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VELHOGENERAL.COM.BR RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADA DE DECISÃO NA SEGURANÇA PÚBLICA 1

04/12/2020 | VELHOGENERAL.COM.BR | CATEGORIA: SEGURANÇA

RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADA DE DECISÕES NA SEGURANÇA PÚBLICA PorCarlosAlbertoBorgesPereira*

Foto:OlavAhrensRøtne/Unsplash.

Esteartigoapresenta,atravésdeumaanálisebastantedetalhada,umaexplanaçãoacercadaresoluçãodeproblemasetomadadedecisõesnaáreadeSegurançaPública,visandoareduçãodoscrimesqueinfluenciamnasestatísticasdeletalidadeviolentaintencional,

atravésdemodelosdetomadadedecisãogerencial.

1. INTRODUÇÃO Esteestudoabordaatomadadedecisãoeaconsequenteresoluçãodeproblemasnaáreadesegurançapública.Serábalizadopelolevantamentodeinformações,dacriação de modelos para tomada de decisões e formas de reduzir letalidadeviolentaintencional,emquepesemoscrimesviolentos.Traremosàbailaaatualconjuntura da Polícia Militar do Estado de Santa Catarina. Foram utilizadas,sobretudo, referências doutrinárias da área da administração científica e daestratégiamilitarparareduçãodeestatísticas, jáquenúmerosfalammelhordoquequalquerargumento.

Em um segundo momento, serão explanadas as causas dos problemas desegurança pública e não seus efeitos, que seriam, eminentemente, respostas

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reativo-repressivas,emuminterminávelciclode“enxugargelo”oude“secaropisocomatorneiraaberta”.Cumpredestacaraimensaimportânciaemfomentara disseminação de instrução nessa senda, já que coibiria determinadasempreitadas delituosas. Sem grandes pretensões de exaustividade, o trabalhoaborda técnicas consagradas, usadas na prospecção estratégica e noacompanhamentoadministrativodesistemasdecaptaçãodeinformações,juntoaos indicadores de desempenho organizacional; para a gestão operacional datropa,destinando-seasargentoseaspirantesiniciantesnagerênciadesegurançapública.

2. OBJETIVOS Oobjetivoprincipaldesteensaioétrazerconhecimentooportunoquefavoreçaosatosdecisóriosno tocante à inglóriamissãodepreservaçãoda ordempública.Nestetrabalho,apropostaéproverumconjuntodemáximasgerais,igualmenteaplicáveisparaasáreascorporativasoudaprestaçãodeserviçospúblicos.Paramaiorcoesãoeperspectiva,vamosrelacionarsituaçõesvivenciadasnocotidiano.É importante lembrar que todos os fatores de influência e as variáveis aquiapresentadasnoconjuntodeinformaçõesquesubsidiamatomadadedecisão,nãoencerramemsiasoluçãodosproblemas.

Éumerroacreditarqueocicloprodutivodaspolíciasdevesebasearsomenteemprisõesenãolevaremcontaareduçãodecrimes.Afunçãogerencialtemcomoobjetivoprecípuoainferênciadevariáveisdecomportamentodeeventosfuturosdosistemadesegurançapública,projetandosituaçõeseestimandoseudesenlace,fornecendosubsídiosaoplanejamentonaformadepesquisa.

3. RESULTADOS Desdeamaislongínquaantiguidade,ohomemsempretevenecessidadedealgoque lhe permitisse suprir os líderes com informações precisas para apoiar atomadadedecisões.Essasinformações,auxiliamnaresoluçãodeproblemasdasmais diversas ordens, dando, assim, condições para que o planejamento e ocontrole operacional da organização sejam executados de modo eficaz. Nessamesmalinhaargumentativa,aPolíciaMilitardeSantaCatarinavemaperfeiçoandoo processo de atendimento e registro de suas ocorrências.Nomês de abril de2015,combasenoprincípiodemelhoriacontínuaoureengenharia,aPMSCiniciaa utilização de um aplicativo para tablets e smartphones, denominado “PMSCMobile”,paraagestãodosatendimentosdeocorrênciasecapitalizarainformação.

Esteaplicativo servecomoumSistemade Informação (SI),quedeacordocomSTAIR (1998), “pode ser compreendido como uma série de elementos oucomponentes inter-relacionados que coletam (entradas) manipulam earmazenam (processamento), disseminam (saída) os dados e as informações efornecemmecanismoderetroalimentação”.Aatividadedesenvolvidapelapolíciamilitar possui um fluxode informaçõesprivilegiadas, que seriamas denúnciasanônimas(insumos).Posteriormente,sãoprocessadasatravésdodespachantedo190,gerandoumacadeiaque finalmente levaaoproduto final:preservaçãoda


ordempública.Nessecaso,navisãodeMoresi(2000),aarquiteturadainformaçãodeumaorganizaçãocompreendeaseguinteestrutura:

• A informação de nível institucional possibilita observar as variáveispresentesnosambientesexternoeinterno,comafinalidadedemonitorare avaliar o desempenho, o planejamento e as decisões de alto nívelestratégico;

• A informação de nível intermediário permite observar variáveispresentesnosambientesdeinserção,monitorareavaliarseusprocessos,oplanejamentoeatomadadedecisãonaquelenível;e

• A informação de nível operacional possibilita executar as suasatividades e suas tarefas e monitorar o espaço geográfico sob suaresponsabilidade,oplanejamentoeatomadadedecisãonestenível.

Possibilitandoasinformaçõesparaosníveisanteriormentedescritos,oSIestaráagregandovaloraoprodutofinalque,nocaso,seriaapazsocialcomareduçãodoscrimes.Existemváriosfatoresindividuaisqueafetamasdecisões,segundoanossa percepção: cognição, influências de grupo, organizacionais e tempo oucustos.FERREIRA(1995,pág.4)explicitouosfatoresqueafetamaresoluçãodeproblemas:

FIGURA01:Fatoresindividuaisqueafetamaresoluçãodeproblemas(Fonte:MétodosQuantitativosdeGestãoeResoluçãodeProblemas.Portugal,Ano1995,página4).

Ademais,FODEN(1994)apontaalgunsaspectosqueconsideraestratégicosequeumexecutivonãopodeignorarnoprocessodetomadadedecisão.Sãoeles:

• Entenderomercadoemqueaorganizaçãoatua;


• Aproveitar ao máximo as tecnologias, tanto aquelas direcionadas aosprocessosindustriaisquantoaoscomerciaiseorganizacionais;e

• Conseguireficiêncianosprocessoseeficácianosobjetivos,principalmentenaimplementaçãodasdecisõesenoscuidadoscomaimagem,tendocomofocoextrairomelhordaspessoas.

