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FABIANE KARINE DE ANDRADE
PRISCILA APARECIDA DE LIMA GALLEGO
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: agregando execução com qualidade
Londrina 2011
FABIANE KARINE DE ANDRADE PRISCILA APARECIDA DE LIMA GALLEGO
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: agregando execução com qualidade
Monografia apresentada ao Curso de Especialização em Recursos Humanos: Gestão de Pessoas e Competências, do Centro Universitário Filadélfia - UniFil, com requisito para obtenção do título de especialista. Orientadora: Profº Ms. Silas Barbosa Dias
Londrina 2011
FABIANE KARINE DE ANDRADE PRISCILA APARECIDA DE LIMA GALLEGO
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: agregando execução com qualidade
Monografia apresentada à Banca Examinadora do Centro Universitário Filadélfia - UniFil, para obtenção do título de especialista.
Aprovada em____/________/_______.
___________________________________________________ Profº MS. Silas Barbosa Dias
Orientador
__________________________________________________ Profª Drª Damares T. Biazin
Membro da Banca Examinadora
Resumo
Nos últimos anos as organizações, estão cada vez mais conscientes de que seu sucesso será determinado pela qualificação de seus funcionários e passaram a atribuir maior relevância à gestão estratégica de pessoas, principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento de competências humanas e profissionais. A cultura de cada empresa, marcada por seus públicos internos e externos, por seus objetivos e funções, por seus interesses e realidades, existe e se solidifica com o tempo, mas necessita mudar constantemente, em função das novas demandas de mercado e da sociedade. Assim, surge a comunicação empresarial como instrumento básico para operar essas mudanças, revelar relações entre a comunicação organizacional e a cultura da organização, de forma a mostrar como ambas interagem e se relacionam no processo de mudança, gerando empregos; incentivo à ciência e à tecnologia; elaborando e melhorando os processos e estratégias. É possível observar que, indiretamente, as empresas também influem no comportamento das pessoas. Através da atividade que desempenham (produção ou serviço), induzem ao consumo, criando assim novas demandas, padrões estéticos, gostos e até valores. Analisar a rotatividade dos colaboradores envolvidos na área administrativa foi muito importante, pois quando essa rotatividade é baixa é um bom indicativo, pois nesse aspecto, menor será o risco de ocorrências por fuga de informação, procedimentos e outros fatores que podem trazer prejuízo para as organizações. Sendo assim, foi objetivo desse estudo realizar uma revisão de literatura sobre o relacionamento interpessoal dos funcionários junto à qualidade nos serviços prestados.
Palavras-chave: Relacionamento Interpessoal; Recursos Humanos; Comunicação.
ABSTRACT
In recent years, organizations are increasingly aware that their success will be determined by the skill of its employees began to attach greater importance to the strategic management of people especially with regard to the development of human skills and professional. A culture of each company, marked by its public internal and external for their goals and functions, their interests and backgrounds, and there solidifies with time, but need to change constantly due to new market demands and society. Thus arises the business communication as a basic instrument to operate these changes reveal relationships between organizational communication and culture of the organization in order to show how the two interact and relate to the change process, creating jobs, encouraging science and technology ; developing and improving processes and strategies. You can see that, indirectly, the companies also influence people's behavior. Through the play activity (production or service), induce consumption, thus creating new demands, aesthetic standards, tastes and even values. To analyze the turnover of staff within the administrative area will be very important because when turnover is low this is a good sign, because this aspect, the lower the risk of occurrence of leaks, procedures and other factors that may bring harm to organizations . Thus, we conducted a literature review on the interpersonal relationships of employees with the quality of services.
Keyword: Interpersonal Relations; Human Resources; Communication.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 5
2 METODOLOGIA ...................................................................................................... 8
3 DEFINIÇÃO DE ORGANIZAÇÃO ............................................................................ 9
3.1.1 A Importância da Administração .................................................................... 9
3.1.2 A História da Administração ......................................................................... 10
3.2 ÁREAS DA ADMINISTRAÇÃO ........................................................................... 11
3.3 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ................................................ 12
3.4 A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
.................................................................................................................................. 14
3.4.1 Relações e Diferenças Interpessoais ........................................................... 16
3.4.2 Características físicas inatas e adquiridas .................................................. 19
3.5 COMUNICAÇÃO ................................................................................................. 20
3.5.1 Recrutamento ................................................................................................. 22
3.5.2 Seleção ............................................................................................................ 23
3.5.3 Subsistema de treinamento e desenvolvimento ......................................... 23
3.5.4 Administração de cargos e salários ............................................................. 24
3.6 PROCESSO DE INTEGRAÇÃO ......................................................................... 25
3.6.1 Programa Básico de Integração .................................................................... 27
3.6.2 Importância do feedback nas relações interpessoais................................. 27
3.7 LIDERANÇA ........................................................................................................ 29
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 31
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 32
5
1 INTRODUÇÃO
A nova maneira de se trabalhar nas organizações é aceitar as
mudanças constantes dentro e fora do ambiente organizacional e, entre essas
mudanças aceitar as pessoas como principal forma de talento e grande diferencial
entre uma e outra organização. Muitas empresas já começam a trabalhar as
pessoas não somente como recursos e despesas, mas sim como parceiros no
ambiente de trabalho.
A capacitação profissional é hoje a responsável pelo sucesso das
empresas, contudo precisam estar preparadas e preocupadas com treinamento e
desenvolvimento dos funcionários, ensinando-os não somente a operação, mas a se
relacionar e a se comunicar com o grupo. Um bom ambiente organizacional está
sendo levado em consideração pelas empresas, a atuação em grupo, a liderença
participativa em todos os setores , fazendo com que os líderes se interagem e
mantenham uma boa sintonia entre o grupo (BERGAMINI; BERALDO, 1988).
Sabe-se que cada vez mais esses relacionamentos interpessoais
no trabalho são excecutados com o objetivo de acompanhar as novas modalidades
do mercado, onde estão ocorrendo mudanças rápidas e intensas, sendo necessário
a sintonia em equipe. Considerando que existem fatores diferentes da organização
empresarial e que cada um tem seus princípios e valores a serem respeitados,
levando em consideração as mudanças no ambiente externo o relacionamento entre
o grupo se torna primordial.
A Gestão de Pessoas vem ajudando a empresa a atingir suas
metas e seus objetivos, desenvolvendo os processos de agregar, aplicar,
recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas na organização.
A administração de recursos humanos consiste no planejamento,
na organização, e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho mais
eficaz das pessoas, colaborando com os objetivos individuais de cada funcionário.
O relacionamento interpessoal é uma habilidade que é preciso
desenvolver, é interagir com pessoas, partilhando com elas sentimentos ou ações, é
participar das tarefas, saber ouvir e se comunicar, dando e recebendo feedback.
Segundo Bergamini e Beraldo (1988) muitas dificuldades no
relacionamento interpessoal podem ter sido causadas por doenças, deixando o
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indivíduo sem disponibilidade para interagir, sendo que esses fatores físicos
modificam a atuação do indivíduo e vão determinar queda dos índice de eficiência e
eficácia do funcionário.
