Análise de Problemas e Tomada de Decisão Solucionar problemas e tomar decisões são atitudes indispensáveis para o sucesso

pessoal e das organizações. Na rotina de cada um, seja no trabalho ou em casa,

nos deparamos com:

• problemas complexos e multidímensionais

• problemas técnicos e de desempenho que precisam ser resolvidos

• decisões e escolhas que precisam ser feitas

• riscos que devem ser evitados

• prioridades nem sempre objetivas

Um dos segredos para o sucesso é dominar uma abordagem básica que possa ser

utilizada em cada uma das situações acima, que permita seu uso tanto em grupo

como individualmente e seja flexível, o suficiente, para ser usada em qualquer tipo

de situação.

Métodos para definir prioridades, escolhas, avaliar riscos e achar a causa de

problemas têm sido desenvolvidos e aprimorados por séculos. Desde Aristóteles até

os gerentes de hoje, vem-se utilizando e aprimorando sistematicamente a “Arte de

Gerenciar”.

Ciclo PDCA e 5S

O método PDCA que se baseia no controle de processos, foi desenvolvido na década

de 30 pelo americano Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador, ficando

mundialmente conhecido ao aplicar nos conceitos de qualidade no Japão (MILET,

1993; BARRETO, 1999).

Neste sentido a análise e medição dos processos é relevante para a manutenção e

melhoria dos mesmos, contemplando inclusive o planejamento, padronização e a

documentação destes.

O uso dos mesmos pode ser assim relatado:

a. P (Plan = Planejar)

Definir o que queremos, planejar o que será feito, estabelecer metas e definir os

métodos que permitirão atingir as metas propostas.

No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividade pode

corresponder ao planejamento do Sistema.

b. D (Do = Executar)

Tomar iniciativa, educar, treinar, implementar, executar o planejado conforme as

metas e métodos definidos.

No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividade pode

corresponder ao desenvolvimento e uso do sistema.

c. C (Check = Verificar)

Verificar os resultados que se está obtendo, verificar continuamente os trabalhos

para ver se estão sendo executados conforme planejados.

No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividade pode

corresponder aos testes, análise das informações geradas e avaliação de qualidade

do sistema.

d. A (Action = Agir)

Fazer correções de rotas se for necessário, tomar ações corretivas ou de melhoria,

caso tenha sido constatada na fase anterior a necessidade de corrigir ou melhorar

processos.

No caso de desenvolvimento de um Sistema de Informação, esta atividade pode

corresponder aos ajustes, implementações e continuidade do sistema.

Fluxograma PDCA

A importância da utilização deste sistema de Solução de Problemas reside no fato

de que a partir dele todas as nossas ações têm uma grande chance de chegarem a

um resultado positivo, já que saímos do terreno da suposição (achometro) para o

da certeza, que é a razão de ser da Qualidade Total, vide o seu conceito. Outro fato

importante é de que todo o material produzido deverá estar na forma escrita e

deverá ser guardado da melhor forma possível para servir de base para futuras

análises. Como foi possível observar no fluxograma de Solução de Problemas, nas

suas fases são utilizadas algumas ferramentas, ora em conjunto, ora em separado,

que são chamadas de ferramentas de qualidade.

Análise de Prioridade

Este método auxilia na identificação e priorização dos problemas,facilitando o

trabalho em grupo através do consenso.

A seção está dividida nas seguintes etapas:

- Listar

- Priorizar

- Ação

Listar

Listar os problemas significa deixar visível aquilo que precisa ser resolvido.

Os problemas podem ser diversos ou oriundos de um tema específico.

Pergunte:

• Que problema(s) tenho para resolver?

Ao listar, tente ser o mais objetivo e breve possível.

Descreva O Que e Qual é o problema.

Priorizar

É definir aqueles problemas que deverão ser abordados primeiro.

Pergunte:

• Qual dos problemas é o mais prioritário?

Ou então utilize os critérios:

• Gravidade (prejuízo) - Passado

• Urgência (possível de ser realizado) - Presente

• Tendência (evolução se não agir) - Futuro

Classifique como:

• A-Alta

• M-Média

• B-Baixa

Concentre-se nas combinações A + A + A

Ação

É deixar claro o que será feito para resolver o problema e quem será o responsável

pela ação.

Para cada prioridade, defina:

• Qual será o próximo passo

• Quem será o responsável pela ação

• Qual é o prazo (se possível)

Análise de Prioridade

Diretores, gerentes, chefes e colaboradores sempre estarão envolvidos em algum

tipo de problema ou dilema. Se não, estarão envolvidos com programas do tipo

qualidade, redução de custo, motivação, planejamento, marketing, etc.

Esses problemas, dilemas ou iniciativas serão o nosso foco de abordagem.

Listar

No dia a dia, somos envolvidos por situações complexas e simples. Situações

simples normalmente demandam pouco tempo ou recurso, e pela sua própria

simplicidade, não necessitam de nenhuma abordagem mais elaborada.

Porém, existem as situações complexas que normalmente demandam tempo,

recursos e vontade de resolvê-las. Para estas situações, uma abordagem mais

sistemática é recomendada. Ela inicia-se por definir quais são os problemas, de

forma clara e de fácil entendimento.

Para facilitar o levantamento dessas situações pergunte:

• Que problemas tenho para resolver?

Exemplo:

Essa semana tem sido muito difícil para Bob. Como ele gerencia a área comercial,

todo problema com clientes vem para suas mãos. Só hoje ele já recebeu duas

reclamações: o Supermercado Boa Praça está reclamando que seu pedido está

atrasado uma semana e as Lojas Variedades estão devolvendo 2.000 caixas do

creme Xista, alegando vazamento. Como se não bastasse, ele está organizando a

Conferência de Vendedores que irá acontecer em vinte dias. Falta ainda, fechar o

contrato com o Hotel e com a empresa que irá gerenciar o evento e comunicar aos

Vendedores as informações sobre o evento.

Bob acabou de analisar o desempenho de vendas da semana passada e ficou

surpreso. O distrito 1 teve um aumento nas vendas de 23%,enquanto, o distrito 7

normalmente reconhecido como campeão, teve suas vendas recuadas em 48% e

isso é critico, pois o distrito 7 corresponde a 27% do total das vendas.