Antigamente,oregistrodeumaocorrênciademandavadiversosformuláriosdepapeleexigiaainserçãodosdadoscoletados.Estaetapaconsumiatempo,capitalhumanoeatrasavaadisponibilidadedainformaçãoparaaanálisecriminal.Como“PMSCMobile”,oregistrodeocorrênciastornou-semaisautomáticoemenospropensoaerros,liberandooefetivoparaoutrasatividadeseacelerandoaofertadasinformações.

FIGURA02:TecnologiamóvelembarcadautilizadapelaPMSC(Fonte:CAMPOS,CadernodeEstudossobreDocumentosOperacionais,2020,página9).

APMSCéumadaspolíciasdoBrasilcomosmenoresíndicesdehomicídios.Issosedeveàdiversasvariáveis.Elaconseguiureduzircrimesemvirtudedoadventoda lavratura do termo circunstanciado e da adoção da tecnologia móvelembarcada.SegundooManualdeDocumentosOperacionais(2020,pág.9),essasforam as vantagens observadas depois que a PM passou a lavrar o termocircunstanciado:

1. Atendimentoaocidadãonolocaldainfração,nãohavendodeslocamentoatéadelegaciaparalavraturadoTermoCircunstanciado;

2. Celeridadenodesfechodosatendimentospoliciaisereduçãodotempodeenvolvimentodasguarniçõespoliciaisnasocorrências;

3. Reduçãodasensaçãodeimpunidade;


4. Valorizaçãodotrabalhopolicial;5. Menortraumatizaçãonoatendimentodeocorrênciaspoliciais;6. Manutençãodoaparatopolicialemsuaáreadeatuação;e7. PossívelliberaçãodoefetivodaPolíciaCivil.

Com o advento da criação de competências no sentido de lavrar o termocircunstanciado,foipossívelobterinúmerasvantagens.Aorealizaroatendimentono local da infração, não houve mais a necessidade de deslocamento até adelegacia, fato que por muitas vezes demorava até três horas, enquanto alavraturadoTCpelo“PMSCMobile”,demoraemtornode15minutos,liberandooefetivocommaisceleridade.

Esta celeridade ainda forneceu uma sobra de tempo para que as guarniçõespudessemampliaraçõesdecaráterpreventivoenãosomenteatuaremrespostaàs solicitações, o que culminou em uma presença ostensiva massiva nascomunidades onde era necessário o patrulhamentodesta natureza.As equipespassaram,portanto,aagirproativamentenocombateaotráficodedrogas,oqueimpulsionouoarrefecimentodecrimesdetodaasorte.

Houve a redução da sensação de impunidade, já que os desdobramentos e asimplicaçõesdecorrentespermitemoagendamentodaaudiênciajudicialnahorado encerramento do boletim. Isto trouxe valorização do trabalho policial, hajavistaqueatropapodecontemplaraconclusãodoseutrabalhonaaplicaçãodocumprimento das transações penais aos infratores, realizando serviços demanutençãonosprópriosquartéis.

Ademais,ocorreumamenortraumatização,jáqueédispensadaanecessidadedouso da força. Geralmente o pai de família honesto e trabalhador se viaconstrangido pelo uso de algemas ou pela condução coercitiva à Delegacia dePolícia.Otemporespostadechegadaàsocorrênciasdiminuiuvertiginosamente,haja vista que este novo sistema informatizado gerou melhor manutenção doaparato policial em sua área de atuação. Tudo isso forneceu uma liberação doefetivodaPolíciaCivilparasair centraresforçosnaapuração/investigaçãodasinfraçõespenais.Anovalógicadeatendimentoeencerramentodasocorrênciassurtiuefeitopositivo,jáqueeladispõedegeorreferenciamentodasocorrênciasedasviaturasdeserviçoemtemporeal,assimcomoomapeamentocriminaledosacidentesdetrânsito.Estenovoaplicativopermitiuainserçãodefotos,vídeoseapontamentos de avarias, entre outras possibilidades que melhoraram aqualidade do boletim. O SI da corporação passou a operacionalizar as tarefasrotineirase integrouosdiversossistemas,dandosuporteaogerenciamentodeBusinessIntelligence,quedeformageralpodeserentendidocomoautilizaçãodevariadas fontes de informação para definir estratégias de competitividade nosnegóciosdaorganização.

IssopropiciaqualificareestruturarasinformaçõescontidasnosBO’s,demodoaidentificarosproblemascriminaisedeordempúblicaecriarumbancodedadosúnico,alémdeviabilizarintegraçãocomoPoderJudiciário.Alémdessesmodelosprogramadosdedecisão,aPMSCaindacontacomaMatrizGUT,modelosIARAeespinhadepeixeouDiagramadePareto.OmodelodematrizGUTencontra-seno


manualdeprocedimentooperacionalpadrão(2011,página18)etrazoseguintecontexto:“AMatrizGUTéummodelodetomadadedecisãoqueavaliaaGravidadedoproblema,suaUrgênciaeaTendênciadecrescimento”.Omanualaindaorientaqueasguarniçõesdevemempregarestratégiasdiversificadasparaaidentificaçãodos problemas de segurança pública nas comunidades. É preciso priorizar osproblemasidentificados,levandoemcontaasseguintesdimensões:

• a gravidade – impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados,processosouorganizaçõeseefeitosquesurgirãoemlongoprazo,casooproblemanãosejaresolvido;

• aurgência–relaçãocomotempodisponívelounecessáriopararesolveroproblema;e

• a tendência – potencial de crescimento do problema, avaliação datendênciadecrescimento,reduçãooudesaparecimentodoproblema.

FIGURA03:Priorizaçãodosproblemas–MatrizGUT(Fonte:AnexoBdoPOP102.1.1,disponívelnoManualdeProcedimentoOperacionalPadrãodaPMSC,2011,pág.18).

Devehaverumaaproximaçãocomoscentroscomerciais,igrejas,etc.,atravésdeconversas informais com a comunidade e a estruturação de um ConselhoComunitário de segurança para criar uma interação estruturada com acomunidade.Váriassãoasformasdetrocadeinformaçãoatravésdesteaplicativo.Podemos citar as funções WhatsApp, Telegram, Hangout, Consultas Policiais,ProvidênciasdePolíciaAdministrativa,ProvidênciasAdministrativasdeTrânsito,ConsultadeBicicletasFurtadas,VisãoEspacial,Vídeo-Monitoramentoemtemporeal das câmeras da PMSC, acesso aos POP’s, Reportar Problema de OrdemPública,QuadrodeAvisos,SolicitaçãodeReforçoPolicial,check-listdeentradaesaídadeserviço,relatóriodeprodutividade,programaçãooperacional,alémdeintegraçãocomasBodyCam,atravésdoCopCast.

