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Os desafios da administraohospitalar na atualidade*

Current hospital management challenges

Rosa Maria Ruthes1, Isabel Cristina Kowal Olm Cunha2

RESUMONeste artigo de atualizao, parte integrante da tese de doutorado apresentada na

UNIFESP, o objetivo foi propor um modelo de gesto por competncia para a Enferma-gem, que fosse compatvel com as demandas internas e externas atuais, maior quali-ficao dos servios prestados, e de uma poltica adequada de Recursos Humanos,voltada qualidade, produtividade e desempenho. Procurou-se verificar os desafiosda administrao hospitalar na atualidade abordando os aspectos das Mudanas Or-ganizacionais, Cultura organizacional, Modelos organizacionais, Desenho organiza-cional. Pesquisaram-se conceitos que envolvem a administrao hospitalar modernae seus desafios e que refletem sobre sua aplicabilidade nos Servios de Enfermagem.Para isso percorreram-se publicaes editadas entre 1999 e 2006 (oito anos) e re-conhecidas pela comunidade da rea de administrao e Enfermagem.

ABSTRACTThis update is a part of the PhD thesis presented at UNIFESP, the purpose of which

is to present a management model for nursing competence compatible with currentinternal and external demands, such as an improved qualification of the services ren-dered and an appropriate Human Resources policy focused on quality, productivity,and performance. Challenges in current hospital management are approached in theaspects of organizational change, culture, models, and design. Concepts are surveyedinvolve modern hospital administration and its challenges that have an impact on theapplicability of nursing services. All of that involved a survey of the journals publishedbetween 1999 and 2005 (8 years) that are well-known in the management and nurs-ing areas.

1. Enfermeira; Mestre em Administrao; Consultora do Instituto Social, Educativo e Beneficente Novo Signo; Doutoranda e Membro do Grupo de Estudos e Pesquisa emAdministrao dos Servios de Sade e Gerenciamento de Enfermagem (GEPAG) do Departamento de Enfermagem da Universidade Federal de So Paulo (UNIFESP).

2. Enfermeira Doutora em Sade Pblica; Prof. Adjunta do Departamento de Enfermagem da UNIFESP; Orientadora, Lder do GEPAG-UNIFESP; Diretora da Faculdade deEnfermagem UNISA. E-mail: icris@denf.epm.br

Endereo para correspondncia: Rosa Maria Ruthes, Rua Dr. Diogo de Faria, 251, Vila Clementino 04037-000 So Paulo. Tel.: (11) 5571-5625.

Endereo eletrnico: irmnovosigno@uol.com.br

Palavras-chaveAdministrao hospitalar.Enfermagem. Gerenciamento.Gesto por competncia.Recursos humanos.

KeywordsHospital management.Nursing. Management.Management by competence.Human resources.

Conflito de interesse: nenhum declarado.Financiador ou fontes de fomento: nenhum de-clarado.Data de recebimento do artigo: 30/5/2007.Data da aprovao: 20/9/2007.

artigo de reviso

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INTRODUOOs avanos tecnolgicos e o apare-

cimento da medicina cientfica nos finsdo sculo XIX e incio do sculo XX re-volucionaram o papel e as funes dohospital. Ele deixa de ser um local ondepobres e doentes eram levados paramorrer e transforma-se na mais impor-tante instituio para o tratamento dasenfermidades, oferecendo ao mdicocondies de infra-estrutura que nopodiam ser deslocadas residncia dopaciente.

No sculo XX, o hospital amplia suasfronteiras, servindo a toda a comuni-dade. A sociedade preocupa-se com obem-estar e a sade de seus membros.O hospital, como mecanismo institucio-nal atravs do qual alcana este obje-tivo de natureza social, passa a se cons-tituir, na atualidade, no principal esta-belecimento de prestao de atenomdica sociedade moderna, enfocan-do no apenas a ateno a pacientesindividuais, mas, tambm, atravs daabordagem de uma medicina integral,procurando solues para os proble-mas de sade da comunidade(1).