Que problemas Bob tem para resolver?

• Supermercado Boa Praça com pedido atrasado uma semana

• Lojas Variedades devolvendo 2.000 caixas

• Creme Xista está vazando

• Fechar com Hotel

• Fechar com empresa organizadora

• Informar Vendedores sobre a Conferência

• Distrito 1 teve aumento nas vendas

• Distrito 7 teve queda nas vendas

Priorizar

Por mais vontade e esforço que tenhamos, tempo, dinheiro e recursos nem sempre

estão disponíveis quando queremos abordar e resolver todos os problemas e

situações críticas que nos rodeiam. Além disso, nem todas as situações críticas

possuem a mesma prioridade. Uma maneira eficaz que gerentes de sucesso adotam

é o de priorizar os problemas e situações e, quando trabalham em grupo, buscar o

comprometimento e envolvimento de todos. Priorizar significa identificar que

problema / situação deve ser abordado primeiro.

Uma abordagem fácil e prática de priorizar é adotando o conceito Gravidade,

Urgência e Tendência (GUT).

A Gravidade avalia o dano que o problema/situação causou até o momento; a

Urgência está relacionada à necessidade associada com a capacidade de fazer algo,

e a Tendência é a evolução do problema/situação caso não agir. Para cada critério

avaliamos

“A” - Alta, “M” - Média e “B’ Baixa. As combinações “AAA” são as de maior

prioridade.

Exemplo:

ANÁLISE GRAVIDADE, URGÊNCIA E TENDÊNCIA (GUT)

RECONHECER Gravidade Urgência TendênciaSupermercado Boa Praça com pedido atrasado 1 semana M A A Lojas Variedades devolvendo 2000 caixas A M A Creme Xista está vazando A A A Fechar com Hotel M A M Fechar com empresa organizadora M M M Informar Vendedores sobre a Conferência M M M Distrito 1 aumento nas vendas B A M Distrito 7 teve queda nas vendas A A A Prioridades:

• Creme Xista está vazando

• Distrito 7 teve queda nas vendas

Ação

Definidas as prioridades, para um melhor controle e envolvimento do Grupo, deixar

um plano de Ação definido é de grande valia. Para isso, defina quais serão os

próximos passos, os responsáveis pelas ações e o prazo para que ocorram essas

ações.

Exemplo:

PRIORIDADE AÇÃO RESPONSÁVEL

Creme Xista está vazando Descobrir a causa Gte. Produção Distrito 7 teve queda nas vendas Descobrir a causa Gte. Comercial

Exercício: Pentagonal

O Supervisor do Almoxarifado de ferramentas e peças da Pentagonal., acabou de se

aposentar. O Gerente da área convocou Jorge, um ex-funcionário do Almoxarifado,

que atualmente trabalha no inventário, para assumir a supervisão, na próxima

segunda-feira.

Nesta manhã de sexta-feira, o Gerente se reuniu com Jorge e lhe disse que o

Almoxarifado está uma bagunça. Tem havido várias reclamações e ele espera ver

essa situação resolvida o mais breve possível.

A primeira medida de Jorge foi verificar pessoalmente o que estava ocorrendo.

Chegando ao Almoxarifado, ele teve dificuldade de entrar devido à enorme fila de

mecânicos e ajustadores que retiravam e devolviam peças e ferramentas. Os

supervisores da produção e montagem vieram reclamar da demora no atendimento,

pois seus funcionários ficavam em média 15 minutos na fila enquanto o serviço e as

máquinas ficavam paradas. Desde que essa demora começou os custos de

produção subiram em aproximadamente R$2.100 / dia. Comentaram ainda que

esta situação era bem melhor há duas semanas. Neste momento, Jorge se lembrou

que dos cinco funcionários do Almoxarifado, apenas três estavam trabalhando. Um

entrou em férias há duas semanas e só voltaria na próxima segunda-feira; o outro

funcionário havia se afastado por motivo de doença (Apendicite) e deveria retomar

em três semanas. Os supervisores pediram sua ação urgente para o caso.

Já dentro do Almoxarifado, Jorge se espantou, quando percebeu que algumas

prateleiras estavam sem peças e, para seu desespero, eram peças especiais,

destinadas às máquinas em fabricação. Essas máquinas dependiam dessas peças

para serem entregues. Há quinze dias vencera o prazo de entrega dessas máquinas.

Após esse vencimento, o Almoxarifado vinha recebendo cobranças diárias da Seção

de Faturamento, pois a empresa estava tendo um prejuízo de R$2.000 / dia pela

não entrega destas máquinas. Jorge ficou preocupado com as pressões que o

Almoxarifado vinha sofrendo, tanto da fábrica quanto do faturamento. Ele contatou

o comprador dessas peças. Ele garantiu- que as mesmas ficariam prontas, na

próxima terça-feira.

Após o almoço, Jorge decidiu dar uma ajuda aos seus funcionários, no balcão. Logo

nos primeiros atendimentos teve dificuldades em localizar algumas peças /

ferramentas, pois as mesmas estavam em lugares errados. A partir daí, ele ficou

atento quanto à incidência desta irregularidade. Verificou então que a situação se

repetiu por várias vezes naquela tarde e a causa era evidente: os funcionários não

estavam bem treinados. Jorge comentou com os funcionários que quando

trabalhava nesta função, há três meses, isto não ocorria. Perguntou se eles sabiam

o quanto esse contratempo ocasionado pela não entrega das peças existentes nas

prateleiras causava à fábrica. Evidente que eles não sabiam. Jorge disse-lhes que

um recente estudo sobre o Almoxarifado indicou uma perda média de R$150 / dia

nestes casos e acrescentou que, se esta situação permanecesse, com o tempo a

dificuldade em encontrar peças aumentaria.

Jorge recebeu um memorando do Gerente de Compras alertando-o que não

estavam sendo emitidas as solicitações de compra, há aproximadamente duas

semanas, pela sua seção. Embora isso não tenha ocorrido no passado, esses fatos

poderiam agravar-se muito nos próximos dias, pois ia começar a faltar peças

(apesar do estoque bem dimensionado). Jorge sabia muito bem das dificuldades e

custos extras que poderiam ter com as compras de emergência, por isso foi

verificar, por isso foi verificar o motivo e percebeu que a causa da não emissão das

solicitações era o Sistema de inventário que controla o estoque, que não estava

sendo atualizado há duas semanas. Isso significava que daqui a uma semana já

começariam a faltar as primeiras peças.