O “PMSC Mobile” e o Manual de Procedimento Operacional Padrão criarammodelosdetomadadedecisãoprogramadas,queauxiliamospoliciaismilitaresno transcorrer das ocorrências, já que trazem uma lógica de programação,evitando erros e retrabalhos. SegundoMAXIMIANO (2009)apud BERTONCINI,LEMEetal(2012,página07):

“Decisões programadas economizam tempo e energia, evitando que osgerentessedesgastemprocurandosoluçõesparaproblemasquejáforamresolvidos antes, um dos objetivos do projeto decisório deve ser o deprocurarcriaromaiornúmeropossíveldedecisõesprogramadas.”


As decisões não programadas contam apenas com a habilidade de quem estácomandando a operação, já que não existe uma solução rotineira. O gestor,portanto,deveiralémdoqueseestabelecenoestadodemocráticodedireito;devetambémalcançarumasoluçãoaceitávelparaacriseinstaurada.Emvirtudedessasdecisões serem tão importantes para as organizações e tão incomuns para agerência, a eficácia de um gerentemuitas vezes será julgada de acordo com aqualidadedesuatomadadedecisão.Nestecaso,umadecisãoerradapodenãosócomprometer a operação,mas afetar a imagem da corporação como um todo.Necessáriosefazquecasosquevenhamagerarcomoçãosocialpassemporumestudodecasosbemestruturadosparaeventosfuturos.

Partindo do pressuposto de que números falam melhor do que argumentos,passemos a analisar os números do estado de Santa Catarina que, segundo oAnuário de Segurança Pública, possui a segundamenor taxa de homicídios doBrasil.Observe:

FIGURA04:Taxademortesviolentasintencionaispara100.000habitantes(Fonte:FórumBrasileirodeSegurançaPública,AnuáriodeSegurançaPública,2019,pág.8).


Interessam-nosostrêsníveisemquesãotomadasasdecisões:“estratégico,táticoeoperacional”.Observeailustraçãoquecorroboracomestateoria:

FIGURA05:Níveisdetomadadedecisãonumaorganização(Fonte:PRÉVE,MORITZePEREIRA,2010,pág.91).

SegundoPRÉVE,MORITZePEREIRA(2010,página92):“Asdecisõesestratégicassãoaquelasquedeterminamosobjetivosdaorganização,seuspropósitosesuadireção,sendoumafunçãoexclusivadaaltaadministração”.EntendemosqueoPlanejamentoEstratégiconaPMéexercidopelosoficiaissuperiores.

Neste escopo de análise, surge a atividade do planejamento, que segundoOLIVEIRA(1993):“congregatécnicaseposturasadministrativascomafinalidadede criar ambiência para a avaliação de consequências futuras das decisõespresentes,emfunçãodosobjetivosorganizacionais”.

GODET (1985, página 732) trouxe a figura da cultura estratégica baseada noTriângulo Grego, que consiste em “monitoramento prospectivo, vontadeestratégicaemobilizaçãocoletivanasorganizações”.

Observeodiagrama:


FIGURA06:TriânguloGrego–antecipaçãoincorporativasubsidiaaaçãoestratégica(GODET,1985,pág.732).

Os comandantesdebatalhões, regiõespoliciaismilitares e o comandante geralrealizamoplanejamentoàlongoprazo,queseriamdecisõescomprazosuperioracincoanosequedefinemorumodainstituiçãodeacordocomamissão,visãoevalores.Nestaobra,PRÉVE,MORITZePEREIRA(2010)alegamqueasdecisõesdeníveltático:

“Normalmentesãotomadaspelagerência intermediária,comogerentesde divisão ou de departamentos. Essas decisões envolvem odesenvolvimentodetáticaspararealizarasmetasestratégicasdefinidaspelaaltagerência.Decisõestáticassãomaisespecíficaseconcretasdoquedecisõesestratégicasemaisvoltadasparaaação.”

Nas organizações militares, a gestão do planejamento tático é exercida pelosoficiaisintermediários.Seriamoscapitãesemajores,queexercemassuasfunçõesjunto ao comando de guarnições especiais e companhias da PM. Diferente doprimeirogrupodecomando,essesprofissionais,realizamoplanejamentoacurtoprazo,queseriamdecisõescomprazoinferioracincoanos.Porúltimo,masnãomenosimportante,temosagestãodoplanejamentooperacional,exercidopelos


oficiais subalternos. Aqui enquadram-se os tenentes de primeira e segundacategoria, os aspirantes a oficial e os sargentos. Eles exercem as suas funçõeschefiando uma seção administrativa do batalhão, comando de um pelotão(oficiais)oudestacamento(sargentosesubtenentes).Porfim,estesprofissionaistomam as decisões operacionais, que “são tomadas no campo da supervisãooperacionaldeumaorganizaçãoesereferemaocursodeoperaçõesdiárias.Essasdecisõesdeterminamamaneiracomoasoperaçõesdevemserconduzidas”.

Observe,queemtodososcargosanteriores,o líderchegaàcenaquandoquemtinhaqueserdetidojáfoipreso.Osrecalcitrantes,quereagiramcontraasequipes,foramimobilizadosoufoiusadaaforçanecessáriaparacontê-los.E,nocaso,quematiroucontraospoliciaisjáestábaleadooumorto.Poucoháquesefazernestescasossenãosocorrerosferidosouisolaracenaparaosprocedimentosderegistrofotográfico ou perícia criminal. Partindo deste postulado, existe um crescenteconsensodequeatomadadedecisãosejaincerta,hajavistaqueasorganizaçõesestãocadavezmaisinstáveis.Portanto,éprecisopreverqueumasoluçãotenderáaafetarnãoapenasaáreadoproblema,masorestantedaorganização.Koontz,O’Donnel eWeihrich (1995), trouxeram a teoria da abordagemmais simplistapara a solução de problemas, o pensamento linear. Segundo os autores, nosambientesdenegóciosmodernos,quesofremconstantestransformações,existempelo menos três grandes dificuldades para essa abordagem de solução deproblemas:

“Umavezqueasoluçãoafetanãoapenasaáreadoproblema,mastambémorestantedaorganização,seusresultadosnãopodemserprevistos.

