revismarket nº 52 - dezembro 2015

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Reconheço que já não conheço...

elebrei há dias o meio século de vida e, ao fazer um balanço próprio desta idade, constatei que já contacto com este mercado há mais de 20 anos. Pois é, tinha uns

singelos 28 aninhos quando entrei timidamente para o “ramo dos eletrodomésticos”, como se dizia na altura, e acreditem que não foi fácil...Demorei a “aprender” este ramo de negócio, as pessoas, os hábitos, as características, os seus defeitos e as suas virtudes... Levei o meu tempo, mas acabei por conhecer bem o mercado e os seus protagonistas, tanto do lado das marcas como das lojas, que chegaram a passar dos 4.000 registos na nossa base de dados. E foi, exatamente, quando estava a confirmar cada um dos registos da base de dados para esta edição impressa, que me deparei com a lamentável revelação de que, passados mais de 20 anos de mercado, já quase não o conheço. Não é exagero. Vejamos: era normal conhecer todos os responsáveis de organizações de referência do sector e hoje não sei quem são muitas das pessoas que dirigem as empresas em Portugal. No que toca aos pontos de venda, o grosso da coluna das lojas ditas tradicionais desapareceu. Nas grandes insígnias, os profissionais que as gerem rodam de uma edição para a outra e cultiva-se a política do secretismo no que toca a informações. Da parte das marcas, nossos parceiros e clientes, muitos são os dirigentes que hoje são apenas nomes que figuram nos press releases ou com quem me cruzei de relance nalgum evento de imprensa. Será algum problema meu? Estarei a “ficar velha” certamente; no entanto, o mesmo acontece com colegas e muitos “players” da distribuição, independentemente da sua idade, que também se questionam sobre onde andam os líderes carismáticos e profundamente conhecedores do mercado que todos conhecíamos. Aquelas pessoas de quem ainda nos lembramos do nome, mesmo que já tenham saído de Portugal ou do mercado há anos.Quantos nomes de dirigentes e profissionais ativos recordamos com respeito? De quantos podemos descrever os defeitos e virtudes? Pois é, as mudanças do mercado e do próprio consumo distanciaram-nos a todos e, tirando honrosas exceções, que as há, estamos demasiado ocupados e sem sair dos escritórios. Poucos sabem quem é, como pensa e o que move as pessoas que têm nas mãos o destino das organizações em Portugal. Estarão a pensar que já não há dirigentes em Portugal, que está tudo centralizado no estrangeiro... Mas há sempre alguém que “controla” no país, mesmo que os centros de decisão estejam longe. Cada organização continua a ter um rosto que a dirige, mesmo quando não se conhece. Sim, porque é de rostos, de pessoas, que estou a falar. Os tempos mudam, as tecnologias evoluem e facilitam-nos a vida mas, parecendo “demodée”, acredito que o respeito e a relação humana continuam a ser imprescindíveis e marcam a diferença numa era de amizades virtuais. Pois é, achei que conhecia profundamente este sector, mas hoje reconheço apenas que pouco, ou nada, conheço... Tive o privilégio de acompanhar as mudanças como participante e narradora e tenho pena pois, numa era virtual, sou da “velha guarda” e aprecio, mais que nunca, a emoção de olhar no olho do interlocutor e perceber o que está a pensar.Aproveito para desejar um excelente 2016 a todos e agradecer a paciência e carinho dos que me “aturam” há tantos anos.

N.º 52 • 2015

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Direção/Editor:Cidália [email protected]

Redação:Carina [email protected]

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Paginação:Carlos Ascenção

Impressão:Lisgráfica

Distribuição gratuita e por assinaturaTiragem: 2.000 exemplares

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Ficha Técnica Editorial

Cidália [email protected]

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2010-2015: da crise à austeridade e a um novo padrão de consumo

E 2016?

Tendências para 2016

Junkers apresenta novos produtos em roadshow pelo país

70 anos da Candy assinalados com muitas novidades

Promoções: que eficácia nas vendas?

Vendas disparam no último fim de semana de novembro

Operadores de “discount” afirmam-se como os maiores retalhistas europeus

Tecnologia domina nas marcas mais valiosas do mundo

Ruturas de stock: ameaça à fidelidade dos clientes

Momentos

Dados de mercado

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Índice

Junkers apresenta novos produtos em roadshow pelo país




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2010-2015: da crise à austeridade e a

um novo padrão de consumoOs últimos cinco anos ficam inexoravelmente associados à crise económica global que despontou em 2008. O seu impacto foi significativo e transversal, a começar, desde logo, na redução do poder de compra dos consumidores. Despontava, assim, uma nova era no consumo, em que a procura pelos preços mais baixos se tornou na principal prioridade. As promoções atingiram níveis sem precedentes. A relação entre fornecedores e distribuição endureceu o tom. Com a rentabilidade dos negócios afetada, a eficiência operacional ganhou uma importância crescente, motivando tanto novos investimentos, como a saída de ativos não estratégicos. Insígnias de elevada notoriedade desapareceram do mercado, outras, até aqui insuspeitadas, ganharam uma nova dimensão à boleia das novas preferências do consumidor que, principal vítima da crise, se tornou no principal catalisador da mudança, tanto destes cinco anos, como das tendências que vão moldar o futuro. Texto: Carina RodriguesFotos: D.R.


Tema de Capa Tema de Capa

2010-2015: da crise à austeridade e a

um novo padrão de consumo

P ara percebermos, efeti-vamente, toda a evolução dos últimos cinco anos temos de recuar outros

tantos, até ao início da década, porque toda a história do período 2010-2015 começou a ser escrita bem mais cedo. Ou os últimos cinco anos não tivessem ficado associados à crise económica que despontou em 2008 e que teve impacto significativo no poder de compra dos consumidores. Período em que as tendências sociais, económicas e demográficas se alteraram, modificando, também, o modo de fazer os negócios. Mudanças na composição dos lares, o envelhecimento da população, o crescente interesse nas questões de saúde e o aumento da consciência ambiental. Tudo isto com impacto no mercado de retalho, motivando o crescimento de categorias como os frescos, os produtos orgânicos e as tecnologias mais eficientes do ponto

de vista energético, por exemplo, assim como o interesse na conveniência, que incentivou a indústria a inovar e a oferecer novas soluções. Mundanças cujo agente catalisador foi, precisamente, o consumidor.Se é certo que os portugueses nunca souberam viver verdadeiramente sem ser em crise, muita coisa mudou na última década. Em 2005, os lares portugueses gas-tavam, em média, por compra, 18,50

euros em produtos de consumo corrente, segundo o Marktest Retail Index. Esse valor médio flutuava de acordo com o segmento de loja, pelo que num hipermercado, por exemplo, as famílias portuguesas gastavam, em média, 43,30 euros por compra, enquanto que numa mercearia tradicional o valor médio era de 9,30 euros. No último trimestre desse ano, contudo, o gasto médio por compra começou a diminuir. Baixou três euros, apesar do gasto médio mensal por família em bens de consumo corrente para o lar ter aumentado cinco euros e meio, face a igual período de 2004. Oito anos mais tarde, em 2013, e com todas as aprendizagens trazidas pela crise, os dados do estudo Target Group Index da Marktest confirmavam uma retração do consumo num período de cinco anos. O consumidor, para além de responsável e vítima da quebra generalizada do consumo, tinha-se tornado mais ponderado e informado, tendo alterado os comportamentos de compra e a perceção perante a economia. Estas alterações destacavam-se, sobretudo, por uma gestão mais responsável do

orçamento disponível, sempre com vista à contenção de gastos, existindo uma maior procura por ofertas especiais e artigos de baixo preço, uma maior adesão a vouchers e vales de desconto e a uma compra mais refletida. Ao mesmo tempo, estava também menos disponível para pagar mais por qualidade e restringia as compras por impulso.No comércio, há também um antes e um depois da crise. Segundo dados da Organização Mundial do Comércio (OMC), em 2005, o comércio mundial cresceu 6%, numa progressão mais rápida que a da riqueza, que tinha aumentado 3,3%. Quatro anos depois, em março de 2009, as vendas a retalho na Europa registavam a maior queda desde o início dos registos destes dados, em 1996. Descendo 4,6% em relação ao período homólogo, a contração superava o cenário já de si negativo antecipado pelos economistas, que apontavam uma redução de 2,6%.2008 constituiu, pois, um ponto de viragem, com os consumidores a assumirem não ter os meios proporcionais às suas ambições.

Em 2013, com todas as aprendizagens trazidas pela crise, o consumidor, para além de responsável e vítima da quebra do consumo, tinha-se tornado mais ponderado e informado, tendo alterado os comportamentos de compra e perceção perante a

economia


Neste contexto de fragilidade, os “shoppers” reconheceram a necessidade de fazer escolhas e alguns sacrifícios no momento de investir os seus rendimentos, o que condicionou e modificou, de forma inexorável, os negócios nestes últimos cinco anos. Diminuir as despesas menos prioritárias, procurar os preços mais baixos, quer através das marcas de “discount” quer com a adesão ao “low cost”, passaram a ser sinónimo de compra inteligente. Inteligência essa que se refletiu no reforço do interesse nas marcas próprias e nas compras pela Internet, duas grandes tendências destes últimos cinco anos. Para as entender, novo recuo ao tal ano em que a crise “assentou arraiais” na vida dos portugueses. No primeiro semestre de 2008, a Kantar, então TNS Worldpanel, dava conta de que as marcas próprias tinham atingido o maior valor de sempre, no conjunto de todos os produtos de grande consumo comprados pelos lares de Portugal Continental. Ou seja, 23,4% do valor despendido pelos lares naquele período fora gasto em produtos de marca própria, um valor que compara com os 18% de 2006 e os 20,8% de 2007. No cômputo geral do ano, as marcas próprias representaram 32% das vendas totais de artigos de grande consumo, registando um crescimento em valor de 21%, em relação ao ano anterior, ao passo que as marcas de

fabricante perdiam 3%. Para esta dinâmica, contribuía a associação das marcas próprias a baixos preços, numa época em que, num cenário de

crise mundial, 77% dos consumidores comparavam sempre os preços dos produtos e 87% utilizavam cupões de

desconto. Do alimentar ao não alimentar, as insígnias reforçavam a aposta nestes produtos e, em 2009, Staples e Media-Saturn quiseram também aproveitar o bom momento vivido pelas MDD. Associando a qualidade e preço às mais recentes inovações, a Staples reforçava a aposta na sua gama de produtos, lançada em 2003, com o fito de assumir um papel relevante na categoria de “office supplies” e alargar a gama exclusiva de artigos escolares. Já a Media-Saturn iniciava o desenvolvimento da sua própria gama, após ter falhado na aquisição da Privileg, a maior marca própria alemã de produtos para a casa, propriedade do Grupo Otto. Coincidindo com a campanha de Natal de 2011, as marcas exclusivas da Media-Saturn chegavam a vários mercados europeus, incluindo Por-tugal, cobrindo desde o segmento mais baixo, com a marca OK, aos produtos de valor acrescentado, com a marca Koenic. Mais e mais consumidores preferiam as marcas de distribuição, uma opção em 99% dos lares de Portugal Continental em 2011 e com uma quota de mercado de 31,7%, segundo a Nielsen. Quem adquiria produtos de MDD revelava um elevado grau de satisfação (87%), o que, aliado ao quadro de conjuntura

Tema de Capa

Coincidindo com a campanha de Natal de 2011, as marcas exclusivas

da Media-Saturn chegavam a vários mercados europeus, incluindo Portugal


Tema de Capa


económica difícil, motivava a repetição da compra. Tendência que, desde meados de 2013, começou, progressivamente, a esbater-se. De acordo com a Kantar, no terceiro trimestre desse ano, as marcas de distribuição sofreram uma queda significativa no volume por ato, que caiu 8% e que não foi compensado pelo aumento da frequência de compra, resultando numa descida do volume comprado de 3,6%. As marcas de distribuição tenderam a subir de preço, reduziram as ações promocionais e aumentaram a sua qualidade, com alguns relançamentos nas gamas premium. No seguimento da menor aposta em promoções para estes produtos, o seu preço aumentou, ao passo que os fabricantes mantiveram os níveis promocionais para tentar manter a sua

quota. Outra tendência a destacar é a da omnicanalidade, uma das grandes “buzzwords” atuais. Em 2007, quando a Amazon anunciou um programa piloto de venda de frescos, sob a insígnia Amazon Fresh, poucos operadores de retalho alimentar acreditavam que o canal Internet pudesse transformar profundamente as regras do negócio. Em Portugal, contudo, por essa altura, o Continente Online já tinha mais de cinco anos de existência, comemorados no ano anterior, e a Auchan Portugal juntava-se à rede com o lançamento do @Jumbo, investindo 1,5 milhões de euros. O “hipermercado online” do Grupo Auchan arrancava na zona da Grande Lisboa, abrangendo 24 concelhos, desde Palmela e Setúbal a Alenquer e Azambuja, numa

área com cerca três milhões de habitantes, com mais de um mi-lhão de utilizadores regulares e mais de 500 mil consumidores que compravam regu-larmente na Internet. Disponibilizava mais de 15 mil artigos, sendo o catálogo completado com um serviço de venda de bilhetes de

espetáculos, viagens e revelação de fotos digitais. E, omnicanalidade à vista, tirando partido das sinergias com as lojas físicas, o @Jumbo oferecia o serviço de entrega da encomenda na morada indicada, sete dias por semana, ou a possibilidade de recolha na loja. Nessa época, o desenvolvimento da Internet constituía uma alavanca em três dimensões. Por um lado, era uma alavanca estratégica, com impacto sobre a concorrência e sobre o modelo de negócio. Paralelamente, era uma alavanca de competitividade e de performance interna, funcionando como um fator de diminuição dos custos. Por último, era uma alavanca de performance em marketing e conquista do cliente, representando uma evolução da relação com o consumidor. Não obstante, os portugueses ainda não estavam muito para aí virados. Segundo um estudo do Observador Cetelem, a penetração da aquisição de bens e serviços online era de 6,4% e apenas 4% dos inquiridos revelavam ter realizado pelo menos uma compra online. No entanto, um ano mais tarde, o “Estudo sobre o Comércio Eletrónico em Portugal”, realizado pela Associação do Comércio Eletrónico em Portugal (ACEP), hoje ACEPI, indicava uma evolução nesta matéria. 98% dos inquiridos no estudo acediam diariamente à Internet e 83,5% já tinham comprado online, preferindo os sites nacionais. Face a 2007, as compras através da Internet tinham crescido 5,5%. Mas, mais importante que o papel da Internet enquanto canal de vendas, era a sua importância na formação de opiniões e decisões de compra, com 79% dos inquiridos a confirmarem basear a sua decisão neste meio. Isto numa época em que o cenário económico mudava a forma como os consumidores se comportavam, incutindo um mentalidade de forte planeamento e pesquisa. Surgiam os

Tema de Capa


chamados “consumidores-avarentos”. Na mesma altura, a Google lançava em Portugal um estudo sobre a utilização da Internet e que confirmava o alastramento desta tendência: nove em cada dez utilizadores de Internet portugueses usavam a Web para a pesquisa de produtos e para tomar a decisão de compra de um pro-duto ou serviço, en-quanto mais de 50% compravam online após uma pesquisa na Internet. Quando analisadas as categorias onde a Internet tinha um peso maior na decisão de compra, verificava-se que o turismo, as tecnologias, os produtos financeiros e o entretenimento, com mais de 50%, assumiam um papel de destaque. A influência da Internet também era visível noutros sectores, como o retalho e o automóvel, em que mais de 40% dos utilizadores faziam

pesquisas online para se informar e tomar contacto com as soluções disponíveis no mercado. Daí que, paulatinamente, o retalho também fosse direcionando o foco para este meio. Em 2011, a Media-Saturn tentava compensar a sua

chegada tardia ao mundo online e preparava-se para fechar a compra da Redcoon, retalhista de eletrónica de consumo a operar em dez países europeus e com vendas anuais então a rondar os 400 milhões de euros. Ao

mesmo tempo que a Auchan lançava a BOX Online, com o objetivo de aproximar os clientes das lojas físicas e afirmar a diferenciação na oferta de produtos e serviços, bem como no posicionamento de preço. Esta década fica, assim, associada ao nascimento da era “I-Con”: a do consumidor inteligente, omnicanal e omnipotente. Segundo um relatório publicado, em 2013, pela MasterCard

e elaborado pela Economist Intelligence Unit, 33% dos retalhistas viam o consumidor como principal impulsionador da mudança nos últimos cinco anos e 37% indicava a crescente concorrência como o fator preponderante, já que os retalhistas

se empenhavam, e empenham, cada vez mais, em inovar e assegurar vendas com consumidores, também, cada vez mais esclarecidos. Como corolário de todas estas evoluções, a tecnologia está hoje integrada em todas as atividades de retalho, com a grande maioria dos retalhistas a alocar recursos dedicados exclusivamente às estratégias digitais. Para atraírem os clientes às lojas, fazem uso das redes sociais, das aplicações para smartphones e da geolocalização.

