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Page 1: Revista B2L Corporate 9
Page 2: Revista B2L Corporate 9
Page 3: Revista B2L Corporate 9

Sumário

24

CAPA

Mundo StArtuP

CASe de SuCeSSo

MArCoPolo

Fundos têm R$ 3 bilhões reservados para aportar em empresas emergentes. Saiba como atrair os investidores

Venture CAPitAl

Da ide

ia ao

negó

cio

prom

issor,

veja

os

pass

os de

quem

acer

tou

Estratégias de

internacionalização garantem

o posto da gigante global

especial

Page 4: Revista B2L Corporate 9

Imagine-se uma criança, em seu castelo Imagine-se uma criança, em seu castelo (quarto), onde quem reinava era a mais (quarto), onde quem reinava era a mais profunda imaginação. Livrar a escola de profunda imaginação. Livrar a escola de monstros invasores, ser um samurai monstros invasores, ser um samurai medieval, conduzir as tropas de chumbo medieval, conduzir as tropas de chumbo para a vitória. Enfim, seu mundo era o para a vitória. Enfim, seu mundo era o universo e o universo era o quarto (sem universo e o universo era o quarto (sem paredes e com as mais densas estrelas a paredes e com as mais densas estrelas a nos perseguir). Nada lhe causava medo, nos perseguir). Nada lhe causava medo, pois sabia que uma magia maior que a pois sabia que uma magia maior que a compreensão o salvaria. E no fim, você compreensão o salvaria. E no fim, você seria um Dom Quixote na busca do tão seria um Dom Quixote na busca do tão aguardado beijo de Dulcinéia. aguardado beijo de Dulcinéia.

Todo empreendedor (como eu e você) é Todo empreendedor (como eu e você) é composto de camadas de imaginação. composto de camadas de imaginação.

O DESAFIOCerta feita meu pai me desafiou! ColocouCerta feita meu pai me desafiou! Colocou--me nas mãos um mapa, uma alavanca e -me nas mãos um mapa, uma alavanca e um arco. Ele CONTOU-ME uma história um arco. Ele CONTOU-ME uma história repleta de ameaças, oportunidades, ponrepleta de ameaças, oportunidades, pon-tos fracos e fortes. Se você é tão criativo, tos fracos e fortes. Se você é tão criativo, disse-me ele, porque, quando e como podisse-me ele, porque, quando e como po-deria escapar de uma região inóspita para deria escapar de uma região inóspita para a segurança com entes queridos? a segurança com entes queridos?

Aceitei imediatamente. Era uma grande Aceitei imediatamente. Era uma grande oportunidade de provar para meu pai os oportunidade de provar para meu pai os valores individuais que havia desenvolvivalores individuais que havia desenvolvi-do. Curiosamente ele gostava da Caverdo. Curiosamente ele gostava da Caver-do. Curiosamente ele gostava da Caver-do. Curiosamente ele gostava da Caverna do Dragão, desenho animado com 27 na do Dragão, desenho animado com 27 episódios e três temporadas. E eu assistia episódios e três temporadas. E eu assistia junto tantas e tantas vezes sem fim (taljunto tantas e tantas vezes sem fim (tal-vez daí ele tenha tirado a ideia do desafio). vez daí ele tenha tirado a ideia do desafio).

Ainda hoje lembro desta alegoria intriAinda hoje lembro desta alegoria intri-gante e em como isto despertou-me a gante e em como isto despertou-me a criatividade para resolver problemas e criatividade para resolver problemas e ver o lado positivo de tudo. ver o lado positivo de tudo.

Pensando nas empresas, percebo algo Pensando nas empresas, percebo algo incrível: nada mudou realmente. O munincrível: nada mudou realmente. O mun-do imaginário continua lá - povoando os do imaginário continua lá - povoando os sonhos. Vale a pena pensar que você sonhos. Vale a pena pensar que você está com o mapa, a alavanca e o arco está com o mapa, a alavanca e o arco

para construir uma missão extraordinária. Destacar-se da concorrência rude, fria e com pouca ou nenhuma diferenciação.

A semente da empresa (fundada ou her-A semente da empresa (fundada ou her-A semente da empresa (fundada ou herdada por você) passa necessariamente pelos sonhos acordados, pelas expecta-tivas e ansiedade de colocar as ideias em prática. A pior coisa que pode acontecer é não se movimentar em um mundo di-nâmico. Foram geradas nos últimos 30 anos mais informação que nos 3 mil anos anteriores. Isto diz muito sobre nossa época e desafios de empreendedoris-mo. Também faço o desafio – utilizando os elementos abaixo – o que pode ser feito para inovar no mercado, reinventar a relação com o cliente e surpreender seus parceiros e fornecedores?

Ah sim – bem-vindo ao jogo mundial. Estamos concorrendo contra qualquer empresa posicionada em qualquer país. O perigo é real e imediato.

O mundo sistêmico da produção foi substituído pelo domínio das marcas.

MAPA Quando eu era garoto, o mapa repre-sentava para mim a possibilidade de movimentar-me por uma densa flores-ta de perigos pelo trajeto mais rápido e conhecido. Na empresa procuro de-senvolver o mesmo raciocínio – defino o ponto onde quero chegar, no tempo certo e com um plano de metas a se-rem executadas sem reflexão demais. Ousadia na direção correta sempre produz frutos. É a cadeia logística que irá fornecer o posicionamento exato para o sucesso.

O mapa (ou plano de metas) permite nos proteger de eventuais tempestades. E mais, que nossa liderança conduza a

expedição sem temer o agitado mundo surreal da concorrência. Dentro deste processo uma verdade: ou se mata o monstro da ineficiência ou se paga o pre-ço do engessamento.

ALAVANCA Na floresta empresarial, existem muitas armadilhas que podem nos prender tem-po demais. A alavanca livra o peso, reti-ra os entulhos (ideias recicladas), ergue qualquer obstáculo à frente. Não atrasa a nossa caminhada guiada pelo mapa, de-monstra a força da marca pessoal como empreendedor e coletiva (da empresa). Afinal, como afirmava Arquimedes – dê--me uma alavanca e um ponto de apoio e eu movo o mundo. Com esta alavanca, quais as sete armadilhas que precisam ser removidas para que a empresa se desenvolva fortemente?

ARCO O arco no sentido bíblico é poder divino. Eu usava o arco para abrir os escudos má-gicos dos vilões. Com ele podemos der-gicos dos vilões. Com ele podemos der-gicos dos vilões. Com ele podemos derrotar os inimigos modernos – a mesmice das velhas convenções. Você sabe tanto quanto eu que pessoas teimosas (sócios, familiares, amigos e executivos) nos im-pedem de inovar. Imagine se Steve Jobs ouvisse demais os outros. Nunca faria o que fez. Sabe por que muitas empresas não inovam? Porque é trabalhoso. Regra: 1% inspiração e 99% transpiração!

Ser um arqueiro significava ser rápido e mortal nas épicas lutas da baixa idade média. É preciso ser habilidoso para me-xer nas coisas da empresa. Rapidamente dragões de maldições antigas se levan-tam para impedir de destruírem seus feu-dos de ineficiência.

O Mapa, a Alavanca e o Arco Como todo líder é movido por desafios, projetos e imaginação, faço um convite para que entre na velocidade do Como todo líder é movido por desafios, projetos e imaginação, faço um convite para que entre na velocidade do Como todo líder é movido por desafios, projetos e imaginação, faço um convite para que entre na velocidade do hiperespaço e assim traga para o presente o futuro da empresahiperespaço e assim traga para o presente o futuro da empresa

dezembro 20122

Com A PALAVrA

Page 5: Revista B2L Corporate 9

Em meio a tantas batalhas que travamos no dia a dia empresa-rial, acertar o alvo requer prática, inspiração e aperfeiçoamento.

Errar o alvo é tão importante quanto acertar. Mexer significa ação. E ser arqueiro é estar comprometido com a aventura. Separe 20% do seu tempo para meditar, melhorar a mira, preparar as flechas certeiras e aprimorar suas habilidades para que uma grande ideia tenha espaço e vigor. A flecha flui em direção de algo – à vitória.

Quando miramos, temos que calcular a força (canal de vendas) e a direção do vento (posicionamento estratégico) e as condi-ções climáticas (pesquisa) para acertar o alvo em cheio.

E FALANDO EM REVOLUÇÃO... VAMOS VENDER MAIS? Dentro da concepção que a imaginação altera o curso do mun-do (e da sua empresa), nasce um novo conceito no mercado: CCO (Chief Culture Office). Trata-se de uma área (composta por uma única pessoa) absolutamente diferente de tudo o que se viu até hoje no meio empresarial.

É o que valida verdadeiramente a antecipação de mercado e a conexão com o imaginário para criar, desenvolver e lançar pro-dutos mágicos.

A novidade está na habilidade fundamental para construir este conceito – é preciso ser altamente versado na cultura pop (ci-nema, televisão, arte, música, quadrinhos e literatura). É o in-tangível do mercado, a mão invisível que provoca fenômenos – físicos ou virtuais. E sua principal função é antecipar tendências de consumo.

Normalmente a visão é mecanicista - as máquinas fazem os produtos da empresa. Mas as ideias constroem as máquinas e os produtos. E a resposta sobre a próxima revolução pode estar no cinema. Sim, isto mesmo – na imaginação do mapa, alavanca e arco dentro do experimento humano por excelência.

Ele é livre, preferencialmente um consultor para que possa ter o olhar de fora da organização. Viajar, ob-servar hábitos de determinados grupos, regiões e qualificar a matriz de consumo que possa gerar negócios diretos ou indi-retos para a empresa.

Se este profissional acertar uma tendên-cia de consumo, ou seja, encontrar um

oceano azul, pode alterar o curso da sua empresa para sempre. oceano azul, pode alterar o curso da sua empresa para sempre.

Em um pequeno exercício de memória, procure lembrar da JorEm um pequeno exercício de memória, procure lembrar da Jor-Em um pequeno exercício de memória, procure lembrar da Jor-Em um pequeno exercício de memória, procure lembrar da Jornada nas Estrelas, série que influenciou milhares de jovens a nada nas Estrelas, série que influenciou milhares de jovens a tornarem-se cientistas. As aventuras da nave comandada pelo tornarem-se cientistas. As aventuras da nave comandada pelo capitão James Kirk antecipou o celular, popularizou conceitos capitão James Kirk antecipou o celular, popularizou conceitos da física quântica, internet, hologramas, camuflagem aérea e da física quântica, internet, hologramas, camuflagem aérea e outros desdobramentos no cotidiano. O que era imaginação outros desdobramentos no cotidiano. O que era imaginação tornou-se realidade. Roteiro de ficção científica. Será mesmo?tornou-se realidade. Roteiro de ficção científica. Será mesmo?

É o ponto entre a magia e a técnica. Não existe limite. O limite É o ponto entre a magia e a técnica. Não existe limite. O limite está na mente de cada um.

E se tivéssemos licenciado uma linha de produtos com a marE se tivéssemos licenciado uma linha de produtos com a mar-E se tivéssemos licenciado uma linha de produtos com a mar-E se tivéssemos licenciado uma linha de produtos com a marca Matrix? Seguramente venderia muito mais pelo poder de ca Matrix? Seguramente venderia muito mais pelo poder de atratividade que a cultura pop influencia em nosso imaginário, atratividade que a cultura pop influencia em nosso imaginário, provocando uma mudança de comportamento de consumo. O provocando uma mudança de comportamento de consumo. O cliente pensa o seguinte: quero fazer parte desta tribo! E ele cliente pensa o seguinte: quero fazer parte desta tribo! E ele consome determinada marca por associá-la; passa a grudar na consome determinada marca por associá-la; passa a grudar na mente e em sua percepção. É a chance de uma organização mente e em sua percepção. É a chance de uma organização dobrar ou triplicar as vendas, ter o produto em mais canais de dobrar ou triplicar as vendas, ter o produto em mais canais de distribuição. Simplesmente porque estamos todos imersos distribuição. Simplesmente porque estamos todos imersos neste caldo cultural.