Jorge fez também uma inspeção geral no Almoxarifado e percebeu que havia ratos

nas prateleiras. Os funcionários disseram que isto havia acontecido há algumas

semanas atrás. Alertaram que estes animais poderiam provocar doenças e que a

cada dia, estava aumentando o número deles passeando sobre as peças.

Agora, você já conhece bem o Almoxarifado do Jorge. Ajude a determinar que

situação tem maior prioridade, ou seja, aquela que se não for atacada de imediato,

dificilmente fará com que o Almoxarifado deixe de ser uma “bagunça”.

Análise de Falha

Este método auxilia na busca da causa de uma falha, identificando-a e testando-a

antes de iniciar uma ação de correção.

A sessão está dividida nas seguintes etapas:

• Identificar

• Descrição

• Hipóteses de Causas

• Confirmação

• Comprovação

• Extensão

Identificar

Definir exatamente qual é a Falha.

Pergunte:

• O que está com problema?

• Qual é a falha?

Identificado o problema, faça a pergunta “Por Que?”. Se a resposta for “Não Sei”, o

problema está identificado, caso contrário refaça a pergunta.

Trabalhar um problema por vez.

Descrição

São perguntas que identificam o que está com problema (É Problema) e o que não

está com problema (Não é Problema), mas bem poderia estar.

É Problema Não É Problema

descreve o descreve o que problema em não apresenta

detalhes problema em detalhes

Descrição

É Problema Não É Problema O que não está com problema,

O que está com problemas? mas bem poderia estar? Qual não é a falha,

Qual é a falha? mas bem poderia ser? Onde não foi visto o problema,

Onde foi visto o problema? (local) mas bem poderia ter sido visto? Onde a falha não foi observada,

Onde a falha foi observada? (fisico) mas bem poderia ter sido? Quando não aconteceu o problema, Quando aconteceu o problema? (dia, mês,

hora) mas bem poderia ter acontecido? Quando não aconteceu a falha,

Quando aconteceu a falha? (circunstancia) mas bem poderia ter acontecido? Quantos problemas não apareceram,

Quantos problemas apareceram? mas bem poderiam ter aparecido? Quanto não é a falha,

Quanto é a falha? (dimensão) mas bem poderia ter sido?

Descrição

Descrever as evidencias, diferenças e características do É Problema.

Pergunte:

Por que somente ocorre no É Problema e não ocorre no Não É Problema?

Hipótese de Causa

São frases que procuram explicar a causa.

Baseado nas informações das:

• diferenças

• experiências

• mudanças / alterações ocorridas

Escreva uma frase explicando como a causa poderia estar provocando a Falha.

Confirmação

Eliminação das Hipóteses de Causas.

Pergunte:

• Como a “HC” ocorre no “É Problema” e não no “Não É Problema”?

Se explicar, continuar confirmando “/”

Se não explicar, eliminar a HC “X”

Se houver dúvida, continuar confirmando “?“

Comprovação

Ter certeza que a Causa mais provável é verdadeira.

Comprove:

• Fatos: questione as informações que faltam na Confirmação ou procure por novas

informações.

• Teste: faça testes ou simulações.

Solução:

• Adotar soluções simples, definitivas e econômicas.

Extensão

É um questionamento que amplia a solução do problema para outras situações

similares

Pergunte:

• Que outras situações similares podem apresentar o mesmo problema?

• Que outros problemas podem ter nascido deste?

• Qual é a causa da causa?

Análise de Falha

Uma boa Análise de Falha está diretamente relacionada a capacidade de identificar

as causas do problema, testá-las para verificar sua veracidade o mais rápido

possível e solucioná-la de uma forma econômica e definitiva.

O que percebemos no dia a dia, é que as pessoas têm dificuldade, não de identificar

o problema, mas de defini-lo com clareza. O primeiro passo, portanto, de uma boa

Análise de Falha é definir o Problema. Está definição deve ser feita de uma forma

concisa, de fácil entendimento e deve conter o nome do que está com problema e

qual é esse problema.

Exemplo: A Global S/A é uma empresa química. Entre os seus produtos, os mais conhecidos

são as pastas de dentes Xista e Viva e o sabonete D Winci.

A pasta Xista faz parte da linha de produtos destinados às crianças que estão

iniciando sua rotina de higienização bucal. Trata-se de uma pasta de dentes

colorida, com gosto de framboesa. Desde início tomou-se um campeão de vendas.

A pasta Xista é vendida para grandes redes de supermercados e atacadistas, que a

revende para pequenos e médios estabelecimentos.

Nas últimas três semanas, recebemos cinco reclamações de três lojas da rede de

supermercados Nicolau, que possui 10 lojas. Todas elas com o mesmo problema: a

pasta Xista. Eles alegam que ao abrir a caixa, encontram tubos da pasta vazando

em volta do bico, fazendo a maior sujeira na caixa e comprometendo as outras

embalagens. Um total de 1500 pastas já foram descartadas.

Esse cliente já cancelou os próximos pedidos, até que possamos provar que o

problema foi solucionado.

Você deu alguns telefonemas para tentar identificar a causa desse problema e ficou

surpreso com as informações que colheu:

O Gerente de Produção disse que tudo está normal com a produção, a rejeição está

dentro do patamar de 0,01%. As alterações na embalagem (caixa que protege o

tubo) ocorrida há 3 meses está sendo um sucesso, todos elogiaram o novo aspecto

e a facilidade de abrir. O novo bico dosador do tubo deu alguns problemas de

entupimento no início, há 30 dias, mas já foi solucionado. Os clientes gostaram do

novo bico, que evita que crianças desperdicem a pasta ao colocá-la na escova.

O Gerente de Expedição alegou que apesar de estar trabalhando com duas novas

transportadoras, nenhum cliente reclamou de embalagens danificadas. Ele está feliz,

pois desde a modificação há quatro semanas, da rota e da forma de carregar

caminhões de médio porte, conseguiu uma redução de 10% no frete. Esta

modificação consiste em transportar carga mista (vários produtos) para aqueles

clientes que compram pequenos lotes. Antigamente um caminhão fazia entrega de

um só produto, agora, enviamos um caminhão por cliente, com todos os produtos

comprados.

