casa, foi possível com-preender a interação mobiliário-usuário.

“Muitos fatores foram revelados, como a religiosidade do brasileiro. Em 75% dos do-micílios pesquisados havia um mini altar, em reverência às diversas religiões”, ilustra.

Para o diretor, uma das grandes lições foi que nem sempre o que a empresa conside-ra bom, realmente será para esse público específico. A pesquisa se mostrou um dife-rencial competitivo. Com os resultados em mãos, no mês de março, foram feitos lança-mentos que já correspondem à metade do faturamento atual. “Não vamos achar clien-tes para produtos; e sim produtos para nos-sos clientes. Sabemos o que ele pensa, usa. É o foco no e não do”.

Empresa: HennEstado: Santa CatarinaFuncionários: 1.200 colaboradores diretos e indiretosProdutos: dormitórios, modulados e salas

maPa De oPortuniDaDeS

r$ 1,1 bilhãoInvestimentos no setor moveleiro no ano passado. Investimentos no setor moveleiro no ano passado. Em 2012, previsão é de R$ 999 milhões

r$ 35,1 bilhõesValor da produção (preço de fábrica/sem impostos)Valor da produção (preço de fábrica/sem impostos)

2 milNovas indústrias nos últimos 4 anos. Número de produ-tores aumentou em 14%

2011

interiorização do Consumo Nos 606 municípios do interior paulista serão consumidos quase R$ 6 bilhões em móveis e artigos para a casa este ano. Se o potencial de consumo for ampliado para o interior do Brasil, o valor salta para pouco mais de R$ 23 bilhões

200 milhõesInvestimentos para nova unidade da Itatiaia em Soore-tama (ES). Serão gerados 1,2 mil empregos diretos. Líder na América Latina na fabricação de cozinhas de aço e de madeira, o grupo visa entrar no mercado de linha bran-ca. O complexo industrial será composto por quatro fábricas. A projeção de faturamento para o complexo será de R$ 1 bilhão em 2014, superando a da matriz, em Ubá (MG). O início das operações será em 2013

Perfil• 70% das empresas contam com menos de 10 fun70% das empresas contam com menos de 10 fun-

cionários registrados

• Média de 17 funcionários por empresa

• Maioria das grandes empresas do setor se concenMaioria das grandes empresas do setor se concen-tra em polos regionais:

• Bento Gonçalves (RS), interior de SP, Arapongas Bento Gonçalves (RS), interior de SP, Arapongas (PR), Grande SP e Região de Ubá (MG)

• 11 principais polos produtores do país representam:11 principais polos produtores do país representam:

30% do total de empresas em atividade do total de empresas em atividade

55% dos empregos diretos do setor

59% da produção nacional(Fonte: iemi )

307,6 mil empregos gerados462 milhões de peças produzidas

us$ 743 milhões exportados

agosto 201214

maPa De oPortuniDaDeS

Fontes: Fontes: aBiPa, aDJori/Sc, orchestra Brasil,SinDimÓveiS, Portalmoveleiro, SeBrae, iPc maps 2012

nova classeMuitas empresas estão adequando seu parque fabril para acompanhar o Muitas empresas estão adequando seu parque fabril para acompanhar o

crescimento do mercado interno, onde a classe “C” está comprando mais crescimento do mercado interno, onde a classe “C” está comprando mais que as classes “A e B” juntas. Em 2012, a chamada nova classe média deveque as classes “A e B” juntas. Em 2012, a chamada nova classe média deve-

rá comprar perto de R$ 14 bilhões em mobiliário e artigos para o larrá comprar perto de R$ 14 bilhões em mobiliário e artigos para o lar

ArapongasEntre os líderes moveleiros nacionais, Arapongas

(PR) é também o maior consumidor de chapas aglomeradas (painéis) do país. A cada 100 móveis

fabricados no Brasil, 10 saem da cidade

AngolaAlvo de oportunidades para o setor moveleiro. A presenAlvo de oportunidades para o setor moveleiro. A presen-

ça do Brasil é estratégica em um mercado que cresce a cada ano na área de importações de manufaturas. Em

2011, as exportações de móveis ao país africano alcança2011, as exportações de móveis ao país africano alcança-ram US$ 46,5 milhões. O Projeto Brazilian Furniture, parram US$ 46,5 milhões. O Projeto Brazilian Furniture, par-

ceria entre a APEX BRASIL/SINDIMAM/ABIMÓVEL, tem ceria entre a APEX BRASIL/SINDIMAM/ABIMÓVEL, tem ram US$ 46,5 milhões. O Projeto Brazilian Furniture, par

ceria entre a APEX BRASIL/SINDIMAM/ABIMÓVEL, tem ram US$ 46,5 milhões. O Projeto Brazilian Furniture, parram US$ 46,5 milhões. O Projeto Brazilian Furniture, par

ceria entre a APEX BRASIL/SINDIMAM/ABIMÓVEL, tem ram US$ 46,5 milhões. O Projeto Brazilian Furniture, par

sido a ferramenta para empresas ampliarem a exporta-ção de produtos para diversos países como México, EUA, ção de produtos para diversos países como México, EUA,

Panamá, Peru, Chile, Emirados Árabes e Françação de produtos para diversos países como México, EUA,

Panamá, Peru, Chile, Emirados Árabes e Françação de produtos para diversos países como México, EUA,

novo poloA Federação das Indústrias do Paraná (FIEP) e o

Sindicato da Indústria do Mobiliário e Marcenaria do Estado do Paraná (SIMOV) oficializaram a criação de

polo moveleiro na grande Curitiba. A região possui cerca de 1.400 empresas de móveis e é responsável

por 60% do consumo total de móveis no Estado

FocoLojistas começam a se especializar em tipos específicos de mobiliário Lojistas começam a se especializar em tipos específicos de mobiliário

para atender demandas do mercado. A Tok&Stok, voltada aos clientes para atender demandas do mercado. A Tok&Stok, voltada aos clientes “A e B”, pretende ampliar foco na venda de móveis de escritórios. “A e B”, pretende ampliar foco na venda de móveis de escritórios.

Com mais de 400 lojas exclusivas, a fabricante Todeschini visa a Com mais de 400 lojas exclusivas, a fabricante Todeschini visa a abertura de novas lojas próprias. A meta é a mesma para as empresas abertura de novas lojas próprias. A meta é a mesma para as empresas

Rudnik e Delano. Todas apostam nos chamados móveis modulados - Rudnik e Delano. Todas apostam nos chamados móveis modulados - aqueles que já possuem um padrão predefinido de tamanho e modelo.aqueles que já possuem um padrão predefinido de tamanho e modelo.

Já o Carrefour anunciou que tem planos de iniciar a venda de uma Já o Carrefour anunciou que tem planos de iniciar a venda de uma linha própria de móveis de jardim e móveis de exterior, através da linha própria de móveis de jardim e móveis de exterior, através da

marca Jardim & Deco

CompetitividadeO parque industrial brasileiro é um dos mais

avançados do mundo. A modernização e a ampliação de capacidade também permiti-

ram às fábricas aumentar sua flexibilidade operacional, com a fabricação de chapas em

diferentes dimensões e espessuras

GiganteA Indústria de Móveis Bartira (no ABC Paulista) existe há 40 anos. A Indústria de Móveis Bartira (no ABC Paulista) existe há 40 anos.

Pertencente ao Grupo Casas Bahia, é a maior fábrica de móveis Pertencente ao Grupo Casas Bahia, é a maior fábrica de móveis da América Latina e terceira do mundo. São mais de 31 milhões de da América Latina e terceira do mundo. São mais de 31 milhões de

clientes em todo o país. Com produção anual superando a casa dos clientes em todo o país. Com produção anual superando a casa dos 4 milhões de itens, a empresa abastece, exclusivamente, as mais de 4 milhões de itens, a empresa abastece, exclusivamente, as mais de

500 lojas da Casas Bahia, em 12 Estados

agosto 2012 15

Falar das qualidades futebolísticas do asalar das qualidades futebolísticas do as-tro Neymar soa redundante, não apenas tro Neymar soa redundante, não apenas nos veículos de comunicação, mas em nos veículos de comunicação, mas em qualquer roda de bate-papo. Traduzir as qualquer roda de bate-papo. Traduzir as qualidades do jogador dentro do campo é qualidades do jogador dentro do campo é tarefa para os especialistas.tarefa para os especialistas.

Os reflexos do talento do atleta vêm reOs reflexos do talento do atleta vêm re-volucionando o marketing esportivo no volucionando o marketing esportivo no país, abrindo portas para diversas empaís, abrindo portas para diversas em-presas ligarem sua marca à imagem presas ligarem sua marca à imagem dos esportistas. E tanto interesse dos esportistas. E tanto interesse parece se justificar. Além do reparece se justificar. Além do re-torno com a exposição do jogatorno com a exposição do joga-dor na mídia, as companhias dor na mídia, as companhias que patrocinam o craque que patrocinam o craque têm mostrado um detêm mostrado um de-sempenho acima da sempenho acima da média no mercado média no mercado financeiro.