O hospital moderno uma organi-zao completa e complexa. Ele incor-pora o avano constante dos conheci-mentos, de aptides, da tecnologiamdica e dos aspectos finais desta tec-nologia representados pelas instala-es e equipamentos(2). Emprega gran-de nmero de profissionais oferecen-do servios com alto grau de especia-lizao. Existe no hospital uma grandediviso de trabalho exigindo habilida-des tcnicas diversificadas. Em decor-rncia destes fatos, o hospital temgrande necessidade de coordenaode suas atividades e os sistemas ad-ministrativos esto em evoluo cons-tante. O hospital moderno exibe umconjunto de finalidades: a assistnciaao doente, o ensino, a pesquisa. De-

sempenha ao mesmo tempo o papelde hotel, centro de tratamento, labora-trio e universidade, onde, alm de seaplicar os conhecimentos existentespara a cura dos enfermos, se transmi-te a experincia passada a novos ele-mentos e se olha o futuro atravs daexperimentao ativa ou da observa-o passiva, contribuindo para o pro-gresso da cincia.

Estas mudanas indicam a necessi-dade de se pensar formas alternativasde gerenciamento em sade. Para res-ponder s demandas da problemticaadvinda do processo assistencial e,paralelamente, s demandas do pro-cesso gerencial, h que se rever e re-compor os modelos de gesto, bemcomo as competncias inerentes for-mao dos profissionais/gestores(3).

Torna-se assim imperativo que todoum processo de tomada de decisoseja implantado e que, atravs do pla-nejamento, da execuo e do controle,possam os administradores qualificarseus servios a custos previsveis, ate-nuando todo elenco de conflitos queso inerentes instituio. a criaode uma nova arquitetura organizacio-nal para buscar vantagem competitivanum mundo incerto. A resposta estnos desenhos flexveis, usados comovantagem competitiva. Executivos ge-rentes e funcionrios mudam a formada organizao sempre que precisamadequar-se ao ambiente externo. Osucesso para este impasse acaba seapresentando na capacidade que aspessoas da organizao tm em apren-der a aprender o novo e a desapren-der o passado, o obsoleto, ou seja, pas-sa fundamentalmente por uma recon-ceitualizao dos modelos mentais decada indivduo, refletindo, por conse-guinte, na prpria mudana de atitudeda organizao enquanto instituioconstituda.

Atualmente, as organizaes quebuscam a excelncia na administraode Recursos Humanos esto preocu-padas em adotar mtodos que permi-tam que os profissionais sejam cadavez mais capacitados e multifuncionais,cumprindo assim de forma bastanteeficiente seus papis. O objetivo atender as estratgias definidas parao sucesso da organizao, de formacompetitiva.

O setor de sade no Brasil e nomundo alvo de investimentos finan-ceiros crescentes, da a exigncia demaior eficincia e qualificao de pes-soas. Alm disso, no Brasil, a legisla-o sobre a sade tambm tem provo-cado mudanas no mesmo sentido(4).

indispensvel que se considereque um hospital uma estrutura viva,de alto dinamismo operacional, comatividades caracteristicamente polimor-fas, que envolve uma gama muito di-versificada de aspectos. Alm da ativi-dade de assistncia mdica/param-dica que se desdobra no hospital, fun-cionam ali setores que poderiam de-senvolver-se isoladamente fora dele,como a hotelaria, farmcia, lavanderiae restaurante, sendo que cada um in-dividualmente j tem a necessidade deuma gesto eficiente. Assim, a gestode um hospital um desafio medidaque deve colocar todos estes segmen-tos em funcionamento simultneo, har-monioso, eficiente e economicamentevivel(2,5).

Os hospitais so fornecedores de umtipo de servio caracterizado tanto pelasua variabilidade como pelo processode atendimento e resultados obtidosem cada caso.