2010Traçado o panorama da década, vejamos então, com maior pormenor, o retrato dos últimos cinco anos. “Não é o mais forte, nem o mais inteligente que irá sobreviver, mas aquele que melhor souber adaptar-se à mudança”. A explicação de Charles Darwin sobre a origem das espécies ilustra na perfeição o cenário que se desenhou a partir de 2009, quando a crise se confirmou e nada, mesmo nada, mais voltou a ser como antes. Em 2010, já se vivia a chamada era da austeridade. Com uma quebra de 12%, o comércio mundial tinha sofrido, no ano anterior, a maior queda desde o fim da Segunda Guerra Mundial, segundo dados da OMC. Os hábitos de consumo que vinham a ser, paulatinamente, adotados nos anos anteriores instalaram-se de armas e bagagens. Tanto mais que 2010 ficou marcado pela expressão que, doravante, passou a dominar as notícias dos jornais, os debates políticos e, até mesmo, as conversas quotidianas no café ou supermercado. A 13 de maio, o Governo aprovava, em Conselho de Ministros, as chamadas medidas de austeridade. Um conjunto de dez medidas destinadas a cortar o défice, então situado nos 9,4% do Produto Interno Bruto (PIB), que em termos práticos se traduziam no aumento da carga fiscal, com a subida do IVA em um ponto percentual, mesmo nos bens essenciais, e do IRC e um novo imposto sobre os salários. De forma a reduzir a despesa, o Governo eliminava, de forma antecipada, as medidas de apoio às empresas e


A explicação de Charles Darwin sobre a origem das espécies ilustra na perfeição o cenário que se desenhou a partir de 2009,

quando a crise se confirmou e nada, mesmo nada, mais voltou a ser como antes


famílias introduzidas no início da crise, ao mesmo tempo que procurava dar um sinal claro de que era necessário colocar um travão no endividamento e aumentar a poupança ao encarecer o crédito ao consumo. Desde logo, o sector do comércio anteviu um impacto negativo das medidas anunciadas pelo Governo. Para a Confederação do Comércio e Serviços de Portugal (CCP), o aumento do IVA, particularmente, conduziria a uma quebra da atividade que se acabaria por refletir na arrecadação de receitas, no encerramento de empresas e no consequente aumento do desemprego. Até porque se sucediam os casos de insolvências (em agosto de 2009, a Singer deu entrada com o pedido de insolvência, lançando no desemprego 130 pessoas), despedimentos coletivos (em abril de 2009, a Makro anunciou o despedimento de 91 trabalhadores em Portugal) e encerramentos de lojas (em fevereiro de 2010, era conhecido o encerramento de 65 das 81 lojas

Alisuper no Algarve e em Lisboa e a redução de 380 postos de trabalho). Ecos de desagrado que não demoveram, contudo, o Governo de, quatro meses mais tarde, aprovar novo pacote de medidas de austeridade, entre as quais um novo aumento da taxa de IVA, desta vez para 23%. Perante este cenário, e colocando em

prática a máxima de Charles Darwin, o retalho começou a afinar estratégias para permitir sustentar as suas margens e navegar por entre as vagas da retração económica. O objetivo era, como explicava o então CEO da Best Buy, Bob Willett, na edição de 2009 do World Retail Congress, escapar ao mesmo destino dos dinossauros.

Neste sentido, tendo em conta a crescente pressão sobre as margens, apontaram-se, também, as ba-terias à eficiência operacional. Numa antecipação das vá-rias alianças entre retalhistas tão em voga este ano, já em 2009, Grupo Auchan e Makro tinham criado a InterCompra, para negociar os contratos base de fornecimento e algumas condições de compra em re-presentação das duas empresas. In-corporando, numa primeira etapa, a negociação com cerca de 50 fornecedores, a InterCompra não descartava a pos-sibilidade de, no futuro, poder integrar outras cadeias, mas o acordo proposto

aos fornecedores comuns da Auchan e Makro não foi bem recebido pela Centromarca, que prontamente entregou uma queixa na Autoridade da Concorrência. Mais um dossier para a AdC avaliar, numa altura em que os holofotes estavam colocados na relação entre fornecedores e distribuição. Após várias queixas compiladas junto dos produtores, a AdC apresentava no Parlamento um relatório onde, pela análise aos contratos celebrados, concluía que havia um desequilíbrio negocial entre as partes. Além do mais, as empresas de distribuição eram acusadas de demorar os pagamentos. De acordo com a Centromarca, um terço dos operadores não cumpria os prazos acordados com a indústria. Situação particularmente cara para os fornecedores e ainda mais quando a crise atingiu, definitivamente, a sua saúde financeira. Algo transversal a todas as áreas de negócio, mas que se manifestou, em primeiro lugar e de forma mais aguda, nos bens considerados não essenciais. Com o consumo de 72% dos portugueses a ser influenciado pela crise, os consumidores começaram a cortar, sobretudo, nas compras de bens duradouros, como os automóveis e os eletrodomésticos. Segundo os dados do índice GfK TEMAX, o mercado português de produtos tecnológicos registou, no quarto trimestre de 2010, uma tendência negativa de 2,1%, caindo para os 2.584 milhões de euros no acumulado do ano. Os sectores de fotografia tecnologias de informação, eletrónica de consumo, telecomunicações e equipamento de escritório sofreram todos quebras na faturação. Nesse ano, os lares portugueses gastaram, em média, cerca de 400 euros em eletrodomésticos, enquanto Espanha gastou, em média, cerca de 700 euros e a Alemanha 600 euros. Não obstante a capacidade de resistência demonstrada, o retalho não alimentar caiu, em 2010, 3,5%, para os 5.261 milhões de euros de vendas, segundo o Barómetro da Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição (APED). Tendência que, de resto, não era

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33% dos retalhistas via o consumidor como o principal impulsionador

da mudança e 37% indicava a crescente concorrência como o fator preponderante


apenas portuguesa, mas sentida à escala mundial, ou não fosse a crise também ela global. E com os efeitos a atingirem mesmo aquelas empresas que, poucos anos antes, enchiam os bolsos dos investidores. No início de 2009, a Sony tinha comunicado que iria registar as primeiras perdas em 14 anos, consequência da depreciação do yen e da redução da procura. A empresa japonesa tinha anunciado, ainda, o despedimento de mais de dois mil trabalhadores (que se juntariam aos 16 mil avançados pouco tempo antes) e o encerramento de uma das duas fábricas de televisores no Japão. E se a Sony previa entrar no vermelho, a Philips já lá estava desde o quarto trimestre de 2008. As primeiras perdas

desde 2003, que refletiam, segundo a empresa holandesa, a velocidade e ferocidade sem precedentes com que a economia tinha desacelerado em 2008 e a obrigaram a suprimir seis mil postos de trabalho.No retalho, os estilhaços da crise também não poupavam vítimas. “A crise afetou-nos no ano de 2009, embora o impacto se tenha sentido fortemente no ano de 2010. Assistimos a uma contração muito nítida no

investimento do nosso cliente – o retalhista -, resultante da forte redução do poder de compra e da incerteza vivida a nível político-económico no nosso país, que adiou os projetos a curto prazo. Este facto afetou as nossas vendas e, por conseguinte, os nossos resultados”, confirma Carlos Truta, diretor geral da Gateway Portugal.De facto, 2009 arrancou com a notícia da falência de um dos maiores retalhistas mundiais de eletrónica de consumo, a norte-americana Circuit City, que, após não ter conseguido encontrar comprador ou reestruturar a sua dívida, encerrava 567 lojas.

Na Europa, a Conforama anunciava um plano no valor de 50 milhões de euros para restaurar a sua competitividade e a Fnac apre-sentava aos par-ceiros sociais uma estratégia de conquista co-mercial que, além da eliminação de custos, as-sentava no lan-çamento de novas

áreas de negócio, menos expostas aos efeitos da retração económica do que a tecnologia e a cultura. Hoje, estas áreas estão perfeitamente afirmadas nas lojas da insígnia francesa e representam uma fatia cada vez mais interessante das vendas. Era a tradução literal da máxima de Darwin, com os destinos de Fnac e Conforama a contrastarem claramente com o da Circuit City. E com a aposta na expansão internacional a

revelar-se também entre as estratégias do retalho para “es-capar ao destino dos dinossauros”. E foi, assim que, em 2009, foi conhecida a assinatura de um Memorando de

Entendimento entre o Grupo Metro e a Foxconn Technology para a entrada da Media Markt na China. A primeira abertura materializou-se em 2010, em Xangai, com ambas as partes a preverem uma rápida expansão e o potencial de centenas de lojas Media Markt de grandes dimensões em território chinês (situação que, contudo, não aconteceu, com a Media Markt a abandonar este mercado em 2013).De Portugal também se procurava conquistar o mundo, sobretudo com a bandeira da Sonae. Em abril de 2009, a Worten abriu as suas primeiras nove lojas em Espanha. Um ano depois, confirmou-se o interesse da Sonae em Angola e a expansão para o Médio Oriente. No final de 2010, o grupo de retalho liderado por Paulo Azevedo alcançou 90 lojas no estrangeiro. Já a Jerónimo Martins atingiu as 2.000 lojas, em 2009, com a abertura da 1.386.ª unidade Biedronka, ao mesmo tempo que em Portugal concluiu o processo de fusão do Feira Nova em Pingo Doce.Se é certo que a crise levou ao atraso ou cancelamento de muitos projetos comerciais – mais de sete milhões de metros quadrados de centros comerciais em projeto na Europa foram suspensos ou congelados em 2009 -, os investimentos não deixaram de acontecer. Em maio foi inaugurado na Amadora o Dolce Vita Tejo, o maior centro comercial do país e da Península Ibérica, com 122 mil metros quadrados de área comercial, e o maior investimento privado realizado em Portugal durante o ano de 2009, cerca de 300 milhões de euros, onde todos queriam estar. No maior “shopping” de Portugal, o Jumbo


2009 arrancou com a notícia da falência de um dos maiores retalhistas mundiais de eletrónica de consumo, a

norte-americana Circuit City, que, após não ter conseguido encontrar comprador ou reestruturar a sua dívida, encerrava 567 lojas


abria também a sua maior loja do país e a Staples inaugurava a sua primeira loja num centro comercial.

2011 e 2012Austeridade, crise e emigração foram o fio condutor dos dois anos seguintes, biénio em que a expressão “troika” se instalou em definitivo no léxico dos portugueses, quando o Governo de José Sócrates solicitou ajuda financeira ao Fundo Monetário Internacional (FMI). Episódio que justifica que o ano de 2011 fique caracterizado por ser o pior dos últimos cinco anos. Para João Paulo Peixoto, diretor geral da Staples Portugal, foi quando se começaram, verdadeiramente, a sentir as consequências da crise. “A reduzida aposta em investimento, a falta de financiamento bancário, a retração da expansão dos negócios e das exportações e o aumento do desemprego conduziram a um entrave global em termos económicos, o que

se refletiu diretamente na estrutura do tecido empresarial e no poder económico do consumidor”.Foi, então, a partir de 2011, que as empresas nacionais entraram de facto em assumido modo de contenção. Segundo Paulo Pereira, diretor operacional da Alvo, “todos os investimentos começaram a ser cancelados, devido à enorme dificuldade em obter crédito bancário. O tecido nacional entrou numa fase em

que se tornou quase impossível efetuar novos projetos ou investimentos e a economia, na sua generalidade, sofreu com isto”. Paulo Domingues, CEO da Creative Minds, partilha desta opinião. Quando Portugal pediu ajuda financeira, todos, sem exceção, sejam empresas, sejam particulares, retraíram-se. “Havia uma enorme falta de confiança e medo em relação ao futuro”. Já Luís Meireles, diretor de marketing da António Meireles, pensa que o pedido de assistência financeira ao FMI, nesse ano de 2011, obrigou a medidas económicas que levaram à perda de poder de compra das famílias. “O que tornou o ano de 2012 mais complicado, mais precisamente no mercado de linha branca, onde nos inserimos. Assistimos a uma diminuição das vendas globais em 15%”. De acordo com os dados da GfK Portugal, em 2011, o mercado dos bens tecnológicos decresceu para

2.188,7 milhões de euros e em 2012 baixou novamente para 1.975,20 milhões de euros. Mas se 2011 foi negativo em volume, 2012 foi pior em matéria de impacto nas margens, segundo destaca Joaquim Barros, CEO do Grupo LISCIC/ LISTOPSIS. Ter-se-ia, porém, que aguardar pelo ano seguinte para se registar o valor mínimo de faturação dos últimos anos, quando o mercado português de produtos tecnológicos não ultrapassou

os 1.970,7 milhões de euros. O consumo assumia novos padrões perante uma conjuntura económica muito negativa, com a constante ameaça do desemprego a moldar a moral dos portugueses. À falta de oportunidades em Portugal surgiram em força novas vagas de emigração. Vagas essas que ganharam preponderância com o agudizar da austeridade, a partir de abril de 2011, com a chegada da Troika. Sem maioria absoluta, os socialistas governaram o primeiro semestre e assumiram o ónus do pedido de ajuda externa. Rejeitado o PREC IV, o Governo caiu. Nas eleições de 5 de junho, os socialistas foram fortemente penalizados e Pedro Passos Coelho foi eleito Primeiro-Ministro. Cedo, contudo, o novo Governo da coligação PSD-PP perdeu popularidade. As medidas de austeridade endureceram, ainda mais, com o aumento dos impostos, a redução nos salários e o corte nas pensões decretados pelo novo Executivo. No final de 2012, uma sondagem da Marktest apurava que os portugueses consideravam não existirem mais condições para Pedro Passos Coelho continua a governar. Todo este cenário prejudicou, ainda mais, a atividade económica, obrigando as empresas a encontrar novas estratégias para contrariar a crise. Desde novos modelos de negócio a novos mercados ou, ainda, à tomada de decisões estratégicas sempre difíceis, como a alienação de ativos e a unificação de operações, com a consequente transferência dos centros de decisão para fora de Portugal. E foi, assim, que a partir de 2011 os grandes do retalho começaram a ficar mais “pequenos”. Após muitos anos a investir em grandes e médias superfícies, Jerónimo Martins e Sonae lançaram novos conceitos de negócio, desviando o foco para a conveniência e proximidade. A 3 de fevereiro abriram, em Viana do Castelo e na baixa lisboeta, as duas primeiras unidades Amanhecer, novo conceito de mercearias de bairro da dona do Pingo Doce. Com um perfil de

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consumidor distinto do desta insígnia, cliente de uma ou duas compras por semana, as lojas Amanhecer queriam atrair o consumidor da visita diária. E à Jerónimo Martins seguia-se, pouco depois. a Sonae no lançamento da rede Meu Super, com as duas primeiras unidades a abrirem no Porto e em Águeda. A unidade de retalho alimentar pretendia, assim, acelerar a expansão em Portugal e reforçar a liderança de mercado, após ter registado um volume de negócios de 3.275 milhões de euros em 2010. Mas se novas insígnias eram lançadas no universo Sonae, outras desapareciam. Ao mesmo tempo que enveredava pelo comércio tradicional e apostava no negócio grossista, com a criação do Continente Horeca, a Sonae anunciava aos clientes, através de carta, que iria extinguir a insígnia Modelo e adotar uma marca única, o Continente. A partir de 15 de março de 2011, todas as lojas de retalho alimentar passaram a ter a designação Continente.