O “Neymar Sto-ck Index” (ou “Índice Neymar”, em tradução livre), “Índice Neymar”, em tradução livre), ck Index” (ou “Índice Neymar”, em tradução livre), ck Index” (ou

criado pelo analista-chefe da Gradual criado pelo analista-chefe da Gradual Investimentos, Paulo Esteves, avanInvestimentos, Paulo Esteves, avan-çou 9,4% no ano passado, enquanto çou 9,4% no ano passado, enquanto o Ibovespa (principal índice da bolsa o Ibovespa (principal índice da bolsa paulista) recuou 27,3%. No mesmo paulista) recuou 27,3%. No mesmo período, o índice Dow Jones (que período, o índice Dow Jones (que reúne as 30 companhias industriais reúne as 30 companhias industriais mais negociadas da bolsa de Nova mais negociadas da bolsa de Nova Iorque) avançou 5,5%. Fazem parIorque) avançou 5,5%. Fazem par-te do Neymar Stock Index (NSI) as te do Neymar Stock Index (NSI) as companhias de capital aberto que companhias de capital aberto que investem na imagem do jogador e investem na imagem do jogador e do Santos.

Nessa linha, o mercado de paNessa linha, o mercado de pa-trocínio esportivo movimenta trocínio esportivo movimenta mundialmente cerca de mundialmente cerca de US$ 27,3 bilhões por US$ 27,3 bilhões por ano, segundo dados ano, segundo dados do relatório The do relatório The World Sponsorship World Sponsorship Monitor, produzido Monitor, produzido pela empresa de pela empresa de pesquisas esportivas pesquisas esportivas

markarkEEting Esportivoting EsportivoO FenômenO dO

Sports Marketing Surveys. O mercado brasileiro repreSports Marketing Surveys. O mercado brasileiro repre-senta 5% deste montante.senta 5% deste montante.

O foco de aproveitamento desse mercado para pequeO foco de aproveitamento desse mercado para peque-nas e médias empresas, talvez deva fugir do futebol, nas e médias empresas, talvez deva fugir do futebol,

mas pensar em esportes que, de igual modo, vêm momas pensar em esportes que, de igual modo, vêm mo-vimentando boas cifras, como o patrocínio às corvimentando boas cifras, como o patrocínio às cor-

ridas de ruas. O triatleta Carlos Galvão, dono da ridas de ruas. O triatleta Carlos Galvão, dono da Latin Sports, é um exemplo. Consegue fatuLatin Sports, é um exemplo. Consegue fatu-

rar R$ 6 milhões ao ano, principalmente rar R$ 6 milhões ao ano, principalmente com a promoção de corridas de rua. com a promoção de corridas de rua.

Como afirma Claudinei Santos, coComo afirma Claudinei Santos, co-ordenador do Núcleo de Estudos de ordenador do Núcleo de Estudos de Negócios de Esporte da ESPM: “Esse não é um negócio só de gente gran-de, mas sim de gente competente”.

Restrito às empresas de cigarros e bebidas alcoólicas, o Marketing Esportivo passou a ser uma grande saída para grandes e médias em-presas, projetando o lucro nunca

inferior ao custo, acrescido a 40% do investimento.

Reforçar a imagem e divulgar a marReforçar a imagem e divulgar a mar-ca são as principais vantagens deste ca são as principais vantagens deste

investimento. Diante da globalização investimento. Diante da globalização em todas as modalidades esportivas, inem todas as modalidades esportivas, in-

vestir no segmento esportivo tornou-se vestir no segmento esportivo tornou-se o grande elo entre a vinculação da marca o grande elo entre a vinculação da marca

ao esporte, atingindo o mercado consuao esporte, atingindo o mercado consu-merista vinculado a bilhões de pessoas de merista vinculado a bilhões de pessoas de

todas as classes sociais. todas as classes sociais.

No âmbito nacional, o grande envolvimento No âmbito nacional, o grande envolvimento do brasileiro com esporte é a fórmula mádo brasileiro com esporte é a fórmula má-

gica para o fortalecimento da marca.gica para o fortalecimento da marca.

Ousadia, carisma, elegância, juvenOusadia, carisma, elegância, juven-tude aliada à imagem e boa aceitatude aliada à imagem e boa aceita-

ção perante a sociedade são algumas ção perante a sociedade são algumas das qualidades atribuídas ao craque das qualidades atribuídas ao craque

Neymar. Neymar.

Onze empresas patrocinam o atleta. InsOnze empresas patrocinam o atleta. Ins-tituição financeira, empresa de tituição financeira, empresa de lingerie,

companhia de bebidas, empresa de matecompanhia de bebidas, empresa de mate-rial esportivo, operadora de telefonia e monrial esportivo, operadora de telefonia e mon-

agosto 201216

artiGo B2l

YAN MEIRELLES

Procurador do Tribunal de Justiça Desportiva do Estado da Bahia. Condutor do Grupo de Negócios Desportivo do MBAF Consultores e Advogados.

tadoras de carros são algumas das áre-as que exploram a imagem do atleta. Diante da procura, fala-se que não há mais espaço para novas empresas. Seu procurador teme um desgaste de ima-gem junto ao público.

Estima-se que o salário do atleta ul-trapassa três milhões de reais/mês, a minoria arcada pelo Santos, que além de agregar a imagem ao clube, vem angariando diversos patrocinadores que indiretamente vinculam imagem ao craque.

Este novo cenário abriu portas para diversos esportistas do país, sendo uma forma rentável para atletas, gerenciadores e empresas. Veicular imagem a esportistas conceituados

vem demonstrando ser um casa-mento bem sucedido.

Outros exemplos existem. O nadador campeão olímpico Cesar Cielo conta com sete patrocinadores, além do clu-be em que trabalha. O lutador de MMA, Anderson Silva, segue a mesma linha de Neymar e Cesar.

Nesta nova cena não haverá espaço para atletas indisciplinados. Condutas anti--desportivas e vida tumultuada fora do desporto são características repugnadas pelas grandes patrocinadoras que não desejam aliar sua marca à indisciplinas, vida conturbada e escândalos. Nessa li-nha, o próprio Neymar, que há dois anos, volta e meia estava vinculado a polêmi-cas fora do campo, após gerenciamento,

passou a ser um fenômeno extracampo: uma personalidade “pop” no Brasil, dese-jada por todas as empresas.

Os jovens atletas promissores, seguindo a linha atual, já são gerenciados por grandes empresas de Marketing, que investem e as-sessoram a vida do atleta antes do sucesso. Tudo para possibilitar a entrada no profis-sionalismo, aliando a boa performance no esporte, bom relacionamento com a mídia e boa conduta na vida particular.

Neste novo cenário, comprovada a força com que as grandes marcas entram no mundo esportivo brasileiro, gerenciado-res devem orientar seus pupilos com a finalidade de aliar uma imagem rentável e negocial ao atleta.

EMILIA AZEVEDO DA SILVA

Especialista e Sócia B2L.

artiGo B2l

caPa

De creScimentoBoom

ooomoom

as 10 áreas mais promissoras do País

MICRORREGIÃO DESTAQUESMICRORREGIÃO DESTAQUESMICRORREGIÃO DESTAQUES ATIVIDADES

Parauapebas - PA

A região tem a maior produtora e exportadora de Atum no Brasil

Alguns municípios do MT, após a chegada de eletricidade e saneamento, tiveram um boom no crescimento com o agrobusiness

A região possui as maiores produtoras de sal marinho do Brasil. Tem o caso da Alcanorte (planta ociosa). Início de nova atividade: aquinocultura

Teve destaque no crescimento do PIB per capita. Atividade baseada na produção e exportação de bulbos (flores), água-de-coco e caju

A região Sul tem se destacado na exportação de produtos agrícolas entre 2006 e 2008. Pequenos produtores rurais bem organizados. A região também é famosa pela produção de alimentos transgênicos. Há laborató-rios específicos

A atividade portuária é seu maior expoente. O porto de Itajaí é responsável pela maior parte das exportações da região sul do Brasil e é o segundo colocado no ranking nacional de movimentação de contêineres

Porto Franco será sede do Pátio Modal da Rodovia Norte-Sul. Já há grandes empresas no local

Turismo religioso, destaque no crescimento do número de empresas

Uma das maiores produtoras brasileiras de Cana-de-Açúcar, Etanol e Álcool Etílico (Destaca a Expansão da Fronteira Agrícola de SP E MS para GO)

Itapemirim - ES

Alto Teles Pires - MT

Macau - RN

Baixo Curu - CE

Cruz Alta - RS

Itajaí - SC

Porto Franco - MA

Quirinópolis - GO

Serra /Sertão - AL

Minério, Construção civil, pecuáriaMinério, Construção civil, pecuáriaMinério, Construção civil,

Pescados, AgropecuáriaAgropecuária (frango, ovos, soja, milho)Agropecuária (frango, ovos, soja, milho)Agropecuária

Petróleo e gás, Sal Marinho, PescadosPetróleo e gás, Sal Marinho, PescadosPetróleo e gás, Sal

Agricultura

Agropecuária para exportação

Logística e Armazenamento

Logística e Armazenamento

Agropecuária (Cana-de-açúcar)Agropecuária (Cana-de-açúcar)Agropecuária

Turismo

Maior reserva de minério do mundo. A região tem lacunas de infraestrutura que podem ser exploradas

caPa

Novos polos de desenvolvimento e negócios

Seguindo o crescimento do PIB per capita, núme-ro de empregos formais e empresas criadas nos últi-mos anos, a Urban Systems elegeu 25 microrregiões de destaque no Brasil. Delas, 10 áreas foram eleitas alta-mente promissoras. A pes-quisa excluiu metrópoles e polos já tradicionalmente consolidados.