É monitorar a pulsação do mercado visível e o invisível. Pense É monitorar a pulsação do mercado visível e o invisível. Pense nisto! Pense em como revolucionar sua empresa dentro desta nisto! Pense em como revolucionar sua empresa dentro desta premissa arrebatadora. Ou fique dentro do oceano vermelho premissa arrebatadora. Ou fique dentro do oceano vermelho disputando por preço e quase sem diferenciação.

Por que temer a escuridão do porão de seus pesadelos? Por que temer a escuridão do porão de seus pesadelos?

CONCLUSÃONós, empreendedores, sempre nos movemos por desafios, Nós, empreendedores, sempre nos movemos por desafios, pela mais perfeita ideia de procurar reinventar um mercado anpela mais perfeita ideia de procurar reinventar um mercado an-tes dos outros. Somos revolucionários. Mesmo que demore, tes dos outros. Somos revolucionários. Mesmo que demore, que seja contra as regras da sabedoria comum ou custe um que seja contra as regras da sabedoria comum ou custe um pouco de sangue e lágrimas.

Jamais perca o hábito de imaginar.

Ei...desperte para este novo mundo conectado. Afinal temos Ei...desperte para este novo mundo conectado. Afinal temos que salvar aquela empresa, a comunidade, o país. Acorde para que salvar aquela empresa, a comunidade, o país. Acorde para a maior aventura de todos os tempos – viver a vida na plenitude a maior aventura de todos os tempos – viver a vida na plenitude das realizações.

Amigos: um grande 2013 e que a imaginação prevaleça sobre Amigos: um grande 2013 e que a imaginação prevaleça sobre o cotidiano.

Alto e avante!

Mapa + Alavanca + Arco = Revolução Necessária!

RODRIGO BERTOZZI

CEO da B2L, especializada em expansão, compra e venda de , especializada em expansão, compra e venda de empresas. Sócio-fundador da Selem, Bertozzi e Consultores empresas. Sócio-fundador da Selem, Bertozzi e Consultores Associados, administrador, autor dos livros – “Revolution Revolution Associados, administrador, autor dos livros – “Revolution Associados, administrador, autor dos livros – “Marketing Place”, “A Reinvenção da Advocacia”, “Um Futuro ”, “A Reinvenção da Advocacia”, “Um Futuro Perfeito”, entre outras obras.

dezembro 2012 3

Com A PALAVrA

Page 6: Revista B2L Corporate 9

Muito se fala (e se pratica) a respeito dos clubes de investimentos no Brasil. Considerado por muitos entre as melhores alternativas para quem quer iniciar seus investimentos no mercado de ações, a B2L Corporate ouviu especialistas sobre o tema. Cotista de um clu-be, Claudio Marinho, da Go UP Investimentos, de João Pessoa (PB), fala das vantagens, regulamentação e rentabilidade dos clubes.

B2L - Quais as principais vantagens de um clube de investimentos em relação a um fundo de investimentos em ações?

A principal diferença é a gestão. Você não precisa contratar um ges-tor de fundos para definir as estra-tégias de investimento. Os custos são menores, pois não é obrigatória a auditoria externa.

B2L - Como funciona a tri-butação de um clube?

Todas as operações realizadas den-tro da carteira do clube são isentas de Imposto de Renda. Somente se paga IR quando o cotista solicita o resgate. A alíquota é de 15% de IR sobre o lucro obtido.

B2L - Qual o volume finan-ceiro de operações de em-préstimos de ações, patri-mônio líquido e número de cotistas nos clubes?

No tocante às operações de em-préstimos, o volume gira por vol-ta de R$ 2.000.000,00 e possui um PL aproximado de R$ 4.000.000,00.

Clube de Investimento:

O registro e fiscalização são feitos pela BMFBOVESPA em conjunto com a CVM. A escolha da carteira do clube é feita pelo gestor cotista.

B2L - Qual a rentabilidade e qual é o papel das corretoras que administram os clubes?

Buscamos obter rentabilidade média anual de 20% a.a no longo prazo.

É o responsável jurídico pelo Clube perante a BMF e CVM, quem cuida do Back-Oficce do clube, ou seja, calcula a cota, paga IR do resgate, fornece e mantém a documentação para cadastro dos cotistas, etc.

vale a pena?

COMPARATIVO dAS ALTERNATIVAS dE INVESTIMENTOS EM AçõES

Características

Participantes

Gestão de Carteira AdministradoraMembros ou Administradora

Mínimo 51% em ações Mínimo 51% em ações

Mínimo 3 Mínimo 3, máximo 50

Resgate Resgate ou cessão

Carteira

N.º de investidores

Formas de saída

Fundo de Ações

Aberto a pessoas físicas ou jurídicas

Clube de Investimentos

Pessoas físicas com afinidades entre si

Com relação à quantidade de cotis-tas, atualmente os clubes só podem ter de 3 a 50 participantes por Clube.

B2L - de que modo os clubes de investimentos estão con-tribuindo para a populariza-ção dos investimentos em ações no Brasil?

É uma maneira fácil e inteligente de construir carteiras diversificadas de ações.

B2L - Como é feita a regula-mentação e como é escolhi-da a carteira dos clubes?

4 dezembro 2012

APLiCAÇÕES

Page 7: Revista B2L Corporate 9

Essa modalidade de investimento foi criada pela Bolsa de Valores na década de 90 e fortemente utilizada na época das privatizações como instrumen-to de acesso ao mercado de capitais pelos funcionários dessas empresas. Os clubes permitem que investidores participem mais ativamente das deci-sões de investimento do que um fun-do que tem um gestor terceirizado e com completa independência.

É permitido que no mínimo dois ter-ços do patrimônio do clube seja alo-cado em ações, bônus de ações e recibos representativos de ações. O restante do patrimônio poderá ser alocado em alguns ativos de renda fixa e regidos pelo Estatuto Social.

Clubes: Investidores ativos

A grande vantagem dos clubes de in-vestimentos é a possibilidade de se montar uma carteira diversificada e a postergação do Imposto de Renda, uma vez que os clubes são isentos e somente quem é tributado é o cotista por ocasião de resgate com lucro.

ditos clubes também são muito uti-lizados por grupos de amigos ou fa-miliares com o propósito de forma-ção de poupança a longo prazo por terem seus custos diluídos pelos co-tistas. Podem ser geridos por um co-tista, por um gestor profissional, ou pela própria corretora. Através dos clubes, investidores podem ter um acesso bem mais próximo ao gestor e assim entender porque determina-das posições foram escolhidas.

O papel fundamental da corretora é ad-ministrar e informar diariamente ao in-vestidor o valor das cotas, zelando pelo bom funcionamento do clube, além de liquidar todas as operações demanda-das pelo gestor e fazer cumprir à risca o Estatuto Social.

Para se iniciar um clube de investimen-to, pelo menos três investidores deverão procurar uma corretora de valores, que providenciará o cadastramento dos mes-mos e a confecção da documentação ne-cessária. Após registro na Bolsa de Valo-res e liberação do CNPJ, o clube estará apto a receber os aportes, mais cotistas, até o limite máximo de 50, e iniciar a for-mação da carteira de investimento.

ALExAnDRE BuEnO DO PRADO

Gestor de negócios, Agente Autônomo de Investimento e sócio da empresa RJ Investimentos, sociedade de Agentes Autônomos de Investimentos afiliada ao Grupo XP Investimentos, que está apta a intermediar a relação investidor e corretora para a formação de novos clubes de investimento.

APLiCAÇÕES

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Venture CapitalComo maximizar o valor da sua empresa

Investidores aliados às empresas para ajudá-las a crescer. É assim que os 43 sócios da B2L levam a indústria do ven-ture capital para todo o país e revelam oportunidades aos empreendedores.

Os fundos de investimento têm cerca de R$ 3 bilhões reservados para apor-tar em empresas brasileiras emergen-tes - seis vezes mais do que há cinco anos, segundo estimativa do Instituto Inovação, órgão de fomento ao empre-endedorismo.

Para os empresários já em contato com os fundos, a chegada dos novos sócios vai além da injeção de capital: são mar-cadas novas estruturas administrativas e de governança, networking, além da abertura de portas comerciais.

Para Clovis Meurer, presidente da As-sociação Brasileira de Private Equity e Venture Capital (ABVCAP), a distribuição das operações entre venture capital e private equity tem medidas diferentes sobre valores ou número de operações.

“É provável que as operações de private equity representem mais de 90% dos investimentos na indústria, quando se fala em valores monetários, por repre-sentarem operações de maior volume com empresas de muito maior porte. Por outro lado, se avaliarmos o número de operações, a situação é inversa, sen-do as de venture capital responsáveis por mais de 50% das operações”.

A B2L é uma iniciativa inovadora e eficaz para a promoção de negócios en-tre empresas, investidores e players do mercado financeiro. Através de seus eventos e da integração nacional entre os seus escritórios e membros par-ticipantes, fomenta discussões que, de forma concreta, resultam em novas oportunidades de negócios. A RB Capital já participou de alguns eventos pro-movidos pela B2L com seus membros e clientes e, a partir destes, pudemos discutir negócios que se enquadram na esfera de atuação da nossa empresa e agregam valor como soluções para os clientes da B2L. O pioneirismo do grupo deve servir de referência para a prática do empreendedorismo e fomento de negócios no mercado nacional, ainda incipiente nesse tipo de atuação, focada e diferenciada no seu propósito.

Marcelo MichaluáSócio-diretor da RB Capital

dezembro 20126

CAPA

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Poder das MédiasMédias empresas com potencial para atrair investimentos estão por todo o país. No Ceará, refinaria, siderúrgica e a Zona de Processamento de Exportações (ZPE) são alvos dos fundos en-tre as empresas com potencial de crescimento. No Nordeste, região de muitas empresas com gestão familiar, a cultura do venture capital aos poucos ganha espaço.

A indústria de private equity & venture capital permite aos empreendedores a fonte ideal de recursos para acelerar o crescimento dos negócios ao vender uma fração na socie-dade para fundos que compram participações em empresas. Das Minas Gerais, destaques para biotecnologia, agronegócio e tecnologia. É de lá que a DLM Invista Asset Management S/A, gestora de recursos financeiros independente, acaba de concluir a primeira fase da captação (R$ 180 milhões) de seu primeiro fundo de private equity, o DLM Brasil TI.

O foco é investir em empresas de software ou serviços basea-dos em software, que tenham faturado entre R$ 15 milhões e R$ 150 milhões no ano fiscal anterior à análise de investimento (growth capital), além de receita acima de 25% nos últimos três anos. O objetivo do fundo é investir entre R$ 10 milhões e R$ 40 milhões por empresa, visando acelerar o processo de crescimento das investidas.

RequisitosPaulo Caputo, sócio da DLM e responsável pelo fundo, fala dos requisitos necessários para a escolha das empresas. “É preciso ter um time diferenciado, com desejo de permane-cer na empresa e liderar o processo de crescimento”. Entre as regiões mais cobiçadas, Caputo ressalta São Paulo, Minas Gerais, Santa Catarina, Pernambuco, Paraná e Rio de Janeiro.

Sobre os impactos e como o venture capital pode alavancar projetos e negócios, a DLM tem como filosofia unir conhe-cimento do setor alvo de investimento em parceria com os empreendedores. “Aliado ao capital de longo prazo, nossa equipe agrega expertise, uma ampla rede de relacionamento, acesso às novas rodadas de investimentos por meio de co--investidores e estratégia de acesso ao mercado de capitais

e operações de M&A”, acrescenta. Para a negociação com investidores, a DLM ressalta que é importante demonstrar o valor agregado do produto para os clientes e sua efetividade comercial, além de perspectivas de mercado – possibilidade de crescimento e teses de M&A e perspectivas claras de saída.