Mesmoqueosresultadosdeumasoluçãosejamapenasosesperadoseosdesejados, se você focalizar uma única área do problema acabaráignorandoosinter-relacionamentosentreoselementosorganizacionaiseissopoderálevaraumasoluçãosimplistaquenãoresolveoproblemaemsuatotalidade,e:

Opensamentolinearacreditaqueosproblemas,umavezdefinidos,eassoluções, uma vez implementadas, são sempre válidos e ignoram anaturezarápidadasmudançasdosambientesdenegócios.”

Poroutrolado,hácorrentesdepensamentoqueprocuramabordarosproblemaseasuatomadadedecisãoatravésdomodelosistêmico.Segundoconstanaobradesses autores, o pensamento sistêmico: “supõe serem estes complexos erelacionados a uma situação, e que as soluções não apenas os resolvem, mastambém terão um impacto no restante da organização.” Pode-se dizer que opensamentosistêmicoconsiderao inter-relacionamentoentreos sistemaseosprocessos antes de programar uma solução. A isto dá-se o nome deretroalimentaçãooufeedback,quesignificaavaliaroresultadodeumprocessooutrabalhoe informá-loaoseuresponsável,bemcomodizeroquepodeser feitoparaoseuaprimoramento(LACOMBE2009).

DoestudorealizadonoFórumBrasileirodeSegurançaPública,restouclarividenteo entendimento da explanação de Túlio Kahn (2019, página 29), o qual alegacategoricamente no Anuário de Segurança Pública que: “Com a diminuição ouestabilizaçãodosroubos,diminuiasensaçãodeinsegurançanapopulação,oque,


porsuavez,diminuiaquantidadedearmasemcirculação,usadasgeralmentepara‘proteção’ pessoal. Com menos armas em circulação, temos uma queda noshomicídios,principalmentedeorigeminterpessoal.”Peloquefoiditopeloautor,se temosa intençãode reduzir os índicesdehomicídios, precisamos focarnosroubos,jáqueelesinterferemnasensaçãodesegurançadaspessoas.Oscidadãosestãoregistrandoassuasarmasdefogoepornãopossuíremoporte,estasarmasestãopermanecendonointeriordassuasresidências.Quandonelasocorremosfurtose/ouarrombamentos,asarmassãosubtraídasepassamafazerpartedoarsenal de facções criminosas. Senão, vejamos o que asseverou este mesmodocumento:

FIGURA07:ControledasarmasdefogonoBrasil(Fonte:FórumBrasileirodeSegurançaPública.AnuáriodeSegurançaPública,2019,pág.8).

Ateoriaseconfirmaquandoconfrontadacomasestatísticas.Houveumacréscimonos registros de armas de fogo e, consequentemente, houve aumento nasocorrênciasdeposseouporteilegaldessasarmas.Oquesetraduznateoria,queo cidadão está se sentindo cada vez mais inseguro e, em contrapartida, estáportandosemautorizaçãoasuaarmadefogoemviapública.Hádesesopesarque12.285 armas de fogo foram roubadas ou extraviadas, o que evidencia que asoluçãoseriaoporteenãosomenteoregistrodessasarmas.

Mascomocoibirocrime?Éprecisooperarnacongruênciadeinformaçõesentreaspolícias,criandoumbancodedadosúnicoparainvestimentonaretraçãodasdrogas,naspolíticasdeaprisionamento,nasmelhoriasdagestãopolicialeusodedadosesistemasinteligentesnopatrulhamentoostensivo,narastreabilidadedeArmaseMunições,deMaterialGenético,deDigitaisedeDrogas, investimentosemcâmerasdesegurançaemlocaispúblicosefomentarainstruçãoàpopulaçãoacerca da utilização de localizadores de GPS para veículos e pessoas viaaplicativos,bemcomoafacilitaçãodaquebradesigilotelemático.Tudolevaacrerquedevehaverinvestimentomassivonasaçõesrepressivasparaoconsequentearrefecimentodosíndicescriminais,emespecialoscrimesviolentos.

De acordo com PRÉVE, MORITZ e PEREIRA (2010, página 41), na tomada dequalquerdecisãoéimprescindívelquefaçamosumdiagnósticoempresarial.Pordiagnóstico organizacional, LESZEK (1994) apud PRÉVE, MORITZ e PEREIRA(2010,página41);entendemcomosendo:“Oconhecimentoanalíticodanaturezaedoestadocircunstancialdeumaorganização.”Conformeautoresdaárea,comoCHIAVENATO(2004),STONEReFREEMAN(1985),MORGAN(1996),MOTTAe


VASCONCELOS(2002)eRAIFFA(1977),oprocessodetomadadedecisãoenvolveosseguintespassos:

“Formulaçãodoproblema;estruturaçãodoproblemaafimderelacionarsuaspartesna formadeummodelo;montagemtécnicadeummodelo;simulação do modelo e das suas possíveis soluções; definição doscontroles sobre a situação e a sua delimitação; e implementação dasoluçãonaorganização.”

Amaioriadoscasosdecrimesgravessãocometidospelasmesmaspessoas,oquenoslevaacrernateoria80-20outeoremadePareto.SegundoCLARKEetal(2007,página71),aregra80-20significa“...que20%dealgosãoresponsáveispor80%dosresultados”.Outrocandoemmiúdos,80%doscrimessãocausadospor20%doscriminosos.Logo,seessesagentesestiveremencarceradosouforemabatidos,80%dosproblemasestarãoresolvidos.

FIGURA08:TeoremadePareto(Fonte:MAXIMIANO,2009,pág.63).

Percebaqueváriassãoasdecisõesmalacertadas,perniciosasouinócuas,comoéocasodaaplicaçãodastornozeleiraseletrônicas.Nocasodastornozeleiras,asuaaquisição demonstrou que a fiscalização é impraticável e que o seu uso estáservindo apenas como álibi digital, já que os criminosos se utilizam de papelalumínioparaburlaro sistemae, dessa forma, cometer crimes tranquilamentecomastornozeleirasinoperantes,ineficazeseineficientes.

Váriasforamasdecisõespaliativasquemudaramodestinodestepaís.Incutiu-senacabeçadopovoquesóprecisávamosdemaisescolasemenospresídios.Issocausou omaior problema da história da nação: a impunidade. A lei abrandousubstancialmenteacondiçãocriminosadousuáriodedrogas,quepassouasertratadocomoumcoitado,viciado,vítimadasociedadeopressoraqueoempurraparaomundodocrime.Então,transferimosumproblemadejustiça/segurançapública para a saúde pública, fomentando a ideia que usar drogas é normal efortalecemosotráficodedrogas.Dentrodospresídios,pornãohavermaisvagas,ospresoseramexpostosàscondiçõessub-humanas,fatoquecriouossindicatosregionais do crime, posteriormente chamados de facções criminosas, as quaisconseguiramaliciar todosaqueles jovensusuáriosdedrogaspara trabalharemparaosgestorescompensamentosistêmicodomundodocrime.