Fatores analisados:

• Claros indícios de crescimento

• Características regionais muito típicas e raras

• Empresa ou setor não usual, desconhecido ou exótico

• Desenvolvimento de polo setorial ou cluster de negócios

• Outras razões que tornem “diferente” a escolha da microrregião

Microrregiões de destaque

Microrregiões altamente promissoras

caPa

Ao entender a lógica de um organismo vivo - as cidades - estra-tégias são montadas para a escolha da localização de empre-endimentos de sucesso.

A Lógica Urbana é o que rege o movimento de crescimento e retração das cidades.

Por ser um território heterogêneo e resultante de um processo histórico de construção e ocupação do espaço geográfico, a ci-dade sempre apresenta determinados elementos construídos, ou acidentes geográficos naturais, que funcionam como limites entre as regiões.

Há os limites reais, visíveis, que condicionam o desenvolvi-mento, a expansão e a articulação intra-urbana. Existe ainda a construção de barreiras mentais, invisíveis em uma primeira

aproximação: o limite sutil e oscilante entre uma região segu-ra e outra insegura, ou das regiões próximas, com diferentes níveis de renda da população. Nesse conceito, a estrutura físi-ca urbana e as percepções da população motivam as decisões de deslocamento, consumo e produção que impactam direta-mente na dinâmica de uma região.

A visão vem da Urban Systems, empresa especializada em dimensionar demanda e levantar tendências em mercados e cidades. Com uma equipe de 40 profissionais, o grande dife-rencial vem da inteligência do processo e a lógica de captura e armazenamento de dados, desenvolvidas com tecnologias exclusivas e avançadas. Entre os clientes expressivos, figu-ram Alphaville Urbanismo, MRV Engenharia, OAS e PIRELLI. Em nossa abertura, regiões estratégicas para negócios foram apresentadas. Agora é hora de entender como fazer sucesso.

B2L - Qual é o publico-alvo da empresa?

A Urban Systems se destaca no mercado imobiliário, sendo seu principal público as construtoras e incorporadoras, pro-prietários de imóveis, investidores de fundos de investimen-tos, redes de varejo e serviços.

B2L - Quais são os produtos oferecidos?

Urban Mind: unidade de negócios da empresa especializada em coleta de dados.

Urban Maps: análise de perfil socioeconômico da área es-tudada, área de influência geográfica, comportamento de clientes, e estratégias de expansão.

Urban Business: análise de demanda das melhores áreas para atuação, análise de localização, potencial de mercado, voca-ção imobiliária e riscos de demanda para um novo negócio.

Urban Solutions: assessoria junto a parceiros e fornecedores do cliente para estudo de viabilidade financeira, diretrizes estraté-

lógica urBanainteligência para tomada da decisão

Avenida radial Leste (sP) com poucos pontos de transposição: limitador de crescimento

agosto 201220

caPa

gicas de marketing, definição de projetos arquitetônicos, elaboração do modelo ju-rídico para o projeto em estudo e funding.

polos de desenvolvimento, além das ca-deias produtivas responsáveis pelo cres-cimento da renda e dos empregos, e que sustentam diversos negócios paralelos ou complementares.

Com a descentralização da economia, ocorre a migração de investimentos e renda das capitais para as cidades pe-quenas e médias. Com nossa análise, podemos identificar quais destas cida-des têm potencial para crescer e se tor-nar novos polos regionais e nacionais.

B2L - Quais são as regiões que apresentam maior cres-cimento no setor?

O Brasil avança de forma descentra-lizada, com um vetor de crescimento em direção ao Centro-Oeste e outro, significativo, no Nordeste. Com os in-centivos de governo e a ascensão das classes, tivemos um ganho no poder aquisitivo das pessoas, atrelado ao de-sejo de consumo que continuam azei-tando a máquina do setor. No entanto, já temos percepção de alta especula-ção de valores em algumas regiões que encarecem os empreendimentos - mas que ainda não deixaram de ser consu-midos. Não sentimos que as pessoas estejam atualmente se bloqueando ao consumo de imóveis com base em uma possível ou futura crise.

B2L - Onde estão as oportuni-dades para shoppings?

Nas cidades médias e em bairros peri-féricos das cidades grandes. Claro que também há oportunidades em áreas consolidadas, porém, para novos mo-delos de shopping, com áreas menores e mix de lojas complementares ao que já existe nas ruas. Os grandes ‘caixotões’, shoppings fechados com grande área construída são limitados às cidades de maior porte, com demanda para as mé-dias. O desafio é justamente identificar,

quantificar e qualificar esta demanda para então desenhar projetos adequa-dos à capacidade financeira e ao ‘gosto’ do cliente. Nesta esteira temos visto novos modelos como os street malls, open malls, outlets, power center - uma open malls, outlets, power center - uma open malls, outlets, power centerdiversidade de modelos, conceitos e ta-manhos de projetos que, inicialmente, foram ‘importados’ dos EUA e Europa, e cada vez mais vem sendo aclimatados pelos projetistas e desenvolvedores bra-sileiros.

B2L - Com o aumento insus-tentável de preços e instabi-lidade econômica internacio-nal, a tomada de decisão na compra de imóveis já é sen-tida. Quais as perspectivas a médio prazo?

O aumento de preços nos lançamentos imobiliários tem vários componentes e os principais são o aumento de custos de material e mão de obra, e alta no valor dos terrenos por especulação. Pequenos investidores compram para revender meses depois na entrega das chaves, fe-nômeno facilitado pela oferta de crédito.

O otimismo com as vendas realizadas ra-pidamente retroalimentou a chama da especulação e do aumento de preços. Po-rém, estes investidores ‘de lançamentos’

B2L - De que forma riscos de atuação e de investimen-tos podem ser minimizados com o uso das ferramentas oferecidas?

A pesquisa qualitativa determina os pontos favoráveis e desfavoráveis do projeto, alertando o cliente sobre to-madas de decisões de precaução. Com nossas análises, identificamos e men-suramos os riscos de demanda para os projetos e sugerimos o dimensiona-mento do projeto adequado ao merca-do potencial existente.

B2L - Na área imobiliária, o mercado tem se voltado para municípios de pequeno e mé-dio porte. Qual é o papel da Urban Systems nessa toma-da de decisão?

Informações precisas, consistentes e atualizadas para ajudar o cliente a en-contrar o melhor lugar para se instalar ou desenvolver projetos de expansão. A análise das cidades permite entender os

Paulo takito, sócio-diretor

thomaz Assumpção, Presidente da urban systems

agosto 2012 21

caPa

passaram a diminuir o ritmo ao ficarem com estoque de imóveis novos para repassar ao consumidor final, assim como as incor-poradoras. Ambos procuram agora o consumidor real, aquele que busca imóvel para viver e trabalhar.

Neste cenário, o consumidor pondera tudo: características do imóvel, preço, financiamento, construtora, e claro, compara as opções. Com isto, o timing de decisão de compra se alonga e, à timing de decisão de compra se alonga e, à timingmedida que a oferta se acumula, menos pressão de que ‘vai aca-bar’ ele sofre.

No médio prazo, vejo a tendência do estoque imobiliário ser absorvido em uma velocidade menor e com menos euforia nos stands de vendas, sem estagnação, pois ainda há deman-da a ser atendida.

B2L - Vitalidade das construtoras. Muitas es-tão endividadas, menos rentáveis e cada vez mais questionadas quanto aos prazos de en-trega. Foram erros de estratégias?

Sim. Erraram, mas estão buscando corrigir o rumo. O cresci-mento rápido tanto no volume quanto na expansão geográ-fica nasceu com planejamento errado, com contas macro e projeções estimadas e de pouco fundamento. Estas análises iniciais serviram para as empresas familiares conquistarem os investidores e fundos do mercado financeiro nos proces-sos de IPO. Naquele momento, as promessas deveriam apre-sentar grandes números para justificar o grande volume de aportes esperados. Notamos a pouca experiência do merca-do financeiro nas questões imobiliárias, principalmente rela-tivas à produção e vendas.