Qual seria a causa desse vazamento?

Problema:

O que está com problema? Creme Xista

Qual é o problema? Vazando

Muitas vezes, quando nos deparamos com uma falha, paira uma dúvida sobre se é

a causa, ou se é o efeito. A melhor maneira de solucionar esta dúvida é

questionando a falha e obtendo uma resposta para a pergunta Por que? Ao fazer

essa pergunta, se você não obter uma resposta, a falha está identificada.

Cliente reclamando (pq)?

Creme Xista está vazando (pq)?

Descrição

Descrição é o detalhamento da falha Este detalhamento ocorre nas dimensões: O

que, Onde, Quando e Quanto, tanto para o É Problema - (informações sobre o

Problema) quanto para o Não é Problema - (informações sobre o que não apresenta

problema mas bem poderia apresentar). Também questionamos o Porquê da

existência do problema na coluna do É Problema e a ausência na coluna do Não é

Problema, perguntando:

Por que este Problema ocorre no É Problema e não ocorre no Não é Problema?

É Problema Não É Problema Por que ? O que não está com problema, mas bem poderia estar? ---------

O que está com problemas? Resposta: Viva Qual não é a falha, mas bem poderia ser? ---------

Qual é a falha? Resposta: Fora de especificação Onde não foi visto o problema, Transporte mas bem poderia ter sido visto? em Caminhão

Onde foi visto o problema? (local) Resposta: 7 lojas misto Onde a falha não foi observada, Bico mas bem poderia ter sido? Frágil

Onde a falha foi observada? (físico) Resposta: Lateral Quando não aconteceu o problema, mas bem poderia ter acontecido? --------- Quando aconteceu o problema? (dia, mês,

hora) Resposta: Antes Quando não aconteceu a falha, Transporte mas bem poderia ter acontecido? em Caminhão

Quando aconteceu a falha? (circunstancia) Resposta: Ao lacrar a caixa misto Quantos problemas não apareceram, mas bem poderiam ter aparecido? ---------

Quantos problemas apareceram? Resposta: 10000 Quanto não é a falha, mas bem poderia ter sido? ---------

Quanto é a falha? (dimensão) Resposta: ------

Hipótese de Causa

Hipótese de Causa são frases que procuram explicar como a falha acontece. Estas

Hipóteses podem ser extraídas das respostas do Por Quê.

Exemplo:

Carga mista mais pesada pressiona as caixas do Xista.

O bico foi mal selado.

Outras Hipóteses de Causa podem surgir após um “brain-storm”, baseado em

experiência e conhecimento.

Exemplo:

Caixa imprópria para acondicionar o Creme Xista.

A pasta está corroendo o novo Bico.

Verificar

Verificar é comprovar a veracidade das Hipóteses das Causas, comparando essas

Hipóteses de Causas com o É Problema e Não é Problema. Ao justificar a sua

ocorrência podemos concluir ou eliminar as Hipóteses que não são prováveis.

Exemplo:

Por que HC explica a falha no É Problema e não no Não é Problema? Faça esta

pergunta para todos os E Problema e Não é Problema.

? / / / / / / / Caixa imprópria para acondicionar o Xista / / X (Deveria vazar nas outras lojas e clientes) Bica foi mal selado / / X (Deveria vazar nas outras lojas e clientes) Caixa imprópria para acondicionar o Xista / / X (Deveria vazar nas outras lojas e clientes) Pasta está corroendo o novo Bico.

Comprovação

Comprovação é questionar a causa mais provável e torná-la a causa verdadeira,

fazendo novas verificações:

• Fatos - Informações adicionais

• Teste - Testes de laboratório

• Solução - Resolver o problema.

Exemplo:

Fatos - Verificar como está sendo carregado o caminhão que vai com carga mista

Verificar se estes clientes recebem carga mista.

Teste - Simular um carregamento.

Solução - Mudar a forma de carregar o caminhão protegendo as caixas frágeis.

Extensão

Uma vez comprovada a causa, e solucionado o problema, a Extensão amplia a

solução como uma medida de melhoria contínua, com três perguntas:

• Que outros produtos poderiam apresentar o mesmo problema?

Viva Sabonete D “Vinci amassado

• Que outros problemas podem ter nascido deste?

Clientes finais comprado Xista vazando ou sujo

• Qual é a causa da causa?

Mudança no processo de carregar caminhão sem uma análise de problemas potenciais.

Solução Final

Verificar com os clientes se tiveram algum vazamento na pasta Viva ou se o

sabonete D’Vinci esta amassado.

Verificar se houve reclamações de usuários finais.

Adotar um procedimento geral para que toda mudança feita no processo, produto

ou sistema seja acompanhado de uma Análise de Risco.

Pentagonal

Pentagonal é um grupo empresarial que fabrica papel, papelão, caixas de papelão e

celulose, com cinco unidades nos estados de São Paulo, Bahia, Paraná e Espirito

Santo.

A unidade 3 da Pentagonal, localizada no Paraná fabrica caixas de papelão. Ao todo

são três tipos de caixas (Normal, Resinada e Pintada) em 10 tamanhos diferentes.

Independente do tipo e tamanho da caixa, o processo de fabricação é o mesmo - A

bobina de papelão é desenrolada, cortada nas dimensões desejadas, recebe uma

camada de cola nas extremidades e em seguida é dobrada, prensada, secada,

colocada em estrados e encaminhada para o depósito. Esta unidade possui duas

máquinas de montagem de caixas: máquina 1 monta as caixas Normal e Pintada;

máquina 2 a caixa Resinada. A diferença entre elas é que a Resinada tem um

tratamento interno de resina antes da colagem e prensagem. A Pintada sofre uma

pintura externa antes

da colagem e prensagem. O resto do processo é idêntico. Os três tipos de caixas

suportam até 15 kg. de peso, o peso de cada caixa embalada varia de acordo com

o produto a ser carregado.