No ano seguinte, outra marca desaparecia do universo Sonae, que deixava de usar a insígnia Vobis para designar as suas lojas de material informático, integrando-as nas lojas Worten vizinhas ou transformando-as em lojas Worten. Decisão estratégica

que serviu de pano de fundo para mais uma disputa entre Worten e Media Markt, declaradas concorrentes pelo mercado nacional de eletrodomésticos e eletrónica de consumo. Com o anúncio da extinção da Vobis, a Media Markt assumia publicamente o compromisso com as garantias dos artigos comprados nas lojas daquela insígnia da Sonae. Foi pronta a reação da Worten, que acusava a Media Markt de publicidade enganosa. “A Media Markt não foi mandatada por nós para se substituir às nossas empresas”, afirmava Nuno Rodrigues, responsável de marketing da Worten. Acusações refutadas pela cadeia alemã, que sublinhava que, não obstante ser a primeira vez que avançava com este tipo de campanhas em Portugal, já tinha tido iniciativas semelhantes noutros países europeus, como, por exemplo, em Espanha, quando a sua concorrente PC City fechou. “Não pretendemos substituir nenhuma entidade, mas sim dar mais opções aos consumidores”. Diz o ditado popular que “em casa em que não há pão todos reclamam e ninguém tem razão” e, de facto, todo este ruído foi gerado numa época em que o consumo de bens duradouros caía a pique, fruto da crise económica e das medidas de austeridade implementadas pe-lo Governo. No primeiro trimestre de 2011, o indicador do consumo pri-vado diminuiu expressivamente (-1,1%), em resultado da retração do consumo corrente, mas, sobretudo, do consumo de bens duradouros, que recuou 10%. Condições que propiciaram o desaparecimento de

insígnias representativas deste sector, como a Electric Co da Jerónimo Martins, cujas lojas foram encerradas e abandonado este conceito de retalho especializado, no âmbito do foco estratégico na área alimentar. Ou penalizaram os resultados dos operadores de retalho especializado, com o Grupo Metro a reconhecer uma descida das vendas da Media-Saturn nos mercados português e espanhol, durante o primeiro trimestre. Urgia, assim, à holding do Grupo Metro, detentora da insígnia Media Markt, tomar decisões estratégicas. Em meados de 2011 anunciou a junção das administrações nacionais de Espanha e Portugal, de forma a tornar a organização mais eficiente e facilitar a expansão na região ibérica. Doravante, a maioria das áreas de negócio estratégicas passaria a ser conduzida a partir da administração central, em Barcelona, com a estrutura de Lisboa a ser reduzida de forma correspondente. Em Portugal, a Media Markt desencadeou uma ação de despedimento coletivo de 43 colaboradores da sua sede. Algo semelhante se passou na Makro, com o Grupo Metro a optar, também, pela unificação das operações de Portugal e Espanha numa única estrutura. O objetivo era o de potenciar as sinergias em ambos os países e, de acordo com o grupo de retalho alemão, melhorar a competitividade e o desempenho da Makro em Portugal. Grande parte das funções administrativas foram deslocadas para Madrid e integradas na estrutura espanhola, mantendo-se, em Lis-boa, uma equipa de cada área, para assegurar um contacto mais próximo com os clientes. Em Espanha, a Makro mantinha o seu plano de expansão para 2012, com a abertura de três novos “cash & carries” em Madrid, Sevilha e Alicante, mas a loja portuguesa de Aveiro foi fechada, reduzindo a rede para

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Entre janeiro de 2011 e março de 2012, foram fechadas 37 lojas da

distribuição moderna, em contraciclo com a expansão dos anos anteriores


dez pontos de venda. Apenas um dos muitos encerramentos de lojas que ocorreram nos anos de 2011 e 2012. De acordo com dados da APED, entre janeiro de 2011 e março de 2012, foram fechadas 37 lojas da distribuição moderna, realidade claramente em contraciclo com a expansão do sector nos anos anteriores. Das 37 que fecharam portas, 21 lojas pertenciam ao mercado não alimentar. Encerramentos que contribuíram fortemente para a queda de emprego que se registou em 2011, com menos 6.593 postos de trabalho. A diretora geral da APED, Ana Isabel Trigo Morais, confirmava a grave crise atravessada pelo sector da distribuição em Portugal, resultante de uma forte quebra do poder de compra dos consumidores, gerada pelas medidas de austeridade. “O consumo em Portugal sofreu alterações profundas e está em queda livre”, sustentava. O comportamento pragmático dos consumidores continuava a manter-se e, até, a agudizar-se. O consumidor português não se deparava apenas com um cenário recessivo, o seu orçamento familiar era também mais esmagado por uma subida generalizada dos preços. De acordo com os dados da Kantar World Panel, no primeiro trimestre de 2011, o consumo reduziu de forma efetiva 1,3% em valor, mais 0,2% que no ano

anterior, e 2,2% em volume, mais 4,2% que no mesmo período de 2010, mas com um aumento de 0,8% no preço final. As visitas aos centros comerciais continuaram em queda, com os portugueses a frequentarem menos 11,2% estes espaços comerciais, o que influenciou, sobretudo, as compras por impulso. Perante a retração do consumo no mercado nacional, com a subida do IVA a penalizar, ainda mais, a atividade do retalho, os grandes operadores portugueses reforçaram a sua aposta noutras geografias. A Sonae, que entrava paulatinamente em novos mercados, abriu em 2011 o “dossier Angola”, procurando replicar, também no retalho alimentar, o sucesso obtido fora de portas com a unidade de retalho especializado. Dossier cuja conclusão aconteceu apenas este ano de 2015 e não do modo que a Sonae antecipava em 2011, quando era anunciado o acordo com a Condis para a criação de uma rede de hipermercados Continente, através de uma joint-venture detida em 49% pela empresa portuguesa e 51% pela empresa de Isabel dos Santos, filha do Presidente da República de Angola, José Eduardo dos Santos. Parceria desfeita este ano, sem que o Continente tivesse aberto em Angola e com Isabel dos Santos a avançar sozinha na abertura dos

hipermercados Candando naquele mercado africano.Já a concorrente Jerónimo Martins preparava o arranque da operação na Colômbia, reiterando o objetivo de se tornar na primeira ou segunda cadeia mais importante no país. Era o retalho a afinar estratégias e a diversificar investimentos para fazer face à crise económica. Com cada vez mais insígnias a desaparecer, abriam-se, também, novas oportunidades de mercado para aqueles que possuíssem maior “pulmão” financeiro e capacidade operacional. E foi, assim, que, em 2012, o Grupo DIA comprou a operação da Schlecker em Portugal e Espanha, num negócio avaliado em 70,5 milhões de euros. A cadeia alemã de produtos de drogaria, saúde e beleza tinha pedido a insolvência, deixando só em Portugal 41 pontos de venda e um centro de distribuição. Ativos aproveitados pelo DIA para reforçar a sua posição na Península Ibérica, oferecendo uma gama mais ampla. 2012 terminou da mesma maneira que 2011 iniciou, com as medidas de austeridade, a par da elevada carga fiscal, a influenciarem muito o poder de compra e os níveis de consumo, com reflexo nas vendas no retalho. Panorama negativo para a sobrevivência de muitas empresas, num mercado em que as margens,

cada vez mais esmagadas, ge-ravam menos lucro. “Atingimos o pico da crise económica e de consumo, que se traduziu, obviamente, numa queda das vendas. Desde 2013 que começámos a assistir a uma recuperação, ten-dência essa que se tem confirmado em 2014 e 2015, com o mercado de pequenos ele-trodomésticos a re-gistar atualmente crescimentos”, ana-

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lisa Patrícia Parracho, diretora de marketing da SEB.Nesse mesmo ano, e para evitar males maiores, a administração do Gru-po PPR, hoje Kering, decidia por unanimidade o princípio de cisão e colocação da Fnac na bolsa de valores, numa opção distinta da tomada para a Conforama, que no ano anterior tinha sido vendida à sul-africana Steinhoff. Centramento estratégico do grupo de retalho francês no sector da moda, do desporto e do luxo, que deste modo se desfazia de dois dos seus ativos não “core” e que o mais penalizavam financeiramente, salvaguardando, no entanto, o seu futuro.

2013 e 2014Mas se os anos de 2011 e 2012 constituíram um desafio, o ano seguinte foi tão ou mais desafiante: no primeiro semestre de 2013, a quebra no consumo das famílias portuguesas estava ao mesmo nível da Grécia no seu pior momento. Não obstante, para Gonçalo Ferreira, diretor geral da Dell, 2013 foi um ano de consolidação e recuperação económica, com forte impacto no investimento público e privado. Opinião partilhada por Miguel Relva, Account Director da Mindshare, que olha para 2013 como o “ano em que todos os ajustes económicos

se fizeram sentir transversalmente na nossa vida, quer fosse a nível profissional, que fosse a nível pessoal”.Este período trouxe consigo a escalada da atividade promocional, assim como testemunhou a criação de muitas alianças entre retalhistas no espaço europeu, numa procura de ganhos de competitividade a que a lei das

PIRC veio colocar um certo travão em Portugal, ao estabelecer alguns limites à denominada venda com pre-juízo. Com marcas de indústria e marcas próprias em claro despique a cada folheto semanal, foi du-ra a luta para ganhar confiança dos consumidores mais pessimistas do mundo, pre-cisamente, os por-tugueses. De acordo com dados da Nielsen, em dois anos,

a intensidade promocional passou de 25% para 36%, com maior intensidade nas marcas de fabricante. Consequentemente, deu-se uma inversão da tendência registada nos anos anteriores e estas começaram a crescer em detrimento das marcas próprias. Este foi também um período onde se verificou uma certa alteração da conjuntura. Em 2013, segundo os dados do estudo de confiança do consumidor realizado pela Nielsen, atingiram-se mínimos históricos no que ao pessimismo dos portugueses diz respeito, que se tornaram nos consumidores mais negativistas em todo o mundo. Ainda assim, nesse ano, os bens de grande consumo cresceram 1,1%. Volvidos 12 meses, houve uma recuperação da confiança do consumidor, mas os bens de grande consumo começaram a perder vendas: cerca de 1,1%. A grande culpada disto tudo? A deflação, claro está, e também as perdas de volumes no segundo semestre de 2014, a afetarem, sobretudo, os bens essenciais, com o consumidor a optar, novamente, por soluções de refeição, nomeadamente fora de casa. Movimento que, no entender da


Figura do ano de 2015 para os leitores da Rm

Cristiano Ronaldo, que ganhou a terceira Bola de Ouro em 2015. Quer se goste ou não de futebol, tornou-se num símbolo de excelência para Portugal e é a prova de que, com esforço, dedicação e trabalho, temos a capacidade de chegar longe.

Papa Francisco, por todas as mudanças que está a introduzir e aproximar as pessoas da Igreja. Num mundo onde cada vez mais são esquecidas coisas tão importantes como os valores, solidariedade, respeito pelo próximo e o amor, foi um grito de alerta para todos nós.

Pedro Passos Coelho, pela importância que teve no rumo político, económico e social do país.

Michael Dell, figura do ano no domínio das tecnologias. As aquisições que a Dell efetuou em 2015 colocam a empresa no reforço da sua liderança mundial com dados nunca vistos até então.

Marcelo Rebelo de Sousa, porque finalmente se candidatou às Presidenciais.

Ricardo Salgado, a queda de um “dos senhores” de Portugal tem que ficar registada.

Angela Merkel, rosto da Europa e que marca a agenda nacional de forma implícita.


Tema de Capa

consultora, deve ser visto como um regresso à normalidade nos hábitos dos consumidores. Uma normalidade onde, no entanto, a mentalidade economicista prevalece. Os consumidores portugueses tornaram-se cada vez mais “profissionalizados” no ato de compra, procurando conveniência e proximidade e planeando e organizando, crescentemente, as suas aquisições. De acordo com o estudo GfK Shopper Experience, realizado em 2013, gastar menos é fator decisivo, não obstante a consultora destacar já não ser o único comportamento do comprador em tempo de crise. Assim, no momento de escolherem as lojas para as suas compras, os consumidores portugueses passaram a optar, cada vez mais, pelas que estão mais próximas das suas rotinas diárias. O estudo da GfK ilustra que 72% dos consumidores passaram a escolher a loja pelo fator proximidade e conveniência. Paralelamente, a procura por promoções atingiu níveis mais elevados. Entre janeiro e outubro de 2014, de acordo com a Kantar Worldpanel, 51,5% dos atos de compra dos lares portugueses incluíram, pelo menos, um produto de grande consumo em promoção. Em 12 categorias, 55% ou mais dos seus compradores faziam as compras com promoção. No final de 2013, feitas as contas do ano, as consultoras confirmavam que o consumo das famílias portuguesas tinha efetivamente caído. Dados da Nielsen mostram que, no acumulado do ano, foram gastos menos 43 euros

que em 2012, num cenário em que os produtos de mercearia continuaram a ser o principal “driver” dos bens de grande consumo. E neste estado de coisas, o já líder Continente continuou a reforçar a sua quota, recrutando mais clientes para a sua base, e o Pingo Doce manteve-

se como o retalhista mais dinâmico, exclusivamente pelo aumento em 1,78 euros do gasto por ocasião, sendo o único que reforçou a lealdade dos seus consumidores. Sonae e Jerónimo Martins que, face à situação difícil no mercado nacional, continuaram a olhar com crescente interesse lá para fora. Em 2013, a dona do Pingo Doce adicionou mais uma geografia à sua operação, com a abertura das primeiras lojas na Colômbia. Ara foi o nome escolhido para operar num mercado onde

pretende investir 400 milhões de euros até 2016 e onde atingiu, já este ano, a centena de pontos de venda. Já a Sonae, sobretudo a unidade de retalho especializado, expandiu-se para cada vez mais mercados. Marrocos, China, Kuwait, Emiratos Árabes Unidos, Qatar e Líbano são apenas alguns exemplos. E internacionalizou mais insígnias: em

2013, chegou a vez da Modalfa e da área de retalho alimentar, através da exportação dos seus produtos para mercados como Cabo Verde, Timor e Tailândia, por exemplo.No não alimentar, a situação do mercado nacional não era de todo animadora. Em 2012, diz a GfK, o mercado português de bens tecnológicos tinha caído 8,7%, desempenho que contrasta com o crescimento de 4,4% a nível mundial, numa regressão da faturação para o nível de dez anos antes. Situação difícil que se prolongou em 2013 e 2014, com a concentração a afirmar-se como uma grande tendência e com perspetivas de se intensificar nos anos vindouros, facilitada pelo encerramento de muitas lojas. Este biénio ficou marcado pela saída da Media Markt do mercado chinês, pelo abandono da Best Buy, a maior retalhista mundial de eletrodomésticos e eletrónica de consumo, do mercado europeu e pelo encerramento das lojas físicas que a PIXmania tinha no mercado português, espanhol e belga.