O crivo dos investidores também não era muito apurado e as projeções apresentadas foram aceitas. Esta bola de neve seguiu numa aposta crescente até o momento em que as en-tregas começaram a atrasar, os estoques acumularam e os problemas vieram à tona. Agora a casa está sendo arrumada

B2L - Das construtoras gigantes, perdeu quem investiu em imóveis de baixa renda? Parcerias regionais ainda são bons negócios para as grandes construtoras?

Perdeu quem apostou no volume e acreditou que o enorme gap de oferta para a baixa renda faria a demanda comprar qualquer coisa oferecida. Comentou-se muito sobre o ‘déficit habitacio-nal’ de milhões de residências em todo o país, mas esqueceram de perguntar para a demanda o que e como gostaria de comprar.

Temos déficit e demanda represada, mas não basta ‘caber no bolso’ - se pré-requisitos básicos não forem atendidos, não compram.

Vemos grandes projetos realizados em áreas afastadas de cen-tralidades de comércio e serviços, sem estrutura de transporte público, escola e mercado. Somando-se à isto, os gargalos das construtoras em sua capacidade produtiva e gerencial. Atrasos de obras, produtos entregues com problemas, cancelamentos de contratos deixaram o consumidor ressabiado e desconfiado.

Por outro lado, entendemos a dificuldade do programa Minha Casa Minha Vida deslanchar inicialmente devido à burocracia e alta dependência da Caixa Econômica, além da dificuldade dos bancos aprovarem o crédito para as pessoas de menor renda.

Problemas crônicos de um país que ainda tem economia infor-mal muito presente. Tudo isto afunilando nas construtoras e dificultando muito seu fluxo de caixa com os longos prazos de aprovações e repasses financeiros. Enfim, as construtoras e in-corporadoras têm sua parte, mas a responsabilidade deve ser compartilhada em todo o sistema, passando pelas prefeituras, sistema financeiro e governo federal.

B2L - Com a abertura de capital e resultados sofríveis em 2011, como as construtoras estão virando o jogo para dar retorno aos acionistas?

As construtoras estão focadas em gerar caixa e diminuí-ram o ritmo de novos lançamentos para vender o que já foi feito e baixar os estoques. Os projetos que estavam no pipeline devem passar por avaliação e alguns ficarão na gaveta, outros serão cancelados. Isto representa muitas vezes a quebra de contrato com proprietários de terrenos que participam em permuta nos projetos. Além de rever seus projetos, as construtoras também estão reorganizan-do quadros de funcionários e sistemas produtivos, parce-rias e sistemas de controle. Tudo com foco em otimizar os recursos e tornar as empresas mais enxutas e eficientes.

B2L - As salas comerciais triplicaram em al-gumas regiões do país – compradas especial-mente por investidores. Há demanda sufi-ciente? Riscos à frente?

Este segmento saiu das metrópoles, avançou sobre as capi-tais e cidades de porte médio. A demanda em geral é forma-da por empresas pequenas e médias e profissionais liberais. Muitas vezes, o investidor neste tipo de imóvel é também demanda, pois compra salas para uso próprio e para alugar - uma forma conservadora de manter a renda num cenário

agosto 201222

caPa

de juros baixos e pouca rentabilidade no setor financeiro.

O risco está na demanda final. Onde houve muita oferta de salas, teremos alto índice de vacância, com salas vazias por falta de empresas e pro-fissionais liberais que as ocupem. Os valores praticados na venda também são preocupantes, e nem sempre os valores de aluguel conseguirão acom-panhar os valores de venda. A expec-tativa do investidor em obter retorno do investimento será frustrada.

Nesta situação, com sobreoferta de espaços e altos valores praticados, a re-comendação é baixar o valor do aluguel e manter a sala ocupada, aguardando alguns meses para que a vacância dimi-nua, e volte o equilíbrio com a demanda.

A demanda existe. Em muitas cida-des vemos empresas e profissionais liberais migrarem de casas alugadas e adaptadas para edifícios novos em busca de mais segurança e até status. O olhar atento sobre o perfil e a quan-tidade de empresas num bairro ou ci-dade, a taxa de crescimento do núme-ro de empresas e empregos, e a oferta de salas trarão uma visão mais clara de onde há demanda, tipo de sala, e onde o cenário já está muito ofertado.

B2L - Sobre a rentabilidade dos fundos imobiliários. Já temos um mercado maduro para receber investimentos fora do eixo Rio/São Paulo?

Há muitas oportunidades. O país vive um período de descentralização dos ne-gócios, com empresas se instalando em cidades satélites às capitais, e com au-mento do poder aquisitivo do interior. Os investimentos em infraestrutura contribuem muito para este fenômeno, caso de Suape (PE), onde os investi-mentos em um porto atraíram estalei-ros, a petroquímica e toda uma cadeia

produtiva, gerando novos empregos e automaticamente demanda para todo tipo de empreendimento imobiliário com salas comerciais, lojas e moradias.

Se os projetos forem dimensionados corretamente para a demanda existen-te, certamente terão sucesso e bom retorno aos fundos. Isto exigirá dos fundos um olhar mais refinado para buscar informações de cada localidade e mais trabalho para montar carteiras com vários projetos de porte médio ao invés de poucos grandes projetos.

B2L - Que regiões fora do eixo já apresentam forte especu-lação imobiliária? Há chance de restrição de consumo?

Vejo Salvador (BA) como exemplo, onde existe um alto volume de estoque de novos empreendimentos à venda, consequência de uma onda forte de lan-çamentos. Com o tempo, a demanda irá absorver este estoque, exigindo paciên-cia do mercado.

B2L - Sobre o Urban Real Es-tate. É possível identificar e encontrar êxito mesmo em regiões com alta diversida-de de renda? Como o estudo é realizado?

Aqui na Urban Systems procuramos en-tender os mercados, demanda, oferta, oportunidades e riscos. Investigamos da-dos estatísticos, perfil da população, dos domicílios, renda, empresas e empregos em uma região. Colocamos todos os da-dos em mapas para visualizar as maiores densidades e como está a sua distribuição geográfica.

Vamos a campo observar as centralida-des, ou seja, onde estão as concentra-ções de comércio, serviços, as âncoras de varejo, geradores de tráfego como hospitais, clínicas, shoppings, facul-dades e escolas. Levantamos a oferta existente, perfil dos lançamentos imo-biliários, preços, estoques à venda. Procuramos entender a lógica urbana

Gráfico urban systems

agosto 2012 23

caPa

do local em estudo, o fluxo das pes-soas, suas origens e destinos para re-solver as questões do dia a dia relacio-nadas às compras, saúde, educação, trabalho e lazer.

Em seguida, uma pesquisa qualitativa em profundidade com aplicação de entrevistas junto ao público sobre esta cidade ou bairro, seus hábitos, neces-sidades não atendidas, preferências e desejos. Cruzando estes dados, identi-ficamos gaps de mercado, oportunida-des e diferenciais.

Ao compilar as informações quantitati-vas e qualitativas, pontuamos quantos clientes poderíamos atingir e projeta-mos o nível de risco de demanda. As-sim estabelecemos uma relação entre demanda e o projeto, com cenários de performance e planejamento de fase-amento quando necessário.

B2L - A Copa do Mundo tem sido indutora para investi-mentos nas cidades sede. Teriam estudos sobre evo-lução de investimentos imobiliários?

A Copa do Mundo é um evento de gran-de impacto na mídia, com grande fluxo de turistas, mas que ocorre num perío-do curto que não sustenta negócios em real estate de longo prazo. A visibilida-de do evento é um grande motivador para investimentos de infraestrutura urbana, como mobilidade, transporte público, saneamento, drenagem, e irão valorizar os bairros onde são feitos.

O impacto direto da Copa nos empre-endimentos residenciais, escritórios e hotéis limita-se à indução dos pro-jetos, pois é a demanda quem res-ponderá pelos resultados. No caso, a demanda permanente, não apenas a demanda do evento. Os hotéis deve-rão sobreviver após a Copa, os escri-tórios deverão permanecer ocupa-dos e as moradias habitadas com as pessoas que viverão ali. Os projetos devem ser feitos para a cidade e não para a Copa.

Em algumas cidades temos os estádios e todo investimento em mobilidade vem motivando empreendimentos imobiliários, como o projeto Cidade da Copa (Recife), que planeja um novo bairro em área periférica com uma

proposta de urbanismo inovadora. Veremos nascer um bairro planejado e equilibrado com oferta de residên-cias, comércio e serviços, locais para trabalho e educação. Será um novo paradigma para uma região carente de infraestrutura e certamente ocorrerá valorização naquele vetor da cidade onde havia baixíssima densidade e pou-co interesse do mercado.

Outro bom exemplo é a Arena de Por-to Alegre (RS), no norte da cidade. A ocupação era baixa e a percepção da população de que o local era inadequa-do para se morar foi revertida após as obras do estádio avançarem, envolven-do um novo traçado viário, motivando um grande projeto imobiliário com tor-res residenciais, hotel e shopping.