A gestão de pessoas busca sempre agregar valor à
organização, às pessoas e aos clientes, avaliando constantemente o desempenho
de cada área, no seu papel estratégico, tático ou operacional ajudando a
organização a atingir suas metas, objetivos e a realizar sua missão utilizando as
pessoas como principais ativos de uma empresa (MONTANA, CHARNOV, 2001).
Nessa perspectiva, a motivação desempenha um papel
fundamental.
“A psicologia ensina que o comportamento normal tem certas
causas, sendo que elas podem estar relacionadas com as necessidades da pessoa
e ou às consequências que resultam das suas acões” (KEITH; NEWSTRON, 1992,
p. 10).
As pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. Os motivos humanos variam de pessoa para pessoa, o que determina uma significativa diferença individual de comportamento, não somente em termos de metas e propósitos, como também na intensidade do comportamento característica de cada um em buscar esse objetivo. Toda pessoa tem determinadas necessidades e desejos. Diz também que o processo motivacional é inerente a todo ser humano. A conduta de busca manifesta pelas pessoas no sentido de atender às suas carências é algo comum a todo o ser humano (BERGAMINI; BERALDO, 1988, p. 29).
As pessoas se motivam por fatores e motivos diferentes uns dos
outros, ou seja, uma meta ou um objetivo pode ser um motivo pessoal e especial
para um colaborador, sendo motivador para ele, que o impulsiona a essa busca pelo
resultado proposto, portanto pode não ser motivador para outra pessoa que trabalha
com ele na mesma seção.
Bergamini e Beraldo (1988, p. 30) afirmam que a motivação é um
processo individual específico de cada pessoa, levando-a a buscar coisas novas, a
atuar e comportar-se diferente em relação ao mundo exterior, sendo que o
conhecimento das diferenças individuais é relevante para uma melhor convivência e
o conhecimento das pessoas que o rodeiam, não se esquecendo que é através das
outras pessoas que se consegue realizar e suprir suas próprias necessidades.
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Esse trabalho justifica-se pela necessidade em que as empresas
vem buscando em trabalhar este processo de relacionamento como forma de
sucesso para seus negócios, onde o trabalho em equipe e capacitação dos
empregados têm provocado efeitos afetivos e efetivos no contexto organizacional.
Diante do que já foi relatado, este estudo tem como objetivo realizar
uma pesquisa bibliográfica para:
a) identificar a importância do processo de interação na empresa e,
b) analisar como a comunicação e o feedback podem ajudar no
relacionamento interpessoal.
8
2 METODOLOGIA
Este estudo foi conduzido por meio de uma Pesquisa Bibliográfica, que
segundo Biazin e Scalco (2008, p.76) “é aquela desenvolvida a partir de material já
elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”, caracterizando
“uma análise aprofundada sobre o tema”.
A busca se deu em livros-texto, Trabalhos de Conclusão de Curso,
Monografias, Dissertações, Teses, artigos impressos e aqueles disponíveis “on line”,
em bases de dados específicos da área. Para esta busca foram utilizados as
seguintes palavras-chave: relacionamento interpessoal,feddback,motivação.
Todo material obtido foi submetido à leitura cuidadosa e a análise será
apresentada de forma descritiva.
9
3 DEFINIÇÃO DE ORGANIZAÇÃO
Maximiano (1985) afirma que uma organização existe quando há
esforços individuais visando alcançar propósitos coletivos. Existem duas
características que diferenciam uma organização de outros grupos sociais. Uma
característica da organização é a divisão do trabalho: cada pessoa ou grupo de
pessoas tem um papel específico que ajudam no resultado final. Outra característica
é a coordenação: é quando esses vários papéis específicos combinam-se e se unem
para alcançarem o mesmo objetivo.
Cada organização pode classificar seus objetivos em duas
categorias especificas que são elas produtos e serviços. Em função de seus
objetivos, cada organização tem uma definição própria de sucesso, existem muitas
organizações vendendo seus produtos; as que conseguem alcançar a maior
quantidade de cliente e assim obterem lucro são bem sucedidas. Essas são receitas
de sucesso de um tipo específico de organização: as empresas (MAXIMIANO,
1985).
Ainda o mesmo autor, diz que o alcance dos objetivos não é tudo,
quando a empresa cresce demais e aumenta seu mercado, ela corre o risco de ter
seus custos aumentados desproporcionalmente, prejudicando assim o retorno do
capital investido. Quando a empresa alcança seus objetivos ela é uma empresa
eficaz. Quando ela consegue se manter controlando seus gastos e retornos, ela é
uma empresa eficiente.
3.1.1 A Importância da Administração
Segundo Kwasnicka (1995) administrar é um processo que integra a
atividade organizacional que está nas vidas diariamente. A administração não está
apenas nas organizações; até mesmo as questões familiares requer certo grau de
administração. Quanto maior a complexidade de atividade definida, maior a
necessidade de se estudar os conhecimentos administrativos.
Ainda a mesma autora, mostra que não há um padrão muito aceito
para a definição do termo administração. O próprio Aurélio aponta em seu dicionário
uma variedade de significados. Entretanto quando se trata de negócios, é importante
se buscar um consenso em seu significado.
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Montana e Charnov (2001) informam que administração é tanto uma
ciência como uma arte. Precisa-se olhar para o administrador como um indivíduo,
para distinguir entre seu papel gerencial e seu papel técnico seguindo uma carreira
vocacional. O administrador tem que planejar, organizar, recrutar, coordenar,
motivar, liderar, controlar, e isso não depende do nível que ocupa dentro da
organização.
A administração atual coloca mais ênfase no elemento humano da
organização; focaliza os resultados a serem alcançados, quer dizer, mais nos
objetivos ao invés das atividades; e inclui o conceito de que à realização dos
objetivos pessoais de seus membros deve ser integrada a realização dos objetivos
organizacionais.
3.1.2 A História da Administração
Assim como diz Kwasnicka (1995) depois da Revolução Industrial
espalhou-se pelo mundo uma série de mudanças econômicas, sociais e políticas.
Antes dessa época não existiam empresas como se conhece hoje, eram
domiciliares, praticamente não existia divisão de trabalho, tudo era produzido
manualmente por artesões e predominava a relação empregado-empregador. Com a
Revolução Industrial teve como consequências mudanças como: uma rápida e
extensa urbanização, durante o século XIX duplica-se a população da Europa, o
desenvolvimento industrial se inicia, aprimorando-se os meios de transportes,
aumenta-se o comércio interno e há a redistribuição das riquezas e do poder entre
os países. As empresas tiveram que se adaptar a nova situação, foi nessa ocasião
que surgiu a necessidade de se buscar métodos científicos no estudo do trabalho,
tornando também necessário à especialização e divisão do mesmo.