Administradora de fundos de investimento, a também mineira FIR Capital atua em uma fase anterior e complementar ao alvo de investimentos dos fundos de private equity, investindo tipi-camente em pequenas e médias empresas com receita anual de até R$ 150 milhões, diz o gestor, André Emrich.

SeleçãoEle explica que o processo de seleção de um investidor ou fun-do é mais análogo à seleção dos gestores-chave da companhia do que o de uma instituição financeira na busca de financia-mento. “Ao invés de guiar-se pela diretriz de quanto dinheiro se pode levantar junto ao fundo, o empreendedor deve se pautar pela riqueza que poderá ser construída a partir do investimento”.

Emrich detalha que os fundadores do negócio devem sem-pre ter em mente que os investidores serão um elemento importante no processo contínuo de tomada de decisões da empresa, o que pode ser muito enriquecedor dada a expe-riência que os gestores acumulam em seus diversos nichos de atuação. “No entanto, há algumas características im-portantes que os gestores buscam nas empresas-alvo para investimento, principalmente na figura do empreendedor, como liderança, visão de negócios, integridade, receptivida-de para novas ideias e dedicação”.

os fundos de investimento têm cerca de r$ 3 bilhões reservados para aportar em empresas brasileiras emergentes

o empreendedor deve se pautar pela riqueza que poderá ser construída a partir do investimento

André emrich – Fir Capital

Num país grande como o Brasil e neste momento em que investidores de todo o mundo procuram oportunidades e em-presas preparadas aqui, a B2L transmite confiança e faz as conexões necessárias em todas as regiões, abrindo portas, fechando negócios seguros e com criação de valor para os acionistas e empreendedores.

Wilson M. Poit Empresário da Poit Energia Empreendedor do Ano – Endeavor

dezembro 2012 7

CAPA

Page 10: Revista B2L Corporate 9

Case de SucessoA Devex Mining é resultado de empresa investida pela FIR Capital. Após o inves-timento do FUNDOTEC II, a participação da FIR Capital na implementação das melhores práticas de governança cor-porativa na Devex foi pautada, principal-mente, pela indicação do Presidente de seu Conselho de Administração, Direto-ria Financeira, coordenação da reestrutu-ração da área comercial da companhia, bem como de seu ciclo anual de planeja-mento e controle e definição de estraté-gias para crescimento inorgânico.

À procura do investidor

Negócio: Horta da Terraregião: Belém (PA)investimento Pretendido: R$6.027.801,00Sócio B2l responsável: Tito Valente do [email protected]

Horta da Terra é um negócio para servir saúde através da ali-mentação. A principal vantagem competitiva é o modelo de negócio. A empresa produz hortaliças e frutas orgânicas num sistema agroflorestal. Entre os benefícios aos clientes, desta-ques ao maior prazo de validade, embalagens biodegradáveis, produção regional, preço competitivo. O atendimento é via in-ternet, levando comodidade de entrega em domicílio.

As pessoas das classes A, B e C1 são o público-alvo principal do negócio. “O mercado brasileiro potencial do público-alvo da Horta da Terra está avaliado em R$ 25,3 bilhões, 38,74% da população”, conta o diretor-executivo, Bruno Kato. “Hoje, não há empresa no Norte que entregue o valor que a Horta da Terra entregará para os clientes”.

A empresa pretende ocupar o mercado e consolidar a marca em Belém (PA) e Manaus (AM) nos primeiros cinco anos, além de expandir para o Nordeste, como Fortaleza (CE), Recife (PE) e Salvador (BA) no futuro. “A empresa investirá na excelência dos serviços, alta qualidade dos produtos e agressividade criativa das ações de marketing para desen-volver o mercado e apaixonar o cliente. O foco das ações será no marketing direto. As vendas e o atendimento pós--venda serão realizados via loja própria, internet ou telefone”.

Tais iniciativas conduziram a companhia ao crescimento e internacionalização, sustentados por padrões sólidos de controladoria e orientação a resultados.

Este novo patamar permitiu à Devex aproximar-se dos seus atuais e poten-ciais clientes, participar de projetos de-senvolvidos conjuntamente com gran-des players dos setores de mineração e logística globais.

Líder nacional no desenvolvimento de soluções para o gerenciamento e oti-

mização das operações de minas a céu aberto e subterrânea, a empresa detém 82% do mercado neste segmento. A Devex é uma SA de capital fechado. Com 50 mineradoras em seu portfólio, como Vale, BHP Billiton, CSN. Usiminas, Yamana Gold, Kinross, dentre outras, a empresa ainda não tem planos de abrir capital na bolsa. Espera ampliar em 42% o faturamento em 2012, atingindo R$ 60 milhões.

A B2L alavanca uma poderosa rede de relacionamentos com foco exclusivo na geração de oportunidades de negócios. Em função da importância de seus integrantes e da sua capilaridade, tornou-se rapidamente uma das mais importantes inovações no mundo dos grandes negócios no Brasil.

Em um mercado tão promissor como o brasileiro é fundamental que os empresários emergentes tenham acesso ao capital para financiar seus planos de negócio. É justamente neste contexto em que se insere a B2L, pois através de uma estrutura singular, que soma o know how à capilaridade, é capaz de unir os grandes investidores à enorme gama de empreendedo-res distribuídos por todo o país.

Ricardo Lacerda CEO e sócio fundador do BR Partners Banco de Investimento

Antonio Kandir Sócio da GG Investimentos

dezembro 20128

CAPA

Page 11: Revista B2L Corporate 9

A estabilização monetária que vive o Brasil desde os anos 90 trouxe forte im-pacto à economia e uma grande busca por bons negócios pelo mercado investi-dor. Assistimos à ascensão das classes C e D às classes mais altas, o Real se tornando a moeda forte do mundo, crise mundial em 2008 e todos os olhos vol-tados ao Brasil.

E aí chegamos onde estamos agora: na ERA DAS OPORTUNIDADES! Vale res-saltar que a oportunidade está onde se enxerga diferente. A Disney, maior par-enxerga diferente. A Disney, maior par-enxerga diferente. A Disney, maior parque de diversões do mundo, foi criada em um local onde antes só havia pânta-no. Foi quem viu além do pântano que aproveitou a oportunidade.

Assim sendo, a B2L foi criada. E através desta imensa rede de oportunidades de negócios pujantes atraímos os mais di-versos tipos de investidores.

Antes da estabilização monetária, o brasi-leiro investia basicamente em poupança e em títulos da dívida pública, considera-dos investimentos seguros e garantidos pelo Estado que, em tese, seriam sem-pre os últimos a quebrar e poderiam honrar o pagamento de suas dívidas. Em tese, basta se observar o que tem acon-tecido com os títulos públicos emitidos pela Grécia e Espanha atualmente e toda a dificuldade em seu pagamento.

Acontece que os títulos públicos brasi-

leiros sempre cobravam juros altíssimos em relação aos demais países do mun-do. Agora sim, com a estabilização da nossa moeda, juros mais baixos e perda no rendimento dos investimentos men-cionados, observamos um elevadíssimo número de pessoas e empresas buscan-do outros caminhos para a valorização do seu capital, seja por intermédio dos fun-dos de investimento, angels, grupos de venture capital, private equity, etc. Aque-la senhora que antes pensava somente em investir seu capital em poupança agora pretende aplicar seu dinheiro onde será melhor rentabilizado.

Os fundos de investimento, para que se-jam viáveis, precisam formar uma ótima carteira de negócios muito diversificada, valendo-se de estatísticas de mercado para isso. Precisam variar constantemen-te os negócios onde investem o capital que recebem dos seus investidores, ge-rando, uma alta busca por bons negócios com o mínimo de governança corpora-tiva, para fins de aplicarem ali os seus recursos.

Por tudo isso, nossa economia vive um momento sui generis. Aquele empresá-rio acostumado a trabalhar somente com a sua família, que não tinha o hábito da formalização contábil completa dos seus dados, agora se vê obrigado a ser o mais transparente possível, para fins de rece-bimento de recursos destes fundos.

Por isso, valem as dicas abaixo aos empresários que desejam receber re-cursos advindos de fundos investido-res ou investidores individuais:

Ter a contabilidade da sua empresa da forma mais completa possível, de acordo com as novas normas contá-beis internacionais;Recursos ajudam na profissionaliza-ção da empresa;Dão um caráter financeiro ao negócio;O fundo geralmente não participa da parte executiva do negócio, mas exi-ge resultados favoráveis;O fundo divide o risco do negócio com o empresário.

Atualmente, há uma demanda muito for-Atualmente, há uma demanda muito for-Atualmente, há uma demanda muito forte pelos fundos para investimentos no segmento de meio ambiente, inovação, tecnologia, projetos diversos e infraes-trutura (PPP).

Por tudo isso, a importância da existên-cia de um grupo de negócios como a B2L, dado o acesso aos profissionais e produtos que oferece. Tudo muito novo para o brasileiro e suas empresas, mas tão rico e conhecido à B2L!

Além de recursos financeiros, os empreendedores e as empresas que se encontram nos estágios nascentes, emergentes e em expansão necessitam:

• Assessoria intensa para definir o modelo de negócios e as estratégias nos mercados doméstico e internacional; • Práticas de governança corporativa; • Recrutar pessoas-chaves e dar suporte às equipes de gestão;

• Melhores práticas nas áreas jurídica, financeira, contábil, fiscal e trabalhista; • Identificar e participar de processos de fusões e aquisições.

A Era das Oportunidades

Venture Capital:Etapas de Excelência

PRISCILA SPADInGER

Coordenadora de operações Angel Capital e Venture Capital e sócia B2L.

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5

(fonte: FIR Capital)

dezembro 2012 9

CAPA

Page 12: Revista B2L Corporate 9

Clovis Meurer é presidente da Associação Brasileira de Private Equity e Venture Capital (ABVCAP). A entidade possui mais de 200 membros que representam os princi-pais players da indústria de private equity e venture capital, incluindo os maiores fundos de pensão brasileiros, gesto-res nacionais e internacionais e prestadores de serviços.

Em entrevista exclusiva à B2L Corporate, Meurer descarta a perda de investimento internacional no país, ressalta o impacto dos fundos nos principais setores da economia, dá dicas para o empresário vender o peixe ao investidor e reforça as oportunida-des espalhadas por todo o Brasil.

B2L - de que forma a ABVCAP dissemina os con-ceitos de private equity e venture capital pelo país?

Além da aproximação entre investidores e empreendedores, estamos mostrando que as oportunidades do país estão além do eixo Rio-São Paulo. De Norte a Sul, a ABVCAP realiza encontros de venture forum, além de seminários e congressos ao lado das federações das indústrias, do co-mércio e associações setoriais nos Estados.

B2L - Qual o maior temor do empresário que desco-nhece as operações de private equity e venture capital quando é procurado pelos fundos?

Não vejo temor, vejo desconhecimento. O fundo entra como sócio na empresa investida. Projetos, metas e desafios passam a ser compartilhados. Trata-se de um casamento. A postura e o estilo do empresário, assim como do investidor, vêm

do conhecimento mútuo. Produto, mercado são questões importantes, mas a gestão é o principal ponto que deve estar claro entre os lados.

B2L - O Brasil já é considerado o mais atraente para os investidores entre os países emergentes. Vemos hoje forte ida de investimentos para na-ções como Turquia. Temos o risco de perder oportunidades? Qual a análise para os próximos anos?

Em absoluto. O Brasil continuará sendo uma das principais alternativas de inves-timento mundial. Possuímos inúmeros recursos naturais, terras cultiváveis, reservas de petróleo, grandes proje-tos de infraestrutura em curso e um gigante mercado consumidor. Não existe qualquer perspectiva que o país perca oportunidades ou deixe de receber investimentos por fun-dos de private equity e venture capital no futuro.