Futura Cidade da Copa (recife)

Arena de Porto Alegre

conhecimentos para o time local, desen-volvendo potenciais lideranças nestas regiões”, diz Lins. De acordo com a pes-quisa, 29% dos gerentes seniores foram transferidos para novos mercados. Por outro lado, expatriar talentos de merca-dos emergentes para desenvolvidos por um período curto de tempo é uma boa forma de retenção.

“Ao repensar a forma como recrutam e mantêm seus talentos, as empresas po-dem se preocupar menos com os pro-blemas e mais com as oportunidades de negócios”, finaliza.

A crise de talentos afeta o crescimento dos negócios em todo o mundo. O de-safio é crescente em diversos países, es-pecialmente nos mercados emergentes, aponta a 15ª Pesquisa Global CEO Survey, realizada anualmente pela PwC.

Entre os CEOs entrevistados, 77% espe-ram expandir as operações na América do Sul, enquanto 83% miram o sudeste da Ásia. Para 59%, os mercados emergentes são mais importantes do que os desen-volvidos para o futuro de suas empresas.

“Os países que formam o BRIC, por exemplo, estão crescendo mais rápido do que os mercados maduros. As em-presas não veem mais essas economias como fonte de mão de obra barata, mas como mercados consumidores impor-tantes. As empresas estão avaliando estratégias para crescer e entrar nesses mercados, trazendo inúmeros desafios à área de Recursos Humanos”, pontua o líder de consultoria em gestão de pesso-as, João Lins, sócio da PwC Brasil. “Quais serão as formas de retenção? Como for-

mar um novo pool de talentos? Qual o mix entre expatriados e talentos locais será necessário? Estes são alguns dos desafios no momento”, completa.

CrashApenas 30% dos CEOs estão ‘muito confian-tes’ de que encontrarão talentos adequados às necessidades da empresa nos próximos três anos. No entanto, grande parte diz que a falta de profissionais capacitados já provo-cou o adiamento ou cancelamento de um projeto estratégico (24%), perda de uma oportunidade de mercado (29%) ou os im-pediu inovar de forma eficaz (31%).

A pressão por talentos é sentida espe-cialmente na América do Sul, Ásia e Áfri-ca. Na medida em que estes mercados se expandem e se tornam cruciais para o crescimento dos negócios, aumenta a chance de um colapso.

O movimento para evitar um ‘crash’ já ini-ciou. O estudo aponta que 78% dos CEOsestão mudando as estratégias de gestão de talentos - dois terços dos entrevistados planejam gastar mais tempo no desenvol-vimento de lideranças. “A área de Recursos Humanos também deve ser mais estraté-gica e exercer o papel de consultor da em-presa, auxiliando no desenvolvimento de estratégias certas, incluindo aquelas para a entrada em novos mercados”, destaca Lins.

Para suprir a escassez, as empresas estão focadas em desenvolver seu banco de ta-lentos por meio do investimento em par-cerias com governos e universidades para o desenvolvimento da força de trabalho – 78% dos CEOs dizem fazer investimentos diretos no desenvolvimento de talentos.

Além disso, mais da metade dos CEOsplaneja movimentar profissionais de seu mercado de origem para novos merca-dos. “Estes movimentos, se bem plane-jados, podem transferir, de forma eficaz,

• Alinhe a estratégia de recruta-mento e retenção ao plano de negócios da empresa

• Olhe na direção que o negócio caminha e não onde esteve

• Garanta que a estratégia de desen-volvimento mantenha e alavanque a capacidade dos talentos gera-rem valor

• Monitore a evolução com informa-ções e indicadores consistentes

colapso De talentoSapenas 30% dos CEOS estão ‘muito confiantes’ de que encontrarão profissionais adequados nos próximos três anos

João Lins, PwC brasil

Gerencie Talentos

Setores mais críticos, na visão dos CEOs

Farmacêutico e ciências da vida

Seguros

Tecnologia

Healthcare

Automotivo

51%49%48%47%46%

eStratéGiaS

viSÃo

R$ 28,45 bilhões Concentração de Verbas

Meio

Jornal

63,3%

R$ 18 bilhões

R$ 3,36 bilhões

R$ 2 bilhões

R$ 1,130 bilhão

R$ 1,45 bilhão

R$ 1,12 bilhão

R$ 858 milhões

R$ 319 milhões

R$ 86 milhões

TV aberta Jornal Revista Rádio Internet TV por assinatura

Mídia exterior

Guias e listas

Cinema

11,8% 7,15% 3,9% 5,1% 4,2% 3,0% 1,1% 0,3%Participação

Verba publicitária 2011

Top 5

Faturamento dos veículos de comunicação com venda de espaço publicitário em 2011

Brasil entre os cinco maiores mercados globais de pro-paganda, em disputa com Inglaterra e Alemanha

Fonte: Dados 2011 Projeto inter-meios da Pricewaterhousecoopers

Fonte: Zenithoptmedia

São Paulo e grande SP 38,9%

Rio de Janeiro 23%

Sudeste 21,7%

Nordeste 9,1%

TV

São Paulo e grande SP 28,7%

Sul 14,4%

Nordeste 12,9%

agosto 201226

viSÃo

David Ogilvy dizia que “se contratarmos sempre pessoas maiores do que nós, se-remos uma empresa de gigantes”. A frase de um visionário da propaganda mundial ecoa pela Ogilvy Brasil - eleita Agência do Ano pela Associação Brasileira de Propa-ganda (ABP) e agência brasileira mais pre-miada no festival internacional de criativi-dade Cannes Lions 2012.

A Ogilvy Brasil faz parte da Ogilvy Worl-dwide, uma empresa do WPP, maior grupo de comunicação do mundo. Com mais de 450 escritórios em 128 países, diferentes áreas da comunicação são abordadas como publicidade, marketing direto, rela-ções públicas, promoção e eventos.

Ao ocupar o quarto lugar em faturamento no ranking mundial do grupo, o presidente do Grupo Ogilvy Brasil, Sérgio Amado, ex-plica as inovações e estratégias praticadas para estar entre as líderes. “Temos investi-do bastante na área digital - seja compran-do empresas ou na estrutura interna. Nos-sa agência de produção digital, em Recife, conta hoje com cem pessoas”.

Aquisições são recentes. Em julho passa-do, a Ogilvy comprou 70% da Foster, agên-cia de São Paulo especializada em produ-ção digital.

As operações no país seguem as seguintes unidades de negócios: Ogilvy & Mather (publicidade); OgilvyOne (marketing de

dna VisiOnáriOPara o grupo, obsessão por ideias emociona, mobiliza e vende

relacionamento); OgilvyAction (ativação de marca); OgilvyHealthworld (comu-nicação para saúde e bem-estar); Ogilvy PR (relações públicas e assessoria de im-prensa) e Hotworks (Recife - produção e inteligência digital). Possui ainda outras duas agências: David (publicidade) e 9ine (comunicação com foco em esporte e entretenimento), em parceria com o ex-jogador Ronaldo.

A agência conta com 1.500 funcionários e possui clientes expoentes como Claro, JAC Motors Brasil, IBM, Unilever, Coca-Co-la, Motorola, Kraft Foods, Magazine Luiza, DuPont, Burger King, Allianz, Gerdau, Cre-dicard, Citibank, entre outros.

BrasilAos olhos do mundo, a agenda espor-tiva do país deverá contribuir para

Font

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2011

alavancar o mercado publicitário. Some ainda a forte demanda governamental com as obras do PAC e incentivos a todos os setores para a realização dos eventos. “O Brasil encontra-se num excelente momento. Para a Ogilvy, posso dizer que somos a joia da coroa, a bola da vez”, de-clara Amado.

Grupo WPPCom 5.000 empregados somente no Bra-sil, o país é o oitavo maior mercado para o grupo, com um faturamento de cerca de US$ 800 milhões. Globalmente, as recei-tas WPP apenas do mundo digital atingem US$ 4,8 bilhões, representando cerca de 30% das receitas totais. A meta é ter de 35% a 40% de suas receitas advindas do mundo digital em cinco anos.

sérgio Amado, presidente do Grupo Ogilvy brasil

Ranking AgênciasInvestimentos publicitários YR R$ 6,1 bilhões Almap BBDOR$ 2,7 bilhõesOgilvy & Mather BrasilR$ 2,6 bilhões

viSÃo

Força Da línGua localA Morya Brasil é a mais antiga agência de publicidade brasileira de capital nacional, fundada em 1956. Com sede em Salvador, a agência foi adquirida em 2011 pelo Grupo ABC, holding de comunicação que inclui as agências Africa, DM9DDB e Loducca. Ga-rantir maior presença do grupo no Nordes-te foi o fator determinante.

Ao atuar em 10 estados, a Morya tem presen-ça nacional e conhecimento regional. Com bandeira própria em Porto Alegre, São Paulo, Salvador e Recife, a agência conta com acor-Salvador e Recife, a agência conta com acor-Salvador e Recife, a agência conta com acordos operacionais em Alagoas, Natal, Fortale-za, Manaus, João Pessoa e Goiânia.