Segundo Montana e Charnov (2001) a administração científica foi a
primeira abordagem da teoria da administração, criada por engenheiros, cientistas, e
administradores preocupados com a melhoria da eficiência do trabalhador, essa
visão assumiu duas formas principais: a administração do trabalho e a administração
das organizações. Para estes autores, Frederick W. Taylor é considerado o pai da
administração científica, ele era uma pessoa empenhada no estudo e na
compreensão do trabalho e na melhoria da eficiência do trabalhador, acreditava que
só haveria sucesso econômico com a melhora da produtividade do trabalhador,
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acreditava também que só os especialistas conhecidos como cientistas em
administração, poderiam obter essa melhora da eficiência e que não poderia confiar
nos funcionários. Ele achava que os trabalhadores diminuiriam os esforços se
deixado sozinhos.
3.2 ÁREAS DA ADMINISTRAÇÃO
Segundo Maximiano (2004) os recursos são palavras que podem
definir bem a administração e também organização. Uma organização é um sistema
de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo. As pessoas são os
principais recursos das organizações, elas usam os outros recursos como, matérias,
espaço, instalações, máquinas, móveis, equipamentos e recursos intangíveis, como
o tempo e o conhecimento para atingir seus objetivos dentro da organização.
As funções organizacionais são tarefas que as pessoas e os grupos
executam para que a organização consiga realizar seus objetivos. As funções mais
importantes são: produção, marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças e
recursos humanos.
- Produção
Maximiano (2004) enfatiza que o objetivo básico da produção é
fornecer o produto ou o serviço da organização. Por exemplo, no fornecimento de
produtos a matéria prima é transformada em produtos, por meio de esforços de
pessoas e máquinas e na prestação de serviços, os próprios clientes são
transformados, por exemplo, alunos nas escolas.
- Marketing
Segundo Maximiano (2004, p. 30) “o objetivo básico da função de
marketing é estabelecer e manter a ligação entre a organização e seus clientes,
consumidores, usuários ou público alvo”.
O mesmo autor diz ainda que, a função de marketing abrange
atividades como a pesquisa, para identificação e interesses, necessidades e
tendências do mercado. O marketing é responsável também pelo:
a) desenvolvimento de produtos, que é a criação de produtos e
serviços, inclusive seus nomes e marcas;
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b) distribuição e desenvolvimento de novos canais de distribuição;
c) determinação das políticas comercias e estratégias de preços e
d) comunicações como o público alvo por meios de propagandas e
promoções.
- Pesquisa e Desenvolvimento
O principal objetivo da função de pesquisa e desenvolvimento é
transformar as idéias e avanços de marketing em produtos e serviços. A função de
pesquisa e desenvolvimento é de ajudar na redução de custos, com o melhoramento
no processo produtivo e com a identificação e introdução de novas tecnologias
(MAXIMIANO, 2004).
3.3 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
De acordo com Chiavenato (1999) a administração de Recursos
Humanos é o conjunto de políticas e práticas necessárias para a realização de
recrutamento, seleção de pessoal, treinamento, avaliação de desempenho e
remuneração dos empregados. Portanto, é o conjunto de decisões integradas sobre
as relações de emprego que influencia a eficácia dos empregados e das
organizações.
Chiavenato (1999) afirma ainda que a Administração de Recursos
Humanos signifique conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e
dando o máximo de si, com uma atitude positiva e favorável, com o domínio capaz
de impulsionar o desempenho eficiente do pessoal, e ao mesmo tempo de retorno
dos resultados obtidos esperados pela organização, ajudam os empregados a tornar
realidade os objetivos individuais direta ou indiretamente com o trabalho.
A expressão Gestão de Pessoas vem substituir o termo
Administração de Recursos Humanos (ARH), que ainda é mais utilizado entre todas
as outras expressões, com a finalidade de designar o modo com que as pessoas
são administradas em uma organização.
Para Chiavenato (1999) a gestão de pessoas é formada por
pessoas e organizações, é muito difícil separar o trabalho da existência das
pessoas, elas dependem das organizações para atingir seus objetivos pessoais e
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individuais e isso muitas vezes significa ser bem sucedido profissionalmente. De um
outro lado as organizações dependem das pessoas diretamente para operar,
produzir, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Uma
relação de mútua dependência na qual há trocas de benefícios.
A cultura da organização, a estrutura organizacional adotada, o
negócio da organização e os processos internos vão ser pontos essenciais para com
que seja tratada a gestão de pessoas de cada organização. Há uma necessidade de
tornar as organizações mais consistentes e atentas a seus funcionários. As
organizações bem sucedidas estão percebendo que somente podem crescer e
manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre seus
parceiros, principalmente o de seus empregados (CHIAVENATO, 1999).
De acordo com Carvalho e Nascimento (1993) a área de RH sempre
marcou presença, de uma forma geral, como uma função voltada mais para as
pessoas do que para os negócios. Essa postura, muitas vezes, tem trazido
obstáculos à evolução do sistema de RH quando comparado a outras áreas de uma
organização: produção, marketing, finanças, entre outras.
No contexto atual, tem-se dado maior ênfase a Administração de
Recursos humanos, visto que a mesma deixou de ter um papel simplesmente
burocrático para tornar-se uma ferramenta estratégica. Além disso, é um diferencial
entre as empresas, sendo a responsável pela administração, pela produção de
bens/serviços, e pelo relacionamento com os clientes; atividades estas, de
fundamental importância para o resultado, sucesso e continuidade dos trabalhos de
uma organização (CARVALHO; NASCIMENTO, 1993).
Tornar presente não só coisas grandiosas, como também as
pequenas e numerosas que enganam e irritam, ou que alegram e adaptam, mas que
levem as pessoas a permanecer na organização. Os objetivos da Administração de
Recursos Humanos são de criar, manter e desenvolver um contingente de recursos
humanos com motivação e competência para realizar o propósito da organização,
qualidade organizacional de aplicação dos recursos humanos, atingirem os objetivos
individuais e alcançar sucesso através dos recursos humanos disponíveis. A
administração pode ser visualizada como um sistema cujo processo envolve cinco
subsistemas: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e o controle de
recursos humanos (CHIAVENATO, 1999).
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Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros
Empregados isolados nos cargos
Horário rigidamente estabelecido
Preocupação com normas e regras
Subordinação ao chefe
Fidelidade á organização
Dependência da chefia
Alienação em relação a organização
Ênfase na especialização
Executores de tarefas
Ênfase nas destrezas manuais
Mão-de-obra
Colaboradores agrupados em equipes
Metas negociadas e compartilhadas
Preocupação com resultados
Atendimento e satisfação do cliente
Vinculação á missão e á visão
Interdependência entre colegas e equipes
Participação e comprometimento
Ênfase na ética e na responsabilidade
Fornecedoras de atividades
Ênfase no conhecimento
Inteligência e talento
Fonte: Chiavenato (1999)
Quadro 1 – Comparação de pessoas como recursos ou parceiros na organização.
3.4 A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
De acordo com Marras (2000) tudo começou com a necessidade de
contabilizar os registros dos trabalhadores, principalmente, nas horas trabalhadas,
faltas e atrasos para efeitos de pagamentos ou de desconto. Hoje em dia nesse
campo quase ou nada mudou.
O movimento de relações humanas, na década de 20, trouxe um
desafio á função de chefe de pessoal. Esse novo modelo de administração teve
como base a relação entre empregados e empregadores. Nesse novo modelo
administrativo, a função de chefe de pessoal sofre uma pressão muito forte, a ordem
agora é preocupar se com o indivíduo, com suas necessidades e outras variáveis a
quais ninguém estava preparado: nem o empresário, nem o trabalhador, e muito
menos o chefe de pessoal.