A caixa do tipo Normal é a mais produzida, porém a Resinada possui maior valor

agregado, dá mais lucro. A Resinada é utilizada para armazenar produtos perecíveis,

por isso necessita de um tratamento interno de resina (parafina) como

impermeabilizante. A produção da caixa Resinada foi iniciada há cinco meses e

imediatamente ganhou espaço no mercado de produtos perecíveis.

A produção da Pentagonal 3 é de até 70.000 caixas em 24 horas, sendo:

• 50% Normal,

• 30% Resinada,

• 20% Pintada.

Estas caixas são vendidas para fábricas, grandes comércios e revendedores. A caixa

Resinada é um sucesso! As vendas estão aumentando a cada dia e para a

Pentagonal, trata-se do produto mais rentável.

O Problema

A DG Frutas têm reclamado que as caixas Resinadas estão descolando durante o

transporte. Quando abrem o caminhão para descarregar, é fruta por toda parte. A

emenda lateral das caixas, alojadas principalmente nas primeiras fileiras descolam,

expondo os produtos nelas embalados, estragando e reduzindo a sua vida útil, sem

contar com o transtorno da manipulação. Esses produtos têm uma vida útil limitada

e necessitam de proteção e resfriamento. Foram registradas 30 reclamações de

carregamento de mamão.

A DG cancelou todos os pedidos até que possamos provar que nossas caixas são

confiáveis. O que o intriga é que a caixa Resinada sempre foi tida como a melhor do

mercado e de repente... As reclamações tiveram início há cinqüenta dias e desde

então, vêm aumentando. Ainda não foi identificada nenhuma causa. Você esta

trabalhando diretamente com o Gerente da Qualidade Assegurada da DG para

sanar este problema. O que se sabe, é que todas as caixas reclamadas são do

mesmo lote. A SoFrutas também recebeu caixas deste mesmo lote e até agora não

tiveram problemas.

Apesar da caixa Resinada estar no mercado há cinco meses, ela tem sofrido

melhorias contínuas. Por exemplo, a troca do papelão há dois meses visando a

absorção da resina mais rápida e que fortalecesse a caixa garantindo assim um

empilhamento (caixa sobre caixa) maior e mais seguro, suportando as pressões

laterais e superiores; há setenta dias ocorreu a troca da resina por uma mais

liquida de secagem rápida.

A DG Frutas transporta nestas caixas mamão, pêssego e kiwi. Já a SoFrutas

transporta kiwi e pêssego. A forma de carregar o caminhão é a mesma para as

duas. Aliás, ambas conseguiram otimizar o carregamento implantando uma

sugestão dada há cinqüenta dias pelo pessoal da Logística da Pentagonal. Após a

troca do papelão, perceberam que se alojassem as caixas na posição vertical, nos

carregamentos de carga única de um produto, conseguiriam alojar 50 caixas a mais,

otimizando o transporte. Esta sugestão foi implantada e muito apreciada pela DG e

Sofrutas. Quando a carga é mista, as diferentes caixas são alojadas na horizontal.

Algumas possíveis causas estão sendo avaliadas como: o Pessoal da Logística esta

avaliando a possibilidade das péssimas condições de algumas das estradas; o

laboratório do CQ esta avaliando a possibilidade das resinas que as frutas liberam

após embaladas, estarem reagindo com a parafina da caixa ou com a cola, porém

ainda estão em fases de testes e estudos.

A solução no momento está em fazer um controle de qualidade mais rigoroso nas

caixas, evitando assim que o problema se alastre e indenizar a DG com novas

caixas, garantindo o ressarcimento dos prejuízos.

O Gerente de Produção afirmou que o problema de descolamento das abas das

caixas, ocorrido há três meses na máquina 2, foi solucionado. Uma nova

ferramenta de corte foi fabricada, eliminando assim os possíveis cortes fora da

dimensão. No entanto, no desespero de sanar o problema, ações como trocar o

fornecedor da cola foi implantada. Agora analisa-se a possibilidade de retornar ao

antigo fornecedor, já que o atual é 10% mais caro.

Color S/A - Representante Comercial

A Color S/A fabrica papel fotográfico. A série “Performance 2000”, lançada no mercado há 3 anos,

rapidamente se tornou uma líder de vendas principalmente pela qualidade das fotos e do prazo de

validade de 24 meses. A série “Performance 2000” é comercializada em dois tipos: Prosérie -

caixas com 20 papéis fotográficos, destinado aos fotógrafos que possuem laboratório próprio;

Labsérie em rolo com 100 unidades destinado a laboratórios comerciais, é acondicionado em caixa

de plástico que uma vez aberta deve ser consumida de uma vez.

O papel Prosérie é acondicionado em uma caixa de papelão, própria para o armazenar e proteger

contra a luz externa. Com 20 papéis fotográficos intercalados por uma folha do tipo papel manteiga,

que tem a finalidade de evitar o contato entre os papéis fotográficos, a caixa de papelão também é

protegida por uma embalagem plástica (contra violações e danos de manipulação. O Prosérie,

diferente do Labsérie, pode ser consumido aos poucos, sua caixa foi projetada para acondicionar os

papéis de forma segura, já que os fotógrafos utilizam estes papéis conforme a demanda.

Nos últimos dias, tem se trabalhado ininterruptamente para resolver um sério problema que surgiu

repentinamente. Alguns fotógrafos estão reclamando e devolvendo caixas do Prosérie. De acordo

com o relatório do SAC (Serviço de Atendimento a Clientes), eles alegam que ao revelar o papel

fotográfico, não obtém as imagens nele projetada. O papel fica preto, dando a impressão de ter

sido exposto ao sol. As primeiras reclamações aconteceram há 60 dias e estão aumentado a cada

dia.

Apesar de ter sido sugestão sua, a troca da embalagem plástica do Prosérie ocorrida a 90 dias, por

uma mais resistente atrativa e com a impressão de melhor qualidade, você anda desconfiado se a

causa não poderia ser o material usado na embalagem ou na tinta. Você solicitou ao Laboratório

que verificasse a hipótese.

A Color S/A não vende diretamente para os fotógrafos. Ela comercializa seus produtos via

revendedores, que revendem para as lojas, que vendem para os fotógrafos. Existem 15

revendedores no país e 5.000 lojas que comercializam os produtos da Color S/A

Ocorreram 1500 reclamações até o momento, provenientes de todo o país. Todas as reclamações

substituíram-se as caixas por novas, independente do número de papéis utilizados. Todas as caixas

estavam dentro do prazo de validade.