A atuao da organizao varia con-forme as atividades que desenvolve atecnologia empregada, o meio em quetrabalha e das caractersticas das pes-soas e recursos disponveis. No entan-

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to, depende de como a realidade per-cebida e interpretada pelos atores doprocesso. A organizao no reage aoambiente, seus membros o fazem. Aspessoas agem em torno de sua pr-pria definio da situao, e no con-forme a definio do observador. Sabe-se que mesmo dotando novos sistemasde gerenciamento de pessoal, a em-presa Hospital tem caractersticaspeculiares que devem ser considera-das para que se possa propor mudan-as ou mesmo fazer uma anlise.

A efetividade, eficincia e eficcia dohospital, somente sero alcanadascom o emprego de tecnologia organi-zacional, com recursos e instrumentosda administrao moderna, renovado-ra e inovadora, e mediante o empregode instrumentos eficazes e profissio-nais preparados(6).

O produto do hospital, o cuidado aopaciente, por si s mais individualiza-do que uniforme. Em razo desta nouniformidade ou padronizao, torna-se difcil o planejamento com a preci-so automtica de linha de montagem,e desta forma a organizao dependede ajustes dirios impossveis de sertotalmente detalhados pelas regrasformais da organizao(7).

No h uma resposta mgica quedefina a estrutura de inter-relaciona-mento mais correta para aqueles quetrabalham nos hospitais. O importante se encontrar uma combinao naqual os elementos organizacionais te-nham uma chance tima de gernciaeficiente, sensibilidade para as neces-sidades e opinies da comunidade esensibilidade para as necessidades eopinies dos vrios grupos operacio-nais que trabalham na instituio(6).

MTODOTrata-se de estudo de atualizao de

literatura sobre administrao hospita-

lar na atualidade, a partir de peridicose livros, localizados com as palavras:enfermagem, gerenciamento, gestopor competncia, recursos humanos eadministrao hospitalar. Foi realizadolevantamento nas bibliotecas da Fun-dao Getulio Vargas FGV, Universi-dade Estadual de So Paulo UNESP,Universidade de So Paulo USP, Uni-versidade Federal de So Paulo UNI-FESP/EPM, Centro Universitrio SoCamilo So Paulo, entre outras.....

O perodo de levantamento paraesse estudo foi de 1999 a 2006 (oitoanos). Foram localizadas 449 refern-cias que aps seleo para esse estu-do reduziu-se a 178 para um recortede 45 referncias. Os textos foram se-parados por categorias e analisadosconjuntamente.

RESULTADOSOs resultados permitiram apresen-

tar os comentrios em quatro grandesenfoques, que merecem destaque nadiscusso a seguir, abordando-se as-pectos das Mudanas organizacionais,Cultura organizacional, Modelos orga-nizacionais e Desenho organizacional.

DISCUSSOA cultura organizacional destas Ins-

tituies, de modo geral apresenta al-gumas dificuldades, sendo que as maissignificativas ocorrem nas dimensesde relacionamento interpessoal, fluxode informaes/comunicao, nvel deestresse e desejos de mudanas. Sodecorrentes em grande parte de umsistema de gesto que tem sofrido pro-fundas modificaes nos ltimos anos,visando implantao de gerencia-mento com maior abertura e participa-o nas decises em todos os nveis(7).

Devem apresentar uma estrutura emodelo organizacional compatvel comas demandas internas e externas

atuais, maior qualificao dos serviosprestados, seja atravs de uma polti-ca adequada de Recursos Humanos,bem como uma poltica institucionalvoltada produtividade e desempenho.

Mudanas organizacionaisToda mudana um problema que

deve ser solucionado de forma racio-nal e eficiente. As mudanas organi-zacionais no devem ser feitas ao aca-so, com improvisao, mas tm de serplanejadas(8).

As presses para mudana podemvir de dentro da organizao: estas for-as internas de mudana resultam defatores tais como novos objetivos daorganizao, polticas gerenciais, tec-nologia, atividades dos funcionrios.