Uma estratégia de abandono de mercados não “core” e fragilizados que conviveu com a aposta em novos conceitos e formatos de loja, de modo a contrariar os maus resultados e assegurar o crescimento futuro. No ano em que comemorou 15 anos de presença no mercado nacional, 2013, a Fnac arrancou com um programa


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de diversificação dos formatos, numa clara e inequívoca aposta em Portugal. Que se traduziu na abertura do novo conceito Fnac Travel no aeroporto de Lisboa, no reforço da aposta na estratégia multicanal, com a convergência entre o online, o “mobile” e a loja, e na estreia de um novo conceito de proximidade. Ao mesmo

tempo que foi aprovada a sua introdução

na bolsa de valores, auto-

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nomizando-se da estrutura do Grupo Kering, e em que regressou aos lucros, que totalizaram 15 milhões de euros. Por contraste com este desempenho, em Portugal, a Moviflor foi declarada oficialmente como insolvente, depois de falhado o Plano Especial de Revitalização aprovado no final de 2013. E do lado dos fabricantes? A crise deixava também as suas mossas – veja-se a insolvência da Fagor e da Cegasa - e obrigava a repensar estratégias. Após ter levado a cabo uma significativa reestruturação empresarial, que conduziu ao fim da área de marketing, a Procter & Gamble, no seguimento da decisão em se desfazer de metade das suas marcas, anunciava o “spin off” ou venda do negócio Duracell, tornando-o numa empresa autónoma. A opção recaiu mesmo sobre a venda à Berkshire Hathaway, o fundo de investimento do magnata Warren Buffett, negócio que ficou concluído já neste ano de 2015.

2015Ano de 2015, este, que fica associado, como nota Pedro Amaral, Country Manager da Tristar Portugal, à desvalorização do euro para os níveis mais baixos dos últimos 10 anos. A incerteza em torno do futuro da Grécia, a possibilidade do Banco Central Eu-ropeu avançar para um programa abrangente de compra de ativos, injetando mais dinheiro na economia, e do banco central norte-americano fazer o contrário, aumentando as taxas de juro, arrastaram o euro para níveis há muito não verificados. Durante o segundo trimestre, as negociações prolongadas entre a Grécia e os seus credores e a crise entre a Rússia e a Ucrânia influenciaram as expectativas económicas dos consumidores. De acordo com uma sondagem realizada pela GfK, em Portugal, e em comparação com o

primeiro trimestre, as expectativas económicas dos consumidores di-minuíram ligeiramente; contudo, a disposição manteve valores positivos no que diz respeito à tendência económica nacional. A expectativa positiva sentida, no geral, em relação à situação económica não se refletiu, contudo, nas expectativas sobre os rendimentos, que al-cançaram, no segundo trimestre, o seu nível mais baixo desde outubro de 2014. “À luz do nível continuamente elevado do desemprego, os con-sumidores portugueses continuam a não ser capazes de cobrir mais do que as necessidades diárias. Após a longa recessão, o dinheiro continua a não estar disponível para grandes compras”, concluía a GfK. Não é, assim, de estranhar que o mercado português de produtos tecnológicos tenha voltado a apresentar resultados negativos no segundo trimestre deste ano, algo que não acontecia desde meados de 2013. Segundo o índice TEMAX desenvolvido pela GfK, depois de um ano de recuperação, os mercados entraram em recessão novamente. O mercado global atingiu 527 milhões de euros no segundo trimestre, o

que resultou numa queda de 3%. As previsões da GfK são de que o mercado contraia, este ano, 1%, para recuperar em 2016, com um crescimento de 2%.No grande consumo, por seu turno, já começaram a surgir os primeiros sinais de recuperação. No primeiro semestre, as famílias portuguesas

Melhor e pior dos últimos 5 anos

+ Portugal provou que consegue recuperar e que o tecido empresarial é composto por organizações que oferecem produtos e serviços de excelência+ O aumento do nível de exigência e competitividade das empresas+ A crise serviu para nos ensinar a gerir melhor, porque gerir num ambiente adverso é muito mais difícil e faz-nos aprender. Serviu igualmente para explorarmos outros mercados e, ao mesmo tempo, também excluiu algumas empresas menos estáveis no mercado+ Despedida “festiva” do socratismo+ A crise levou muitos clientes a considerarem marcas de tipo “B” como opção de compra e fez com que notassem que a qualidade é equivalente às marcas originais, devido ao controlo de qualidade ser ainda mais rigoroso+ Aprimorar a visão dos mercados e trabalhar rumo ao que é exigido pelo cliente

- Portugal ter estado à beira da bancarrota, com toda a influência negativa que isso trouxe para a economia nacional - Falta de confiança- Estagnação do investimento, a contração e o adiar de muitos projetos que agora se retomam em função da estabilidade atual- O impacto da Troika na redução de vendas- O aparecimento de alguns operadores de vendas online praticando um comércio desleal e o facto de não haver uma entidade reguladora desse tipo de comércio eletrónico

Painel: Paulo Pereira, diretor operacional da Alvo, Paulo Domingues, CEO da Creative Minds, Gonçalo Ferreira, diretor geral da Dell Portugal, Carlos Truta, diretor geral da Gateway Portugal, Joaquim Barros, CEO do Grupo LISCIC/ LISTOPSIS, Luís Meireles, diretor de Marketing António Meireles, Miguel Relva, Account Director da Mindshare, Patrícia Parracho, diretora de Marketing da SEB Portugal, João Paulo Peixoto, diretor geral da Staples Portugal, e Pedro Amaral, Country Manager Tristar.



compraram menos 0,9% em volume, mas já há muitas categorias que viram aumentar o seu consumo. Foi o caso de alguns de produtos de beleza, como os tónicos, cremes de rosto e leite de limpeza, que tiveram fortes crescimentos a dois dígitos, e de alguns produtos relacionados com mercearia doce e snacks, portanto da área de comida “com prazer”, também com relevantes crescimentos. Com a Kantar Worldpanel a estimar, assim, que 2015 encerre com valores positivos no grande consumo, o que não acontecia há já quatro anos.Neste contexto, importa referir que as promoções viram a sua atividade continuar a crescer uma vez mais. A título de exemplo, um quinto dos lares portugueses aproveitou as promoções do último 1 de maio para fazer compras. A par dos preços, as promoções continuam a influenciar as decisões de compra dos consumidores, com 17% dos inquiridos num estudo do IPAM – The Marketing School a admitirem que a escolha do local onde realizam a despesa é determinada pela realização de campanhas e promoções. Mu-dam-se os tempos, prevalecem os argumentos financeiros, com o trabalho da escola de marketing a revelar que os portugueses continuam contidos no que toca a gastos com bens duradouros, de que são exemplo os eletrodomésticos e equipamentos eletrónicos: 55% dos consumidores admitiram ter comprado menos produtos desta natureza no último ano. É que apesar dos níveis de confiança dos consumidores estarem a recuperar, a maioria ainda tem dúvidas quanto à evolução dos seus rendimentos e a “novela” das eleições e a instabilidade e incerteza políticas subsequentes não deixam, para já, margem para grandes euforias.E é neste cenário que retalho e indústria se moveram ao longo deste 2015, um ano em que se sucederam os negócios de grande envergadura que provocaram uma ainda maior consolidação no mercado, tanto do lado da distribuição como dos fabricantes. Alguns exemplos: este ano ficou concluída a já referida venda da Duracell ao fundo do magnata

Warren Buffett. A Dell comprou a empresa de armazenamento de dados EMC Corp, por 67 mil milhões de dólares, num negócio que cria uma única empresa de tecnologia. Com a Dell a diversificar, assim, as suas atividades para além do mercado de PC’s e a ganhar escala no armazenamento de dados e a empresa resultante da fusão a desafiar colossos como a IBM, Cisco e HP em áreas como o “cloud computing”, a mobilidade e a segurança informática. O Grupo Bosch, por sua vez, concluiu a aquisição da participação de 50% da Siemens na BSH. A antiga joint-venture entre a Bosch e a Siemens passou a ser gerida como uma subsidiária integral da Bosch, que expande as suas atividades na área dos edifícios e eletrodomésticos ligados em rede, parte dos conceitos de casa inteligente. Com a área de bens de consumo agora completamente consolidada, cerca de um quarto das vendas da Bosch passa

a provir deste sector de atividade e a quota total das vendas da área não automóvel eleva-se acima dos 40%. Deste modo, o grupo alemão procura ganhar dimensão, à semelhança do que fez um ano antes a concorrência. O negócio aconteceu em 2014 mas foi já este ano que foram conhecidos os ambiciosos objetivos da Whirlpool com a compra da Indesit Company: 6.600 milhões de euros em vendas na região da Europa, Médio Oriente e África em 2018, uma vez terminado o processo de integração. Valor que é mais do dobro do alcançado pela Whirlpool EMEA em 2014. A compra da fabricante italiana vem permitir-

lhe ganhar uma nova posição nesta região, assegurando presença direta em mais de 30 países e a liderança em cinco grandes mercados europeus, nomeadamente Itália, França, Reino Unido, Polónia e Rússia. Além disso, amplia a sua potência industrial com 23 centros fabris e a integração gerará, ao longo dos próximos quatro anos, sinergias em diversos domínios avaliadas em 350 milhões de dólares. Do lado do retalho, também abundaram os negócios importantes. A Staples acordou a compra da Office Depot, o seu concorrente mais direto, numa oferta no valor de 6,3 mil milhões de dólares. Não obstante os “remédios” impostos pelas várias autoridades da concorrência, esta fusão vem permitir à Staples reforçar-se, numa altura em que as cadeias especialistas em material de escritório se debatem com a acesa concorrência protagonizada por retalhistas online como a Amazon. Recorde-se que, já em 2013, a Office Depot e a OfficeMax concordaram fundir os seus negócios. A entidade resultante da fusão da Staples e da Office Depot terá vendas combinadas no valor de 39 mil milhões de dólares e, dada a complementaridade de ambas as empresas, irá investir em preço, serviço, sortido e no comércio eletrónico. A assinalar também a oferta de compra da Darty por parte da Fnac, por 845 milhões de euros, negócio que poderá gerar 85 milhões de euros em sinergias ao ano, segundo as contas da Ernst & Young. Montante que tem em consideração a vontade da Fnac em manter as duas redes de

Foi já este ano que foram conhecidos os ambiciosos objetivos da Whirlpool

com a compra da Indesit Company: 6.600 milhões de euros em vendas na região EMEA


lojas e que não contempla, contudo, as sinergias ao nível das receitas que poderão resultar da fusão das duas empresas. E, ainda, a criação de um novo gigante do retalho mundial, com a fusão dos negócios da holandesa Ahold e da belga Delhaize, que terá uma base complementar de mais de 6.500 lojas, repartidas por oito países (Benelux, República Checa, Roménia, Sérvia, Grécia e Estados Unidos da América). Em 2014, ambos os operadores somaram vendas conjuntas de 54 mil milhões de euros e um lucro líquido de mil milhões de euros. Os retalhistas esperam sinergias de 500 milhões de euros por ano, alcançadas a partir do terceiro ano após a fusão. A Ahold Delhaize possuirá uma carteira de marcas fortes e reconhecidas localmente, mais de 375 mil colaboradores e 50 milhões de clientes semanais nos Estados Unidos da América e na Europa.Transações que confirmam as conclusões do estudo “Global Capital Confidence Barometer”, da Ernst & Young, de que as empresas de grande consumo e de retalho esperam

crescer nos próximos 12 meses, com 53% a prever envolver-se nalguma atividade de fusão ou aquisição. Vontade alimentada pelo aumento da confiança na economia, com 84% a notar que as condições económicas globais estão a melhorar, numa clara subida face aos 54% registados em outubro do ano passado. Os retalhistas estão também a apostar em novos mercados e serviços, com 75% a canalizar investimentos para áreas inovadoras e 2015 tem sido rico em exemplos disso mesmo, desde a entrada ou expansão em novos mercados, ao lançamento de novos conceitos de retalho, sem esquecer a inevitável aposta na omnicanalidade e reforço das estratégias de comércio eletrónico. Veja-se a Sonae, por exemplo, que no ano em que continuou a somar novos mercados à sua operação – entre outros, entrou em quatro países da América Latina e nas Filipinas com a Zippy e expandiu a Sport Zone para o mercado francês -, investiu no supermercado online Ulabox, tornando-se num dos seus principais acionistas. Empresa fundada em 2011

e que, com uma forte especialização no “mobile commerce”, em quatro anos se converteu num dos principais operadores de comércio eletrónico na área alimentar em Espanha, com uma faturação, em 2014, de quatro milhões de euros, 35 mil clientes ativos e uma gama de 12.500 referências. Ao nível dos novos conceitos de loja, nota para a abertura de uma loja de conveniência do Car-

refour no aeroporto de Paris-Orly e de um ponto de venda da Fnac num campus universitário, em Madrid. Loja que segue o modelo de proximidade

que tem vindo a ser implementado pela insígnia e que dispõe, a par de uma gama de produtos representativos deste universo, de vários serviços, incluindo a possibilidade de comprar e recolher, em 24 horas, qualquer artigo do catálogo da Fnac, mesmo que não esteja fisicamente disponível neste espaço. Investimento na omnicanalidade que é, de resto, comum aos vários operadores de retalho, com o Auchan, por exemplo, a reforçar-se na esfera digital com uma nova imagem corporativa e o lançamento de um “marketplace” e o DIA a procurar fazer frente à Amazon com o lançamento de duas novas lojas online, uma para os produtos Clarel e outra para a venda de oportunidades. É que apesar das lojas físicas crescerem em importância estratégica para os retalhistas europeus - 73% dos inquiridos pela Pierre Audoin Consultants confirmou este mesmo facto -, daí se continuarem a abrir novos espaços – em Portugal, após vários anos sem nenhuma abertura de um grande hipermercado, o Grupo Auchan investiu 26 milhões de

As lojas físicas crescem em importância estratégica para os retalhistas

europeus, confirmado por 73% dos inquiridos pela Pierre Audoin Consultants

Tema de Capa


euros no Jumbo de Sintra, ao mesmo tempo que entrou no formato de proximidade com o franchising do Pão de Açúcar -, a expansão da presença

digital é uma das prioridades a curto prazo. Trata-se, tão simplesmente, de responder às novas preferências dos consumidores, cada vez mais adeptos das compras online, com todas as consequências que esta tendência acarreta. Algumas não tão positivas, como aponta Anabela Carvalho, responsável comercial e de marketing da Rodolfo Biber em Portugal, que assinala a “uberização” do comércio eletrónico por “websites fraudulentos que vendem produtos eletrónicos sem garantias e não respeitam as regras do mercado”.Com a estagnação dos volumes de vendas, as reduções de custos e a eficiência operacional continuaram prioritárias em 2015. O que serviu de mote para as muitas alianças firmadas entre retalhistas para negociações conjuntas com os fornecedores. Este ano, Grupo Metro e Auchan iniciaram uma nova fase da sua aliança de compras, Casino e DIA uniram-se para criar uma das maiores plataformas europeias de MDD, E.Leclerc e Rewe juntaram-se numa nova central de compras, a Sonae associou-se à

central de compras espanhola IFA e, no mercado nacional, Intermarché e DIA criaram a CINDIA para concorrer com Sonae e Jerónimo Martins. Procura de ganhos de eficiência a que se junta a otimização do portfólio, estratégia perseguida tanto por retalhistas como fabricantes e confirmada pelo já referido estudo “Global Capital Confidence Barometer” da Ernst & Young, com 18% a afirmar pretender mudar o mix de produtos existente. Neste sentido, enquanto alguns operadores investem na aquisição de concorrentes ou ativos complementares, outros equacionam a venda de negócios não estratégicos. Na Sony, por exemplo, o diretor executivo, Kazuo Hirai, definiu o próximo ano como decisivo para o negócio de smartphones, confirmando que a empresa poderá considerar outras opções caso não regresse aos lucros. 2016 a antecipar-se já, a todos os níveis, como decisivo.

Lições a retirar Que as crises incitam à mudança é um dado adquirido, pelo que a grande lição a retirar dos últimos cinco anos é que acabou, de vez, a possibilidade de obter dinheiro fácil. “Antigamente, era relativamente simples obter quer crédito bancário, quer financiamentos do exterior. Com essa realidade posta de parte, a postura do tecido empresarial mudou, penso que para melhor. Agora, todos os investimentos são mais pensados, são planeados, os riscos são avaliados. Os projetos avançam com mais certezas, com uma maior segurança de que o investimento será benéfico para a empresa”, defende Paulo Pereira.