Osgovernantesdeveriamfazercomqueousuáriotivesseumapenarestritivadeliberdade,enospresídios,passasseapagarsuaestadiacomoseuprópriosuor,trabalhando, se regenerando e aprendendo uma profissão, para poder seressocializaraosairdelá.Hoje,oladrãodegalinhas,quandoentraemumpresídio,o deixa com uma pós-graduação no crime. Trata-se de uma soma de decisões“politiqueiras”,quecriaramgeraçõesdejovensimprodutivosesemperspectiva.Épreciso, portanto, trabalhar emmodelosde tomadadedecisãona segurançapública.Ummodeloconhecidointernacionalmente,seriaomodeloIARA,quesebaseianos locaisdemaior incidênciacriminalou“pontosquentes”.Comefeito,CLARKE et al (2007, página 88), alega que o IARA trabalha na “identificação,análise,avaliaçãoerespostaaocrime”,operandoincisivamentenoshotspots,ouseja,nos“locaiscomníveiselevadosdecrime”.

FIGURA09:MétodoIARAparatomadadedecisão(Fonte:RonaldV.Clark&JohnE.Eck,AnálisedeCrimeparaSolucionadoresdeProblemasem60pequenospassos,ano2007).

Dentro desta ordem demagnitude, faz-semister ressaltar reflexões acerca daatual conjunturada segurançapública.Outroexemplode reduçãodoprincipalcrimequetemostratadoatéaqui:oroubodeveículos.Umacordodecooperaçãotécnica e/ou termos de ajuste de conduta por parte de montadoras poderiaresolveroproblemadosroubosatravésdelocalizadoresGPS.Issopoderiacoibiraprática,sefossealinhadocomumafortefiscalizaçãodaatividadedereposiçãodepeçasautomotivasedeferrovelho.Éprecisocriarmecanismosdefiscalizaçãoparaosproprietáriosdessesestabelecimentoscomerciais.Pessoasquepossuempassagemcriminalnestamodalidade,teoricamentepossuemmaispropensãoaseenvolveremcrimesdereceptaçãodeveículocomregistrodefurto/roubo.Deveexistirumdispositivolegalparacoibiraautorizaçãodessaspessoasamontarestetipo de comércio e seus colaboradores. Perceba que estamos atuando no queCLARKE(2007,página38)chamoudostriângulosdocrime:


FIGURA10:Triângulosdocrime(Fonte:RonaldV.Clark&JohnE.Eck:AnálisedeCrimeparaSolucionadoresdeProblemasem60pequenospassos,ano2007).

Oautorestabeleceuuma relaçãoentreo triângulodegeradoresde crimeedotriângulode inibidoresdocrime.Temosocriminoso,o local,oalvo/vítimaeosupervisor, o gerente e o guardião respectivamente. Se, no nosso contexto,tivermos os três geradores de crime, obviamente teremos que ter os trêsinibidores,paradarrespostaàalturadosalgozes.Mascomoresolveristo?Quantoàanálisedoslocais,vítimasecriminosos,devemosutilizaratécnica5WH,criadapor CLARKE et al (2007, pág. 136), que consiste em responder às seguintesperguntas: “what (oquê),where (onde),when (quando),who (quem),why (porquê), ehow (como)?”Oqueestá acontecendo, onde,quando,quem,porque, ecomo?

Destarte, julgamosprudentequesejarevistooprocessodecisório,adotando-semodelos de resolução de problemas dentro da sua relação com a informaçãoorgânica, jáqueaspessoasque têmtomadodeterminadasdecisõesnãosãodomeiopolicial.Geralmente,para finsdedecisõesprogramadasemoperaçõesdeúltimahora,osPM’sutilizamoquepreceituaomementodeordemàpatrulha.Estemodeloéumaherançaqueconstadabiografia institucionaldoManualdePatrulhas (1986, página 1976) e na obra de GRECO et al (2014, página 94):“Situação,missão,execução,administração,ligaçõesecomunicações”.SMEALCéummnemônicosimples,quetraduztodasasnecessidadesqueumpequenocorpodetropaprecisaparadesenvolverasmissõesdepatrulhamentoostensivodealtorisco.

Dentro da literatura da caserna, é possível encontrar os chamados fatores dadecisãonomanualdeoperações(1997,página70),comosendo:“Missão,inimigo,terreno,condiçõesmeteorológicas,meiosetempo”.Duranteoplanejamentodasoperações de alta complexidade, pode ser utilizado tambémo PDCA, que querdizer segundo GURGEL et al (2018, pág. 95):Plan, Do, Check and Act. Ou seja,


planeje,faça,analiseeestude.Nocaso,sendonecessário,reavaliamosasituaçãoeretomamosoraciocínio.

Comreferênciaàquestãodocontrolediretivodeumaguarniçãoouvárias,temosomodeloconhecidocomoCicloBoyd.EsseconceitofoicitadonaobraTheArtofManeuver, escrita por Robert R. Leonhard, 1991, apud GREENE (2011, página300). O autor explica que o ciclo, criado pelo coronel John Boyd, se refere àcompreensão de que a guerra consiste “no ciclo repetido de observação,orientação,decisãoeação”.OcoronelBoydconstruiuseumodelocomoresultadodesuasobservaçõesdecombatesaéreosnaGuerradaCoreia,atravésdatomadadedecisãodospilotosdecaçasajatoamericanos.

Masoqueseriaoprocessodetomadadedecisão?Nestalinhaderaciocínio,temosa contribuição de OLIVEIRA (2006) apud PRÉVE, MORITZ e PEREIRA (2010,página 25), que definem processo como sendo “um conjunto estruturado deatividades sequenciais que apresentam relação lógica entre si e que tem porfinalidade atender as expectativas, interna e externa, de uma organização”. Osmesmos autores (2010, página 27) alegam que: “Tomar uma decisão implicaresolver,determinar, amelhorsoluçãoparaalcançaroobjetivoproposto.”Nassecretarias de saúde, médicos tomam decisões. Na área da educação, osprofessores; já na segurança pública isso não acontece. Isso ocorre porquesegurança pública se tornou “papo de boteco”, assim como futebol. Qualquer“especialista”daRedeGlobo,quenuncafoipolicial,podedebateroassunto,comose tivesse propriedade para falar sem, contudo, ter experimentado o som dosprojéteiszunindoaoladodesuacabeçaouperfurandooseucorpo.