Bergamini e Beraldo (1980) ressaltam que é necessário o
profissional de recursos humanos aprender e a se adaptar as mudanças constantes
e irreversíveis do mercado. O mais rápido possível se tem a necessidade de se
deixar para trás as simples práticas de admitir e demitir pessoas, aquele estilo
clássico que de imagem de chefe de pessoal ou o contador está sendo substituído
por profissionais qualificados para lidar com pessoas e isso não se trata e pessoas
que saibam improvisar e nem somente que se tenham bom senso, mas sim trabalhar
com pessoas que é o grande diferencial dentro das organizações.
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Para Marras (2000) o chefe de pessoal do início do século XIX tinha
em comum, tanto na Itália quanto nos Estados Unidos e no Brasil, as mesmas
características que o definiram por muitos anos: uma pessoa inflexível, e que age
com muita frieza. Talvez, em muitas empresas até hoje persista assim,
principalmente no Brasil. Observa-se a seguir no quadro abaixo algumas
responsabilidades do RH, que ocorreram mudanças ao longo dos últimos anos.
Áreas de responsabilidade da função de pessoal
Chefe de pessoal Gerente de RH Gerente de RH
Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 até 1999
Controles da frequência Controles de frequência Controles de frequência
Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho
Pagamentos Pagamentos Pagamentos
Admissões e Demissões Admissões e Demissões Admissões e Demissões
Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT
Serviços Gerais Serviços Gerais
Medicina e Higiene Medicina e Higiene
Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial
Segurança Industrial Segurança Industrial
Cargos e Salários Cargos e Salários
Benefícios Benefícios
Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção
Treinamento Treinamento
Avaliação de Desempenho
Qualidade de Vida
Desenvolvimento Gerencial
Relações Trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolvimento Organizacional
Estrutura Organizacional
Fonte: Marras (2000)
Quadro 2: Áreas de Responsabilidades da Função de Pessoal
Segundo Marras (2000) os sistemas de Administração de Recursos
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Humanos, são organizados por um conjunto de subsistemas que respondem
por cada uma das funções de ARH.
3.4.1 Relações e Diferenças Interpessoais
As pessoas são os elementos-chave das organizações,
representando o sistema social interno da empresa. Consistem em indivíduos e
grupos, pequenos ou grandes que se interajem e trabalham em busca de seus
objetivos.
Keith e Newstron (1992, p. 5) reconhecem que “as dificuldades dos
relacionamentos estão ligados à estrutura dos cargos, à tecnologia, e ao ambiente
externo, influenciando nas atitudes e consequentemente nas condições de trabalho
dos colaboradores” .
Neste caso, toda organização precisa de uma estrutura, sendo que
ela é composta pelas relacões formais internas, dividindo-se em diferentes cargos,
que trabalham e relacionam entre si, ou não, podendo criar graves problemas de
cooperação, produção e comunicação entre as equipes. A tecnologia é um fator
muito importante para a realização dos trabalhos na empresa. Ela oferece grandes
benefícios ao trabalhador, como melhores recursos de produção, melhores
condições de trabalho, e principalmente permite que o colaborador produza mais e
trabalhe com mais eficácia.
Todas empresas estão inseridas dentro de um ambiente externo e
são constituídas por elementos, como: governo, família e organizações. Fatores
estes que de certa forma influenciam nas atitudes das pessoas, e
consequentemente afetam as condições de trabalho e nos relacionamentos,
promovendo competições, intrigas, em busca de recursos e poder (KEITH
NEWSTRON, 1992, p. 6).
O relacionamento interpessoal ocorre entre pessoas, entre membros
de um grupo, ou entre grupos de uma organização. As relações humanas
estabelecidas podem ser através da comunicação interpessoal e intrapessoal, sendo
que a interpessoal são entre as pessoas, e a intrapessoal com o próprio eu.
As atividades desenvolvidas dentro da organização, onde trabalham
duas ou mais pessoas exigem boa comunicação, cooperação, respeito, amizade,
pois os sentimentos influenciarão as interações e as próprias atividades a serem
17
executadas. Segundo Moscovici (1997, p.34)
as relações interpessoais desenvolvem-se em decorrência do processo de interação. Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há atividades predeterminadas a serem executadas, bem como a comunicação, cooperação, respeito, amizade. A medida que as atividades e interações prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente, e então inevitavelmente os sentimentos influenciarão as interações e as próprias atividades . Assim, sentimentos positivos de simpatia e atração provocarão aumento de interação e cooperação, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior produtividade. Por outro lado sentimentos negativos de antipatia e rejeição tenderão à diminuição das interações, ao afastamento, à menor comunicação, repercutindo desfavoravelmente nas atividades, com provável queda de produtividade.
No ambiente organizacional, líderes e liderados estão em pleno
processo de conhecimento e interação com o outro, na medida em que as atividades
são desempenhadas, os sentimentos e reflexos desta interação são despertados,
fazendo com os funcionários se motivem, se interajam e cooperem mais,
aumentando a produtividade da empresa. Porém, outras pessoas despertam
sentimentos negativos e se afastam, não se comunicando com o outro diminuindo o
seu desempenho e o da equipe.
A maneira de lidar com as diferenças individuais cria um certo clima
entre os colaboradores, e têm uma grande influência sobre todo o grupo,
principalmente nos processos de comunicação, relacionamento interpessoal,
comportamento organizacional e na produtividade. A comunicação no grupo tem que
estar em constante processo de desenvolvimento os membros do grupo, precisam
se comunicar mais, aceitando e respeitando as outras pessoas. No processo de
interação humana é impossível não destacar as dificuldades que as pessoas têm em
aceitar as diferenças individuais, tornando-se um dos maiores problemas das
instituições atualmente. Para que haja um trabalho cooperativo e uma comunicação
sem ruídos, estas diferenças interpessoais tem que ser aceitas, tratadas e expostas
ao outro. Tudo deve ser colocado na mesa, as pessoas devem revelar tudo o que
pensam, expor suas necessidades, principalmente dando e recebendo feedback.1
Retorno de informação ou, simplesmente, retorno) é o procedimento que consiste no provimento de informação a uma pessoa sobre o desempenho, conduta, ou ação executada por esta, objetivando reorientar ou estimular comportamentos futuros mais adequados.
18
Moscovicci (1997, p. 35)afirma que o “relacionamento interpessoal
pode ser bem favorável, tornando-o harmonioso e prazeroso, permitindo a
cooperação da equipe no trabalho realizado, com integração dos esforços, ou então
tornar-se muito tenso, conflitivo, desintegrando os esforços levando a dispersão do
grupo. Atribui ainda que a liderança e a participação eficaz em grupo dependem
essencialmente da competência interpessoal do líder e dos seus membros. O
trabalho em equipe só terá expressão real e verdadeira, quando os membros do
grupo desenvolverem sua competência interpessoal, o que lhes permitirá alcançar a
tão desejada sinergia, com o resultado conjunto do grupo.