Da crise resultou, em última instância, uma visão e atitude distintas de olhar para o mercado. Para Paulo Domingues, por exemplo, a maior mudança ocorrida nestes últimos cinco anos foi a “necessidade de produzir e trabalhar muito mais para garantir níveis de faturação idênticos aos de antes da crise”. Já para Gonçalo Ferreira, trata-se do “reajustamento da economia à sua real capacidade produtiva”.

A crise desenhou, também, um novo perfil de consumidor, mais interativo com as marcas, essencialmente pelos meios digitais, que deseja produtos e serviços personalizados, procura vivenciar novas experiências e sentir que a sua opinião é importante. “Só empresas com uma visão moderna e com um marketing dinâmico e uma produção flexível conseguem oferecer esta customização ao consumidor”, sustenta Luís. Meireles. “O paradigma de consumo e os processos de compra tornaram-se mais racionais. Portugal fez uma pós-graduação em gestão”, reforça, por seu turno, Miguel Relva. Cinco anos que inauguraram um novo

nível de imprevisibilidade nas tendências de compra, com a explosão das plataformas online, a transferência de tráfego entre canais e o constante desafio de ter a resposta e estratégia mais adequadas, seja ao nível da gama, do preço ou do serviço. E que dão o mote para um futuro tão ou mais imprevisível, ou a mudança não acontecesse hoje a um ritmo muito mais acelerado.

Estes cinco anos inauguram um novo nível de imprevisibilidade nas

tendências de compra, com a explosão das plataformas online, a transferência de tráfego entre canais e o constante desafio de ter a resposta e a estratégia mais adequadas, seja ao nível da gama, do preço ou do serviço



E 2016?“Para 2016

espero, sinceramente, as mesmas dificuldades dos últimos

anos. No entanto, espero e desejo um ligeiro aumento do consumo privado,

algo que aliás já se começou a vislumbrar nos últimos meses deste ano. O maior

desafio para o futuro é a capacidade de adaptação às circunstâncias”.

Pedro Amaral , Country Manager da Tristar

“Para 2016 antevejo alguma instabilidade política,

espero que com reduzido impacto económico. O

maior desafio para o futuro é expandir o negócio em

contraciclo e ambiente político presumivelmente desfavorável”.

Joaquim Barros Guerreiro, CEO do Grupo LISCIC/

LISTOPSIS

“Esperamos que, em 2016, se continue a verificar a mesma tendência dos anos mais recentes. Temos

observado uma inversão da conjuntura económica menos favorável, com sinais positivos de retoma. Acreditamos que 2016 nos vai trazer números ainda melhores, o que

se refletirá no aumento de negócios para as empresas que conseguiram sobreviver graças à qualidade dos produtos e

serviços que oferecem. O maior desafio para o futuro é fazer crescer a riqueza em Portugal, através de empresas inovadoras

que apostam na excelência dos seus produtos e serviços”.Paulo Pereira, diretor operacional da Alvo

“Para 2016 espero que a economia nacional se mantenha no bom caminho, que tenha um crescimento sustentável. E que a marca Gateway continue a ganhar

quota de mercado e notoriedade no sector da segurança eletrónica. O maior desafio para o futuro é conseguir que o volume de negócios continue a crescer, enfrentando os desafios do mundo global em que vivemos atualmente, com a nossa preocupação constante em servir bem e

em oferecer inovação aos nossos clientes”.Carlos Truta, diretor geral da

Gateway Portugal

“Espero um ano

de crescimento. Espero, mais

uma vez, aumentar a faturação

e o número de colaboradores.

O maior desafio para o futuro é

continuar a ser competitivo e a

inovar cada vez mais”.

Paulo Domingues,

CEO da Creative Minds

“Para 2016, mantendo-se a estabilidade

económica e política do país, é nossa convicção que a tendência positiva do

mercado de pequeno doméstico se manterá. O maior desafio para o futuro será, certamente, voltar a subir o valor do mercado. Em geral, no mercado de pequenos domésticos, assistimos a uma quebra do preço médio de venda, com o aumento das atividades promocionais. Este

decréscimo de preço é ainda mais evidente em algumas categorias, como, por exemplo, as

máquinas de café. Sendo assim, o desafio para os fabricantes e parceiros da distribuição será

criar maior valor no mercado”.Patrícia Parracho, diretora de

marketing da SEB Portugal

Tema de Capa


“Espero que 2016 seja o

melhor ano dos últimos cinco. O maior desafio para o futuro é não perder o que

se construiu nos últimos anos, ao mesmo tempo que colocamos

Portugal no mapa da Europa. Existem todas as condições para tal, nas

mais variadas áreas da economia”.Gonçalo Ferreira, diretor geral

da Dell Portugal

“Em 2016 é expectável a continuação do caminho de recuperação económica,

algum alívio financeiro das famílias a nível de impostos, no entanto, também uma inflação

elevada. No final, aquilo que todos esperamos é o crescimento económico do país. O

mercado de linha branca obterá melhores receitas e vamos presenciar a introdução mais

frequente de novidades tecnológicas nos eletrodomésticos, com o propósito de obter

mais ganhos ecológicos e melhores rendimentos dos produtos. O maior desafio para o futuro é continuar a satisfazer o crescente nível de

exigência e de expectativas dos clientes, através da renovação e reinvenção da nossa oferta”.

Luís Meireles, diretor de marketing da António Meireles

“Para 2016 espero um ano onde os

mercados vão mexer e muitas restruturações vão ver a luz do dia! O

maior desafio para o futuro é formar as pessoas para que possam voltar a ser

produtivas, nesta nova realidade”.Miguel Relva, Account Director

da Mindshare

“Para 2016 espero que haja uma consciencialização dos consumidores

na compra dos produtos e que privilegiem a compra de produtos com

representações oficiais em Portugal e no comércio tradicional. O maior

desafio para o futuro é ter um meio de comunicação e marketing fortes online,

sem que se torne um pesadelo para os consumidores para orientá-los para

a compra no comércio tradicional e online”.

Anabela Carvalho, responsável comercial e de marketing da Rodolfo

Biber em Portugal

“Tornar o negócio de retalho físico mais atraente, potenciando a experiência de compra do cliente, ao nível do serviço e comodidade. É determinante estar onde o nosso cliente está. Nesta medida, a aposta no canal online em geral, que não é ainda muito forte em Portugal, é um desafio

concreto para o presente e futuro imediato. Dar a hipótese ao cliente de encomendar online, recolher na loja ou

em outro local qualquer, recebendo a sua encomenda no mesmo dia, são metas a atingir brevemente. Tornar a Staples Omnichannel é a nossa grande

ambição, estamos a caminhar neste processo de forma ponderada e é onde nos queremos posicionar em 2016. Continuar a trabalhar para

cimentar a visão da empresa, ou seja, sermos reconhecidos pelo cliente como o lugar certo para encontrar o que necessita para o sucesso do seu negócio, quer se trate de um pequeno

negócio individual, uma grande empresa ou mesmo o Estado. O maior desafio para o futuro é assegurar o crescimento equilibrado em vendas e

rentabilidade do negócio do retalho, desenvolver plataformas online que nos permitam crescer neste canal, criando formas de interligar o

offline com o online, numa perspetiva de comodidade e serviço para o nosso cliente. Manter o posicionamento da Staples como um “one stop spot” ao nível de oferta,

preço e serviço, no mercado nacional e europeu”..João Paulo Peixoto,

diretor geral da Staples Portugal



Tendências para 2016No meio da acelerada mudança no mundo do retalho e da tecnologia, algumas tendências, contudo, despontam para guiar as empresas ao longo de 2016. Veja o que predizem a Daymond Worldwide e a Forrester Research sobre o próximo ano.

Tema de Capa

algo mais do que um recurso, através de eletrodomésticos con-trolados por apps e sensores, da total personalização através da impressão 3D e das cozinhas conectadas. Apesar dos con-sumidores não começarem a abraçar totalmente esta tendência no próximo ano, os retalhistas já se anteciparam através de parcerias com fabricantes de eletrodomésticos, de modo a compreender as ramificações dos novos produtos conectados.

Com tantos locais onde comprar e com os consumidores a aderirem ao online para as compras do dia a dia, a loja física terá de ser redefinida. Segundo a Daymond, os retalhistas irão transformar as lojas para melhor se relacionarem com os clientes, oferecendo experiências sensoriais que deem vida à loja e aos produtos, muitas vezes em 3D.

Os operadores de “discount” irão continuar a sua expansão global, prediz a Daymon. E os consumidores irão começar a recorrer ao “discount”, em primeiro lugar e só depois aos outros canais para fazer as suas compras.

Pensar pequeno sobre a experiência do cliente irá destruir os resultados financeiros. De acordo com a Forrester, isso significa executar estratégias multidisciplinares para mudar as operações internas e olhar para as oportunidades de aquisição de ativos de software complementares que ajudem a criar sistemas que transformem os dados do cliente em ações.

As empresas tradicionais irão enfrentar e responder os disruptores, apostando nos seus pontos fortes de diferenciação, como o peso no mercado, capital e grandes quantidades de dados dos clientes. Segundo a Forrester, os processos tornar-se-ão mais ágeis, funcionando ao mesmo ritmo dos clientes e dos disruptores.

Os programas de fidelização irão concentrar-se na participação dos clientes. Diz a Forrester que o relacionamento com o cliente é baseado na personalização e contexto e os investimentos em tecnologia precisam de refletir isso e criar essa relação.

Na atual cultura “always-on”, os consumidores tentam equilibrar o excesso de tecnologia e conteúdo media ilimitado. De acordo com a Daymon Worldwide, estão a mergulhar nas suas vidas, experiências e momentos e não apenas através dos seus dispositivos tecnológicas. É cada vez mais comum o foco nos dois extremos: por exemplo, passar a tarde de sábado a ver uma maratona de séries na televisão e a manhã de domingo a correr uma verdadeira maratona. Os retalhistas já reconheceram esta mudança e estão a apostar em trazer mais equilíbrio para a vida dos clientes, através da criação de programas e promoções personalizadas aos seus estilos de vida.

Os consumidores abraçaram a tecnologia em todos os aspetos da sua vida, incluindo no modo como compram e como cozinham. O papel do digital na cozinha elevou-se, automatizando muitas das tarefas que dantes se faziam manualmente e permitindo aos consumidores preparar pratos dignos de chefs na sua própria casa com toda a facilidade. Para a Daymond, em 2016 iremos observar o digital a passar a ser


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Junkers apresenta novos produtos em roadshow pelo paísA Junkers realizou, em outubro e novembro, um roadshow de apresentação dos novos produtos e aproveitou a ocasião para reforçar a fidelização dos seus parceiros. De acordo com a marca, estas reuniões, realizadas de dois em dois anos, são fundamentais para, de um modo informal, estreitar as relações entre a equipa da Junkers e cada um dos clientes.

Texto: Cidália RibeiroFotos: Junkers

o âmbito desta iniciativa, foram realizadas três reuniões, a primeira em Lisboa, a 17 de outubro,

no Grande Auditório da Culturgest, seguida pela do Porto, no dia 24 de outubro, na Casa da Música. O roadshow encerrou em Portimão, a 7 de novembro, no Centro de Congressos de Arade.Nestas três reuniões, compareceu um total de 541 parceiros de negócio que, com a sua presença, demonstraram a fidelidade à marca. Com o lema “Bem-vindos a um mundo mais

simples, simplesmente fascinante”, a Junkers pretendeu demonstrar que é uma marca tecnológica, com novos produtos preparados para a casa do futuro e adequados às duas normativas europeias: ErP (que define os requisitos de eficiência mínima para aparelhos produtores de águas

quentes sanitárias) e ELD (que define a obrigatoriedade de etiquetagem energética).Dos vários produtos apresentados, destaca-se o novo esquentador Hy-drocompact 6000i (ver caixa). Com a frente em vidro, este equipamento, vencedor de um RedDot Award

N

Reportagem


outros aspetos, o design ecológico e os requisitos mínimos quanto à eficiência e emissões dos equipamentos. Por sua vez, a norma ELD define a obrigatoriedade da existência de uma etiqueta de eficiência energética, idêntica às já utilizadas em grande parte dos eletrodomésticos atualmente à venda.

2015, vem revolucionar o conceito habitual de esquentador. Controlado à distância, via Bluetooth, através de um smartphone ou tablet, já está disponível no mercado.A nova gama de termoacumuladores elétricos, disponíveis em 2016, as novas bombas de calor, assim como as caldeiras murais, foram também estrelas destas apresentações. A nova gama de caldeiras de condensação

Cerapur, compatíveis com a norma ErP e disponíveis também no próximo ano, e os novos controladores Junkers Easy, que permitem controlar o aquecimento onde quer que o utilizador esteja, foram igualmente revelados.Paralelamente, estas reuniões tiveram tam-bém como objetivo mostrar aos clientes todas as ferramentas disponíveis para os

ajudar na introdução das diretivas ErP e ELD, nomeadamente o software informático ErP Pro Tool, que irá apoiar na emissão de etiquetas energéticas. Recorde-se que, desde 26 de setembro, o mercado dos equipamentos produtores de calor, caldeiras e depósitos de água quente sanitária tem novas normas legislativas, as diretivas de Ecodesign (ErP) e ELD. A norma ErP regula, entre

Esquentador Hydrocompact 6000i

Desde novembro que está disponível o novo esquentador Hydrocompact 6000i. Denominado como “fascinante” pela Junkers, o novo equipamento, de design inovador, permite o controlo remoto através de smartphone ou tablet.Vencedor do prémio Reddot award de 2015, este é o primeiro esquentador controlado à distância, através de Bluetooth, suportado por uma aplicação disponível para as plataformas Android e iOS. Para além desta funcionalidade, esta ferramenta permite o acesso a várias informações sobre o esquentador e os consumos atualizados do mesmo.O Hydracompact 6000i possui um tamanho compacto, com cerca de 56 centímetros de altura e 30 centímetros de largura e tem um design exclusivo da marca Junkers, com vidro frontal e “display” digital a cores tátil. O controlo de temperatura é efetuado grau a grau, permitindo um maior rendimento e poupança na ordem dos 35% de gás e 1,5 litros de água, em cada abertura de torneira, garante a marca.O sistemaOptiFlow integrado neste equi-pamento Junkers permite o cálculo au-tomático do ven-tilador modulante à distância de evacuação, para melhor rendimento da combustão. O novo esquen-tador está dispo-nível nas versões de gás natural e gás butano/propano.

Com o lema “Bem-vindos a um mundo mais simples, simplesmente fascinante”, a Junkers pretendeu demonstrar que é uma

marca tecnológica com produtos preparados para o futuro e adequados às novas normativas

Reportagem



A Candy Hoover Portugal apresentou a sua nova linha de produtos aos clientes e parceiros, num evento que assinalou também os 70 anos da Candy. João Paulo Ferreira, Country Manager da Candy Hoover Portugal, congratulou a equipa e o mercado pelo ano de 2014, o melhor ano da Candy desde 2011, e pelo desempenho de 2015, que deverá terminar com uma faturação próxima dos 18 milhões de euros.