Devido à amplitude das variáveis, as decisões sem informação não podemsubsidiardecisõesestratégicas,sobpenadenãoproduziroresultadoesperado.Oprocessodecisóriocompreendeaaplicaçãodediferentesmodelosdetomadadedecisão, cada um deles pertinente a uma determinada situação. Entre eles,destacamososprincipais,citadosporCHOO(2003)apudLOUSADA(2011,página149): “modelo racional, processual, anárquico e político.” CERTO (2005),CHIAVENATO (2010),MAXIMIANO (2009) e ROBBINS (2010) ressaltam que oprocessodetomadadedecisãoéumaatividadepassíveldeerros,poiselaseráafetada pelas características pessoais e percepção do tomador de decisões. Natentativa de minimizar esses erros e chegar a um melhor resultado, deve-seefetuarumprocessoorganizadoesistemáticoatravésdasseguintesetapas:

1. Identificarumproblemaexistente;2. Enumeraralternativaspossíveisparaasoluçãodoproblema;3. Selecionaramaisbenéficadasalternativas;4. Implementaraalternativaescolhida;e5. Reunir feedback para descobrir se a alternativa implementada está

solucionandooproblemaidentificado.

Se buscarmos a obra de PRÉVE, MORITZ e PEREIRA (2010, página 85), osestudiosos da Teoria Administrativa descreveram os principais modelos detomadadedecisãocomo:


• ModeloClássicoouBurocrático:Osprocedimentos lógico-formais sãoenfatizados,corroborandoquequemtomaasdecisõeseexaminaprimeiroosfinsesomentedepoisestudaosmeiosparaalcançá-los,subordinandoaeficáciadoprocessodecisórioàescolhadadecisãomaisadequadaaosfins;

• Modelo Administrativo ou de Carnegie: baseia-se no trabalho deHERBERTSIMON,consideradoummodeloquedescrevecomoosgestoresrealmentetomamdecisõesemsituaçõescomplexas,emvezdeditarcomoeles deveriam tomar decisões de acordo com uma determinada teoriaideal. Esse modelo reconhece as limitações humanas e ambientais queafetamograuemqueosgestorespodemadotarumprocessoracionaldetomadadedecisão;

• Modelo Comportamentalista: nesse modelo o comportamento dosindivíduos na organização é muito acentuado e abrangente; emconsequência, os gestores procuram prevê-lo nas decisões, para evitarsituaçõesdesagradáveisnoseucontexto;e

• ModeloNormativo: nessemodelo, amaneira de comodeve ser feito oprocessodecisórioéapreocupaçãocentral.Éomodelodosgrupostécnico-profissionais(colegiados).

Sobreospassosaseremtomadosduranteumadecisão,FERREIRA(1995,página01)trouxealgumascontribuições:

FIGURA11:Passosnaresoluçãodeproblemas(Fonte:MétodosQuantitativosdeGestãoeResoluçãodeProblemas.Portugal,Ano1995,pág.1).

Percebe-se que inicialmente deve ser estabelecido com clareza o problema.Posteriormentedeve-sedeliberaracercadasalternativasquemelhorseadequemàs nossas perspectivas; depois vamos avaliá-las, verificar a melhor forma deimplementação e, finalmente, estabeleceremos uma relação entre o que foiplanejadoeoqueestáocorrendo,dentrodeumcontextodecontrole.

4. PRINCIPAIS TÉCNICAS DE TOMADA DE DECISÃO A seguir, passaremos a tratar resumidamente sobre as principais técnicas detomada de decisão nas organizações corporativas. Podemos citar as seguintes:AnálisedeCenários,ouProspecçãodeCenários,eaTécnicaNominaldeGrupo.


4.1 ANÁLISE DE CENÁRIOS

SegundoMORITZ,2004,aAnálisedeCenárioséumatécnicaque“éutilizadapelasorganizaçõesparavislumbrarseufuturoe,pormeiodessaimaginação,desdobraressefuturoemtrêscenários:utópico,realistaedecrise”.Paraisso,sãoutilizadasas seguintes técnicas: “Brainstorming (Tempestade de Ideias), método Delphi,análisepormulticritérioeDiagramadeEspinhadePeixe”.SegundoTARAPANOFF(1995,página29):

“A técnica de cenários insere-se no campo de estudo de previsãoprobabilística.”

Há correntes de pensamento, que a conhecem como técnica de projeção detendênciasepossíveis situações futuras, apartirdo cruzamentodevariáveiseinterações presentes de um sistema. Dentro da concepção de um cenário,podemosdefini-locomoumasequênciahipotéticadeeventosconstruídoscomopropósitodefocalizarprocessoscausaisepontodedecisão.

4.2 TÉCNICA DE BRAINSTORMING

SegundoTARAPANOFF(1995,página47)BRAINSTORMINGseria:

“Geração de ideias, concebida em 1930 por OSBORN, na qual sãoestimuladasrespostascriativasemumgrupodepessoas,atravésdeumacoleta espontânea de ideias, a fim de obter a resolução de problemasespecíficos.”

Apalavrabrainstormingfoicriadaparadesignarumprocessodeinteraçãoverbal,onde um grupo de pessoas se reúne para ter ideias sobre um determinadoproblema,“emqueofeedbacknegativosobrequalqueralternativasugeridaporqualquer membro do grupo é proibido até que todos tenham apresentadoalternativasqueconsideramvaliosas.”(CERTO,2005,página139).

Há ainda, a sua variável chamada de Brainwriting, que é “quando as pessoasinteragemporescrito,semcomunicaçãoverbal”.Cadaparticipanterecebeumafolhaondeanotasuassugestõeseideias,depoisastrocamentresieporfimasideias ali descritas são discutidas até que se chegue à melhor solução.(MAXIMIANO,2009,página65).SegundoTARAPANOFF(1995,página47),essessãoostrêsprincípiosbásicosdobrainstorming:

• Ideaçãosemcrítica(eliminaçãodacríticaedojulgamento):objetivaeliminaracríticaeojulgamentoemfavordaideação,ouseja,permitira“fluênciadeideias”,semocrivodacríticaedojulgamento;

• Ideação abundante (quantidade origina qualidade): funciona comouma lei, onde a qualidade é proporcional à quantidade, ou seja, quantomaioronúmerodeideaisgeradas,tantomaiorseráapossibilidadedeumadasideiasformuladasdarorigemàsoluçãodoproblema;“...naideação,aquantidadecontribuiparamelhoraraqualidade”(OSBORN,1972);e

• Ideação em grupo (maior quantidade de ideias): este princípio foiverificadoporOsbornapartirdaobservaçãodequeumapessoaécapaz


deimaginarduasvezesmaisideiasemgrupodoquetrabalhandosozinha.Esteprincípioconfirmaepraticamenteimpõecomocaracterísticabásicadobrainstormingotrabalhoemgrupo(OSBORN,1972).