A Hora do

BRASILo Brasil continuarásendo uma das principais alternativasde investimento mundial

Congresso ABVCAP 2012Clovis Meurerpresidente da ABVCAP

dezembro 201210

CAPA

Page 13: Revista B2L Corporate 9

Clovis Meurerpresidente da ABVCAP

B2L – Em quais setores da economia nacio-nal os fundos trouxeram maior impacto? Podemos chamar de revolução – seja em go-vernança ou em lucratividade – alguns seg-mentos que os fundos atingiram?

Nos últimos anos podemos destacar a área de serviços, em especial na saúde, englobando exames e diagnósticos, hos-pitais, atendimento e planos de saúde, a exemplo da Amil. Na educação, como no grupo Anhanguera, vemos as faculdades, colégios e cursos profissionalizantes sendo comprados ou tro-cados de mãos recentemente, melhorando fortemente o setor. Na área de comunicação, os avanços em telefonia e celulares. Em turismo, o exemplo clássico da CVC, quando um dos maio-res fundos de private equity do mundo, a Carlyle, anunciou a aquisição do controle da empresa. O setor de serviços teve e continua tendo uma boa previsão para investimentos.

No comércio, a exemplo da Tok Stok, grandes redes de super-mercados são cada dia mais vistas pelo aumento do consumo. Na indústria, de modo geral, vemos energia, como óleo, petró-leo, gás, eólica, elétrica e PCHs com forte expansão. Em agro-business, aquisições de terras, plantações como grãos, além dos investimentos em portos também.

B2L - O risco de um investimento de venture capital tende a ser maior do que de um in-vestimento de private equity? Como é possí-vel minimizar riscos aos investidores?

À medida que as operações da empresa forem maiores, meno-res serão os riscos pelo controle, tamanho, consolidação e pre-paro da companhia. Na outra ponta, você tem negócios muito pequenos, de tecnologia muito específica, criados por pessoas competentes em tecnologia, mas com alguma deficiência na área de gestão e comercialização. Por isso são negócios que podem oferecer maiores riscos.

No caso das empresas de maior porte, os investidores anali-sam a boa gestão. Já nas menores é preciso um forte moni-toramento do produto e da tecnologia para saber se o negócio pode ou não ter vida curta.

B2L - Sobre venture capital. Como as médias empresas devem proceder ao negociar com investidores? Quais as estratégias para atrair investimentos dos fundos de participação?

O empreendedor deve estar muito bem preparado para de-fender o seu negócio. Deve conhecer a fundo, vislumbrar sua capacidade de crescimento, ter boa ideia de mercado, quanto pode cobrar por seu produto. Tudo para poder sentar junto ao investidor e estar seguro. O investidor verá a potencialidade do negócio apresentado, qual volume de faturamento pode alcan-çar, lucratividade, etc.

B2l - Entre os fundos venture nacionais, quais negócios chamam a atenção dos investidores?

Existem fundos para todos os gostos, como os setoriais ape-nas voltados às empresas de TI, saúde, meio ambiente, entre outros, mas a maioria trata de fundos multimercados.

B2L - Por fim, qual sua análise sobre a B2L e nossas operações com foco nas médias em-presas brasileiras?

Quando falamos na indústria de private equity e venture capital, muitas vezes damos foco apenas nos dois lados - investidores e empreendedores, que são os agentes principais do proces-so. Entidades como a B2L prestam um relevante serviço para esta indústria. Ao lado de consultores, advogados, meios de comunicação, todos são parte para completar o ciclo. Seja para prospecção do negócio, aproximar o empresário, participar da elaboração do plano de negócio, discutir a valuation, projetos de crescimento, alavancagem, mediar contatos, acompanha-mento do investimento, preparo para abertura de capital, para a governança, no preparo de um sistema de informações ge-renciais bacana, até chegar ao desinvestimento, venda da em-presa ou associar a empresa a outro grupo.

O papel da B2L é extremamente importante para que o investi-dor receba um bom retorno do seu investimento, assim como o empresário veja o retorno do seu capital empenhado ao lon-go dos anos. Parabenizo a B2L por sua atuação.

A área de M&A vem crescendo a cada ano, fato diretamente ligado ao crescimento e amadurecimento do mercado bra-sileiro e mundial, em que empresas precisam se capitalizar e ter escala de produção para sobreviver. Várias empresas, chamadas de Boutique, vêm se preparando e se especializando para atuar neste segmento de Fusões e Aquisições. Particularmente, gosto muito deste modelo, principalmente porque não há conflito de interesses quando atua para uma determinada Companhia, como é o caso da B2L.

Mauricio QuadradoInvestment Banking

dezembro 2012 11

CAPA

Page 14: Revista B2L Corporate 9

Em encontro fechado para sócios B2Lem novembro passado, análises e ten-dências sobre o mercado europeu e norte-americano – e seus reflexos no Brasil – foram apresentadas por Antonio Kandir, sócio da GG Investimentos. Em uma visão otimista, ainda temos lastro para um crescimento sustentável.

Todos os meses, a B2L pratica encontros B2L pratica encontros B2Lcom líderes e analistas do mercado. A iniciativa é vista como uma estruturação sólida de conhecimentos de diversos setores de investimento para que os sócios possam compartilhar com as empresas que o grupo atua.

Com o tema “Capitalização de Empresas por meio de Venture Capital e Private Equity, a Equity, a Equity B2L, com o apoio do SINDIN-FOR, promoveram um evento em For-FOR, promoveram um evento em For-FOR, promoveram um evento em Fortaleza (CE), em outubro passado. Com diversos executivos, 52% das empresas presentes eram do segmento de TI.

Planejamento

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Venture Capital e Private Equity no CearáSegundo Ezequiel de Melo Campos Netto, sócio B2L, as operações de venture capital e private equity levam private equity levam private equitypara as empresas muito mais do que mero aporte de capitais. “Geram a im-plantação de melhores níveis de gover-plantação de melhores níveis de gover-plantação de melhores níveis de governança, controle e profissionalização”.

O advogado afirmou ainda, que os em-preendedores precisam, na busca de um investidor, estar muito bem prepa-rados, contando com a assessoria de profissionais com efetiva experiência no setor. “Desta forma, estarão aptos a apresentar um plano de negócios efi-ciente e a conduzir as negociações de maneira segura”.

Guilherme Bastos Alvarenga, CEO da CEO da CEODevex Tecnologia e Sistemas S.A., apre-sentou o case de sucesso da empresa.

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iNSTiTuCioNAL

Page 15: Revista B2L Corporate 9

Ao unirmos jornalismo e circulação dirigida, a revista B2L Corporate chega ao primeiro ano de vida e alcança o status de falar a língua do seu público-alvo. Acreditar no empre-endedor brasileiro é a marca de nossos sócios. Transmitir a pujança, garra e paixão do empresário são nossos desafios constantes.

Das reportagens exclusivas com altos executivos e empresas do porte como Vale, ALL e BRMALLS, aos analistas de mercado e fundos de investimento. Dos embaixadores às badaladas “Big Four” da auditoria mundial. Das cooperativas do agronegócio aos empresários do turismo e até da energia eólica, sempre a mesma meta: trazer temas do momento ligados às questões estratégicas de mercado.

Para estarmos conectados aos empreendedores e executivos de médias e grandes empresas, seguimos regionalizados ao longo de 24 Estados. Com excelência na apre-sentação visual, além de retratar a realidade, apontamos novos caminhos e chegamos ao destino principal: pessoas que decidem.

Mapa de OportunidadesEm todas as edições uma tradi-ção: prospecções, negócios, fu-sões, aquisições e cenários de um segmento. Investimentos na energia eólica trarão R$ 30 bilhões ao Brasil até 2013. Já o ciclo de expansão na indústria de papel e celulose trará US$ 20 bilhões ao país.

Edições ao longo de 2012

Executivos do Campo50% de toda a produção agropecu-ária do Brasil passa por uma coope-rativa. Juntas, as 1.523 cooperativas do setor exportaram US$ 6,1 bilhões em 2011. Nossa reportagem partici-pou da seleção do Prêmio Ocepar de Jornalismo 2012.

África:Seja bem-vindo e negocie à vontadeSerão 220 milhões de novos con-sumidores até 2015. Ao mostrar o continente africano como porta de entrada para a internacionalização das médias empresas brasileiras, nossa reportagem concorreu ao prêmio APEX 2012, do Governo Fe-deral, entre os maiores veículos de comunicação do país.

1 ano da revista dos grandes negócios

Fiquei fortemente impressionado com o seu conteúdo, desde o editorial até a última página, passando pelos artigos dos Srs. Rodrigo Bertozzi e Ezequiel Melo. Continuo com a impressão de que se trata de um dos melhores instrumentos motivacionais, que conheço pouco, da mídia empresarial. Parabéns pela ausência de luxo e pelo intenso nível de conhecimento exposto. Espero encontrá-los em breve como cliente.

Pedro Cordeiro Filho / João Pessoa (PB)

Escreva pra gente também: [email protected] / [email protected]

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B2L CorPorATE

Page 16: Revista B2L Corporate 9

O lema é conhecido. A estratégia, decisiva. Unir a ideia de evento, conexão e indicação, resultando num verdadeiro trunfo: a reunião em grupos - maior tendên-cia do marketing mundial. Assim criamos, em um grupo restrito, um alto grau de conexão entre os participantes.

A B2L está lançando um dos conceitos mais modernos em gestão de negócios em siste-ma de crowdsourcing para a construção de conhecimento, projetos e ideias que causem alto impacto nos empreendedores participantes. Trata-se do conceito mais avançado do mundo na construção de ideias colaborativas consolidando um conhecimento que beneficie a todos.

Segundo Rodrigo Bertozzi, CEO da B2L, a intenção é estimular novos projetos, par-cerias, construção de produtos e o mais importante – a ligação dos integrantes com os maiores fundos de investimentos do Brasil e do mundo. “Não imagino nada mais extraordinário para 2013.”

Pessoas inteligentes, de diferentes áreas de atuação, segmentos e regiões, ao debaterem o mesmo assunto, podem gerar impactos que causem reinvenções dentro das empresas.

Com público-alvo formado por empresários de pequeno e médio porte, ao lado de po-tenciais investidores regionais, vamos unir executivos e empreendedores de alto impac-to em nosso clube exclusivo. O projeto vai além: os empresários poderão ser parceiros dos sócios B2L na indicação de negócios. A logomarca, com lançamento em 2013, será utilizada pelas empresas participantes, traduzindo a essência da proposta do grupo B2L.

A B2L tem em suas mãos:• veículo exclusivo (revista B2L Corporate);

• mercado fechado (fundos e expansão

de empresas);

Metodologia eficazTodos os encontros - dirigidos pelos sócios - seguirão uma norma unificada.

A) Discussão de negócios na plataforma B2L, aliando estratégias de mercado;

B) Debate das matérias veiculadas na B2L Corporate, cujo banco de informa-ções é vasto;

C) Apresentação de ideias e soluções em negócios;

D) Empreendedores motivados a desenvolver ideias e criar conexões com outros profissionais (reunidos em diferentes regiões).

• linguagem própria (negócios);

• plataforma nacional (a própria B2L);

• regionalidade (bancas).

Clube de negócios B2LNós construímos o futuro

A força da B2L será colocada à prova. Um verdadeiro movimento nacional, envolvendo mais de 43 endereços no Brasil - cobrindo mais de 100 re-giões por meio de seus sócios - com calendário anual para 2013, respei-tando a regionalidade e encontros com duração de 1h30. Tudo visando falar alto no mercado,dentro de uma ampla conexão nacional.

A execução concreta do nosso lema “Nós construímos o futuro”, se dará mais uma vez através da união de nossas vertentes: revista e site, aliados às ferramentas das redes sociais e regionalmente, com a ex-pressividade e força de cada sócio. Ninguém possui 43 sedes no Brasil para receber empresários e empre-endedores.