Texto: Cidália RibeiroFotos: Sofia Domingos

e janeiro a setembro, a Candy apresentou um crescimento de 28%. Resultados que, segundo o

Country Manager, se devem também ao facto de ter sido a primeira marca a lançar uma gama completa de “SMART products”. “Hoje, muitas marcas têm produtos conectáveis. Já são algo banal. Mas quando a Candy lançou a gama SimplyFi marcou a diferença, o que lhe veio conferir notoriedade e prestígio”, diz o gestor.Tendo em conta esta aposta claramente ganha, o grupo continua na senda da conectividade, apresentando, agora, ao mercado uma proposta semelhante na marca Hoover, a gama Wizard. João Paulo Ferreira assegura que

todas as gamas de 2016 terão modelos conectáveis, porque “o que é tendência hoje, será o standard amanhã”.A gama Wizard é composta por máquinas de lavar a loiça, máquinas de lavar a roupa, combinados, fornos, placas e chaminés. Inicialmente foi lançada num único país, o Reino Unido, e em apenas três meses representou 15% das vendas de “SMART products”. Esta nova gama da Hoover já está disponível para venda em Portugal e a app Wizard pode ser descarregada para os sistemas Android, iOS e Windows, para smartphones, tablets

e computadores pessoais. Além de definir a forma de funcionamento dos eletrodomésticos, a app tem funções inovadoras que permitem que o utilizador seja alertado, em tempo real, de qualquer mau funcionamento ou avaria, assim como controlar os consumos de energia.

Aposta nas grandes capacidadesA Hoover aposta também nas grandes capacidades, com a nova gama de máquinas Dynamic Mega e Dynamic Next, capazes de lavar até

D


estando, para breve, o lançamento de mais inovações na gama de vapor. Quatro novos modelos com o sistema Ironflow e tecnologia Airflow, que mantêm o ambiente fresco por mais tempo, através da eliminação do ar quente e da libertação de ar fresco em torno da pega do ferro. Esta tecnologia foi integrada em todos os novos modelos, com exceção do TINF2600. Para além desta inovação, os novos equipamentos prometem elevadas performances, com potências de 2.600 e 2.800 watts, bem como uma força de vapor que varia entre os 45 e os 50 gramas por minuto. Adicionalmente, os ferros de engomar Hoover possuem, ainda, a posição turbo de vapor, que ajuda a eliminar os vincos.

13 quilogramas de roupa. De acordo com o Country Manager, estas são as maiores máquinas do mercado em termos de capacidade na medida standard. A Dynamic Mega promove a eficiência de lavagem e a Dynamic Mega permite a lavagem e secagem de grandes cargas.Para além da sua generosa capacidade, outra vantagem desta gama é a tecnologia All in One, que permite uma lavagem rápida em apenas 59 minutos, combinando cores e tecidos. A redução de ruído é, ainda, outro fator de destaque nesta nova gama da Hoover, através da utilização das mais recentes versões dos motores Inverter. O nível de ruído dos modelos equipados com o sistema Silent Inverter alcança os 51 decibéis, sendo que o dos de motor Perfect Silent Inverter chega aos 48 decibéis.A gama Dynamic adequa-se a famílias numerosas e que necessitam de otimizar espaços, sendo possível a combinação da lavagem e secagem de grandes capacidades num só aparelho. Mas a aposta na capacidade é transversal a todas as gamas. Por exemplo, nas máquinas de lavar a loiça, a Hoover lança também dois modelos de tamanho standard que permitem lavar até 16 talheres.

Inovações na gama de vaporNo campo dos pequenos domésticos, destaque para os ferros Iron flow,

Uma história que fala de si

Corria o ano de 1945. O mundo estava a mudar e a Itália preparava-se para se reconstruir e crescer. Na fábrica de Eden Fumagalli, em Monza, era fabricado o “Modelo 50”, a primeira máquina de lavar a roupa totalmente produzida em Itália. A nova estrela da lavagem foi apresentada oficialmente ao público na Feira de Milão em 1946. A marca Candy entrava na história. Desde então, tem percorrido um caminho pautado pela inovação. Os filhos do fundador, Niso e Peppino Fumagalli, deram continuidade à produção de máquinas de lavar a roupa, fazendo destas os eletrodomésticos centrais e a força dos seus negócios. Em 1954, a Candy jogava uma cartada decisiva com o lançamento da Bi-Matic, a primeira máquina de lavar a roupa semiautomática com programa de centrifugação. Nessa altura, abria em França a sua primeira filial no estrangeiro. Seis anos mais tarde, a máquina de lavar a roupa tornou-se completamente automática. E enquanto estes equipamentos foram aperfeiçoados, enriquecidos e “aprendendo” a poupar água e energia, foi lançada a Stipomatic, a primeira máquina de lavar a loiça da Candy. Nos anos 70 teve início uma nova e importante fase com a aquisição de outras empresas italianas: La Sovrana, marca histórica de eletrodomésticos para cozinhar, e Kelvinator Itália, internacionalmente famosa pelos seus frigoríficos e arcas congeladoras. Os anos 80 constituíram outro marco importante: a expansão internacional da marca e a aquisição de empresas italianas de prestígio. Em 1980 foi adquirida a Kelvinator do Reino Unido e a sua unidade de produção de Bromborough; em 1985 juntaram-se ao Grupo Candy a Zerowatt, fabricante de máquinas de lavar e secar a roupa, e a Gasfire, especialista em aparelhos de cozinhar da gama de encastre; e em 1987 foi adquirida a Rosières, uma das mais prestigiadas companhias francesas no mercado dos eletrodomésticos de encastre. A senda de aquisições prolongou-se pelos anos 90: em 1992 juntou-se ao grupo a Mayc, uma importante empresa espanhola que produzia máquinas de lavar a roupa de carregamento superior, comercializadas sob a marca Otsein; em 1993 a Candy comprou a Iberna, especialista em refrigeração; e em 1995 adquiriu o negócio europeu da Hoover, líder do mercado europeu de aspiradores, com as suas três unidades fabris no País de Gales, Escócia e Lisboa. Durante os anos seguintes surgiram instalações do grupo em todo o mundo. Hoje, a Candy, reforçada por uma longa experiência no sector dos eletrodomésticos, continua a desempenhar um papel importante na vanguarda do desenvolvimento de novas tecnologias, sempre atenta às exigências do consumidor moderno e sensível às necessidades de um novo modelo de família.

Todos os novos equipamentos dispõem de uma base de cerâmica com orifícios desenhados para uma distribuição correta e concentrada de vapor. Os quatro novos equipamentos distinguem-se, ainda, pelo sistema estabilizador, anti-gota e anti-calcário. A segurança é outro dos vetores de destaque, desligando-se automaticamente após minutos sem utilização. A arrumação é facilitada, através de espaço em torno da base dos ferros de engomar, para enrolamento do cabo.Novos produtos, inovações e muitas novidades a darem, assim, o mote para celebrar, junto com os parceiros os 70 anos da Candy e mostrar como esta empresa familiar continua com os olhos postos no futuro.

Reportagem


Tendências de Mercado


Cupões, talões, descontos diretos e em cartão. É um facto: os portugueses são “promodependentes”. Característica à qual a distribuição, mais do que respondido, tem alimentado, mesmo com as inerentes consequências negativas nas suas contas e mesmo que isso signifique um agudizar do cenário de deflação. Certo é que os volumes têm deixado de reagir a este mecanismo, sobretudo no grande consumo, com os dados de mercado a confirmarem não ser mais potenciador de vendas incrementais: mais de metade das promoções feitas em Portugal são desperdiçadas. Os efeitos da aposta quase exclusiva neste mecanismo, esses, não param de se manifestar. E entre as lições que nos chegam de mercados num estádio mais avançado que o português sobressai o facto de, a longo prazo, o próprio consumidor perder com as guerras de preços.

s promoções são, tra-dicionalmente, uma das formas mais efetivas de dinamização das vendas,

apoiando, por exemplo, o lançamento de novos produtos, aproveitando períodos ou eventos em que esses produtos se mostrem mais adequados ou promovendo a conquista de vantagens concorrenciais face aos produtos concorrentes.

Recentemente, contudo, muito se tem debatido sobre o intenso fenómeno promocional, nomeadamente sobre a possibilidade de se ter atingido um tecto máximo para as promoções. “Quando se verifica uma saturação de promoções, quando essas promoções não representam qualquer vantagem competitiva ou quando se tornam no denominador comum da prateleira, esse impacto tende a ser negativo,

não apenas pela inexistência de vendas incrementais, como pelo custo acrescido suportado nas vendas de base realizadas”, introduz Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca – Associação Portuguesa de Empresas de Produtos de Marca.No final do ano passado, uma nota de “research” do BPI traçava este mesmo

ATexto: Carina Rodrigues

Fotos: D.R.


apresentou uma quebra de 21% nos lucros em 2014, para 301 milhões de euros, mesmo com as vendas a evoluírem mais de 7%. A dona do Pingo Doce justificou estes resultados com os “níveis de deflação alimentar sem precedentes”, mas, ainda assim, confirmou manter a aposta no preço. No ano passado, os preços do Pingo Doce recuaram 6,6%.

EstatísticasCom maior ou menor rentabilidade, certo é que são os retalhistas que alimentam a “promodependência” dos consumidores portugueses, numa altura em que o “shopper” está cada vez mais orientado para o preço. No ano passado, 36% das vendas referiram-se a promoções. Dados Nielsen que traduzem um aumento face aos 27% divulgados em 2013 e aos 25% de 2012. Já os dados da Kantar Worldpanel, até outubro de 2014, indicam que 51,5% dos atos de compra dos lares incluíram, pelo menos, um produto em promoção no segmento dos Fast Moving Consumer Goods (FMCG). Já são 12 as categorias em que 55% ou mais dos consumidores fazem as compras com promoção, com destaque para os iogurtes (86,8%), óleos (75%) e cervejas (65,3%).Reforço das estratégias promocionais e de descontos que se alargaram para lá dos bens do grande consumo, incidindo transversalmente em todos os segmentos, incluindo os serviços. As promoções marcam cada vez mais as preferências dos portugueses, independentemente de quem as pratica, o que os torna “infiéis” às

marcas. Se não estão satisfeitos, 80% optam por outras soluções, diz a GfK. “O consumidor é cada vez mais informado e atento e, por isso, é menos fiel a uma única insígnia,

procurando as propostas que melhor se adeqúem às suas necessidades. Trata-se de uma tendência natural da nova realidade de consumo e para a qual a distribuição tem apresentado estratégias de negócio”, analisa Ana Isabel Trigo Morais.A GfK confirma a “promodependência” também no sector da tecnologia. Seja através de promoções ou de descontos diretos, o “shopper” só compra quando confrontado com reduções de preços. Uma das justificações para esse comportamento é o aumento das promoções até três dias, que geralmente abrangem o fim-de-semana, caracterizadas por descontos acima dos 20% e do valor do IVA. O ano de 2014, conforme mostra o estudo da GfK, foi um ano de promoções, tendo-se registado apenas 12 semanas com promoções de menor impacto. Em média, são feitas três promoções por semana, sendo que 47% delas tem uma duração curta, até três dias.

DeflaçãoToda esta intensa atividade promocional tem decorrido num marcado cenário de deflação que penaliza o sector do retalho. Negando que sejam as promoções as responsáveis por este efeito, mas antes a quebra acentuada do preço do petróleo, a APED reconhece,

2014 foi um ano de promoções, tendo-se re-gistado apenas 12 semanas

com promoções de menor impacto. Em média, são feitas três promoções por semana


cenário, salientando que, não obstante o mercado de retalho alimentar estar altamente focado nas promoções, particularmente desde 2012, a sua eficácia atingiu o limite, com os volumes a não reagirem mais a este mecanismo. Com a deflação a perfilar-se como o maior desafio, os retalhistas deveriam, no entender do BPI, focar-se na qualidade e não nos preços, salvaguardando a sua rentabilidade. “Estas são análises válidas, que nos fornecem dados interessantes e bastante úteis à definição de estratégias de negócio. No entanto, aos associados da APED, importa no dia a dia analisar o comportamento do consumidor e saber quais são as

suas expectativas: o que mais procura, em que condições procura e a que valor procura. Sabemos que o consumo tem vindo a revelar dados positivos, mas isso não tem impedido que as famílias con-tinuem a procurar pro-moções para fazer face às necessidades perante orçamentos ainda curtos”, defen-de Ana Isabel Trigo Morais, diretora ge-ral da Associação Portuguesa de Em-presas de Distribuição.A verdade é que, não obstante as análises, a febre promocional não tem aliviado, muito pelo contrário. Os mais recentes dados da Nielsen referem que o peso das promoções na

fatia total das vendas aumentou no primeiro trimestre face ao período homólogo. Cerca de 38% das vendas do retalho alimentar deveram-se às promoções. Isto apesar dos resultados dos principais grupos de retalho virem testemunhando, precisamente, o modo como a deflação e a guerra de preços se estão a refletir nos lucros. Veja-se, por exemplo, a Jerónimo Martins, que


porém, que se trata de uma questão preocupante, pelo valor que retira a todos os agentes económicos, numa altura em que estão concentrados na redução das suas margens. “A deflação é um fenómeno que deve ser analisado ao mínimo detalhe, para que análises precipitadas não tenham efeitos colaterais”, sustenta a diretora geral da associação. “Não podemos para já fazer qualquer tipo de relação entre deflação e promoções. É certo que o retalho alimentar foi penalizado em 2014 pelo efeito causado pela deflação, mas no primeiro trimestre já constatou um aumento de 0,9% do preço médio”.Diferente opinião tem, contudo, Pedro Pimentel, ao considerar as promoções como efetivo fator de indução de deflação. “Em Portugal temos assistido a uma preponderância da deflação induzida sobre a “verdadeira” deflação e essa indução provém da alteração das opções de largas franjas de consumidores, com a opção por produtos de preço mais baixo dentro da mesma categoria, mas também, e em larga medida, pelo forte aproveitamento das ações promocionais disponíveis”, defende.O diretor geral da Centromarca considera o tema da deflação bastante amplo e complexo e que, muitas vezes, é “utilizado como uma explicação exógena para os menos bons resultados financeiros de fornecedores e distribuidores”. No seu entender, há que distinguir entre a “verdadeira” deflação, “em que a diminuição de PVP’s resulta de uma efetiva redução dos custos ao longo da cadeia de aprovisionamento, seja,

por exemplo, pela via dos custos das matérias-primas ou dos custos com todo o circuito logístico”, por oposição a uma deflação que apelida de “induzida”, onde a redução dos PVP’s

é “o mero resultado de estratégias comerciais e em que a mesma deriva da compressão da rentabilidade de um ou vários elos daquela mesma cadeia”. Por outro lado, ao se avaliar a economia como um todo, e mais especificamente o sector do grande consumo, podem detetar-se três fenómenos de deflação: “a que resulta de uma quebra efetiva

dos preços de prateleira, a que deriva de uma diminuição do preço médio dos produtos, entendida como a combinação ponderada das vendas base e das vendas promocionadas, e a que surge da alteração das opções de compra dos consumidores, que compram quantidades equivalentes de uma dada categoria de produtos mas de um preço inferior”, diz Pedro

Pimentel. Em qualquer dos casos, resulta sempre numa redução do preço médio por unidade vendida, ou seja, deflação.De acordo com o Barómetro de Vendas

da APED, referente a 2014, o mercado atingiu os 18.937 milhões de euros, perdendo 1% em volume. O segmento mais afetado foi, precisamente, o alimentar, onde a deflação contribuiu para um decréscimo de 1,2%. Já o segmento não alimentar conseguiu recuperar parte das quebras significativas registadas nos últimos anos, caindo 0,7%.