Análise de Decisão

É um método que auxilia na avaliação dos benefícios e fiscos da decisão.

A sessão está dividida nas seguintes etapas:

• Decisão

• Critérios

• Importância

• Alternativas

• Avaliação

• Riscos

Decisão

É definir claramente o que é necessário decidir.

Pergunte:

• O que estou decidindo?

Critérios

São quesitos que serão utilizados para avaliar as diversas alternativas disponíveis.

• Liste tudo que você gostaria de ter como resultado final de sua decisão.

Importância

É definir a importância dos critérios. Classificar como:

Obrigatório:

• Indispensável

• Mensurável

• Realista

Desejável:

• Peso de 1 à 10

Alternativas

São meios de atender a razão da decisão. É encontrar a melhor solução.

Pergunte:

• Quais são as alternativas?

• Quais são as formas de solucionar?

Avaliação

É comparar as alternativas com os critérios.

Avalie:

Obrigatório Desejável

Passa / Não Passa Nota de “0 a 10”

“0” se não atender

Multiplique o peso pela nota. Some os produtos.

Riscos

São problemas (adversidades) associados à alternativa.

Pergunte:

• Quais são os problemas inerentes a esta alternativa?

Avalie:

• Probabilidade - Alta, Média ou Baixa

• Gravidade - Alta, Média ou Baixa

Questione as ações Preventivas e Contingentes.

Análise de Decisão

No dia a dia, encontramos situações que exigem de nós uma escolha ou decisão dentre muitas

alternativas. Existem basicamente três fatores que influenciam uma tomada de decisão.

• Avaliação dos benefícios

• Avaliação do risco

• Intuição

O conceito de Análise de Decisão se baseia em fatos e na avaliação de probabilidade e gravidade.

Decisão

Esta abordagem se inicia com a definição da Decisão, com isso obtemos um propósito e um foco.

“O que estou decidindo”?

Exemplo: Uma determinada empresa, está selecionando dentre 4 candidatos, aquele que irá assumir a

supervisão da área de Qualidade.

Decisão: Selecionar um Supervisor de Qualidade.

Critérios

Definido o foco da análise, precisamos estipular alguns objetivos que irão orientar a

avaliação das alternativas, para isso descrevemos os Critérios de Decisão.

Os Critérios são resultados que gostaríamos de obter quando a decisão estiver implantada.

Exemplo:

Decisão: Selecionar um Supervisor de Qualidade

Critérios: • Experiência de 3 anos como supervisor

• Formação superior

• Formação Engenharia Mecânica

• Disponibilidade para 3 turno

• Inglês

• Liderança

Importância

Estes critérios possuem importâncias distintas, definida por Critérios Obrigatórios e

Desejáveis.

O Critério Obrigatório é indispensável, realista e mensurável. Se não atender às três

características, automaticamente é Desejável.

Entre estes Desejáveis, podemos distingui-los dando pesos de acordo com a sua

importância.

• 10 se for muito importante • 01 se for pouco importante

Exemplo:

• Exp. 3 anos como supervisor - indispens., mensurável, realista : O

• Formação superior - indispensável, mensurável, realista: O

• Formação Eng. Mecânica - dispensável: D - 6

• Disponibilidade para 3º turno indispens., mensurável, realista: O

• Inglês - dispensável: D - 8

• Liderança - indispens., não mensur.: D - 10

Alternativas

Uma vez definidos e classificados os critérios, temos que identificar as alternativas

disponíveis:

Exemplo:

Tom, John, Jimy, Edie

Avaliação

A comparação das alternativas com os Critérios Obrigatórios é feita com a avaliação Passa /

Não Passa. Se a alternativa não atender ao Critério Obrigatório, deverá ser eliminada.

Exemplo:

Avaliação Passa / Não Passa

Critérios Tom P / NP John P / NP Jim P / NP Edie P / NP

Experiência 3anos 5 P 2 NP 3,5 P 8 P

Form. Superior Sim P Sim P Sim P

Disponibilidade 3º Turno Sim P Sim P Sim P

Nos Desejáveis, estabelecemos nota pelo desempenho das alternativas frente a cada

Critério. Estas notas variam entre “10”- o que mais atende e “0” - não atende.

Após dar a nota, multiplique o peso dado pela nota e some os produtos de cada alternativa.

A soma dos produtos com maior pontuação é aquela que mais satisfaz os Critérios.

Riscos

Riscos são os problemas futuros inerentes às alternativas escolhidas. O objetivo é fazer um

“brain-storm” e listar todos os problemas que poderão ocorrer com as duas alternativas de a maior

soma.

Após listado, avalie a Probabilidade de acontecer, dando Alta, Média ou Baixa e a Gravidade

se acontecer, dando Alta, Média ou Baixa. As combinações A+A são as adversidades mais críticas,

aquelas nas quais devemos concentrar a avaliação.

Esta avaliação consiste em verificar se é possível evitar ou diminuir a Probabilidade Alta de

acontecer. Se possível, verificar qual seria o ônus desta ação e se ela iria interferir nos Critérios. E

também avaliar se é possível gerenciar o impacto da Gravidade Alta. Se possível, qual seria o ônus

desta ação e se ela iria interferir nos Critérios.

A decisão é baseada na alternativa que tem mais a oferecer, levando em consideração os

riscos que ela oferece.

Tom P G Jim P G

Vai Casar em 30 dias A B Agressivo A A Instável A M Não gosta do 3º Turno A M

Jim: Agressivo Evitar: Conversar com ele e expor as preocupações Gerenciar: Mandar embora Decisão Final: Tom é o candidato que tem mais a oferecer. Baseado nos critérios é aquele que possui menor risco.

Pentagonal

Agora que passou a fase crítica da produção com as Máquinas 1 e 2 já funcionando dentro

dos padrões, é chegado o momento de contratar um novo Coordenador de Produção. Como é

sabido, Carlos, o Coordenador anterior, pediu demissão e foi trabalhar para o nosso concorrente.

Este Coordenador vai estar sob a sua gerência e cabe a você a decisão final sobre quem

deve ser contratado. A opinião do Gerente de RH, Comercial e Logística, porém deve ser

considerada, uma vez que faz parte da cultura da organização a participação de todos em decisões

de contratação.