Tomar decises no exclusividadede gerentes. Empregados no-geren-ciais tambm tomam decises que afe-tam seus empregos e a organizaoem que trabalham. Toda deciso requerinterpretao e avaliao de informa-es. Dados so geralmente recebidosde fontes mltiplas e precisam ser fil-trados, processados e interpretados. Otomador de deciso otimizado racio-nal. Isto , ele faz escolhas coerentes,de valor maximizado, dentro de restri-es especificadas(9).

Com certeza, a mudana organiza-cional ocorre por causa de alteraesnas variveis externas, como sistemaspolticos, sistemas econmicos, merca-dos, tecnologia e valores.

Ainda que seja difcil generalizar so-bre isto, para que as foras externasde mudana ainda tm efeito maiorsobre a mudana organizacional por-que a administrao tem pouco con-trole sobre elas, visto que so muitonumerosas.

Uma organizao, qualquer que sejaela, depende e precisa interagir com oambiente externo para continuar a exis-

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tir; os recursos (financeiros, de mo-de-obra, clientes, etc.) so obtidos fora.Estas resistncias mudana so rea-es normais, naturais e at sadias,desde que representem s um perodotransitrio de tentativas de adaptaoem que as pessoas buscam para lidarcom o desafio de uma situao dife-rente. Como os estudos organizacio-nais esto intimamente atrelados smudanas, tanto da sociedade quantona reflexo terica desta sociedade,pretensos novos tempos tendem a exi-gir novas prticas organizacionais enovas formas de refletir sobre as or-ganizaes(10-11).

Na anlise organizacional estas no-vas formas de pensar esto relaciona-das com a introduo dos conceitos deps-modernismo e ps-modernidade.Ps-modernidade significaria a pocaque vem aps a modernidade e ps-modernidade e epistemologia desen-volvida nesta poca que representauma nova forma de pensar as organi-zaes.

Dentro desta linha de mudanas nasorganizaes, em um mundo ps-mo-derno as organizaes modernas, asorganizaes como mquinas(12) ter-mo usado por Morgan para represen-tar as organizaes burocrticas etayloristas perderam espao. Desta-cam-se ento, as maneiras criativasque franceses, italianos, asiticos esuecos encontraram para vencer osdesafios desta nova aldeia global, de-fendendo que tempos ps-modernosexigem organizaes ps-modernas.Nestas organizaes, os funcionriosseriam controlados de forma menosautoritria, formando grupos e coleti-vidades que se autocontrolariam e otrabalho exigiria mltiplas habilidadesdos funcionrios(13).

Alm disso, haveria uma nfase nolado simblico da organizao ao mes-

mo tempo em que a estrutura organi-zacional seria mais orgnica e flexvel,graas ao uso da tecnologia, especial-mente de equipamentos microeletr-nicos. Assim, as organizaes ps-modernas tm as caractersticas querefletem as teorias da especializaoflexvel, ps-fordistas ou ps-indus-triais(14-17).

A Cultura Organizacional e a quali-dade so os discursos mais recentesquando falamos de teoria administra-tiva, que se solidificaram em meadosdos anos oitenta, na teoria organiza-cional demonstra que as correntes dacultura corporativa e da qualidade des-pontam como as grandes novidadesem termos de teoria organizacional nasltimas trs dcadas. Pode-se apontarestas duas correntes como as prepon-derantes nestes tempos ps-modernose que elas defendem em si grandeparte das caractersticas destas novasorganizaes(18).

Cultura organizacionalEm uma organizao necessria

uma cultura gerencial com obsessopelo processo que seja capaz de apro-veitar a experincia e a iniciativa natu-ral de seus empregados e sintonizar aorganizao toda em padres conti-nuamente maiores de excelncia e ino-vao(19). Podemos nos referir a esteprocesso de reconhecimento e desen-volvimento de competncias de al-ma(20).