Mesma linguagemO Clube de Negócios permite o de-bate de temas estruturados e nacio-nais, interconectados pela revista B2L Corporate.As matérias serão o ponto de ligação entre todos os clubes no Brasil, seguindo a mesma diretriz de debate.

“Desta reunião multidisciplinar irão sair ideias inovadoras, negócios, parcerias e a conexão com sócios. Assim teremos uma diretriz nacio-nal operante em debate”, aponta Bertozzi.

Reinvente seu negócio.

Amplie horizontes.

Aposte na estratégia B2L.

iNoVAÇÃo

Page 17: Revista B2L Corporate 9

Para 2013, o Brasil será um dos principais focos do mer-Para 2013, o Brasil será um dos principais focos do mer-Para 2013, o Brasil será um dos principais focos do mercado global de TI. Ao ocupar o segundo maior mercado de tecnologia entre os países emergentes, a Associação Bra-sileira de Empresas de Tecnologia da Informação (BRASS-COM) completa: o Brasil está se tornando um player global player global playerno mercado de Outsourcing de Tecnologia da Informação Outsourcing de Tecnologia da Informação Outsourcing(ITO) e Business Process Outsourcing (BPO). Business Process Outsourcing (BPO). Business Process Outsourcing

O país possui o maior mercado de trabalho na área de TI na América Latina e excelência em applications management, serviços de infraestrutura e tecnologias seguras.

Com um grande número de pessoas com formação téc-nica, particularmente nos setores de Tecnologia da Infor-nica, particularmente nos setores de Tecnologia da Infor-nica, particularmente nos setores de Tecnologia da Informação, Engenharia, Finanças, Manufatura, Comunicações e Saúde, um número expressivo de empresas multinacio-nais tem se beneficiado dessas qualidades e estabeleci-do grandes centros de serviços globais de TI no Brasil. A maioria tem optado pelo país para aproveitar nossas van-tagens em nearshore.

A indústria brasileira de TI tem se desenvolvido por qua-se cinco décadas, com expressivos investimentos gover-se cinco décadas, com expressivos investimentos gover-se cinco décadas, com expressivos investimentos governamentais e privados. O conhecimento da indústria e o mercado interno consolidado trazem ao país um momento estratégico para entrar agressivamente no jogo de Offshore/Nearshore Outsourcing.

Hoje, oportunidades de acessos móveis e multicanalidade oferecem campos de grande expansão, em especial pelo início da era do cloud computing e da mobilidade. Tudo o cloud computing e da mobilidade. Tudo o cloud computingque será feito daqui para a frente terá acesso via celular e os dados produzidos surgem em escala cada vez maior. É o que chamamos de big data. Setores como Saúde, Educação, Segurança e bancarização irão sentir as principais mudanças tecnológicas. A utilização intensa de TI nas pequenas e mé-dias empresas pode representar aumento de competitivida-de no país, já que representam 20% do PIB brasileiro e são responsáveis por 60% dos 94 milhões de empregos no país, segundo o IBGE. Nesta edição, confira no Mapa de Oportuni-dades, os cenários, análises e projeções.

TECNOLOGIA DAINFORMAÇÃO

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mAPA DE oPorTuNiDADES

Page 18: Revista B2L Corporate 9

uS$ 135 bilhõesPrevisão de gastos com Tecnologia da Informação (TI) no Brasil para 2013. Dados da Consultoria Gartner apontam avanço de quase 7%, conside-rada a estimativa para 2012: US$126,3 bilhões

Em tecnologia pessoal, os gastos com tablets, computadores, telefonia celular e impressão de documentos serão de US$ 24 bilhões no próximo ano. Já o setor de telecomunicações será respon-sável por movimentar US$ 85,7 bilhões no Brasil. Já as compras com software irão representar US$ 5,3 bilhões e data center US$ 3,1 bilhõesdata center US$ 3,1 bilhõesdata center

investimentosO segmento de serviços é o que mais investe em TI, representando 24% do total. O setor financeiro no Brasil é composto por 155 bancos, sendo 130 múltiplos e 25 comerciais. Ao todo, estes bancos possuem 20.088 agências espalhadas em todo o território nacional: pelo menos cinco bancos (Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal, Santander, Itaú e Bradesco) representam 80% dos investimentos em TI do setor

No setor de óleo, gás e mineração, os investimentos em TI vêm crescendo acima da média do mercado nos últimos cinco anos, mas só representa 4% no total do mercado. No agronegócio, o segmento ocupa apenas 2% do total. Já o setor de utilidades é formado por em-presas de saneamento básico, limpeza urbana, geração e distribuição de energia e representa 3%

(Fonte: Associação Brasileira dos Distribuidores de Tecnologia da Informação - ABRADISTI)

Mundo4,4 milhões Empregos gerados no setor de TI até 2015 para dar suporte à tendência de gerenciamento das grandes bases de informação como o Big Data

Fusões e AquisiçõesNo acumulado do ano, foram 83 acordos no mer-No acumulado do ano, foram 83 acordos no mer-No acumulado do ano, foram 83 acordos no mercado de TI, em nove meses. Até setembro, o setor respondeu por 13% das operações concluídas em todas as indústrias no Brasil em 2012. Desde 2008, o segmento de TI lidera o ranking feito pela KPMG

SegurançaAtualmente, o orçamento destinado à Segurança da Informação representa entre 5% e 20% do total de TI, sendo que empresas com projetos corporativos (que afetam toda a empresa) de segurança têm orçamento mais expressivo, em torno de 15% a 20% do total de TI

uS$ 212 bilhõesReceita no mercado de TI e telecomunica-ções no Brasil. Hoje o país ocupa a quinta posição em termos de faturamento.

Segundo a Associação Brasileira de Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação (Brasscom), o Brasil poderá ser o terceiro maior mercado mundial do setor até 2022. Entre as metas, o incentivo privado à inovação, aumento do uso de TI em áreas como Saúde e Educação, entre outras, além da continuidade da redução da carga tributária.

Apenas em Tecnologia da Informação, o segmento fatura anual-mente US$ 112 bilhões, o que representa 4,5% do PIB.

Toda a cadeia envolvida em TI poderá superar o PIB da indústria auto-mobilística dentro de 10 anos. Outra aposta é ampliar as exportações de serviços de TI, que atualmente representam apenas 2% do fatu-ramento do setor, para algo em torno de 10% até 2020. No Chile, as exportações representam 20% do faturamento das empresas locais

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mAPA DE oPorTuNiDADES

Page 19: Revista B2L Corporate 9

Áreas de mercadoQuatro grandes áreas irão nortear o mercado de Tecnologia da Informação nos pró-ximos anos. Além de concentrar os investimentos, mudarão a maneira de se fazer

negócios: computação em nuvem, mobilidade, mídias sociais e Big Data. A compu-tação em nuvem é tida como a infraestrutura para suportar as demais tecnologias.

Atualmente 80% das empresas já utilizam software como serviço SaaS

Fonte: Gartner

MídiaO Grupo RBS, do Rio Grande do Sul, acaba de

lançar a e.Bricks Digital, sua companhia pure player digital, sob a qual ficarão outros negócios

como a Wine (e-commerce de vinhos), a Predicta (tecnologia de mídia online), o Grupo.Mobi (mobile

marketing e advertising), Guia da Semana, ObaOba e Hagah (guias locais de entretenimento), Lets (fast

fashion online) e Hi-Mídia (mídia de performance). O objetivo é investir em empresas que estão em estágio de crescimento acelerado que atuam em

mercados de grande potencial de crescimento nos setores de e-commerce segmentado, mobile e e-commerce segmentado, mobile e e-commerce

mídia digital e tecnologia. É um mercado potencial de R$ 66 bilhões de faturamento até 2015

SaúdeEstudo da Frost &Sullivan, empresa internacional

de consultoria e inteligência de mercado, detectou que os gastos com TI na área de saúde devem

totalizar US$ 471,5 milhões no Brasil neste ano. As empresas planejam investir cerca de 4% do

orçamento em produtos e soluções desse tipo e o movimento deve continuar crescente até 2015, quando os gastos chegarão a US$ 713,9 milhões,

representando um aumento de 51,4%

AvançoA francesa Capgemini quer ser uma da três maiores

empresas de serviços de TI do Brasil nos próximos cinco anos. Construída com a fusão das operações da CPM,

Braxis, Spec, Pimentel e Unitech, mundialmente, o conglomerado registrou receita de 9,7 bilhões de euros

em 2011, nos 40 países onde atua, com mais de 120 mil funcionários. A Capgemini BPO anunciou investimento de

2,2 milhões de euros para expandir seu escritório de ser-2,2 milhões de euros para expandir seu escritório de ser-2,2 milhões de euros para expandir seu escritório de serviços gerenciados de processos de negócios na cidade

catarinense de Blumenau (SC)

Perfil e mercadoO maior volume de operações foi verificado com em-presas de pequeno e médio portes, com faturamento

até R$ 90 milhões. No Brasil, o setor de TI caracteriza-se pela sua pulverização, com um grande número de micro,

pequenas e médias, distribuídas em todo o país.

Em relação ao perfil do investidor, os estratégicos - em-presa que adquire outra empresa (controladora ou não)

a fim de ter acesso a tecnologia, produto ou serviço - fo-ram muito mais ativos nos negócios do que os investido-

res financeiros (fundos de investimentos).

Sobre participação de investidores de capital nacional x de capital estrangeiro, a proporção é praticamente igual. Os EUA continuam sendo o principal país de origem dos

investidores estrangeiros de TIFonte dos dados: revista Veja, blog fusões e aquisições, Gartner, ABrADiSTi e Brasscom

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mAPA DE oPorTuNiDADES

Page 20: Revista B2L Corporate 9

startupsO que é?

Uma empresa de base tecnológica, com um modelo de negócios repetível e escalável, que possui elementos de inovação e trabalha em condições de extrema incerteza

6 mil

No Brasil

Concentradas

São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Rio Grande do Sul

Dinheiro investido por amigos e familiares no estágio inicial (até R$ 50 mil)

Aporte financeiro de pessoas físicas para viabilizar o lançamento do negócio. (entre R$ 50 mil e R$ 500 mil)

Love Money

Angel Capital

Fases do investimento

Atuação

Maioria no mercado digital: web e mobile

ESPECiAL

Page 21: Revista B2L Corporate 9

É geralmente o segundo investimento da empresa, mais estruturado. Busca preparar para o grande investimento (entre R$ 500 mil e R$ 5 milhões)

Aporte feito por fundos de investimento para alavancar o negócio, possibilitar aquisições e contratações em escala (entre R$ 5 milhões e R$ 30 milhões)

Investimento de grandes fundos para consolidar o negócio e expandi-lo em grande escala (a partir de R$ 30 milhões)

Abertura de Capital. Lançamento da empresa na Bolsa de Valores (a partir de R$ 100 milhões)

Seed Capital

Venture Capital

Private Equity

IPO

Font

e: A

BSt

artu

ps

Da deia à StartupDa deia deia deia deia deia deia deia deia deia deia deia deia deia deia deia deia deia deia deia deia deia deia deia deia deia deia deia deia deia “Empreender é para todos, mas de fato, ao entrar no universo de startups, o empreendedor aprende algumas características do meio. A maioria dos empreendedores por trás das startups tem um perfil jovial, alto astral, não burocrático e com menos elementos tradicionais de um funcionário de uma empresa comum - como jornada de trabalho fixa, padrão de hierarquia rígida e formalidade de vestuário”. Quem explica é Amure Pinho, gestor da Asso-ciação Brasileira de Startups (ABStartups) no Estado do Rio de Janeiro. Para abordar este universo, seus desafios e oportunidades, bem como o ritmo acelerado de cresci-mento no país, a B2L Corporate traz analistas do assunto.