Como é um cargo de supervisão, é procedimento dar prioridade para candidatos com

potencial de crescimento profissional na empresa. Dentro do plano de carreira, todos aqueles que

possuem o atual cargo de Líder de Equipe, há pelo menos um ano podem enviar o seu Currículo

com uma solicitação para ocupar o cargo em aberto. Se nenhum candidato for aprovado, aí sim,

procura-se por candidatos externos.

Ele será responsável pela produção. Inicialmente trabalhará no turno da noite e após seis

meses será transferido para o primeiro turno, assumindo a responsabilidade pela produção de

todos os turnos. Por isso, disponibilidade para trabalhar à noite e capacidade de gerenciar pessoas

são importantes.

Daqui a três semanas, iniciaremos o período de produção máxima. É importante que o novo

Coordenador já esteja exercendo suas funções antes do início do período. Você precisa deste

tempo para treiná-lo para que ele possa se ajustar ao novo trabalho.

Você sabe que não vai ser uma decisão fácil, pois os candidatos interessados possuem um

ótimo Currículo. Abaixo seguem as principais informações desses candidatos:

Antônio Carlos Drex 38 anos, casado, tem um filho de 5 anos e um de 2 anos. Reside a 10 km da fábrica Formação acadêmica:

Cursando Engenharia Mecânica, com horário flexível Técnico Instrumentista

Fábrica:

Manutenção - 3 anos Operador da Máquina 1 - 2 anos

Líder da Máquina 1 – 1,5 anos Outras Informações:

Gosta de pescar nos fins de semana Comentários do antigo Coordenador na última avalwção de Desempenho: Carlos é uma pessoa dinâmica, formador de opinião, sempre procurando aprender mais sobre o seu trabalho. Após um certo tempo fica irritado com trabalhos rotineiros porém os faz dentro da expectativa. Quando precionado, apresenta dificuldade em separar os fatos das inferências, o que normalmente o leva a um desgaste emocional muito grande. Nas duas oportunidades em que me substituiu, ele desempenhou a função sem grandes problemas, apesar de ter sido por um período de 3 dias e a produção estar em um ritmo lento. Luís Baga 30 anos, casado, tem um filho de 1 ano. Reside a 14 km. da fábrica Formação acadêmica: • Técnico Eletricista • Fez cursos de Mecânica, Hidromecatrônico, Liderança e possui bons conhecimentos de informática Experiência: • Manutenção - 1,5 anos • Operador da Máquina 2 - 2 anos • Líder da Máquina 2 - 1 ano Outras Informações: • Treinador de Equipe infantil de vôlei do clube da empresa.

• Faz trabalho voluntário na creche municipal toda terça e Quinta a noie.

Comentários do antigo Coordenador na última avàliação de Desempenho: Luís é um Líder apesar de sua pouca idade e possui muita experiência em liderar pessoas. Todos que fazem parte de sua equipe o admiram e o respeitam, principalmente pela forma como ele os trata. Luís não possuí muita experiência fabril, porém sabe usar de sua habilidade com pessoas para suprir essa deficiência. Ele possui potencial para assumir cargos de supervisão no futuro, porém não quer fazer um curso supenor.

Exercício O Suco de Laranja

A Cia. Suco Vida é uma empresa que envasa, distribui e vende suco de laranja natural. O

suco é comprado como concentrado, de duas esmagadoras e processadoras de suco e transportado

em caminhões tanque, próprio para o transporte, até a Cia. Suco Vida.

Esse suco concentrado é então armazenado em dois tanques silo de 500.000 lts. cada e

refrigerados a (-5ºC) . Dos tanques silo, o suco concentrado é transportado por uma tubulação de

aço inoxidável até o tanque de homogeneização, onde lhe é adicionado água mineral - vinda de um

poço artesiano próprio - adquirindo então padronização definida.

Após a homogeneização, o suco de laranja pronto para o consumo é transportado por uma

outra tubulação de aço inoxidável até duas máquinas de envasar, que envasam os produtos

LaranjaVida e o LaranjaVidaLonga respectivamente.

O suco LaranjaVidaLonga é envasado em caixas Tetrapack de um litro, com validade de seis

meses e não precisa ser armazenado em geladeira até ser aberto para o consumo. Ele é

direcionado a um mercado que está disposto a pagar mais por um produto diferenciado, não pelo

conteúdo, mas pela aparência externa e durabilidade após aberto para o consumo.

Há três meses ocorreu uma contaminação por bactérias no LaranjaVidaLonga. Algumas

caixas estavam estufando. Imediatamente, iniciou-se uma operação para a busca da causa, que foi

definida como uma má higienização em um dos anéis vedantes do filtro de água da máquina de

envasar o LaranjaVidaLonga. Novos procedimentos foram estabelecidos, e desde então não foi

observado nenhuma outra contaminação desse tipo.

O outro produto é o LaranjaVida, envasado em garrafa Pet de um litro, que após envasado,

é armazenado em câmara fria a 5ºC e possui um prazo de validade de trinta dias. O seu transporte

até o cliente - hipermercados, supermercados, mercearias e bares - é feito por caminhões

refrigerados e próprios para cargas perecíveis.

A pedido dos clientes, consumidores finais, foi modificada a garrafa Pet tradicional,

acrescentando-se a ela uma alça para facilitar o pegar e transportar, e um lacre entre a tampa e a

boca da garrafa, para evitar violações.

A Cia. Suco Vida montou, há 2 anos, um Centro de Atendimento a Clientes -CAC, com o

objetivo de atender as reclamações e sugestões. Não é comum receber reclamações, já que a

qualidade e todo o processo produtivo é muito bem controlado. O CAC processa as reclamações de

forma rápida e eficiente. Por exemplo, nos últimos meses, ocorreram algumas reclamações que o

Suco estava estragado. Rapidamente foi acionado o Controle de Qualidade que substituiu os

produtos estragados e recolheu as amostras para pesquisa em laboratório. O resultado da pesquisa

foi uma proliferação de bactérias, normalmente encontrada no suco, que prolífera-se quando

encontra um ambiente favorável. O Laboratório de Controle de Qualidade não sabe exatamente o

porquê dessa proliferação. Acredita-se em uma possível contaminação na água, ou na máquina de

envasar, ou talvez problemas com o refrigerador do caminhão que transportou o suco até os

clientes. Mas são só hipóteses. O problema desapareceu por si só.