EficáciaComo analisar, então, a dicotomia entre os últimos dados das consultoras, que mostram que a intensidade promocional nunca esteve tão elevada, e a já referida nota de “research” do BPI, que apontava que a eficácia das promoções atingiu um tecto e que os volumes não estão a reagir a este mecanismo? “As promoções são um instrumento utilizado para fazer face às necessidades do consumidor numa conjuntura pouco favorável ao consumo devido ao reduzido poder de compra. Desta forma, o objetivo principal não é aumentar, forçosamente, o volume de vendas, mas dar condições aos consumidores para continuarem a adquirir produtos com a melhor proposta de valor”, justifica a diretora geral da APED.A verdade é que, mesmo com constantes promoções, os por-


Em 2014, o mercado atingiu os 18.937 milhões de euros, perdendo 1% em volume. O segmento mais afetado foi, precisamente, o alimentar, onde a deflação contribuiu para um decréscimo de

1,2%. Já o segmento não alimentar conseguiu recuperar parte das quebras significativas registadas nos últimos anos, caindo 0,7%


tugueses não estão a comprar mais. Segundo dados divulgados pela Kantar, apesar de terem existido mais 28% de promoções nos primeiros três meses deste ano, face a igual período de 2014, o volume de compras feito pelos consumidores na categoria do grande consumo recuou 2,1%. A explicação para este comportamento dos volumes poderá estar no

facto dos consumidores estarem a deixar de aproveitar a promoção para comprar um determinado produto para passarem a comprar apenas os produtos que estão em promoção. Ou seja, em vez de compras incrementais, realizam as compras habituais mas direcionam essas mesmas compras para os produtos que estão em promoção. E em certas categorias há sempre um ou mais produtos em promoção. “O aumento da intensidade promocional não teve como consequência o aumento do seu impacto, bem como uma evolução positiva da sua eficácia. A ultrapassagem do que, há cerca de um ano, se indicava como sendo um tecto mostra apenas a incapacidade de contornar uma estratégia comercial que se revela, nesta altura, esgotada e que, mesmo oferecendo vantagens pontuais para o consumidor, não promove nem

a dinamização do mercado, nem a rentabilidade da operação para distribuidores e fornecedores”, afirma Pedro Pimentel. “O facto de haver um leque de produtos em promoção não significa que haja, obrigatoriamente, um escoamento total ou uma adesão a 100% a todo o tipo de promoção”, acrescenta Ana Isabel Trigo Morais. A Kantar evidencia a contínua

redução do volume comprado pelas famílias portuguesas nos bens de grande consumo nos últimos quatro anos, com particular incidência nas marcas da distribuição. No primeiro trimestre, o volume comprado de marcas próprias caiu 4,4%, com as promoções a parecerem apenas ter um efeito positivo no acréscimo do volume comprado de marcas de fabricante, que cresceram 3,2%. Para o diretor geral da Centromarca, o

esforço promocional, incidindo muito mais fortemente sobre os produtos de marca de fabricante do que sobre

os de marca própria, não só colocou o foco de atenção dos consumidores sobre os primeiros, como promoveu também uma diminuição do di-ferencial de preço entre ambos. “Este duplo enfoque fez reaproximar os consumidores das suas marcas e produtos preferidos, gerando uma recuperação interessante de quota de mercado dos produtos de marca de fabricante e, ao mesmo tempo, libertando os distribuidores de muitos dos encargos que suportariam no caso das promoções serem realizadas sobre as suas marcas”, analisa.Em 2014, de acordo com a Kantar, as famílias pouparam, em média, 67 euros graças às promoções. Com o reforço da atividade promocional, aumentou também a percentagem média de desconto: de 29% em 2013 para 32% em 2014. Cenário que ajuda a explicar o reforço da liderança das marcas de fabricante (65,5%) e a redução da quota de mercado das MDD, entre janeiro e junho de 2015, face ao período homólogo: de 37,3% para 34,4%.Não quer isto dizer que a aposta nas promoções esteja a canibalizar a venda de produtos de marca própria e nesta matéria APED e Centromarca são coincidentes. “São realidades distintas que fazem parte da dinâmica de mercado e de vendas, convivendo em harmonia”, sublinha Ana Isabel Trigo Morais. “As marcas de distribuição têm já um consumidor que lhes é fiel. Longe vão os dias em que as MDD eram vistas apenas como alternativas de baixo custo”. Pedro Pimentel concorda: “parece-me evidente que as promoções promoveram o crescimento da quota das marcas de fabricante, mas que esse incremento resultou de orientações estratégicas, mais ou menos amplas, adotadas no seio de cada distribuidor e não de uma canibalização das vendas de produtos MDD. Não tenho dúvidas que, se e quando as insígnias resolverem voltar a priorizar os produtos MDD nas suas estratégias, a respetiva quota de mercado recuperará com alguma facilidade”. É o “shopper” a aproveitar as oportunidades que o mercado lhe


O aumento da intensidade promocional não teve como consequência o aumento

do seu impacto, bem como uma evolução positiva da sua eficácia



oferece. A estratégia promocional, as reduções do sortido, a maior transparência do mercado, com a proliferação de comparadores de preços e de informação disponível online, a existência de um grupo alargado de consumidores com maior disponibilidade de tempo para fazer as suas compras e, até mesmo, a afirmação do comércio eletrónico são fatores que permitem ao consumidor aproveitar as melhores oportunidades. “Hoje, o consumidor não precisa de

correr atrás das promoções, são as promoções que vêm, em catadupa, ao seu encontro cada vez que entra num espaço comercial”, argumenta Pedro Pimentel.

InovaçãoDetergentes de roupa e cervejas são, de acordo com a Nielsen, as categorias de produtos mais dependentes das promoções em Portugal. “Em muitos casos, as promoções em produtos que não são considerados bens de primeira necessidade têm vindo a ajudar a alavancar vendas, trazendo valor positivo para toda a cadeia envolvida no sector”, defende a porta-voz da distribuição. O diretor geral da Centromarca tem, contudo, dificuldades em perceber a proliferação de promoções em categorias que, como estas, são dominadas por um pequeno conjunto

de operadores de grande dimensão, sublinhando, no entanto, que, num cenário de saturação e baixa eficiência promocional, as consequências serão sempre questionáveis, nu-ma comparação entre os custos suportados e os benefícios obtidos. Até porque, lembra, não foram apenas as famílias que tiveram de reequacionar os seus orçamentos e introduzir cortes nas suas despesas face à conjuntura económica difícil. “A generalidade das empresas, e o

sector do grande consumo, longe disso, não constituiu exceção, realizou todo um conjunto de poupanças que lhes permitisse enfrentar da forma menos negativa possível o temporal económico”. Nesta ótica, a canalização de meios para as ações de promoção potenciou, ainda mais, a redução das disponibilidades financeiras para a inovação, mas também para outras áreas fundamentais das empresas, como a comunicação e o marketing.Além disso, no seu entender, o próprio retalho pouco ou nada beneficia de ações em que, para vender o mesmo número de unidades, gera um volume elevado de custos adicionais, considerando que praticamente não resultam em vendas incrementais. “De forma simples: gasto mais ou, se quisermos, ganho menos para vender o mesmo. Muito embora uma parte substancial desses custos recaia

sobre os ombros dos fornecedores, há custos que incidem sobre os distribuidores. Por outro lado, os retalhistas são, mesmo no quadro de ações promocionais, muito ciosos a defender as suas margens, mas, como qualquer criança percebe, 20% de 100 é o dobro de 20% de 50. Refira-se, ainda, que muitas das ações promocionais são estritas tentativas de geração de tráfego de consumidores nos respetivos espaços comerciais, mas o facto de a generalidade das insígnias promover ações idênticas acaba por anular, pelo menos em parte, esse efeito tonificador”.Promoções e preços são utilizados pela distribuição como instrumentos de uma estratégia de fidelização do consumidor e reforço das respetivas quotas de mercado. Mas os últimos dados parecem indiciar que, mais do que as estratégias promocionais, os retalhistas deverão, a prazo, repensar as suas estratégias comerciais. Com um mercado muito volátil como é o retalho, a estratégia promocional é bastante dinâmica e precisa de uma adaptação constante ao que o consumidor vai exigindo. Preços e promoções continuarão a ser essenciais, mas o foco terá de passar, também, pela reinvenção da experiência de compra, ampliação e diversificação do sortido, dando especial atenção à inovação. Assim como pela melhoria da qualidade do serviço e estratégias consistentes de “e-commerce”. A questão da disponibilidade económica não deixará de ser importante, mas o “shopper” já demonstrou que, quanto mais relevante for a proposta de valor, maior será a sua adesão. “Por agora, facilmente percebemos que, apesar dos sinais positivos que têm vindo a ser dados ao nível da economia, as ações promocionais continuarão a ser importantes para as famílias portuguesas. Portanto, a responsabilidade do sector da distribuição é dar resposta a estas exigências do consumidor”, conclui Ana Isabel Trigo Morais.

Texto gentilmente cedido pela revista Grande Consumo


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Vendas disparam no último fim de semana de novembro

São dois eventos “importados” do mercado norte-americano mas que, ano a pós ano, ganham expressão na Europa e Portugal não é exceção. Black Friday e Cyber Monday são responsáveis pelo disparar das vendas no último fim de semana de novembro. Ou um novo arranque oficial para as vendas de Natal, com as várias insígnias a aproveitarem estas duas ocasiões para atraírem os “shoppers” com as suas ações promocionais, tanto nas lojas físicas como online.

Black Friday foi adotada pelos mercados europeus com o objetivo de potenciar as vendas em época pré

natalícia. Inicialmente realizada apenas em lojas físicas, atualmente o cenário é bem diferente. E os dados de 2015 comprovam que o “e-commerce” já está a superar os ganhos do comércio convencional. Segundo a ACEPI, no Reino Unido, a Black Friday de 27 de novembro resultou em cerca 1,1 mil milhões de libras em compras online, num crescimento de cerca de 36%. A Amazon UK avança com valores de vendas na ordem dos 7,4 milhões de libras.Por sua vez, a Cyber Monday também não desiludiu os comerciantes online, estimando-se ganhos a rondar os 943 milhões de libras, mais 31% que 2014. Nos Estados Unidos da América, a Black Friday foi marcada pelo sucesso das compras realizadas através de dispositivos móveis, que ascenderam aos 57%, ultrapassando, pela primeira vez, os computadores. Segundo dados da National Retail Federation citados pela ACEPI, neste mercado, as compras online superaram as realizadas em lojas físicas. Os norte-americanos terão gasto cerca de 4,45 mil milhões de dólares. As vendas online, durante a Cyber Monday, poderão mesmo ter salvo o retalho norte-americano que, segundo o The New York Post, “lambe as feridas” após uma Black Friday muito fraca. As vendas digitais da Cyber Monday cresceram 12% em relação a 2014, dados do Adobe Index que acompanha os gastos nos 100 maiores retalhistas dos EUA. Alguns culpam os resultados dececionantes das lojas físicas pelo facto de vários retalhistas terem

iniciado, quase uma semana mais cedo, as promoções da Black Friday. Contudo, como nota o analista do Citi, Paul Lejuez, “é cada vez mais difícil de usar o tráfego das lojas como barómetro para medir o sucesso de uma campanha, especialmente durante os períodos de tráfego intenso”.Mas nem todos estão desapontados com o resultado da Black Friday. A Amazon afirma ter melhorado os resultados do ano passado, registando vendas de 500 itens por segundo. Na segunda-feira, a Amazon divulgava novos negócios a cada cinco minutos para atrair clientes.Efetivamente, Amazon e eBay do-minaram as conversas no Twitter e, só na sexta-feira de manhã, cada um destes operadores recebeu mais de duas mil menções em apenas três horas.

E em Portugal,? Quase todas as insígnias assinalaram a data com promoções que, na sua maioria, se estenderam pelo fim de semana. A Fnac e a Media Markt usaram a denominação norte-americana de Black Friday, tendo a

primeira colocado no seu website um calendário em contagem decrescente dias antes da ação. A Worten realizou a campanha Nota 20 nessa data e a RP o desconto direto até 60 %. Todas as insígnias tinham uma seleção de produtos específica para a ocasião, exceto a Worten, que optou pelo desconto de 20% em cartão, transversal a todos os produtos, válido a partir da segunda feira seguinte e de uma só vez. Não havendo, ainda, dados sobre o volume de vendas, a Revismarket, que visitou as lojas físicas no fim de semana, confirma um tráfego acima do usual. Este ano notámos, também, uma melhoria significativa no atendimento, pois todas as lojas visitadas (uma de cada insígnia) denotavam o reforço do pessoal disponível para informações e acompanhamento nos pontos de venda. A insígnia onde se notou uma maior melhoria foi, sem dúvida, a Worten (a loja visitada foi a do Oeiras Parque), que tinha colaboradores disponíveis e atentos aos consumidores que procuravam informações, contrariamente ao que era habitual (sempre que visitámos esta loja especificamente).

A Texto: Cidália RibeiroFotos: D.R.



Operadores de “discount” afirmam-se como os maiores

retalhistas europeus2014 foi um ano difícil para os principais retalhistas europeus. A deflação afetou a rentabilidade de muitos operadores, com exceção dos “discounters” alemães, que rapidamente estão a consolidar o seu domínio. Na classificação dos maiores retalhistas da Europa Ocidental, realizada no ano passado pelo Planet Retail, o Grupo Schwarz, dono do Lidl, estava muito perto de se tornar no maior operador europeu. A liderança foi firmemente alcançada este ano. Com vendas de mais de dois mil milhões de euros que o segundo operador, ultrapassou o Carrefour, que há muitos anos ocupava o lugar cimeiro, e está no bom caminho para aumentar a sua vantagem em oito mil milhões de euros em 2019.

certo que para as vendas do Grupo Schwarz também contribuem as da

cadeia de hipermercados Kaufland, mas, de acordo com o Planet Retail, o seu sucesso assenta grandemente na operação do Lidl. À conquista do continente europeu, o Lidl tem apostado numa estratégia que, cada vez mais, o afasta do modelo de “discount” e o aproxima do conceito de supermercado. O que é bem evidenciado pela adição de frescos, padaria e mais produtos de marca ao sortido oferecido pelas lojas da cadeia de desconto alemã, assim como pela ampliação das gamas de marca própria premium.O “discount” lançou-se, assim, à conquista do pódio do retalho europeu. Com a medalha de ouro entregue ao Lidl, o seu concorrente Aldi espreita a oportunidade para agarrar a de bronze. O quarto maior retalhista europeu

É

Texto: Carina RodriguesFotos: D.R.

Dados de mercado


vendeu 52,7 milhões de euros em 2014 e está, também ele, a apostar numa estratégia de diversificação que lhe permita aumentar a base de clientes.Base esta que não para de crescer. No Reino Unido, por exemplo, cerca de 10% dos gastos nos supermercados são feitos no Lidl e no Aldi. De acordo com dados da Kantar Worldpanel, no período de 12 semanas terminado a 16 de agosto, as vendas do Aldi aumentaram 18% e as do Lidl cresceram 13%. Em contrapartida, as da Asda, sucursal britânica da

Walmart, encolheram 2,5% e as da Tesco contraíram 0,9%. As cadeias de “discount” estão a consolidar a sua presença no mercado britânico, onde metade dos consumidores visita as suas lojas pelo menos uma vez por mês. A Nielsen assinala que as vendas

do Aldi e do Lidl crescem a uma taxa de mais de 20% ao ano e que vão voltar a ganhar quota de mercado no Natal, pelo terceiro ano consecutivo.

Com este panorama de fundo, marcado por um ambiente concorrencial cada vez mais forte, os restantes retalhistas tiveram de responder. E fizeram-no em várias frentes, a primeira das quais assumindo que a união faz a força, dando origem a uma onda de alianças de compras, especialmente prevalentes no mercado francês, de modo a conseguir condições mais favoráveis de negociação com os fornecedores. O Carrefour

aliou-se à Cora, o Intermarché ao Grupo Casino e a Auchan à Système U. A nível europeu, a Auchan uniu-se ao Grupo Metro e o DIA ao Grupo Casino, enquanto o E.Leclerc voltou a juntar esforços com a Rewe. Portugal assistiu à aliança entre Intermarché e

DIA e à criação da CINDIA, Espanha à de DIA e Eroski e, a um outro nível, a Ahold fundiu-se com a Delhaize. Denominador comum de todos estes movimentos: alcançar economias de escala. Tão simples quanto isto. A outra frente de batalha dos operadores de retalho foi a diversificação do modelo de negócio, com uma aposta mais marcada na conveniência, respondendo à mudança dos hábitos de compra dos “shoppers”. Estratégia onde o

franchising desempenhou um papel preponderante, de modo a alimentar a expansão destes pontos de venda, ao requerer um investimento de capital menos intensivo por parte do

A nível europeu, a Auchan uniu- se ao Grupo Metro e o DIA ao Grupo Casino,

enquanto o E.Leclerc voltou a juntar esforços com a Rewe. Portugal assistiu à aliança entre Intermarché e DIA e à criação da CINDIA, Espanha à de DIA e Eroski e, a um outro nível, a Ahold fundiu-se com a Delhaize. Denominador comum de todos estes movimentos: alcançar economias de escala. Tão simples quanto isto.