Na visão de Bergamini e Beraldo (1988, p.12) “o desenvolvimento da
estrutura comportamental do ser humano se dá pela interação entre elementos
intrínsecos e extrínsecos à sua constituição”. Para eles, o trabalho é uma das áreas
que pode influenciar e facilitar o processo de interação das pessoas no ambiente de
trabalho, porém é uma busca muito difícil e árdua. O relacionamento interpessoal
nas empresas mesmo que com muita cordialidade se reveste de uma capa, as
pessoas deixam de ser verdadeiras e comunicativas, não dão liberdade às trocas de
informações, avaliações e feedbacks, tornando a comunicação interpessoal muito
difícil.
O processo de auto-conhecimento ímplica uma atitude introspectiva, caracterizada por uma investigação voluntária de si mesmo, no sentido da descoberta e da visualização do que se é, como se é, como se é e por que se é de determinada maneira. É tentar entender a diferença individual de cada um em relações aos demais, é pesquisar para concluir pelo modelo da estrutura de personalidade típico de cada pessoa. É conhecer, por exemplo, qual o grau de dificuldade que se sente diante de determinada tarefa, quais atividades realizamos com maior facilidade, diante de que situações se é atingido emocionalmente e de que tipo são essas emoções, que objetivos são perseguidos e qual grande projeto de vida se tem (BERGAMINI ; BERALDO, 1988, p. 19).
Para relacionar-se bem com as pessoas, antes de tudo é preciso
estar bem consigo mesmo, fazer uma investigação, para se conhecer, para depois
então conhecer e entender a diferença individual do outro. É entender que todos têm
pontos fortes, mas também pontos fracos que se destacam, que é preciso reparar,
reconhecer que todos têm dificuldades em alguma tarefa, mas facilidades com
outras, identificar quais situações afetam as emoções das pessoas nas diversas
19
atividades realizadas na empresa, seguido dos objetivos e seus planos de vida para
o futuro.
Segundo Bergamini e Beraldo (1988 p.19) as pessoas apresentam
diferenças individuais por dois motivos:
1) primeiro porque já nasceram diferentes umas das outras. São as
chamadas diferenças inatas, responsáveis por ser o indivíduo como é desde o
momento em que nasce;
2) segundo porque passam ao longo do tempo por experiências de
vida diferentes, estas são chamadas variáveis adquiridas, responsáveis pela
modelagem da bagagem constitucional, em uma estrutura de personalidade com
feições únicas em cada indivíduo.
3.4.2 Características físicas inatas e adquiridas
Bergamini e Beraldo (1988) relatam em seu livro que pesquisas
desenvovidas pela farmacologia revelam fenômenos de grande significado na
interpretação do comportamento humano, quando são impregnadas determinadas
drogas no organismo das pessoas, tais como excitantes, depressivos,
estabilizadores psíquicos e alucinógenos. Sabendo que estes constituintes físicos
podem influenciar a maneira de ser de cada pessoa. A má circulação e a irrigação
sanguínea das células nervosas, por exemplo, podem causar um pequeno
rendimento intelectual, ou até mesmo outros estados de doenças podem diminuir a
capacidade do trabalho, podendo esses fatores influenciar de forma indireta o
comportamento das pessoas, afetando também a aparência física, determinando
baixos níveis de auto-estima e grande dificuldades na sociabilidade com o grupo.
A convivência humana em situações normais de saúde já é dificil,
mas o torna muito mais quando a pessoa faz o uso de drogas e depressivos. Esses
fatores de comportamentos não só afeta o colaborador, mas como também a
organização, atrapalhando o seu desenvolvimento e o relacionamento interpessoal.
Para Bergamini e Beraldo (1988, p.21) “há indivíduos que,
compensando seu defeito físico, conseguem suplantá-lo, enquanto outros
sucumbem a ele, tornando-se sociavelmente inadequados”. Os autores ressaltam
ainda que muitos comportamentos psicológicos se desenvolvem a partir de um
defeito físico, sendo comum encontrar pessoas deficientes fisicamente, mas que
20
desenvolvem um bom trabalho intelectual. É observar que após ter feito uma cirurgia
plástica, pessoas deixam de ser tímidas e inseguras para ter uma interação social
mais intensa e desprendida.
Quedas inexplicáveis de produtividade, má qualidade de trabalho, elevação de índices de acidentes nas empresas podem ter sido causadas por deficiências sensoriais, carências alimentares ou qualquer outro tipo de incidente na história etiológica do organismo das pessoas. Muitas dificuldades no relacionamento interpessoal são, por exemplo, verificadas em pessoas que apresentam afeccões gástricas tipo gastrite, úlceras, cujo mal-estar generalizado deixa o indivíduo sem disponibilidade e aparência suficientes quando em situação de conflito interpessoal. Sendo que esses fatores físicos adquiridos modificam inegavelmente a atuação do indivíduo e vão determinar queda dos índice de eficiência em quaisquer atividades
de sua vida produtiva (BERGAMINI ; BERALDO, 1988, p.22).
Um dos problemas que interferem no relacionamento nas
organizações em situação de conflito interpessoal são as doenças, as deficiências
sensoriais, problemas com alimentação, que as quais afetam os colaboradores
deixando-os com mal estar e sem disponibilidade para o trabalho, sendo que esses
fatores diminuem o rendimento nas atividades a que se propõem a realizar,
desencadeando também queda de produtividade e até mesmo acidentes de
trabalho. Entretanto, esses comportamentos podem ser oriundos de doenças físicas
adquiridas, e precisam ser tratados com exames médicos e avaliações periódicas de
saúde, para melhor adequação, disposição, desenvolvimento interpessoal do
funcionário na empresa.
3.5 COMUNICAÇÃO
A comunicação envolve duas ou mais pessoas, é um processo de
troca de informações entre o emissor e o receptor. A comunicação ascendente
torna-se eficaz e eficiente quando os colaboradores tem liberdade para expor seus
pensamentos, comentários e sugestões, ao invés de simplesmente responderem só
o que perguntam ou quando perguntam para a administração (MARRAS, 2000).
As empresas estão se preocupando cada vez mais com o processo
comunicativo e o relacionamento interpessoal, fator principal para o desenvolvimento
da organização, estratégia de longo prazo para melhorar a qualidade, os serviços e
21
as interações humanas.
A convivência humana é difícil e desafiante. Pessoas convivem e trabalham com pessoas e portam-se como pessoas, isto é, reagem às outras pessoas com as quais entram em contato: comunicam-se, simpatizam e sentem atrações, antipatizam e sentem aversões, aproximam-se, afastam-se, entram em conflito, competem, colaboram, desenvolvem afeto. [...] ainda relata que essas interferências ou reações, voluntarias ou involuntárias, intencionais ou inintencionais, constituem o processo de interação humana, que o torna complexo e ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e não-manifestos, verbais e não-verbais, pensamentos, sentimentos reações mentais e/ou físicos-
corporais (MOSCOVICI, 1997, p. 32).