No mundo, principalmente nos EUA - referência para o segmento - o mercado de startups é visto como a consolidação de uma tendência da nova economia: moderna, digital, online e com foco na entrega de soluções para problemas de segmentos específi-cos. Para o gestor, a consolidação do Brasil como importante polo mundial de novos empreendedores e startups mostra resultados concretos. “O mais vi-sível é a entrada de grandes empresas de venture capital com a intenção de investir em empresas na-cionais e principalmente em startups com foco no mercado interno.”

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ESPECiAL

Page 22: Revista B2L Corporate 9

Etapas de negociação

• conhecer o que é Investimento Anjo

• contratar um conselheiro (advisor)advisor)advisor

• pesquisar o mercado em que irá atuar

• montar o time certo, avaliando competências essenciais para o negócio

• desenvolver um protótipo ou prova de conceito do principal produto/serviço

• elaborar um pitch e uma apresentação de seu modelo de negócio pitch e uma apresentação de seu modelo de negócio pitch

Amure Pinho é gestor da ABStartups no rio de Janeiro

mas não executivo, isto é, não estará no dia a dia nem terá gestão direta, apenas alguns direitos de voto afirmativo sobre questões estratégicas da empresa.

“Muitas startups têm conseguido atingir patamares de alto nível na es-truturação do seu negócio, mas ainda há muito trabalho para que tenhamos uma expressiva quantidade de em-preendedores qualificados”, alerta. A Anjos do Brasil tem buscado criar e disseminar várias ferramentas para ajudar os empreendedores, desde o site (www.anjosdobrasil.net), o livro sobre investimento anjo (www.in-vestidoranjo.net) além de cursos de capacitação (www.anjosdobrasil.net/cursos.html). “O Brasil tem o poten-cial de gerar empreendedores de alto valor”, aponta.

“Com estas etapas cumpridas, o em-preendedor estará pronto para iniciar a busca, apresentação e negociação com potenciais investidores anjo para sua startup, lembrando que esta busca é mútua, pois como serão sócios, é equi-valente a procurar uma esposa/marido, devendo-se cumprir as mesmas eta-pas”, aconselha Cássio Spina, fundador e líder da Anjos do Brasil.

O investimento anjo varia de acordo com o perfil dos investidores e as necessida-des da empresa. Em média, cada inves-tidor aplica entre R$ 50 mil e R$ 150 mil por negócio, em conjunto com outros in-vestidores, totalizando entre R$ 200 mil e R$ 600 mil, podendo em alguns casos chegar até R$ 1 milhão. Em troca, o inves-tidor anjo recebe uma participação socie-tária, se tornando um sócio da empresa,

Segundo Cassio Spina, o Brasil conta com mais de 5.300 investidores anjo

Investidores AnjoEmpresários, executivos ou profissio-nais liberais bem sucedidos que inves-tem recursos próprios (uma parte do seu patrimônio) bem como aplicam seu conhecimento, experiência e rela-cionamento para apoiarem as empre-sas investidas são conhecidos como “investidores anjo”. Potencial de alto retorno de seu investimento e realiza-ção profissional complementar apoian-do a criação e desenvolvimento de novas empresas fazem parte dos ob-jetivos de quem aposta nas startups.

Atualmente, o Brasil conta com mais de 5.300 investidores anjo com cerca de R$ 450 milhões aplicados em empresas nascentes.

ESPECiAL

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E quanto às chamadas “aceleradoras” no desenvolvimento de uma startup? Elas atuam para potencializar e alavan-car o crescimento.

Formada por 33 mentores – entre bra-sileiros e estrangeiros – a Acelerado-ra 21212 impulsiona startups digitais, buscando as empresas digitais mais promissoras do Brasil e que têm um pensamento: revolucionar o país e o mundo. As empresas são escolhidas a partir de um processo seletivo. “Fo-camos em negócios que consigam apresentar resultados expressivos em curto período de tempo e que sejam escaláveis”, explica o sócio fundador, Rafael Duton.

Não há um faturamento mínimo deter-minado, porém, resultados mais ex-pressivos são obtidos com empresas que já possuem faturamento significa-

tivo (acima de R$ 500 mil anual). Este público representa a prioridade para a 21212 que pretende, a partir de 2013, atuar também com investimentos maiores em startups mais avançadas.

Olhos no BrasilSobre a visão estratégica das empresas norte-americanas apostarem nas startups brasileiras, Duton aponta que os investi-dores observam no Brasil um mercado extremamente promissor, tanto pelos indicadores que demonstram crescente penetração na internet e em smartpho-nes, quanto pelo desenvolvimento de um ecossistema digital mais completo – cons-tituído por empreendedores de sucesso, investidores anjo, melhores startups e acesso a tecnologias e metodologias de ponta. “As startups brasileiras não ficam para trás em termos de qualidade no de-senvolvimento de produtos e serviços na

mola propulsora num mercado promissor

Aceleradoras

internet, mas se destacam principalmente por possuírem um mercado consumidor com grande taxa de crescimento”.

Duton aponta caminhos valiosos que de-vem ser seguidos para se ter sucesso. Startups digitais precisam adotar ferra-mentas que permitam que o seu desen-volvimento se torne mais veloz e menos custoso. “Do lado do negócio, é necessário adotar práticas que priorizam a interação com clientes e a validação de hipóteses de negócio (como o Business Model Canvas e o Customer Development, por exemplo). Já do lado de tecnologia, é preciso adotar métodos de desenvolvimento ágeis e pa-cotes prontos que permitem a construção de produtos com pouco investimento de tempo e capital.”

rafael duton, da Aceleradora 21212

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ESPECiAL

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Ainda que cada investidor tenha critérios diferentes para decidir pelo investimento, os interessados buscam negócios repetí-veis, escaláveis e com mercado bem de-finido. Reflexo claro da expansão desse mercado é o interesse e a quantidade de investidores com capital nacional e inter-nacional atuando no Brasil, com recursos disponíveis para investir em empresas com potencial de mercado e diferencial competitivo.

seu negócio, explica Santana. “Às vezes o que ele necessita não é do dinheiro, e sim de um mentor, que apoie e ajude a direcio-nar os negócios”. Tendo um negócio viável, o que não vai faltar é capital, seja como Angel Money, Seed Money, Venture Capi-tal até chegar em um IPO, acrescenta.

IncubadoraApoiar empreendimentos de base tecno-lógica em fase inicial com estrutura física, capacitação empreendedora e mentoria para aumentar as chances de sucesso. Tais metas levaram a criação da Incuba-dora Tecnológica de Campo Grande (MS), mantida pela Prefeitura Municipal, com o apoio do SEBRAE/MS.

Serão três etapas: pré-incubação (acele-ração), desenvolvimento da solução e es-tratégia de crescimento em que o empre-endedor já deverá possuir um modelo de negócios validado e traçar uma estratégia de atração de clientes de forma escalável. O objetivo desta etapa é atrair demanda para os canais de venda definidos pelo em-preendimento. Fecha-se então um ciclo de incubação de 18 meses de incuba-acelera-ção. Hoje, das 45 startups que participam do StartupMS e estão interessadas no processo de incubação, 20% trabalham com tecnologias voltadas para educação, tendo desde cursos à distância, à siste-mas de apoio a professores e profissionais da área educacional. Além disso, 70% dos empreendedores que possuem uma star-tup no MS têm idade entre 25 e 35 anos, 89% possuem ensino superior completo e 56% estão inseridos na classe C.

Amadurecimento“Lembro que em 2008, twitter e facebook ainda eram um bicho de sete cabeças para os empresários locais, porém o que

Diversificação de ativos

diretor jurídico da ABStartups de Campo Grande, Carlos Henrique Santana

Guilherme Junqueira: presidente da StartupMS

Carlos Henrique Santana, diretor jurídico da ABStartups de Campo Grande (MS), afirma que este tipo de investimento está se tornando uma excelente forma de di-versificação de ativos. “Claro que pode depender mais da interação do investidor com o novo negócio, mas o fato é que os grandes investimentos - como o ocorrido com o Instagran - vem se tornando ainda mais isolados, pois a busca por oportuni-dades em startups é cada vez maior, antes que ela de fato apareça no mercado e se valorize”, prevê.

Um ponto que o empreendedor deve ter muito claro é o momento e o perfil do in-vestidor que ele precisa para impulsionar

vemos agora, é que todos sabem da im-portância dessas ferramentas nos negó-cios e já há uma grande adesão por parte das empresas. O mesmo acontece com o tema startups”, afirma o gerente da Incu-badora, fundador e presidente da Associa-ção StartupMS, Guilherme Junqueira.

Em breve, negócios digitais estarão no radar de todos os empreendedores que pretendem diversificar investimentos, ino-var em modelos de negócios tradicionais e principalmente, quebrar as barreiras da distância com negócios web e mobile.

Entre os segmentos ideais para receber investimentos no MS, startups que já es-tejam com modelos de negócios valida-dos e com foco em resolver problemas de grande escala (B2B, B2C e B2G) nas áreas da educação, comércio, sustentabi-lidade, saúde, games, aplicativos mobile, crowdsourcing, serviços, e e-commerce.

Como começar?Para iniciar um projeto, os recursos po-dem ser originados da família, amigos ou do próprio bolso. O mais recomendado é o chamado ”bootstrapping”, começan-do com o dinheiro dos próprios clientes.

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Após o amadurecimento da ideia/negó-cio, há diversos programas de fomento da FINEP, CNPq, Fundações Estaduais de Amparo a Pesquisa, BNDES, SebraeTEC. Outras linhas de recursos são os próprios investidores anjo, fundos de investimento e venture capital.

HelpSaúdePlataforma que une pacientes a médicos, dentistas, hospi-tais, clínicas e demais pres-tadores de serviços médicos. A startup possui a maior base startup possui a maior base startupde dados do Brasil, com mais de um milhão de prestadores cadastrados e serviço 100% gratuito para os usuários.

SYNCA empresa carioca fundada em 2010, por Amure Pinho, se especializou em criar soluções para o mercado de mobile desenvolvendo aplicativos para smartphonese tablets. Hoje, a Sync enxerga que esse mercado vai muito além do aparelho ce-lular e aposta no conceito de interatividade, criando ferramentas para publicidade que atingem o sentido mais amplo da palavra inovação, como o primeiro jornal do mundo com vídeo, o primeiro anúncio impresso envolvendo 3D, realidade aumentada e QR Code e o QR Code e o QR Code Live Sync, plataforma de mobilização de conteúdo ganhadora do primeiro lugar na Campus Party 2011.

De De startupstartup a maior case de empresa con a maior case de empresa constartupstartup a maior case de empresa constartupstartup --solidada no Mato Grosso do Sul, a trajesolidada no Mato Grosso do Sul, a traje--tória do Portal Educação foi longa. “Sotória do Portal Educação foi longa. “So--mente após 10 anos tivemos o primeiro mente após 10 anos tivemos o primeiro investidor”, conta Ricardo Nantes, idealiinvestidor”, conta Ricardo Nantes, ideali--zador e presidente. Ainda acadêmico do zador e presidente. Ainda acadêmico do curso de Farmácia, em 2001, veio a criacurso de Farmácia, em 2001, veio a cria--ção de um site inicialmente para fornecer ção de um site inicialmente para fornecer informações científicas sobre a área. O informações científicas sobre a área. O site funcionava em casa e contava apenas site funcionava em casa e contava apenas com um computador conectado à intercom um computador conectado à inter--com um computador conectado à intercom um computador conectado à inter-com um computador conectado à intercom um computador conectado à internet, um telefone com fax e alguns livros.net, um telefone com fax e alguns livros.

Para oferecer cursos livres pela interPara oferecer cursos livres pela inter--Para oferecer cursos livres pela interPara oferecer cursos livres pela inter-Para oferecer cursos livres pela interPara oferecer cursos livres pela internet, Nantes recorreu ao apoio financeiro net, Nantes recorreu ao apoio financeiro de bancos e chegou até a hipotecar a de bancos e chegou até a hipotecar a casa do pai. casa do pai.