Segundo o diretor-presidente Cláudio Carvalho, a missão é gerar resultado e va-lor para as marcas. “Nossa filosofia são os 3 C’s: Consistência, Criatividade e Consci-ência”, declara.

Um dos destaques vem do Panorama Morya, um completo estudo dos mercados de atuação da agência. Trata-se de uma fer-ramenta exclusiva de inteligência de mer-cado, com indicadores sócio-econômicos (de IDH a infraestrutura do Estado), mapas culturais (folclore/crenças, gastronomia, história, personalidades, ritmos predomi-nantes, moda, vocabulário e curiosidades da região), painéis setoriais por segmento do mercado e oportunidades de mídia (le-vantamento de todos os pontos de conta-to disponíveis na praça, desde mídia tradi-

cional até as mídias exclusivamente locais, além da identificação e/ou análise de even-tos de grande e pequeno porte, que geram conexão com a comunidade local). “É um tos de grande e pequeno porte, que geram conexão com a comunidade local). “É um tos de grande e pequeno porte, que geram

instrumento de conhecimento aprofun-dado das regiões com mais de 7.000 telas atualizadas constantemente”, diz Carvalho.

NordesteFalar a língua local para vender mais e ter melhores resultados caracteriza as empre-sas que miram o mercado nordestino. Com taxas chinesas de crescimento, Carvalho reforça a complexidade do Nordeste, re-gião de públicos com hábitos e caracte-rísticas distintas. “Fizemos recentemente uma apresentação para uma marca nacio-nal de café e mostramos como o nordesti-no toma café da manhã de forma diferente em vários mercados da região”.

Para não perder espaço no aspecto regio-nal, o executivo aponta o papel positivo das fusões. “Desde que haja afinidades de filo-sofia entre as empresas e uma estratégia única de posicionamento e crescimento”.

Carvalho traz uma máxima do futebol - “quem pede recebe, quem desloca tem preferência” - ao citar as potencialidades do mercado publicitário do país. “Somos um mercado grande, em crescimento, te-mos marcas de sucesso e temos uma gran-de capacidade criativa”, finaliza.

Morya BrasilEmpregados 143Receitas em 2011 acima de R$ 23 milhõesInvestimentos 2011 R$ 617 milPresença nacional

Grupo ABCDécimo oitavo grupo de comunicação do mundo. Início em 2002 com os empreen-dedores Nizan Guanaes, João Augusto Valente, e com Grupo Icatu como sócio investidor. Engloba 13 agências no Brasil e EUA e possui 2.129 colaboradores. No com-parativo de 2011 em relação a 2010, o grupo ABC viu sua receita crescer 24%, atingindo US$ 448 milhões.

diretor presidente Cláudio Carvalho

agosto 201228

viSÃo

Coordenador de Mídia da pernambuca-na Aporte Comunicação, Rodrigo Ro-drigues conta o papel do Mídia dentro das agências. “Está concentrada na mão desse profissional toda a parte de estra-tégia, conhecimento dos meios de co-municação e também a parte principal que é a verba do cliente”.

Diferente e atraente, Rodrigues exalta o “jeito Brasil” na comunicação. “Vemos isso na conquista de grandes prêmios internacionais. O Brasil sempre apare-ce no ranking dos principais países”. É possível sentir essa criatividade também localmente, ressalta o publicitário. “Em uma análise ainda mais regional, a propa-ganda feita em Pernambuco é a que mais se aproxima em criatividade da realizada no Sudeste do País.”

Ao sinalizar que o Nordeste já concen-tra grandes esforços de publicidade das marcas nacionais, aqui entram as parce-

rias com as agências locais. “A questão de falar do jeito da nossa terra ainda é algo muito importante dentro do con-texto da comunicação em nossa região. Pernambuco, em particular, vem cha-mando a atenção nacional com os gran-des investimentos da indústria, como a chegada da fábrica da Fiat, o pólo petro-químico de Suape e Recife que será uma das sedes da Copa”.

Das ferramentas utilizadas para impul-sionar novos nichos de anunciantes, as agências possuem estudos de rentabi-lidade na entrada de uma nova conta. “Se essa nova conta for de um pequeno anunciante, o trabalho interno será ain-da maior. É interesse de todos o cres-cimento da empresa e, com isso, um aumento na comunicação e mais verba para a agência. O importante é a sinto-nia entre a empresa (cliente) e a agência. Esse é o ponto principal, independente do tamanho”.

por dEntro DaS aGênciaS

da verba aos jornais

da verba destinada à TV no Brasil

rodrigo rodrigues

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9,1%

12,9% Nordeste

9,5%

9.254 mil

409

do total de empresas do setor

empresas de comunicação

agências de publicidade registradas

agosto 2012 29

RAQUEL HEEP BERTOZZI CRM 22080 – Especialista em

Psiquiatria – Integrante da Sociedade Paranaense de Psiquiatria.

• Deixe o quarto completamente escuro. Sem nem mesmo pequenas luzes como de TV ou som.

• Durma em silêncio. Barulho e luz levam ao cérebro a mensagem de que está dia. Silêncio e escuro significam noite.

• Faça refeições leves antes de dormir. Mas não durma com fome.

• Evite o consumo excessivo de cafeína, principalmente após às 17 horas.

DicaS SimPleS

• Evite fazer exercícios físicos no final da tarde ou à noite. A liberação de endorfinas, causada pelo exercício, pode deixá-lo mais agitado. Exercícios físicos feitos pela manhã ou no início da tarde aju-dam no sono.

• Evite a ingestão excessiva de líquidos à noite. Assim você terá que acordar muitas vezes para ir ao banheiro.

sono E sucEsso: uma relaÇÃo Direta

perceptíveis para ela) cerca de 30, 60 ou até 100 vezes durante a noite. Estudo realizado em 2007, em São Paulo, revelou que 32,9% da população tem apneia, porém, e o mais preocupante, é que a minoria dessas pes-soas sabe que têm esse distúrbio. A apneia está bastante ligada ao ronco e comprome-te a fase R.E.M. do sono - que é a fase mais profunda e reparadora - prejudicando todo o restabelecimento do organismo. Além de prejudicar a mente, pois a falta de descanso reduz o nosso raciocínio e a capacidade de memorizar, a apneia gera um comprometi-mento de todo o sistema cardiorrespirató-rio e vascular, agravando ainda mais a saúde do indivíduo.

A boa notícia é que existe tratamento. Diagnósticos são feitos de forma simples, até em uma consulta médica. Algumas vezes, é necessário pedir exames como a polissonografia, realizada em uma clínica de sono. Com o tratamento adequado, a pessoa volta a ter a fase R.E.M. do sono re-estruturada. Se o cansaço é recorrente, é possível algum transtorno do sono, que deve ser tratado com critério e por espe-cialistas. Fique atento.

Certamente você já sabe que para ter uma boa qualidade de vida (e automa-ticamente ter sucesso) é preciso adotar atitudes e hábitos que garantam essa conquista. Ter uma alimentação nutriti-va e balanceada, fazer exercícios físicos com regularidade, beber bastante água, evitar o cigarro, trabalhar racionalmen-te evitando o estresse e ter relações pessoais que te somem, são parte des-tas atitudes. Ter uma boa noite de sono também é parte da lista.

Todos sabem o efeito catastrófico em um dia de trabalho quando não dormi-mos bem. Uma noite mal dormida resul-ta em dores no corpo, baixa produtivida-de, irritabilidade, cansaço, sonolência e perda de memória, itens inadmissíveis para profissionais de alto desempenho. No entanto, o inverso também se aplica. Uma noite gostosa e bem dormida, resul-ta em vitalidade, aumenta a disposição, favorece a memória, a concentração, a atenção e o raciocínio.

O sono não é apenas uma simples ativi-dade do dia a dia. Deve ser tratado com seriedade. Durante o sono, nosso corpo produz serotonina e melatonina, além de restaurar todo nosso sistema endócrino e cognitivo. Essas substâncias causam uma sensação de bem-estar e protegem nosso corpo do estresse e da ansiedade. Além disso, é durante o sono que todo o conhecimento adquirido durante o dia é fixado na memória. Ou seja, uma boa noi-te de sono é o momento da restauração espontânea e natural do organismo.