A comunicação interpessoal é de grande relevância para os
relacionamentos entre pessoas e equipes. Mas para que haja essa comunicação,
tem que haver uma interação entre os indivíduos dentro da organização. Sendo que
toda interação gera uma reação, seja boa ou má. A convivência humana é um
processo muito difícil e desafiante. As pessoas se afastam, não conseguem
desenvolver afeto, sentimento, simpatia, competindo umas com as outras. Não
trabalham em equipe, e com isso entram em conflitos interpessoais por não se
identificarem e se comunicarem entre elas. Porém, outras se aproximam, sentem
atrações, se comunicam verbal e/ou não-verbal, o que caracteriza um bom ambiente
de trabalho.
Moscovici (1997, p.33) enfatiza ainda que o relacionamento
interpessoal não é muito fácil, principalmente com uma pessoa que acaba de se
conhecer. A partir do primeiro contato que uma pessoa faz com a outra, é gerada
uma primeira impressão, podendo ser positiva ou negativa. Positiva quando há uma
aproximação, simpatia entre as partes, e negativa quando não há uma aceitação de
diferenças, reciprocidade interpessoal, tornando essa interação neutra. Diz ainda
que as dificuldades e aborrecimentos que poderiam ser evitados com impressões
errôneas por não conhecerem melhor as pessoas que as quais trabalhamos.
O contato inicial entre pessoas gera a chamada “primeira impressao”, o impacto que cada um causa ao outro. Quando a primeira impressão é positiva de ambos os lados, haverá uma tendência a estabelecer relacões de simpatia e aproximação que facilitarão o relacionamento interpessoal e as atividades em comum. No caso de assimetria de percepçoes iniciais, isto é, impacto positivo de um lado,mas sem reciprocidade, o relacionamento tende a ser difícil,
22
tenso, exigindo um esforço de ambas as partes para um conhecimento maior que possa modificar aquela primeira impressão (MOSCOVICI, 1997, p.33).
Percebe-se o quanto de energia e tempo perdido por formarem pré-
conceitos desta primeira impressão, deixando de examinar as próprias atitudes,
perdendo de conhecer melhor as pessoas para se relacionar melhor com elas.
Assim, a comunicação na organização deve manter todos os colaboradores com
informação e compreensão para a eficácia de suas atividades.
3.5.1Recrutamento
De acordo com Marras (2000) podem ser utilizados dois tipos de
recrutamento, o interno e o recrutamento externo. O recrutamento interno é quando
privilegia os próprios recursos da empresa. Devem ser divulgadas as vagas com as
características exigidas pelo cargo. Essa prática deve ser sustentada por uma
política elaborada de uma forma transparente e deve ser divulgada por todos os
níveis da empresa e por todas os meios de comunicação internamente.
Quando não for possível o recrutamento interno obter-se candidato
no contexto da organização, recorre-se ao recrutamento externo. Aonde pode ser
usada fonte como: anúncios na imprensa, recomendação de empregados na
empresa, apresentação espontânea de candidatos, agência de empregos,
associações de classe e sindicatos, intercâmbio de empresas, entre outros. A
escolha do meio a ser usado pela empresa vai depender de fatores como; o custo
operacional, a rapidez no atendimento e nos resultados e a eficiência do trabalho
prestado (CARVALHO; NASCIMENTO, 1993).
Recrutamento de pessoal é uma atividade que tem por finalidade a
capacitação de pessoas dentro e fora da organização com o objetivo de completar o
subsistema de seleção no atendimento dentro da organização (MARRAS, 2000).
Segundo Carvalho e Nascimento (1993) antes das atividades de
recrutamento è necessário fazer uma análise, avaliação, e classificação de cargos e
salários, para centralizar suas ações em cima do que a organização necessita no
momento. Pois a finalidade dessas funções é mostrar a estrutura salarial e
ocupacional da empresa.
23
3.5.2 Seleção
Toledo (1989) acredita que selecionar bem é essencial para o bom
andamento da empresa, é lucrativo para as duas partes e também só se pode ter
um bom treinamento, e uma boa determinação de salários depois de se ter uma boa
escolha das pessoas para os cargos. É necessário também diferenciar o
Recrutamento de Seleção. A primeira trata de um estudo e o contato com a mão-de-
obra, diferente de Seleção que tem por finalidade selecionar as pessoas de acordo
com o perfil exigido.
Segundo Marras (2000) a seleção de pessoal é responsabilidade
dos Recursos Humanos e tem o objetivo de escolher entre os candidatos recebidos
pelo recrutamento aquele com perfil que respondem a necessidades internas da
empresa.
A seleção é como uma investigação, entre os aprovados pelo
recrutamento, é também como um processo de pesquisa com mais profundidade. O
recrutamento atua como uma ligação entre o ambiente externo e a empresa
(AQUINO, 1979).
O processo de seleção tem a finalidade de escolher entre aqueles
que se destacaram na triagem inicial no processo de recrutamento. O recrutamento
e a seleção são duas etapas de um mesmo processo que tem por finalidade
encaminhar a melhor pessoa ao perfil que a empresa necessita. É reconhecido e
muito aceito o princípio de que as pessoas são bem diferentes uma das outras. Essa
diferença individual envolve os aspectos físicos, níveis de inteligência, capacidade,
especialização, motivação, temperamento e o grande objetivo da seleção seria
colocar os candidatos em empregos perfeitamente adequados a seu tipo
(CARVALHO; NASCIMENTO, 1993).
3.5.3 Subsistema de treinamento e desenvolvimento
Para Marras (2000) treinamento é um processo de assimilação
cultural em curto prazo, que tem o objetivo de passar ou reciclar conhecimento,
habilidades ou atitudes relacionados diretamente a execução de tarefas ou a sua
otimização no trabalho. O treinamento é um processo de mudança de
Conhecimento, Habilidades, Atitudes (CHA), uma vez que implementa ou modifica a
24
bagagem particular de cada um.
De acordo com Chiavenato (1994) o treinamento é o ato intencional
de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem que é uma mudança no
comportamento humano decorrente de novos conhecimentos, nova habilidades,
novas atitudes e novos conceitos e filosofias.
Chiavenato (1999) afirma que a diferença entre treinamento e
desenvolvimento é que a perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é voltado
para o presente, focalizando o cargo atual buscando melhorar o desempenho
imediato. Já o desenvolvimento de pessoas focaliza cargos a serem ocupados no
futuro e desenvolvem habilidades e capacidades que serão solicitadas.
Aprendizagem significa mudança comportamental através de novos hábitos, atitudes
e conhecimentos.
Carvalho e Nascimento (1993) reforçam que treinamento é um
instrumento administrativo de extrema importância pra o aumento de produtividade
do trabalho, ao mesmo tempo em que é um fator de alta satisfação para quem está
sendo treinado, sendo por consequência um fator de motivação. O treinamento é
uma forma de educação especializada, seu objetivo é preparar o indivíduo para o
desempenho com eficiência de uma determinada tarefa que lhe é confiada.
Ainda os mesmos autores, mostram que quando esse treinamento é
devidamente implantado ele proporciona muitas vantagens; entre elas, proporcionar
uma análise das necessidades de toda a organização, envolvendo também os níveis
hierárquicos das empresas, define também prioridades de formação visando os
objetivos da organização, descreve os tipos e formas de desenvolvimento de
pessoal a serem aplicados, respeitando sua viabilidade, custos e vantagens, elabora
planos de capacitação profissional a curto, médio e em longo prazo se adequando
as necessidades da empresa.