Esta técnica é tipicamente aplicada para reuniões que tratem de assuntosadministrativosedecisõesde longoprazo. JádiziaMacArthurapudKINNIetal(2008,página165):“Éseutrabalhodizeraochefeoqueeledevefazerenãolheperguntaroquevocêdevefazer.Elenãoprecisadeperguntasesimderespostas.”Asperspectivasdosargentodevemserapresentadasaochefedemaneiraacabadaeirretocável,demodoqueelepossatransformarseupontodevistaemsolução,endossandoosseusprojetoscomumaassinatura.

Essaformadevenderassuasideiasaochefepodeserchamadadedoutrinadotrabalho de estado-maior completo, que segundoMacArthur apud KINNI et al(2008,página164),significa: “Umestudodeumproblemaeaapresentaçãodeumasolução,feitaporumoficial,demaneiraqueoúnicotrabalhoaserrealizadopelocomandodadivisãooupelocomandanteéaprovaroudesaprovarotrabalhoapresentado.” Isto é, deve-se trabalhar todos os detalhes em uma diretiva, nointuito de sugerir de forma dirigida ao chefe uma solução dentro das nossasperspectivas.Todoodetalhesobreestatomadadedecisãoéresponsabilidadedosargentocomandantedefraçãodetropa.

Essadoutrina,segundoMacArthurapudKINNIetal(2008,página166)propiciavantagens: “O chefe fica protegido de ideias não amadurecidas, memorandosvolumososeapresentaçõesoraisimaturaseooficialquetemumaideiaautênticaparavenderécapazdemaisprontamenteencontrarummercado.”Portanto,oimpulsodeperguntaraochefedeseçãoouaocomandantedopoliciamentooquefazerquandoumproblemafordifícilderesolverdeveserveementementeevitado,sobpenadosargentopassarporincompetente.

4.3 TÉCNICA NOMINAL DE GRUPO

ParaPRÉVE,MORITZePEREIRA(2010,página130),quandofalamosemTécnicaNominaldeGrupo,estaremosnosreferindoà:“Umprocessoestruturadoquetemcomoobjetivopotencializaratomadadedecisãocriativadosgruposquandonãoháconsensoouquandoosmembrospossuemumaespecializaçãoincompletadanaturezadoproblema”.

Essa técnica tem como característica relevante fazer com que os critériosindividuais sejam o elemento-chave para posteriormente chegar a acordos emequipe, por meio das seguintes etapas: “geração de ideias; registro de ideias;esclarecimento de ideias; e votação de ideias.” Segundo TARAPANOFF (1995,página52),GrupoNominal,ouNGT(doinglêsNominalGroupTechnique)seria:

“Umatécnicadegeraçãodeideiasemgrupo,naqualosparticipantesnãointeragem entre si verbalmente. Antes, compartilham um cenárioconcreto e um objetivo. É uma técnica muito utilizada em ambientessensibilizados para os princípios da qualidade total como base para odesenvolvimento institucional (DELBECQ & VAN DE VEN, 1971). Oprocesso do Grupo Nominal consiste num encontro estruturado, que


ofereceumprocedimentoordenadoparaobterinformaçãoqualitativadeumgrupodetarefa,visandoaanálisedeáreasproblema.”

4.4 MODELO OSBORN PAMES

Existe ainda o modelo Osborn Pames, que segundo THORN (1987) apudTARAPANOFF(1995,página41),envolveessencialmente:

“A análise de situação ou tarefa problemática identificada e acomunicação/relacionamentointerpessoaldetodososenvolvidosnesteprocesso – os participantes da técnica de brainstorming. A geração deideiascriativas,comautilizaçãodestatécnicacompreendeseispassos,apartirdapercepçãoeconscientizaçãodoproblema,antecipando-seàaçãopropriamente dita. São eles: identificação de objetivos (relacionados àsituação/tarefa problemática), verificação dos fatos, identificação deproblemas, geração de ideias, identificação de soluções e consenso nasoluçãoindicada.”

4.5 MODELO DELFOS

Para TARAPANOFF (1995, página 32), o fluxograma abaixo representa umasugestãodemetodologiaparaamontagemdecenáriosbaseadanatécnicaDelfos:

FIGURA12:Planejamentoeconstruçãodecenários(Fonte:BaseadaemÁVILA,1989,pág.245eMACNULTY,1977,pág.130).

SegundoTARAPANOFF(1995,página58),atécnicaDelfosenquadra-seentreosmétodosexploratórioseprobabilísticosdeprospecçãodeeventosfuturos,quese


dividenosseguinteselementos:“qualidade,quantidade,tempoeprobabilidade.”Estatécnicaadotaprocedimentosbaseadosemjulgamentossubjetivosepodeserconsideradocomoummétodoestruturadodeinteraçãoindiretaeanônimaentreespecialistas. O nome faz alusão à ilha grega deDelphos, onde o oráculo faziaprevisõesdefuturo.TUROFFapudSTRAUSS&ZEIGLER(I975),definemoscincoobjetivosdeumexercícioDelfos:

• Determinaroumostrarumlequedepossíveisalternativas;

• Exporasconjecturassubjacentesouinformaçõesdominantesemopiniões;

• Obterinformaçõescapazesdegerarumconsensodeopiniãonogrupo;

• Fazer correlações de opiniões de peritos sobre tópicos, abrangendo umamploconjuntodedisciplinas;e

• Instruirogrupoderespondentesquantoàdiversidadeeinter-relaçãodeaspectosdotemaemquestão.

Esta técnica trabalha com especialistas na área, realizando exercícios emquestionários e conferências. Tabulam-se os dados aplicando-se processosestatísticosparaobtençãodemedidasdetendênciacentralevariância.Combasena descrição da técnica, podemos identificar, de acordo comROWE (1991), ascaracterísticasbásicasdatécnicaDelfos:“anonimato,iteração,retroalimentaçãocontroladaeagregaçãoestatísticadasrespostasdogrupo.”

4.6 MODELO ISHIKAWA OU ESPINHA DE PEIXE

O Diagrama de ISHIKAWA, também conhecido como Espinha de Peixe, é um“gráfico que tem por finalidade organizar o raciocínio e a discussão sobre ascausasdoproblema”.Neletrabalha-secomumaperguntadotipo:quaisascausasdesse problema? As respostas para essa pergunta são levantadas pormeio delevantamentodedadosoubrainstorming.MAXIMIANO(2009,página61).