A qualidade do sono começa a ser afetada entre 25 e 45 anos, e só piora com o avan-ço da idade. Conforme o distúrbio do sono se agrava, as pessoas despertam cada vez mais cedo, dormem menos e acordam mais vezes durante a noite. Mas há alguns indivíduos que dormem a noite toda e, mesmo assim, sentem-se cansados na ma-nhã seguinte. A realidade é que essas pes-soas podem sofrer de distúrbios do sono muito comuns como apneia, uma parada respiratória curta que interrompe a oxige-nação do cérebro e do corpo, fazendo com que a pessoa tenha micro despertares (im-

SaÚDe emPreSarial

30 agosto 2012

recursos limitados. Problemas? Sem esrecursos limitados. Problemas? Sem esrecursos limitados. Problemas? Sem esrecursos limitados. Problemas? Sem esrecursos limitados. Problemas? Sem esrecursos limitados. Problemas? Sem esrecursos limitados. Problemas? Sem esrecursos limitados. Problemas? Sem esrecursos limitados. Problemas? Sem esrecursos limitados. Problemas? Sem esrecursos limitados. Problemas? Sem esrecursos limitados. Problemas? Sem esrecursos limitados. Problemas? Sem esrecursos limitados. Problemas? Sem esrecursos limitados. Problemas? Sem esrecursos limitados. Problemas? Sem esrecursos limitados. Problemas? Sem esrecursos limitados. Problemas? Sem esrecursos limitados. Problemas? Sem esrecursos limitados. Problemas? Sem esrecursos limitados. Problemas? Sem esrecursos limitados. Problemas? Sem esrecursos limitados. Problemas? Sem es-tratégia própria, farão parte da estratégia tratégia própria, farão parte da estratégia tratégia própria, farão parte da estratégia tratégia própria, farão parte da estratégia tratégia própria, farão parte da estratégia tratégia própria, farão parte da estratégia tratégia própria, farão parte da estratégia tratégia própria, farão parte da estratégia tratégia própria, farão parte da estratégia tratégia própria, farão parte da estratégia tratégia própria, farão parte da estratégia tratégia própria, farão parte da estratégia tratégia própria, farão parte da estratégia tratégia própria, farão parte da estratégia tratégia própria, farão parte da estratégia tratégia própria, farão parte da estratégia tratégia própria, farão parte da estratégia tratégia própria, farão parte da estratégia tratégia própria, farão parte da estratégia tratégia própria, farão parte da estratégia tratégia própria, farão parte da estratégia tratégia própria, farão parte da estratégia tratégia própria, farão parte da estratégia tratégia própria, farão parte da estratégia tratégia própria, farão parte da estratégia tratégia própria, farão parte da estratégia das estrangeiras. Para as empresas das estrangeiras. Para as empresas das estrangeiras. Para as empresas das estrangeiras. Para as empresas das estrangeiras. Para as empresas das estrangeiras. Para as empresas das estrangeiras. Para as empresas das estrangeiras. Para as empresas das estrangeiras. Para as empresas das estrangeiras. Para as empresas das estrangeiras. Para as empresas moversmoversmoversmoversmovers (pós-entrantes tardios), há difi (pós-entrantes tardios), há difi (pós-entrantes tardios), há difi (pós-entrantes tardios), há difi (pós-entrantes tardios), há difi (pós-entrantes tardios), há difi (pós-entrantes tardios), há dificuldade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, bloculdade no garantir inserção: países, blocos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam cos e organismos supranacionais criam entraves a novos investimentos e acesso entraves a novos investimentos e acesso entraves a novos investimentos e acesso entraves a novos investimentos e acesso entraves a novos investimentos e acesso entraves a novos investimentos e acesso entraves a novos investimentos e acesso entraves a novos investimentos e acesso entraves a novos investimentos e acesso entraves a novos investimentos e acesso entraves a novos investimentos e acesso entraves a novos investimentos e acesso entraves a novos investimentos e acesso entraves a novos investimentos e acesso a mercados. São problemas mais sérios para as PMES do que para as grandes em-presas. Mesmo assim, a SOBEET (Socie-dade Brasileira de Estudos de Empresas Transnacionais e da Globalização Econô-mica) acredita no processo de interna-cionalização de empresas brasileiras. Em 2011, as brasileiras investiram no exterior 45% a menos, porém, trouxeram de volta um valor 21% maior que em 2010.

Para as empreendedoras de médio por-te, se o destino for a União Europeia, nem tudo é ruim. Parece bom até como inter-câmbio: mulheres ocupam 3/4 dos novos empregos. Do Fundo Social Europeu elas recebem formação especializada. A Rede para a Promoção do Empreendedorismo Feminino tem membros em 30 países eu-ropeus e é incentivada a ligação em rede entre as empresárias.

Lição de casaAumente o conhecimento. Atenção redo-brada: regule condutas nos países de des-tino. Tenha apoio de especialistas e, antes de aventurar-se, reduza margem de erros. Pergunto: empreendedora, está prepara-da para competir (e se dividir) em um novo ambiente?

vestigativo: marcas, embalagem, design e cor de um produto de acordo com as culturas do destino. Impor produtos não adequados é insucesso certeiro. Na Ásia, culturas do destino. Impor produtos não adequados é insucesso certeiro. Na Ásia, culturas do destino. Impor produtos não

a cor branca está associada à morte. Na Rússia, a Perdigão mudou o nome pela dificuldade de pronunciar-se o sufixo “âo”. Após o sucesso da “China in Box” no Brasil, a empresa quis expandir para a Argentina, com as mesmas estratégias. Resultado: grande prejuízo. O compor-tamento do consumidor argentino era muito diferente e exigia adaptação, não realizada à época.

A busca de parceiros externos é impor-tante para as PMEs, que dispõem de

Médicos naturalistas recomendavam a Médicos naturalistas recomendavam a Médicos naturalistas recomendavam a Médicos naturalistas recomendavam a Médicos naturalistas recomendavam a Médicos naturalistas recomendavam a Médicos naturalistas recomendavam a Médicos naturalistas recomendavam a Médicos naturalistas recomendavam a Médicos naturalistas recomendavam a Médicos naturalistas recomendavam a Médicos naturalistas recomendavam a Médicos naturalistas recomendavam a Médicos naturalistas recomendavam a Médicos naturalistas recomendavam a Médicos naturalistas recomendavam a Médicos naturalistas recomendavam a Médicos naturalistas recomendavam a Médicos naturalistas recomendavam a Médicos naturalistas recomendavam a Médicos naturalistas recomendavam a Médicos naturalistas recomendavam a Médicos naturalistas recomendavam a Médicos naturalistas recomendavam a Médicos naturalistas recomendavam a Médicos naturalistas recomendavam a Médicos naturalistas recomendavam a Médicos naturalistas recomendavam a enfermos certa bebida milagrosa, de fórenfermos certa bebida milagrosa, de fórenfermos certa bebida milagrosa, de fórenfermos certa bebida milagrosa, de fórenfermos certa bebida milagrosa, de fórenfermos certa bebida milagrosa, de fórenfermos certa bebida milagrosa, de fórenfermos certa bebida milagrosa, de fórenfermos certa bebida milagrosa, de fórenfermos certa bebida milagrosa, de fórenfermos certa bebida milagrosa, de fórenfermos certa bebida milagrosa, de fórenfermos certa bebida milagrosa, de fórenfermos certa bebida milagrosa, de fórenfermos certa bebida milagrosa, de fórmula muy simple: 1 raíz de remolacha; 2 zanahorias; 1 manzana. Mas a internacionalização de uma empresa nada se parece à lização de uma empresa nada se parece à lização de uma empresa nada se parece à lização de uma empresa nada se parece à lização de uma empresa nada se parece à lização de uma empresa nada se parece à lização de uma empresa nada se parece à lização de uma empresa nada se parece à lização de uma empresa nada se parece à lização de uma empresa nada se parece à cura pelas beterrabas, cenouras e maçãs. cura pelas beterrabas, cenouras e maçãs. cura pelas beterrabas, cenouras e maçãs. cura pelas beterrabas, cenouras e maçãs. cura pelas beterrabas, cenouras e maçãs. cura pelas beterrabas, cenouras e maçãs. cura pelas beterrabas, cenouras e maçãs. cura pelas beterrabas, cenouras e maçãs. cura pelas beterrabas, cenouras e maçãs. cura pelas beterrabas, cenouras e maçãs. cura pelas beterrabas, cenouras e maçãs. cura pelas beterrabas, cenouras e maçãs. cura pelas beterrabas, cenouras e maçãs. cura pelas beterrabas, cenouras e maçãs. cura pelas beterrabas, cenouras e maçãs. cura pelas beterrabas, cenouras e maçãs. Não há espaço ao oportunismo, improviNão há espaço ao oportunismo, improviNão há espaço ao oportunismo, improviNão há espaço ao oportunismo, improviNão há espaço ao oportunismo, improviNão há espaço ao oportunismo, improviNão há espaço ao oportunismo, improviNão há espaço ao oportunismo, improviNão há espaço ao oportunismo, improviNão há espaço ao oportunismo, improviNão há espaço ao oportunismo, improviNão há espaço ao oportunismo, improviNão há espaço ao oportunismo, improviNão há espaço ao oportunismo, improviNão há espaço ao oportunismo, improviNão há espaço ao oportunismo, improviNão há espaço ao oportunismo, improviNão há espaço ao oportunismo, improviNão há espaço ao oportunismo, improviso, falta de estrutura ou de planejamento so, falta de estrutura ou de planejamento so, falta de estrutura ou de planejamento so, falta de estrutura ou de planejamento so, falta de estrutura ou de planejamento so, falta de estrutura ou de planejamento so, falta de estrutura ou de planejamento so, falta de estrutura ou de planejamento so, falta de estrutura ou de planejamento so, falta de estrutura ou de planejamento so, falta de estrutura ou de planejamento so, falta de estrutura ou de planejamento so, falta de estrutura ou de planejamento so, falta de estrutura ou de planejamento so, falta de estrutura ou de planejamento so, falta de estrutura ou de planejamento so, falta de estrutura ou de planejamento so, falta de estrutura ou de planejamento so, falta de estrutura ou de planejamento so, falta de estrutura ou de planejamento so, falta de estrutura ou de planejamento prévio. Transnacionais são as que atuam prévio. Transnacionais são as que atuam prévio. Transnacionais são as que atuam prévio. Transnacionais são as que atuam prévio. Transnacionais são as que atuam prévio. Transnacionais são as que atuam prévio. Transnacionais são as que atuam prévio. Transnacionais são as que atuam prévio. Transnacionais são as que atuam prévio. Transnacionais são as que atuam prévio. Transnacionais são as que atuam prévio. Transnacionais são as que atuam prévio. Transnacionais são as que atuam prévio. Transnacionais são as que atuam prévio. Transnacionais são as que atuam prévio. Transnacionais são as que atuam prévio. Transnacionais são as que atuam prévio. Transnacionais são as que atuam prévio. Transnacionais são as que atuam além e através das fronteiras estatais, além e através das fronteiras estatais, além e através das fronteiras estatais, além e através das fronteiras estatais, além e através das fronteiras estatais, além e através das fronteiras estatais, além e através das fronteiras estatais, além e através das fronteiras estatais, além e através das fronteiras estatais, além e através das fronteiras estatais, além e através das fronteiras estatais, além e através das fronteiras estatais, além e através das fronteiras estatais, além e através das fronteiras estatais, além e através das fronteiras estatais, em outras nações por meio da instalação em outras nações por meio da instalação em outras nações por meio da instalação em outras nações por meio da instalação em outras nações por meio da instalação em outras nações por meio da instalação em outras nações por meio da instalação de filiais quase independentes, que prode filiais quase independentes, que prode filiais quase independentes, que pro-duzem no exterior. A ONU consagrou a expressão e a diferenciou das multinacio-nais, cujas filiais são comandadas pela ma-triz no país de origem. São mais de 40.000 transnacionais em atividade no mundo. A personalidade jurídica não é internacio-nal, mas sim, estipulada de acordo com a lei do território onde ela for constituída. Cada subsidiária opera em um ambiente diferente. Gerir operações internacio-nais, além da preocupação com a deman-da interna, implica em alta estratégia, diretrizes precisas, objetivos de longo prazo, muito estudo, líderes integradores de equipes multiculturais. Não é apenas comércio internacional, que trata uni-camente de importações e exportações. É camente de importações e exportações. É camente de importações e exportações.