O tempo correu e a ideia de atuação em O tempo correu e a ideia de atuação em educação a distância estava certa. Coneducação a distância estava certa. Con--solidada, já com novos sócios, em 2010 solidada, já com novos sócios, em 2010 a empresa ganhou um novo referencial a empresa ganhou um novo referencial e inovou mais uma vez ao incorporar a e inovou mais uma vez ao incorporar a Englishvox, primeira escola online brasiEnglishvox, primeira escola online brasi--leira a ensinar idiomas exclusivamente leira a ensinar idiomas exclusivamente via internet. via internet.

Hoje, considerada uma das 250 pequenas Hoje, considerada uma das 250 pequenas e médias empresas que mais crescem no e médias empresas que mais crescem no Brasil, Nantes analisa o amadurecimento – Brasil, Nantes analisa o amadurecimento – ou a falta dele – das ou a falta dele – das startupsstartups nacionais. nacionais.startupsstartups nacionais.startupsstartups

“Os investidores e empresários brasi“Os investidores e empresários brasi--leiros ainda não entendem muito bem leiros ainda não entendem muito bem o que é uma o que é uma startupstartup, nem como po, nem como po--dem fazer dinheiro com elas. Do outro dem fazer dinheiro com elas. Do outro lado, o empreendedor de uma lado, o empreendedor de uma startupstartupconfunde muito o investidor como um confunde muito o investidor como um “pai-trocinador”. Estão enganados. As “pai-trocinador”. Estão enganados. As verdadeiras verdadeiras startupsstartups crescem mais pelo crescem mais pelo startupsstartups crescem mais pelo startupsstartupsempenho de seus empreendedores e empenho de seus empreendedores e uma política de acertos e erros, do que uma política de acertos e erros, do que através de investidores”.através de investidores”.

Nantes fala ainda do chamado mentorisNantes fala ainda do chamado mentoris--mo para o empreendedor ir mais longe. mo para o empreendedor ir mais longe. “Ele é criativo, arrojado, entende a par“Ele é criativo, arrojado, entende a par--“Ele é criativo, arrojado, entende a par“Ele é criativo, arrojado, entende a par-“Ele é criativo, arrojado, entende a par“Ele é criativo, arrojado, entende a parte técnica. Falta pensar um pouco mais te técnica. Falta pensar um pouco mais sobre negócios, como pode escalar e a sobre negócios, como pode escalar e a necessidade real do cliente. Não o que necessidade real do cliente. Não o que ele acha que é”.ele acha que é”.

E as médias empresas, poderiam “pa-trocinar” iniciativas? Sim. Essa é uma tendência que cresce cada vez mais. Mé-dias e grandes empresas possuem uma enorme estrutura (física, contábil, jurídica, financeira, comercial) que pode facilitar muito a vida de uma startup. “Temos vis-to grupos empresariais buscando startupspromissoras para além de receber um aporte financeiro inicial, ter todo o suporte para escalar novos negócios e agregar o know-how e mentoria de empresários exknow-how e mentoria de empresários exknow-how - e mentoria de empresários ex- e mentoria de empresários experientes”, ressalta Guilherme Junqueira.

HelpSaúde, que aposta em um espaço descon-traído para relaxar o ambiente. A startup é líder de busca em profissionais da área de saúde

Portal EducaçãoPortal Educação

Estado:Estado: Mato Grosso do Sul Mato Grosso do Sul

Colaboradores:Colaboradores: 150 150

Acessos:Acessos: Mais de 1,5 milhão/mês Mais de 1,5 milhão/mês e média de 50 mil/dia.e média de 50 mil/dia.

Cursos: Cursos: Mais de 900 cursos de Mais de 900 cursos de atualização profissional em 32 áreas atualização profissional em 32 áreas do conhecimento, além de idiomas, do conhecimento, além de idiomas, pós-graduação e concursos públicos.pós-graduação e concursos públicos.

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Líder do mercado brasilei-ro, com 46% de participa-ção, a Marcopolo atingiu recentemente a marca histórica de 350 mil unida-des produzidas. Entre as líderes globais de empre-sas dedicadas ao desen-volvimento de soluções para o transporte coletivo de passageiros, a empresa gaúcha quer atingir R$ 6 bi-lhões em receita líquida até 2016. Em entrevista exclu-siva para a B2L Corporate, José Rubens de La Rosa, CEO da Marcopolo, fala das estratégias de inter-nacionalização, operações de compras para garantir competitividade e a lição de casa para o ingresso no comércio exterior.

Caxias do Sul (RS)

Mais de 100 países

Sede

Colaboradores no mundo

Receita líquida Produção

Operações internacionais

2011 R$ 3,368 bilhões 2012 R$ 3,8 bilhões 2016 R$ 6 bilhões

2011 31.5262012 32.5002016 40.000

Investimentos

2007 até 2015

2012 até 2015

África do Sul, Argentina, Austrália, China, Colômbia, Egito, Índia, México e Rússia

CASE DE SuCESSo

20 mil

R$ 1 bilhão

R$ 450 milhõesExportações

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B2L - Trajetória. Quais fa-tos marcaram a expansão até atingir o status de gi-gante brasileira?

Fundada no dia 6 de agosto de 1949, em Caxias do Sul, a evolução do setor automobilístico (transportes e estra-das), na década de 50, foi ponto-chave para o crescimento da empresa, cujo trabalho, até então artesanal, passou a ser aprimorado e especializado.

As primeiras exportações acontece-ram em 1961, para o Uruguai, e de-ram início à significativa presença da empresa no exterior. O sucesso obti-do com o ônibus Marcopolo – denomi-nado a partir do viajante veneziano –, lançado em 1968, no VI Salão do Au-tomóvel, em São Paulo, foi tão gran-

de que o nome acabou adotado pela companhia, a partir de 1971.

A implantação da filosofia japonesa de administração, em 1986, deu origem ao Sistema Marcopolo, a partir do qual foi formada uma nova cultura organi-zacional. Nela, o colaborador participa ativamente das ações da companhia e contribui com sugestões e melhorias, interagindo na tomada de decisões em-presariais. Tal implementação nas orga-nizações da empresa acabou se tornan-do referência nacional e mundial.

Com foco nos eventos esportivos que vão acontecer no Brasil, como a Copa do Mundo de Futebol 2014 e os Jogos Olímpicos de 2016, a empresa lançou, no ano passado, um modelo de BRT (Bus Rapid Transit) que será utilizado na modernização dos sistemas de trans-porte dos grandes centros urbanos.

B2L - Governança. dentro de uma empresa de origem fami-liar, como são tratados temas como renovação, liderança e governança para a prepara-ção das novas gerações em conselhos de administração da Marcopolo S.A.?

A Marcopolo, desde o início da década, é uma empresa Nível 2 de Governança e padrão internacional de transparência e conduta na divulgação de seus resul-tados. A empresa possui conselho de administração, cujo presidente é Mauro Bellini. Ele assumiu este ano no lugar de Paulo Bellini, até então presidente. O programa de sucessão foi feito ao longo de muitos anos e teve início na década de 90, com a profissionalização da diretoria executiva. Depois, já na dé-cada atual, houve um trabalho com os sucessores para assumirem postos no conselho.

CASE DE SuCESSo

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sou, então, a incrementar de forma im-portante a manufatura nos países onde mantém unidades operacionais e a na-cionalização de componentes, reduzindo a exportação de partes e peças a partir das unidades brasileiras. Começava aí o segundo período, no qual a empresa, ao invés de abrir novas unidades fabris com foco principal em montagem a partir de kits enviados do Brasil, passou a uma etapa mais complexa, onde a manufatura deveria ser mais completa, abrangendo a fabricação local de partes e peças, e o desenvolvimento de fornecedores nes-ses mercados.

Dessa forma, os investimentos em cada nova fábrica (e também nas já existentes) foram aumentados, bem como também as horas de engenhei-ros e técnicos nos trabalhos de de-senvolvimento e adequação das linhas de montagem. Em suas joint ventures pelo mundo, a Marcopolo é o parceiro ao qual cabem as atividades de desen-volvimento de produtos e tecnologia de manufatura e aos parceiros locais, prin-cipalmente, cabe instalações fabris, rede comercial e atividades financeiras.

Este modelo teve como primeiro case a transferência de tecnologia para a pro-dução de três modelos de ônibus na China, a partir de 2001, e também está sendo aplicado nas joint ventures firma-das em 2006, na Índia, e em 2008, no Egito, na Rússia, em 2011, e também na aquisição da Volgren, principal fabricante australiano, no inicio deste ano.

B2L - desempenho interna-cional. Quais os principais países compradores? Em que regiões a empresa vê expansão para os próximos anos? A crise internacional trouxe retração de vendas em alguma região?

Principais países são os da América Latina. As regiões de maior expansão deverão ser a América Latina, Ásia e Leste Europeu. Sim, houve retração de vendas, desde 2008 na Europa e Leste europeu principalmente. Nas Américas e na Ásia, depois de um período inicial de desaceleração, as vendas voltaram. Isso ocasionou o fechamento da fábrica da empresa em Coimbra, Portugal, em 2009.

B2L - Como se deu o proces-so de internacionalização da empresa? Em que momento a Marcopolo estava prepara-da para exportar e até produ-zir no exterior?

O processo de internacionalização teve dois períodos distintos, mas igualmente importantes para o sucesso do plano. No primeiro, de 1997 a 2003, para crescer a companhia adotou a estratégia de aber-tura de novas unidades de montagem e finalização dos ônibus fornecidos pela controladora. Foram abertas fábricas no México, Colômbia e África do Sul. Nes-ta fase, os ônibus eram manufaturados em grande parte nas fábricas brasileiras e exportados de diferentes formas (kits), de acordo com as exigências de cada país/cliente. Com o aumento das ven-das, o contínuo treinamento de mão-de--obra e desenvolvimento de fornecedo-res locais, a Marcopolo gradativamente conquistou esses mercados. Hoje, em seu ramo, é líder na África do Sul, Méxi-co e Colômbia.

Principalmente devido às mudanças na economia brasileira e à valorização do Real, a partir de 2003, a empresa viu-se forçada a rever a estratégia, adequando--a ao novo momento econômico. Pas-

Seleção na África do Sul

CASE DE SuCESSo

José rubens de la rosa, Ceo da Marcopolo

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B2L - A parceria da empresa com a india-na Tata Motors foi apontada por analistas como um exemplo de como companhias de países emergentes estão se articulando para dividir experiências. Este é o caminho para garantir competitividade?

Para sobreviver, no Brasil e no exterior, é preciso ser com-petitivo. Este foi um dos motivos que fizeram com que a Marcopolo e a Tata se associassem. A Marcopolo tem um modelo bastante amplo, que vai desde a instalação de uma unidade 100% controlada até joint ventures, como a da Tata, para atuar em mercados com potencial de crescimen-to e de forma competitiva.

B2L - Entre as ações recentes, a parceria com a Navistar, de faturamento global supe-rior a US$ 15 bilhões por ano, com foco nos mercados norte-americano e da América do Sul. Há ainda a aquisição de 75% da Volgren Austrália. Para a empresa, esta é a hora de aquisições para a garantia de expansão?

A Marcopolo está sempre atenta às possibilidades e opor-tunidades do mercado. Assim ocorreram os principais negó-cios. Para crescer e atingir receita de R$ 6 bilhões, uma das alternativas é a aquisição de empresas e estamos atentos às movimentações do mercado nacional e internacional.

B2L - A Marcopolo foi vencedora este ano da Premiação APEX 2012, Categoria empre-sas – internacionalização como estratégia para o desenvolvimento da competitivida-de. Qual a “lição de casa” para médias em-presas que planejam a entrada no mercado internacional?