3.5.4 Administração de cargos e salários
Todas as empresas fazem administração de cargos e salários tendo
ou não uma estrutura para tratar do assunto, no entanto em virtude de vários fatores,
surge ao longo do tempo uma desproporção entre a necessidade a empresa, a
realidade de mercado e a capacidade de resolução de problemas, para que isso não
ocorra o planejamento de cargos e salários precisa acompanhar os avanços
25
tecnológicos, as mudanças de mercado e a política econômica. É necessário
conhecer as metas a serem alcançadas pela empresa, para se adequar as práticas
e políticas da organização.
Administrar os cargos e salários se supõe em conhecer cada
função do conjunto de cargos da empresa, é importante saber o que o indivíduo
executa na organização. Definir os cargos, ou seja, conjunto de funções parecidas
executadas por indivíduo. Pode haver, mas de uma pessoa ocupando o mesmo
cargo. Faz-se então uma descrição do cargo, mas é do que o registro das funções,
das tarefas executadas de responsabilidade atribuída ao cargo de estudo. Saber as
exigências, ou seja, os requisitos necessários que os ocupantes do cargo deve ter é
essencial ao gestor de pessoas. Depois de analisado esses pontos devem se então
posicionar o cargo em relação aos demais na estrutura de cargos, em consequência
da avaliação ou classificação dos cargos, valor do salário nominal pago ao ocupante
do cargo e sequência ou disposição estabelecida (CARVALHO; NASCIMENTO,
1993).
3.6 PROCESSO DE INTEGRAÇÃO
De acordo com Boog (1999) a filosofia a postura e todo o cuidado
usado no recrutamento e na seleção dos candidatos, devem ser continuados com a
entrada do novo funcionário no ambiente organizacional na empresa e na equipe de
trabalho. Nesse momento é de muita insegurança e instabilidade para o profissional
e para toda a equipe que o recebe. Existem valores e padrões de comportamento
desconhecidos, entre elas a própria cultura da organização, que precisa ser
apresentada para o novo elemento da equipe. Ao mesmo tempo em que há
insegurança por parte do recém contratado ocorre uma tendência positiva de colocar
toda sua competência a disposição da empresa. E isso cabe a área de treinamento
desenvolver ações para aproveitar e desenvolver esse talento aos objetivos e metas
das empresas.
Boog (1999) relata ainda que as empresas têm investido nos
programas de integração com o objetivo de auxiliar a adaptação do recém
contratado a nova organização. Um programa com uma boa estrutura e bem
conduzido apressa a identificação da cultura organizacional e facilita essa
comunicação entre empresa e funcionário.
26
Segundo Toledo (1989, p. 146)
o primeiro contato do chefe com o novo elemento é fundamental. Se positivar, trará benefícios tanto a ele quanto ao funcionário, facilitando o trabalho de ambos; se negativo, poderá ocasionar sério desajuste e exigir um difícil trabalho de recomposição. A situação em si mesma não é fácil. As impressões entre chefe e subordinado tendem a agravar-se com maior intensidade que os contatos comuns. A sensibilidade de cada um, no momento torna-se maior.
Toledo (1989) informa que no primeiro contato com um novo
colaborador, muitas vezes se foge do principal objetivo que é fornecer informação
completa a ele, sobre a empresa, seu setor e o que é esperado dele no desempenho
de suas funções, é possível chamar a atenção sobre alguns pontos a ser
observados, como informar ao recém admitido: o que a empresa produz; o histórico
da posição da organização no mercado e aonde quer chegar; principais setores da
organização e departamentos; função do setor que o recém-contratado irá trabalhar;
informar as atividades principais que desempenhara o recém-admitido. Essas
informações devem ser breves, pois são durante o treinamento que deverão ser
consolidados as informações ao colaborador.
De acordo com Aquino (1979) a integração do trabalhador é o
princípio fundamental para se conseguir o melhor rendimento da empresa. Quando o
trabalhador não se sente parte da organização a produtividade das pessoas
permanecera uma meta fora da realidade. Enquanto ele não se sente integrado em
seu ambiente de trabalho, tende a cuidar primeiro de seus interesses particulares
depois a trabalhar pela empresa.
Aquino (1979) entende integração no trabalho como um processo de
vantagens para ambas as partes a organização e os empregados, com o
atendimento dos objetivos da empresa e das necessidades da mão-de-obra.
Segundo Bulgacov (1999) a integração é uma atividade que permite
a socialização organizacional dos novos participantes, é onde se transmite a
importância do comprometimento do colaborador na organização e também os
conhecimentos dos valores da empresa, no ambiente de trabalho. O responsável
pela gestão de pessoas deve conduzir dois tipos de integração: a de curto prazo que
são dinâmicas de grupos, apresentação aos novos colegas e recepção pelos donos
ou presidente da empresa e a de longo prazo que é onde o responsável da área
deve acompanhar os novos empregados, com observação, aconselhamento e
avaliação, além de ajudar na integração com os demais colegas de trabalho.
27
Em seguida, aos novos contratados, são desenvolvidos os conceitos
para uma relação de trabalho mais efetiva possível, posicionando em seus cargos e
avaliados em relação ao desempenho em sua função.
3.6.1 Programa Básico de Integração
Segundo Boog (1999) o programa de treinamento obedece aos
princípios de programação de um treinamento devem obedecer a objetivos, técnicas,
recursos, valores e práticas da empresa, se isso não acontecer corre o risco do novo
funcionário ter uma visão de uma empresa ideal ou uma empresa que a área de
treinamento deseja que ela fosse. No contexto do programa devem conter
informações básicas como o histórico da empresa, a estrutura organizacional, o
ramo de atividade onde atua sua posição no mercado, seus produtos e serviços, e
planos estratégicos.
Boog (1999) afirma também que é importante identificar aspectos
da cultura da empresa como sua imagem institucional e orientação ética dos
negócios, mostrar os programas implantados e os em andamento, orientar sobre as
políticas de concessão de benefícios, conhecer e praticar as normas de higiene e
segurança do trabalho. É indispensável esclarecer as políticas e normas de
administração de pessoal, como funciona a administração de salários, sistemas de
avaliação de desempenho, critério para promoções e especificar sobre o tipo de
contrato, direitos e aspectos reguladores.
Esse programa é muito apreciado pelo recém-contratado, mas esse
tipo de treinamento não pode ser muito demorado, o tempo recomendado para um
programa de integração é de meio dia ou até um dia todo, mas que isso o programa
se torna monótono e cansativo. Sempre que possível, deve ser realizado o
treinamento no mesmo dia em que for assinado o contrato. Um ponto importante de
se observar é o apresentador do programa, ele deve ter uma boa comunicação e
saber transmitir com objetividade o que se busca alcançar com o programa, por isso
vale a pena esforço para a escolha de um profissional capacitado.