FIGURA13:DiagramadeISHIKAWA(Fonte:MAXIMIANO,2009,pág.61).


4.7 MODELO ZOPP

SegundoTARAPANOFF(1995,página74),ZOPPéumasigladelínguaalemãquesignifica“PlanejamentodeProjetosOrientadoparaosObjetivos”.Nonossocaso,seriamaisoumenosoPOPcriadoporCLARKE:policiamentoorientadoparaoproblema.Ainda,segundooautor,sãotrêsseuselementosbásicos:

• ométodo,queservedefiocondutoraotrabalhonogrupodeplanejamento;

• oenfoquedotrabalhoemequipe,queservedequadroparaoestudodeproblemasmultissetoriais;e

• a visualização, que ajuda a reter por escrito as contribuições dosparticipanteseafixarosresultadosdadiscussão.

O objetivo do ZOPP é chegar a um planejamento detalhado através de váriasetapasdetrabalho,apartirdeinformaçõesrelativamentevagas,determinandoosinstrumentosdeimplementaçãoeavaliaçãodoprojeto(BORLAY,1993,pág.12).ParaTARAPANOFF(1995,pág.74),oplanejamentodeprojetoZOPPérealizadonasseguintesetapas:“Análisedeenvolvimento,análisedeproblemas,análisedeobjetivos,análisedasopções,matrizdeplanejamentoecronogramadeExecução.”

5. ADEQUAÇÃO FINALÍSTICA DOS ÓRGÃOS PÚBLICOS Faz-senecessárioformarentendimentosacercadeoutrasformasdegerenciarasorganizaçõespúblicas,diga-sedepassagem,proporcionaragilidadedecisóriaeflexibilidadeàaçãogerencialnoatendimentoademandas,seminflaramáquinapública.AsegmentaçãoestruturaldaAdministraçãoPúblicafazcomqueamissãodos órgãos públicos acabe desfocada por causa da burocracia; seja por contarecursos,procedimentosounormas.Devehaverumreordenamentodastarefaspúblicas, garantindo o cumprimento das suas atribuições dentro de uma visãomultidisciplinar e sistêmica, considerando-se cada pequeno setor e suasespecificidades.

Aindanestegancho,paratodososefeitos,devemosconsideraramatrizdemetas.Segundo GURGEL et al (2018, página 65), ela deve ser SMART: Specific,Measurable,Attainable,Relevant,Time-based.Ou seja,Específicas,Mensuráveis,Atingíveis,RelevanteseTemporais.Líderesraramentetêmtodososrecursosquenecessitamparaatingirmetasorganizacionais.Elesdevemaprenderafazermaiscommenos.Afunçãodaestabilidadedofuncionalismopúblico,emtese,deveriaserrespaldadapelo fatodequeeleprecisadeautonomiaparatomaradecisãomais conveniente sem sofrer interferências políticas. É precisoque, atravésdeprogramas de qualidade total, transformar a cultura da malemolência para omodoimediatista.

Assim, estima-se que a liderança compartilhada nas decisões seria uma dasalternativas para otimizar o serviço público, pois quem não delegaresponsabilidadesnãotemtempoparapensar.Alémdisso,ainterferênciapolíticatrazdescontinuidadeadministrativa,fazendocomqueprojetosdagestãoanteriorsejamengavetados.Éprecisoresgatarvalores,acabandocomovelhomitodequefuncionalismopúblicoésóestabilidadeebaterocartãonofinaldoexpediente.


6. CONCLUSÃO Dosfatosanteriormenteestudados,pode-sededuziraseguinteverdade:osnovosgestoresdesegurançapúblicaprecisamdesenvolvercompetênciasnosentidodecriardispositivoscientíficosdeenfrentamentodacriminalidade.Dosmodelosdetomadadedecisão,osquemaisseadaptamàsnecessidadesdocombatesãoosmodelosZOPPeoSMEALC.Ambospossuemumaestruturasimplesesintetizamasmaioresnecessidadespararesoluçãodeproblemasemcombate.

Aliteraturaaquiexpostadebruçou-sesobreacriaçãodejanelasdeoportunidadespara analisar as alternativas possíveis, identificá-las de acordo com suaimportânciaeconsequênciae,baseadosnisso,resolverproblemas.Porém,semasinformaçõesnecessárias,seráimpossívelaodecisorformularobjetivos,pornãosaberqualérealmenteoproblema;alémdisso,apreferênciaporumaououtraalternativatendeaserinfluenciadapornossasconvicçõesintrínsecas.

Assimcomooprocessodecisório,asegurançapúblicaéumsistemanoqualcadaação em uma das etapas vai influenciar o todo. Dessa forma, melhorando acaptação das informações relevantes para as decisões através de ações deinteligênciacomprecisãocirúrgica,serápossívelexaminartodooespectrodasalternativasconcebidas,culminandocommaiorprobabilidadedeacertarmosnasnossas escolhas. Lembramos, contudo, que este artigo não tem a intenção deesgotaros assuntos referentes aoProcessodeTomadadeDecisão, oque seriarealmenteimpossível.

Outrosmétodosetécnicasaparecemnaliteratura,porémsemaplicabilidadeouinoportunasparaestaáreadeconhecimento.Estaseoutras,noentanto,ficarãoparaestudosposteriores.

Por derradeiro, é preciso operar na congruência de informações de caráterestratégico,criando,atravésdaintegraçãonatecnologiadainformação,umbancode dados para combater o tráfico de drogas, investimento massivo narastreabilidadedeArmaseMunições,deMaterialGenéticoedeDigitaisparaacorretatomadadedecisãoereduçãodacriminalidade.

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*Carlos Alberto Borges Pereira é terceiro-sargento da Polícia Militar de Santa Catarina. Égraduado em Processos Gerenciais pela Faculdade UNIASSELVI. Com 18 anos de serviço na PM,possui,entreoutros,oscursosdeTáticasPoliciais(12ºPPT/SC),dePatrulhaUrbanadeAltoRisco(BOPE/SC)eCursodePatrulhamentoeAbordagemTática(CHOQUE/SC).Éinstrutordeemboscadaecontra-emboscada,técnicaindividualepatrulhamentotático.JáexerceufunçõesdeSargenteante,comandante de Equipe Tática e auxiliar do setor de Planejamento de Operações e Instruções.AtualmenteéSargentodeRondanaCompanhiadePatrulhamentoTáticodeJoinville/SC.

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