Dados de mercado Dados de mercado


20 maiores retalhistas da Europa Ocidental Variação Posição Retalhista Vendas 2014 e

(mil milhões de euros)

Número delojas 2014

Vendas 2019 p(mil milhões de euros)

+ 1

67,9 9.010 86

= 2 65,2 7.937 73,2 = 3 64,1 3.767 77,9 + 4 52,7 7.906 65,1 = 5 51,4 13.357 58,2 - 6 Metro 51,3 1.632 50,2 = 7 Rewe 47,9 10.491 53,7 = 8 44,5 1.768 51,5 = 9 37 3.121 40,1 = 10 33,8 3.264 42,2 = 11 32,4 1.309 39,7 = 12 31,9 589 35,8 = 13 26,5 2.605 35,1 = 14 24,2 9.870 28,9 = 15 U 23,5 1.577 26,1 = 16 22,1 667 24,4 = 17 20,2 1.521 25,7 - 18 Coop 18,9 2.150 23 + 19 El

16,7 1.443 18,9

Novo 20 ICA

GrupoSchwarzCarrefourTescoAldiEdekaGrupoGrupoE.LeclercAuchanIntermarchéSainsbury’sWalmartMigrosCasinoSystèmeMorrisonsMercadona

(Suíça)Corte

InglésGruppen 15,7 1.864 19,4

e - estimativa; - previsãoFonte: Planet Retail

retalhista. Caso da portuguesa Sonae, que expandiu a insígnia Meu Super através deste regime. Ou da britânica Tesco, com o negócio de conveniência One Stop, no Reino Unido, que tem já mais de 100 lojas franchisadas. A rede de supermercados de proximidade da Sonae MC, que contava com apenas 70 lojas em 2013, atingiu em 2014 as 140, o dobro de lojas do ano anterior, tendo chegado ao arquipélago da Madeira e aos 18 distritos de Portugal Continental. Em 2015, a rede pretende atingir as 200 lojas e no final do primeiro trimestre de 2017 acredita chegar às 300 . Também as vendas líquidas da rede duplicaram de 2013 para 2014, tendo-se obtido um valor de aproximadamente 50 milhões euros. Até ao final deste ano, o Meu Super prevê vendas no valor de 80 milhões de euros. Esta aposta é explicada por um estudo recente do Planet Retail que aponta o canal de conveniência como o de maior crescimento a nível europeu, ultrapassando até o online. As previsões são de que as vendas destas lojas cresçam a uma média de 6,5% até 2019. Crescimento, este, que contrasta com o dos chamados

Um estudo recente do Planet Retail aponta o canal de conveniência

como o de maior crescimento a nível europeu. As previsões são de que as vendas cresçam a uma média de 6,5% até 2019. Que contrasta com os chamados formatos “big box”, que se deparam com a abrupta queda no tráfego nas suas lojas. Estas lojas terão de encontrar novas e inovadoras formas para atrair os consumidores, se quiserem travar a trajetória descendente das suas vendas. Não obstante, continuarão a ser, nos próximos cinco anos, o maior canal de retalho na Europa Ocidental.

formatos “big box”, pontos de venda que se deparam com a abrupta queda no tráfego nas suas lojas. Veja-se o caso da Auchan, que se tem debatido com a desaceleração das vendas, situação que, muito provavelmente, se manterá até 2017. De acordo com o Planet Retail, estas lojas terão

de encontrar novas e inovadoras formas para atrair os consumidores, se quiserem travar a trajetória descendente das suas vendas. Não obstante, hipermercados e grandes lojas continuarão a ser, nos próximos cinco anos, o maior canal de retalho na Europa Ocidental.

Dados de mercado


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Dados de mercado


Tecnologia domina nas

marcas mais valiosas do

mundoSeis das dez marcas mais valiosas do mundo são tecnológicas, revela o novo estudo da Interbrand. Apple e Google estão no topo da lista pelo terceiro ano consecutivo. Nos últimos cinco anos, as marcas de tecnologia têm-se tornado mais importantes na vida quotidiana dos consumidores, daí estarem a ocupar as posições cimeiras do ranking.

marca da maçã viu o seu valor crescer 43% face ao ano passado, estando agora avaliada em 170 mil milhões

de dólares. No segundo lugar, o Google cresceu 12% para os 120 mil milhões de dólares. As outras quatro empresas de tecnologia neste top 10 são a Microsoft, na quarta posição, que cresceu 11% para os 67 mil milhões de dólares, a IBM, na quinta posição, que cresceu 10% para os 65 mil milhões de dólares, a Samsung, na sétima posição, que manteve o seu valor de 45 mil milhões de dólares, e a Amazon, que entra para o top 10 pela primeira vez, com um crescimento de 20% para os 38 mil milhões de dólares.A Interbrand decide o ranking e valor das marcas com base em vários fatores, incluindo as receitas, o papel que desempenham na vida do consumidor e a fidelidade para com a marca. Nos últimos cinco anos, as marcas de tecnologia têm-se tornado mais importantes na vida quotidiana

A

(+43%)

(-10%)

(-4%)

(0%)

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(+12%)

(+16%)

(+11%)

(-7%)

(+29%)

TOP 10

dos consumidores, daí estarem a ocupar as posições cimeiras do ranking. De facto, 28 das 100 marcas mais valiosas são tecnológicas, o que faz com que seja este o sector dominante. Coletivamente, estas marcas representam mais de um terço do valor total das 100 marcas mais valiosas do mundo. Note-se que a Interbrand classifica a IBM como um negócio de serviços e a Amazon como uma empresa de retalho.Este ano, o ranking tem estreantes, com cinco novas marcas a posicionarem-se entre as 100 mais valiosas.

Dados de mercado


São elas a Lego (82.ª), PayPal (97.ª), MINI (98.ª), Moët & Chandon (99.ª) e Lenovo (100.ª). A Lenovo é a segunda marca chinesa a figurar nesta lista. A primeira foi a Huawei, atualmente 88.ª, que entrou para o ranking em 2014. O valor do Facebook, classificado, na 23.ª posição, aumentou 54%, para os 22 mil milhões de dólares, configurando o maior crescimento, em

termos percentuais, face ao ano passado.

As marcas ainda importam?Esta é uma questão que muitos marketeers e estudiosos do marketing se colocam, mas para Jez Frampton, diretor executivo da Interbrand, a resposta é afirmativa. “Hoje em dia, para ter sucesso em qualquer mercado, não basta ter uma boa ideia de negócio, tem de se ter uma boa marca”, sublinha. Para Jez Frampton, todas as marcas que ocupam os lugares cimeiros devem a sua classificação ao facto de terem transformado ou melhorado a vida dos consumidores. Do top 100, saem este ano a Pizza Hut, a Gap, a Nokia, a Nintendo e a Duracell. Nesta nova era de consumo, as marcas enfrentam velhos desafios

mas as mesmas velhas máximas. “As pessoas querem controlar as suas vidas e usam as marcas para o fazer, porque estas são o veículo para que as coisas aconteçam”, diz o diretor da Interbrand. Porém, para se moverem à mesma velocidade da vida quotidiana, as marcas têm de compreender que a interação que os consumidores estabelecem consigo é fragmentada: “os consumidores vão de marca em marca, interagindo com milhares delas durante o dia”, assinala Jez Frampton. Isto significa que as marcas mais bem sucedidas são aquelas que criam uma empatia com as prioridades individuais, indo de encontro às pessoas no lugar preciso onde estas estão e quando

Dados de mercado

estas querem, criando experiências customizadas. “Para que as marcas verdadeiramente se movam à velocidade da vida, isso significa repensar completamente o conceito de velocidade”, diz o responsável. E como se faz isto? Jez Frampton responde: “significa perceber que a informação não são apenas “insights” mas uma “commodity” que pode ser comercializada que irá mudar a própria definição do negócio. É gerir negócios altamente focados e integrados que exploram e atraem parcerias inesperadas, cruzando, uniformemente, todas as plataformas existentes e emergentes. É elevar o design à categoria de ferramenta mais valiosa da empresa para criar experiências verdadeiramente conec-tadas. E é envolver-se com uma nova espécie de consumidores que são mais do que co-criadores, mas editores e produtores”.

(82.ª)

(100.ª)

(98.ª)

(97.ª)

(99.ª)

NOVAS ENTRADAS

MAIORES CRESCIMENTOS

(23.ª, +54%)

(49.ª, +19%)

(10.ª, +29%)

(1.ª, +43%)

(41.ª, +22%)

Para se moverem à mesma velocidade da vida quotidiana, as marcas têm

de compreender que a interação que os consumidores estabelecem consigo é fragmentada: “os consumidores vão de marca em marca, interagindo com milhares delas durante o dia”. As marcas mais bem sucedidas são aquelas que criam uma empatia com as prioridades individuais, in-do de encontro às pessoas no lugar preciso onde estas estão e quando estas querem, criando experiências cus-tomizadas

Dados de mercado


Ruturas de stock: ameaça à fidelidade dos clientes

São uma das maiores ameaças à fidelidade dos clientes. As ruturas de stock custam muitos milhões ao retalho em vendas perdidas, numa época onde preservar a rentabilidade é a palavra de ordem. Mas, acima de tudo, traduzem-se na perda de clientes para a concorrência. Os estudos assim o confirmam e alertam para a necessidade de uma gestão de inventário a 360 graus. Sobretudo nestes tempos de consumo omnicanal, onde o consumidor quer poder comprar e usufruir da mesma experiência em todos os canais de compra. E, tão relevante ainda, em épocas importantes de vendas, como a do Natal, onde uma semana apenas pode significar 25% das receitas totais do ano.

As novas tecnologias não param de influenciar e fazer evoluir o comportamento dos consumidores. A

omnicanalidade é o novo chavão no retalho, num mundo onde os consumidores podem comprar em loja, via tablet ou smartphone, por catálogo,

na Internet e combinando todas estas plataformas na mesma experiência de compra. Os investimentos alocados pelos retalhistas à estratégia omnicanal são crescentes, de modo a uniformizar a experiência dos “shoppers” nos distintos canais. Os clientes são unânimes e

querem poder comprar como bem entenderem. Seja encomendar online e, caso necessário, fazer a devolução do produto em loja. E, acima de tudo, querem que a amplitude e disponibilidade do sortido seja transversal a todos os canais. O retalho tem respondido com o investimento

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Texto: Carina RodriguesFotos: D.R.



em métodos de pagamento mais simples, mais opções de entrega e na experiência de compra, propriamente dita. Contudo, os “shoppers” também têm elevadas expectativas face à disponibilidade dos produtos, pelo que os retalhistas não devem, jamais, subestimar a coordenação das suas cadeias de abastecimento e fluxos de inventário. Conselho da GT Nexus que, baseando-se nos resultados de um inquérito por si realizado, alerta para o perigo que as ruturas de stock podem representar para a fidelidade dos clientes.

Desafio chamado gestão de inventárioGerir o inventário pode, de facto, ser um desafio, especificamente no que concerne os excessos e as ruturas de stock. Sobretudo em épocas fortes de venda, como o Natal, em que as vendas de uma única semana podem chegar a representar 25% das receitas totais de um retalhista. Encontrar o ponto de equilíbrio não é, de acordo com a GT Nexus, tarefa fácil. “O excesso de inventário poderá levar a eventuais ações de liquidação, com significativas descidas de preço que, em última instância, podem levar a situações de venda com prejuízo. Em contrapartida, as ruturas de stock resultam na frustração do cliente, resultando, imediatamente, na perda daquela venda em concreto, assim como de vendas futuras”. E destes males, o maior são mesmo

as ruturas de stock. Segundo a pesquisa conduzida junto de cinco mil consumidores, 81% confirmaram terem deparado, no ano passado, com uma situação em que o produto que queriam comprar não estava disponível. Consequência? Mais de 50% dos consumidores que passaram por esta experiência acabaram por ir comprar na concorrência ou por desistir da compra. Algo particularmente danoso, se se tiver em consideração uma das mais célebres máximas do retalho, de que conquistar um novo cliente custa dez vezes mais do que manter um existente. A pesquisa debruçou-se também no grupo dos Millennials, um dos públicos-alvo mais apetecíveis para marcas e retalho mas, também, dos mais difíceis de conquistar. E a resposta dada por estes “shoppers” foi peremptória: em caso de insatisfação com o serviço, quem ganha é a concorrência. Com a crescente complexidade das operações, as ruturas de stock, excesso de inventário e as devoluções custam, todos os anos, 1,75 biliões de dólares. Outro estudo do IHL Group confirma esta contabilidade, indicando que as ruturas de stocks significaram 634,1 mil milhões de dólares em vendas perdidas num único ano, 39% mais que em 2012. Já o excesso de stock, e a necessidade de cortar nas margens para o escoar, resultou em 471,9 mil milhões de dólares de vendas perdidas.A omnicanalidade é, de facto, uma

tendência global, mas coloca vários desafios para os retalhistas que teimem em se focar apenas na face mais visível da experiência de compra. A gestão do inventário é fundamental e todo o investimento em logística terá de ser, necessariamente, reforçado. Um retalhista que tem levado esta missão muito a sério é a Gap Inc. Os investimentos na sua cadeia de abastecimento têm sido consideráveis, permitindo, hoje, à Gap ter visibilidade total do seu inventário e rastrear os produtos ao nível da unidade. Esta visibilidade é uniforme em todos os canais de venda, possibilitando que a cadeia de moda disponibilize cada vez mais opções de compra aos seus clientes, incluindo a reserva, através do website, de um produto numa loja física à sua escolha. Investimentos que estão a ter retorno através do crescimento das vendas em todos os canais e nas várias geografias onde a Gap está presente, permitindo-lhe alargar a sua expressão internacional e aumentar a sua base de clientes. Mais do que nunca, os retalhistas deverão criar uma cadeia de abastecimento uniforme, começando a montante, no “procurement”, e terminando a jusante, na entrega ao cliente, para satisfazer as suas cada vez mais exigentes expectativas. Mensagem a reter: conquistar um novo cliente custa dez vezes mais do que manter um existente.

Tendências de Mercado Tendências de Mercado


Momentos

Cerimónia de entrega dos Prémios EISA

70.º aniversário da Candy

Apresentação da gama Simply-Fi da Candy

Inauguração da JOM de Corroios

X Encontro da AGEFE


Momentos

Apresentação dos novos produtos Vulcano

Conferência de imprensa internacional do Grupo Metro

Convenção “Leading Change” da Whirlpool – Lisboa

Roadshow da Junkers

Convenção “Leading Change” da Whirlpool – Porto


Infografia3.º trimestre: mercado português de produtos tecnológicos

mantém tendência negativa

Telecomunicações ultrapassam

500 milhões de euros:Smartphones:

+17%Valem 35% do mercado de

telecomunicações

Venda de casas e crescimento do crédito

com influência nas vendas de grandes domésticos:

+3%

Pequenos domésticos a cair de trimestre para trimestre:

-3% Natal ditará

desempenho do ano

Mercado atinge

626 milhões de euros:

-5%Crescimentos:

grandes domésticos e telecomunicações

Em queda: fotografia, eletrónica de consumo, informática e pequenos

domésticos

Eletrónica de consumo: queda de 2dígitos (-11%)

TI:

-13% Pela 1.ª vez, o peso

dos tablets é inferior a

20%

Office equiepment:

-3%

Calculadoras ganham

importância

Fotografia:

-20%

Fonte: GfK Portugal


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revismarket nº 52 - dezembro 2015

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