negócio internacional, conceito mais abrangente, que inclui a produção no exterior. Isso é bom? Claro. Expande horizontes, diversifica mercados, apro-xima dos concorrentes, permite acesso a novas tecnologias. Modos de entrada? Exportação (direta ou indireta), contra-tual (licenciamento, franquia, acordos de cooperação), investimento (greenfield/cooperação), investimento (greenfield/cooperação), investimento (brownfield); jbrownfield); jbrownfield oint venture.

A Vale levou anos mesclando projetos brownfield (aquisições e fusões no Brasil, brownfield (aquisições e fusões no Brasil, brownfieldBahrein, Noruega e Canadá) e greenfield, greenfield, greenfieldcom estudo de outros metais fora de seu portfólio (níquel, carvão e cobre em di-versos países). O processo, nessa forma combinada, foi motivado pela busca de

NOELY MANFREDINI

Empreendedora, colunista e autora de 22 livros.

internacionaliZaÇÃo das E m p r E sas

Preparada para competir (e se dividir) em um novo ambiente?

novos mercados para fortalecer o já exisnovos mercados para fortalecer o já exisnovos mercados para fortalecer o já exisnovos mercados para fortalecer o já exisnovos mercados para fortalecer o já exisnovos mercados para fortalecer o já exisnovos mercados para fortalecer o já exisnovos mercados para fortalecer o já exisnovos mercados para fortalecer o já exisnovos mercados para fortalecer o já exisnovos mercados para fortalecer o já exisnovos mercados para fortalecer o já exisnovos mercados para fortalecer o já exisnovos mercados para fortalecer o já exisnovos mercados para fortalecer o já exisnovos mercados para fortalecer o já existente e aproximar-se dos concorrentes tente e aproximar-se dos concorrentes tente e aproximar-se dos concorrentes tente e aproximar-se dos concorrentes tente e aproximar-se dos concorrentes tente e aproximar-se dos concorrentes tente e aproximar-se dos concorrentes tente e aproximar-se dos concorrentes tente e aproximar-se dos concorrentes tente e aproximar-se dos concorrentes tente e aproximar-se dos concorrentes tente e aproximar-se dos concorrentes tente e aproximar-se dos concorrentes tente e aproximar-se dos concorrentes tente e aproximar-se dos concorrentes tente e aproximar-se dos concorrentes tente e aproximar-se dos concorrentes tente e aproximar-se dos concorrentes tente e aproximar-se dos concorrentes tente e aproximar-se dos concorrentes tente e aproximar-se dos concorrentes tente e aproximar-se dos concorrentes tente e aproximar-se dos concorrentes tente e aproximar-se dos concorrentes tente e aproximar-se dos concorrentes tente e aproximar-se dos concorrentes tente e aproximar-se dos concorrentes tente e aproximar-se dos concorrentes tente e aproximar-se dos concorrentes tente e aproximar-se dos concorrentes mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em mais fortes. Resultado: participação em 31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.31 países e 14 estados brasileiros.

Há que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: reHá que avaliar as barreiras à entrada: re-gulamentação de preço; restrições ao gulamentação de preço; restrições ao gulamentação de preço; restrições ao gulamentação de preço; restrições ao gulamentação de preço; restrições ao gulamentação de preço; restrições ao gulamentação de preço; restrições ao gulamentação de preço; restrições ao gulamentação de preço; restrições ao gulamentação de preço; restrições ao gulamentação de preço; restrições ao gulamentação de preço; restrições ao gulamentação de preço; restrições ao gulamentação de preço; restrições ao gulamentação de preço; restrições ao gulamentação de preço; restrições ao gulamentação de preço; restrições ao gulamentação de preço; restrições ao gulamentação de preço; restrições ao gulamentação de preço; restrições ao gulamentação de preço; restrições ao gulamentação de preço; restrições ao gulamentação de preço; restrições ao movimento de capitais e repatriamento movimento de capitais e repatriamento movimento de capitais e repatriamento dos lucros; legislação social para empre-go de pessoal estrangeiro; certificações nacionais obrigatórias, convenções e tratados. Riscos da nacionalização de empresa estrangeira, a depender da es-tabilidade política e institucional do país de destino (Bolívia X Brasil X Petrobras). O marketing é caro, obrigatoriamente in-

agosto 2012 31

emPreenDeDoraS

neGÓcioS & você

Com 397 transações anunciadas, o pri-meiro semestre de 2012 obteve um cres-cimento de 8% em relação ao mesmo período de 2011. É um recorde histórico no número de transações anunciadas no período. Dados são da PwC.

Os resultados também foram influen-ciados pelo novo formato adotado pelo CADE na regulamentação de aprovações de transações, que começou a vigorar em 29 de maio. A região Sudeste lidera em vo-lume de negócios com 66,8%, seguida do Sul, com 10% do total. As multinacionais participaram de 44% das operações. Há quatro anos, esse percentual era de 26%. A atuação dos fundos de private equity também cresceu. Esses fundos entraram em 45% dos negócios. Em 2008, a partici-pação batia em 20%.

O BTG Pactual e a AGN Participações criaram a B&A Minera-ção, companhia brasileira com foco em fertilizantes, minério de ferro e cobre. A nova companhia tem como objetivo inves-tir R$ 1,04 bilhão em oportunidades no Brasil, América Latina e África e reunirá a expertise financeira do BTG Pactual e a ex-tensa experiência da AGN em mineração. Roger Agnelli será o Chairman Executivo e Eduardo Ledsham será o CEO da B&A.

Tendências Globais O Brasil é a segunda economia mais confiável para a realização de investi-mentos, logo atrás dos EUA. Na pes-quisa Tendências Globais em Ventu-re Capital, desenvolvida pela Deloitte com a National Venture Capital Asso-ciation, foram ouvidos 440 fundos de venture capital, private equity e equity investors de 36 países. No Bra-sil, os setores de destaque para rea-lizar investimentos em Venture Ca-pital são healthcare IT and services (4,6), para Growth Equity, o setor de consumer business (4,7) e em Private Equity, infraestrutura (4,4).

Fusões e Aquisições

B&A Mineração