3.6.2 Importância do feedback nas relações interpessoais
O feedback é de grande importância no comportamento humano e
28
nas relações interpessoais. No processo de desenvolvimento da competência
interpessoal, ele é um processo de ajuda para mudanças de comportamento, é
comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer informações sobre
como sua atuação está afetando outras pessoas. Portanto, o feedback eficaz ajuda
o indivíduo, ou o grupo, a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus
objetivos.
Algumas pessoas têm dificuldades de receber feedbacks, não querem ouvir o que os outros tem a lhe dizer, se fecham e até mesmo devolvem uma crítica negativa apontando os defeitos do outro, para elas é difícil aceitar suas ineficiências e ainda mais admití-las para os outros publicamente. [...] todos nós precisamos de feedback tanto positivo quanto negativo. Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente, como também o que conseguimos fazer com adequação, de modo a podermos corrigir as ineficiências e mantermos os acertos (MOSCOVICI, 1997, p.58).
Independente se o feedback for bom ou ruim, precisa-se recebê-lo,
analisando os atos e comportamentos, para uma melhor adequação e interação
interpessoal na empresa.
Dar e receber feedback para Moscovici (1997, p. 60) “constitui uma
das habilidades interpessoais imprescindíveis ao funcionamento produtivo de um
grupo humano em qualquer contexto”.
O relacionamento interpessoal é de grande valor nas empresas e
fora delas, principalmente se há uma boa comunicação entre as pessoas, líderes e
as equipes de trabalho, tornado-o muito produtivo. É preciso saber relacionar-se
com diferentes tipos de pessoas, desde o primeiro contato na empresa, sabendo dar
e receber feedbacks positivos e/ou negativos para correção das imperfeições dos
relacionamentos.
Sentir competentes e importantes ao dar conselhos, porém para um
bom feedback tem que pensar na sua utilidade para o receptor e seus objetivos e
não como forma de demonstrar a inteligência e habilidade.
Tornar parciais e avaliativos reagindo somente a um aspécto do que
se ve no comportamento do outro, dependendo das próprias motivações, servindo o
processo de feedback com o alívio de tensão ou agressão, manifestada ou velada.
Temer que o feedback seja mal interpretado, pois em a cultura ainda é
percebido como crítica e tem implicações emocionais e sociais muito fortes, em ter
de amizade, competência e reconhecimento social. Se o receptor se torna defensivo
29
e continuar a pressioná-lo para o convencê-lo aumentar a defensividade, gerando
polêmicas que se radicalizam. Deve-se observar, sentir e se atentar ao momento
certo para o feedback, se a pessoa não esta preparada psicologicamente para
receber ou não deseja, nem sente a necessidade, ela poderá duvidar dos motivos
para tal, negar a validade dos dados, racionalizar procurando justificar-se.
Pode-se superar as dificuldades, diminuindo as barreiras entre
comunicador e receptor estabelecendo uma confiança recíproca, reconhecendo que
o feedback é um processo de exame conjunto, aprender a ouvir sem reações
defensivas intensas e o comunicador aprender a dar o feddback de forma habilidosa,
sem conotações emocionais.
3.7 LIDERANÇA
A liderança é o processo onde o líder ajuda e encoraja seus
funcionários a trabalharem com entusiasmo, mostrando e motivando o grupo na
direção dos objetivos da empresa. Ela é o ato fundamental que identifica,
desenvolve, e utiliza o potencial representado por uma organização e suas pessoas
(KEITH; NEWSTRON, 1992)
É importante que o líder compreenda os seus liderados, utilize suas
habilidades de liderança para que sigam o seu exemplo, motivando as pessoas para
que alcancem a sinergia, mas para isso é preciso estar bem integrado com sua
equipe de trabalho.
Um bom líder tem que desenvolver sua capacidade de liderança,
suas qualidades e suas habilidades, obtendo melhores resultados organizacionais,
se preocupando em comandar e coordenar os outros.
O que define um grande líder não e a ausência de fraquezas, e sim a presença de pontos fortes marcantes. O segredo para alcançar a excelência na liderança é investir no desenvolvimento de qualidade (ZENGER ; FOLKMAN, 2008, p. 7).
Contudo, Keith e Newstron (1992, p. 46) relatam que “o trabalho do
gerente é identificar os impulsos e as necessidades dos empregados, canalizando o
comportamento deles para o desempenho das tarefas”.
A maioria dos chefes autoritários é incapaz de desenvolver um bom
ambiente interpessoal no trabalho, impedindo o colaborador de criar, de se realizar
30
no trabalho, bem como a resolução de vários outros problemas. Este tipo de líder
gera uma grande insatisfação em seus liderados, pois não mais valorizam esta
liderança, e com isto, irá fatalmente comprometer o desempenho organizacional a
médio e longo prazo.
Por sua vez Keith e Newstron (1992, p. 151) afirmam que para ser
um bom líder, é relevante que ele tenha os requisitos de habilidade humana eficaz,
que é a habilidade de trabalhar efetivamente com pessoas e desenvolver equipes de
trabalho.
Entretanto, para Zenger e Folkman (2008, p. 8) a liderança tem que
estar em pleno processo de desenvolvimento para se tornar um líder eficiente e
eficaz, ele precisa superar as expectativas, comprometer-se com o seu trabalho e
transformar suas idéias em ações.
31
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A utilização da pesquisa bibliográfica acima é de grande relevância
para maior compreensão do clima organizacional na empresa. Porém, a análise
deste tema demonstrou uma grande preocupação com o relacionamento
interpessoal e motivação. Há uma grande relevância em estudar a natureza
humana, pois em qualquer contexto as pessoas necessitam de uma interação
harmônica, para que elas possam conviver com a própria individualidade.
A pesquisa mostra a importância das pessoas em conhecer melhor a
si mesma, a comunicação com o companheiro de trabalho, e principalmente
conhecer, compartilhar suas ações e seus sentimentos com o grupo, constituindo
também uma parceira entre líder e liderados, onde a compreensão dos atos, a
interação do grupo e desempenho das funções no ambiente de trabalho gera nos
processos do relacionamento uma melhoria contínua.
Como foi visto, vale destacar que a comunicação ajuda muito no
processo de desenvolvimento interpessoal, mesmo que a interação humana seja
difícil e desafiante, com a integração dos esforços da equipe, dá a possibilidade de
alcançar uma convivência satisfatória e produtiva.
Contudo, para que o colaborador tenha um bom relacionamento
interpessoal, é preciso estar bem de saúde, com motivação pessoal, ter uma boa
comunicação, aprender a trabalhar em grupo, respeitar e interagir com as pessoas e
seus líderes, ter liberdade para inovar, expor suas idéias e criatividade, dando e
recebendo feedback para uma melhor adequação de seus atos e atitudes ao local
de trabalho. O feedback de acordo com a pesquisa, é bem aceito tanto do líder para
os liderados, quanto do colaborador para seu líder, sabendo-se que ele promove o
desenvolvimento da competência interpessoal, ajudando a mostrar aqueles defeitos
que não se percebe, mas o outro vê nitidamente, possibilitando melhores
percepções e comportamentos das pessoas dentro da organização.
32
BIBLIOGRAFIA
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