Com a utilização das novas garrafas Pet obteve-se uma economia de R$0,05 por frasco.

Pode parecer pouco, mas se levarmos em consideração a produção horária da LaranjaVidaLonga -

5.000 caixas/hora - e do LaranjaVida - 6.000 garrafas/hora, é uma grande economia.

Estamos no final do verão, que também significa o final do pico de consumo. Neste verão

foram superadas todas as expectativas de vendas. Parte desse sucesso se deve a um preço mais

acessível do LaranjaVida e a abertura de novos mercados, saindo dos grandes centros e atuando

no litoral e interior.

Porém, nem tudo foi perfeito.

Desde novembro, há cinco meses, têm ocorrido reclamações de clientes finais sobre o suco

estar estragado. Os testes mostram que ocorreu uma proliferação de bactérias em algumas

garrafas do LaranjaVida. Os clientes alegam que após comprarem o suco e armazenarem na

geladeira, no dia seguinte, ao pegá-los para abrir e consumir, notavam que a garrafa estava

estufada. Com medo, entraram em contato com o CAC. Outros clientes alegam que suas crianças

consumiram o suco por descuido e logo em seguida tiveram diarréia e vômito. Outros reclamaram

no Procon da cidade exigindo indenizações.

O intrigante é que os produtos a que se referiram as 28 reclamações, estavam dentro do

prazo de validade e vieram de uma pequena cidade, de 20.000 habitantes, no norte do estado de

São Paulo, perto de Ribeirão Preto - cidade nacionalmente conhecida pelo seu Chope gelado e calor.

Tanto o LaranjaVida quanto o LaranjaVidaLonga são vendidos em ambas as cidades e

transportados pelos mesmos caminhões.

Foi contatado o fornecedor das garrafas Pet sobre uma possível contaminação de um lote de

garrafas. Ele não descartou a possibilidade, apesar de achar que a causa pode ser água

contaminada.

É preciso solucionar este problema o mais rápido possível. O jornal regional da cidade já

publicou uma nota sobre a intoxicação e o Procon já notificou a Cia. SucoVida.

Análise de Risco

É um método que auxilia na avaliação dos problemas futuros associados a uma ação a ser

executada.

A sessão está dividida nas seguintes etapas:

• Ação

• Problemas Futuros

• Causas Potenciais

• Preventiva

• Contingente

Ação

Deixar bem claro o que será realizado ou implantado.

Escreva uma frase curta contendo:

• Qual é a ação a ser realizada

• Quando será executada

• Onde será executada

Problemas Futuro

São problemas associados a uma ação a ser executada.

Pergunte:

• O que pode sair errado quando executar esta ação?

Avalie:

• Probabilidade - Alta, Média ou Baixa

• Gravidade - Alta, Média ou Baixa

Concentrar nas combinações Alta + Alta

Causas Potenciais

São situações que podem gerar o Problema Futuro.

Pergunte:

• Qual seria a causa da ocorrência deste Problema Futuro?

Avalie:

• Probabilidade - Alta, Média ou Baixa Concentrar na Probabilidade Alta

Preventiva

São ações que reduzem a probabilidade das Causas Potenciais acontecerem.

Pergunte:

• Como posso evitar esta causa?

Definir um responsável

Contingente

São ações que visam diminuir o impacto ou dano provocado pelo Problema Futuro.

Pergunte:

• Como posso minimizar os danos, após ter ocorrido o Problema Futuro?

Estabelecer o gatilho e o responsável.

Análise de Risco

Análise de Risco é uma abordagem que auxilia na avaliação de Problemas

Futuros, inerentes às ações a serem tomadas.

Ação

Essa análise inicia definindo o foco e deixando claro qual ação será tomada.

Exemplo: Qual é a ação ? Visita do Presidente Quando será ? Daqui a 2 semanas Onde será ? Na área de Manutenção

Problemas Futuros

Como a lei de Murphy é verdadeira, existe uma grande chance dessa visita ter problemas.

Por isso identificamos e avaliamos os Problemas Futuros através da Probabilidade e Gravidade.

Concentrar nas combinações A + A.

Exemplo:

O que pode sair errado durante a visita do Presidente?

Problema Futuro P G Local sujo A A Faltar energia B A. Gte. ficar doente B A Greve B A

Causas Potenciais

Definindo o(s) Problema(s) Futuro(s) crítico(s), temos que achar as Causas Potenciais,

perguntando:

• Qual seria a causa da ocorrência do Problema Futuro?

Analisando a probabilidade de acontecer, mais uma vez, nos concentramos na Probabilidade

“A”.

Exemplo: Causas Potenciais P

Não teve faxina B

Emergência na produção A

Funcionários descuidados B

Preventiva / Contingente

Com a(s) Causa(s) Potencial(ais) definida(s), o próximo passo é tentar evitar com ações

Preventivas, que elas ocorram, e criar dispositivos de proteção, caso o problema futuro venha a

ocorrer, com ações Contingentes.

OBS.: toda ação Contingente é acompanhada de um gatilho e um responsável.

Exemplo:

Causa Potencial Preventiva Contin

ente Gatilho Quem

Emergencia na produção Fazer preventiva Equipe de 1/2 hora antes Gerente

de e melhor limpeza e de fazer inspeção Produção planejamento manutenção visual

disponível

Fonte:

Este material contem parte de algumas unidades abordadas nas bibliografias abaixo sendo o

mesmo recomendado como referencia didática e profissional do acervo de um administrador de

empresas. Jamais o resumo expresso irá substituir o livro texto, na qual contem um excelente

conteúdo de consulta. Ele foi elaborado baseado nos conceitos contidos nos livros “The Leader’s

Edge” de Guy Hale e “Managing Beyond the Ordinary” de Charles H. Kepner e Hirotsugu

Iikubo, e para maiores informações consulte seu livro.

Desta forma este material foi desenvolvido para que você possa acompanhar passo a passo

o programa Análise de Problemas e Tomada de Decisão, fazer suas anotações e servir como fonte

de referência futura.