A Marcopolo foi distinguida pelas diversas iniciativas que promoveu em seus processos de exportação, os investi-mentos aplicados em suas unidades no Brasil e no exterior e o constante crescimento de suas operações. A lição é que as empresas brasileiras precisam ter maior presen-ça no exterior. Para isso, devem ser mais competitivas. A Marcopolo aumentou expressivamente sua produção nas operações no exterior e ampliou sua presença internacio-nal. Também manteve seus investimentos nas unidades no Brasil, lançou um centro de treinamento, formação e inova-ção. Este é o nosso exemplo de atuação.

Matriz no rS: exportação para mais de 100 países

CASE DE SuCESSo

Cré

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SÓCioS B2L

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O sucesso a longo prazo de qualquer organização está direta-mente ligado a dois fatores cruciais para os dias de hoje: excelên-cia e liderança. A excelência será percebida pelo cliente através da qualidade dos produtos e serviços prestados, relacionamento no pós-venda, atitude sustentável, cumprimento das obrigações, disponibilidade, acessibilidade, etc. Já a liderança gera impacto na equipe, na medida em que gera paixão, credibilidade, visão de futuro, segurança das promessas, vontade de fazer o melhor.

VISÃO SISTÊMICAEmpresas são feitas da combinação de vários recursos interli-gados que devem perseguir os mesmos objetivos. É preciso ter em mente que seus desempenhos podem afetar, positiva ou ne-gativamente, a organização em seu conjunto. A visão sistêmica pressupõe que os integrantes da equipe entendam seu papel no todo, as inter-relações entre os elementos que compõem a empresa, assim como a importância da integração desta com o ambiente externo.

INOVAçÃOHoje, mais do que nunca, empresas devem ser inovadoras, visan-do estar sempre na vanguarda de sua área de atuação, através da geração de ideias originais. A inovação deve ser perseguida em soluções simples ou complexas, sistêmicas ou não. Aqui, a liderança é fundamental, pois é imprescindível criar um ambiente propício à geração de ideias e que isso fique claro para a equipe.

LIdERANçA E CONSTÂNCIA dE PROPÓSITOSUm líder sem clareza de objetivos leva a equipe a lugar algum. A liderança deve criar unidade de propósito junto a seus inte-grantes, e deve servir de exemplo a todos. Através de seu com-portamento ético e transparente, habilidades de planejamento, comunicação e análise, o líder deve servir de canal de estímulo às pessoas, em busca da excelência.

VISÃO dE FUTUROUma empresa com clara visão de futuro, pensa, planeja e apren-de estrategicamente, obtendo sucesso sustentado e duradouro em suas atividades. O planejamento tem que manter os olhos no futuro (para buscar o sucesso de longo prazo) e no presente (para buscar os resultados). É uma atividade constante e permanente, e requer muita disciplina, vontade e atenção.

LARA SELEm

Advogada, autora de diversos dvogada, autora de diversos livros sobre gestão e sócia livros sobre gestão e sócia livros sobre gestão e sócia B2L.

exCelênCiA e liderAnçA CAmiNhAm JuNTAS

FOCO NO CLIENTE E NO MERCAdO

Quem realmente importa é o cliente, sempre. É ele quem vai jul-gar, a partir de suas percepções, se o produto ou serviço é bom ou não. E para isso, a empresa deve estar muito atenta a todas as características e atributos dos produtos que entrega e/ou dos serviços que presta.

VALORIZAçÃO dAS PESSOAS Mais do que nunca, o sucesso de uma empresa depende cada vez mais do sucesso das pessoas que ali trabalham. E isso so-mente irá ocorrer se essas pessoas encontrarem oportunidades de aprendizado e um ambiente favorável ao pleno desenvolvi-mento de suas potencialidades.

ABORdAGEM POR PROCESSOSConhecer o cliente de cada processo e suas necessidades é o que a empresa precisa para agregar valor aos produtos e servi-ços que presta. Identificar e analisar os processos que levam ao melhor entendimento de como funciona a empresa, bem como gargalos na produção, permitirá a definição do uso eficiente dos recursos, a prevenção e solução de problemas e a eliminação de atividades redundantes.

ORIENTAçÃO PARA RESULTAdOSQuando a organização, para atender as necessidades dos stakeholders e concretizar a visão de futuro, formula estratéstakeholders e concretizar a visão de futuro, formula estratéstakeholders -gias e estabelece planos de ação e metas, acaba por enfatizar o acompanhamento dos resultados frente a essas metas, moni-torando a satisfação de todos os interessados, e por fim, obtém sucesso de forma sustentada e com adição de valor a eles.

Estabelecer os mais altos padrões de excelência deve fazer parte da rotina das organizações que almejam atingir o estado da arte em sua gestão e liderança, visando garantir sua sustentabilidade de longo prazo. Nada menos que isso interessa.

ArTiGo B2L

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Aqui já se trabalha com parcerias exter-Aqui já se trabalha com parcerias exter-Aqui já se trabalha com parcerias externas, não tão a fundo. Está na hora de aproveitar mais. Temos habilidade e ma-turidade para atrair fusões e aquisições no mercado doméstico. Podemos atrair mais do externo. Não basta habilidade co-mercial e de negócio, mas sim, capacida-de de se inserir, por exemplo, em alguma das etapas de produção globais. Rapidez, estudo, objetividade. Segundo a KPMG Internacional, o Brasil está em 6º lugar no ranking de número de negócios feitos por mercados desenvolvidos em países emergentes, com total de 51 transações. Atrás do Sudeste Asiático, China, Europa Central e Leste Europeu. A compra de participações de empresas brasileiras no exterior caiu, em 2012. Medo do desco-nhecido, surge o famoso “pé no freio”.

Penso eu: se o Brasil é grande, o mundo é maior. Então, olho no todo, explorar vanta-gens. Por isso há CEOs sempre pensando CEOs sempre pensando CEOsem obter novos negócios. Eles não per-em obter novos negócios. Eles não per-em obter novos negócios. Eles não perguntam se devem investir, mas onde. Tudo a ver com empreendedoras.

Pesquisa, ensino, inovação - o triângulo do crescimento. Você, mulher, já sabe dos benefícios do empreendedorismo. Com uma ideia boa e viável, o campo fica aberto. Você já leu sobre as 400 incuba-doras e 42 parques tecnológicos que abri-gam 8.000 empresas, com 1,7 mil novos empreendimentos. Agora, toca a ler oambiente externo. Uma viagem à Praga fez-me pensar.

República Tcheca é o maior parceiro econômico do Brasil na Europa Central e Balcãs. Centro automotivo e polo de produtos eletrônicos. Por lá, empresas brasileiras de distribuição e vendas (e franquias) podem identificar oportunida-des de comércio e investimento. Solos férteis, reservas de carvão (e derivados), urânio. Sistema de transporte avançado, com o VTL, o “bonde” urbano. Ao redor de Praga, 130 milhões de potenciais consumidores.

Em infraestrutura, o país está na 43ª posi-ção (Brasil em 81ª). Setor de serviços com mão de obra qualificada, mais um atrativo. É o 26º país mais competitivo do mundo no setor de TICs, à nossa frente e da Índia e Rússia, segundo o MDIC. Ah, mas nós agora temos, aqui, a Portaria MCTI – 721. Desde outubro deste ano, o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação instituiu o Programa de Aceleração de Empresas li-gadas às TICs (Start-up Brasil).Start-up Brasil).Start-up

Investimentos por lá? A Companhia Bra-sileira de Cartuchos (Ribeirão Pires/SP e Montenegro/RS), adquiriu em 2009 a res-peitada fábrica tcheca de munições Sellier & Bellot. Aliada à aquisição em 2007 da

nOELY mAnFREDInI

Empreendedora, colunista e autora de 22 livros.

OLhOS PARA A EuroPA CENTrAL

alemã MEN, os produtos civis e militares do Grupo CBC já estão em 90 países - segunda maior empresa no mundo em produção de balas. E através do país tcheco, está entrando para o mercado da OTAN. No setor da Aviação Executiva, a ABS Jets, líder de mercado TOP, comercializa o portfólio de três jatos executivos da Em-braer. Renovou contrato com a brasileira em 2011 como representante de vendas e centro de serviços de manutenção.

Muito a aprender - lá e cá. Mas a “verda-deira viagem” está em vivenciar o am-biente multicultural. Exemplos? A feitura e manuseio de marionetes impressionan-tes. Brinquedos do século XVIII, o Teatro Negro – símbolos culturais.

Pensei na Rio + 20. Turismo. Recebemos menos turistas que a República Tcheca, país com o tamanho da Paraíba. Meio século escondida por trás da cortina de ferro comunista, rapidamente mostrou ao mundo suas paisagens imperiais, es-túdios cinematográficos, 12 jóias arquite-tônicas na lista da UNESCO. Que inveja. Que droga, nossa lerdeza.

Isso me leva a outro pensar. A produção econômica depende das trocas interna-cionais. Ninguém é mais totalmente au-tônomo. Há circuitos mundiais em que a empresa produz uma peça, exporta para outro país, ali monta e envia para um ter-outro país, ali monta e envia para um ter-outro país, ali monta e envia para um terceiro. O Boeing 787 é feito em parceria com nove países diferentes. O projeto do avião cargueiro KC-390 da Embraer (subs-tituirá o Hércules, da FAB), tem molde si-milar. A tcheca Aero Vodochody participa.

AAL

alemã MEN, os produtos civis e militares do Grupo CBC já estão em 90 países - se-gunda maior empresa no mundo em pro-dução de balas. E através do país tcheco, está entrando para o mercado da OTAN. No setor da Aviação Executiva, a ABS

EmPrEENDEDorAS

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RotaSão Paulo é a 13.ª melhor cidade do mundo para se abrir uma empresa do zero, as chamadas startups. A pesquisa mundial “Startup Ecosystem Re-port 2012” mostra a cidade à frente de outras grandes capitais mundiais, como Moscou, Berlim e Cingapura, quando o tema são as perspectivas para os novos empreendimentos. O ranking é liderado pelo Vale do Silício, Tel-Aviv e Los Angeles.

Capital em empresasA Financiadora de Estudos e Pro-jetos (Finep) vai começar a investir na compra de participações diretas em empresas, num modelo que pretende encurtar o caminho de companhias pequenas e médias até a bolsa. Até hoje, o órgão só in-vestia em participações indiretas, por meio de fundos. O perfil bus-cado é de empresas com receita a partir de R$ 90 milhões, alto po-tencial de crescimento e foco em inovação. Em 2013, a prioridade serão os setores de petróleo, gás e energias renováveis.

Ensino ParticularCom as recentes fusões e aqui-sições, mais de 40% do setor é controlado por apenas 20 em-presas, segundo levantamento da consultoria Hoper Educação. Hoje o ensino superior particular é responsável pela preparação de 73,2% dos universitários. A expectativa é de que, em 2015, 50% do mercado esteja sob a administração de 12 grupos.

Alto CrescimentoEstudo do IBGE e do Instituto Endeavor traçou o desempenho das chamadas Empresas de Alto Crescimento (EACs) - aque-las com característica empreen-dedora, crescimento médio dos empregos de ao menos 20% ao ano, por um período de três anos, e com pelo menos 10 em-pregados no ano inicial de obser-vação. O número de empresas com esse perfil cresceu 7,7% no país, passando de 30.935 mil em 2009, para 33.320 mil em 2010. No período entre 2007 e 2010 foram gerados 5,4 milhões de novos empregos no país, dos quais 2,7 milhões (50%) estavam nas empresas de alto crescimento.

Crescimento IIO estudo mostra ainda que em 2010 havia 4,5 milhões de empresas ativas no Brasil, das quais 33.320 eram EACs. Elas ocuparam 5 milhões de pes-soas e pagaram R$ 88 bilhões em salários e outras remunera-ções. Desse total, 32.863 eram classificadas como empresas de alto crescimento orgânico, ou seja, tiveram aumento de funcionários por meio de con-tratações, e não por fusões ou incorporações.

NEGÓCioS & VoCÊ

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