A preocupao com a questo dacultura nas organizaes estava pre-sente j no movimento das RelaesHumanas. Entretanto, a noo de queas organizaes poderiam ser vistascomo cultura ganhou mpeto somentea partir do final da dcada de seten-ta(18). Tal noo entrou no discurso ge-rencial atravs de dois caminhos: noprimeiro, alguns tericos versavam que

as organizaes deveriam ser vistascomo um sistema de significados so-cialmente construdos. O segundo, emais influente, se deu atravs do tra-balho de consultores e pesquisadores,pragmticos, defensores da tese deque a ateno dentro do espao orga-nizacional deveria se voltar para os sim-bolismos da liderana e aos valores dosempregados, o que poderia permitir aosgestores aumentar a competitividadede suas organizaes(18).

Estas duas tendncias se ramifica-ram em, pelo menos, cinco abordagensdistintas sobre a cultura nas organiza-es(21). Tais abordagens so: a admi-nistrao corporativa, a cultura corpo-rativa, a cognio organizacional, o sim-bolismo organizacional e os processosinconscientes e a organizao. Umaorganizao formada por um conjun-to de crenas e valores, que muitasvezes podem no estar de acordo, natotalidade, com as demais, ou seja, coma cultura daqueles que dirigem a orga-nizao(22).

Entre os vrios conceitos sobre cul-tura, um dos mais ricos o que explicaque a Cultura organizacional o mo-delo de pressupostos bsicos que umgrupo assimilou na medida em que re-solveu os seus problemas de adapta-o externa e integrao interna e que,por ter sido suficientemente eficaz, foiconsiderado vlido e repassado (ensi-nado) aos demais (novos) membroscomo a maneira correta de perceber,pensar e sentir em relao queles pro-blemas(23).

Quanto mais antiga a organizaomais forte a sua cultura, o que indicano processo de mudana um caminholongo e doloroso(24). Parece certo queculturas so formadas de um ponto devista incomum, refinadas e fortalecidaspor desafios externos e internos, e li-derado por um grupo de pessoas cujas

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habilidades se completam(25). Cada or-ganizao desenvolve sua prpria cul-tura singular, at mesmo aquelas quepertencem ao mesmo setor e na mes-ma cidade podem exibir modos muitodiferentes de operar, respeitando seusvalores, padres de crenas e compor-tamento que so aceitos e praticadospelos membros da organizao, demaneira que a possibilite tornar-se ca-paz de adaptar-se s mudanas am-bientais, de coordenar e integrar suasoperaes internas(26).

fatores psicolgicos, a cultura um dosmais importantes determinantes decrenas e comportamentos relaciona-dos com a sade. Por isso, qualquermudana oferece incertezas, mas tam-bm oportunidades. Numa organizaoem mudana, nenhum conhecimentoou habilidade tcnica permanece es-ttico. O que se aprende numa escolaou universidade, ou no prprio traba-lho, torna-se rapidamente obsoleto.

Falar em mudana implica entenderque:

mudar um processo que envolvepessoas, organizao e sistemas so-ciais; mudar requer que se conheaa razo de mudar e as foras desesta-bilizadoras do atual status quo; mu-dar exige conhecer o que se quer mu-dar; mudar significa que se conheade onde se est partindo a aonde sequer chegar; mudar exige organizare gerenciar o processo de mudana; mudar exige de quem tem autorida-de a deciso de mudar(23).

Qualquer que seja a Mudana Or-ganizacional proposta, sempre neces-srio tom-la como um processo orga-nizacional que precisa ser gerenciado;por exemplo, conhecer o responsvelpelo processo aquele que tem autori-dade e responsabilidade pelas aesque devem ocorrer. Conhecer quemdecide acerca da mudana uma ne-cessidade organizacional.

Para o gerenciamento do processode mudana no setor da sade obser-va-se a necessidade de: planejamen-to estratgico em todos os nveis; co-nhecimento da misso por todos daorganizao; fortalecimento do Sis-tema de Avaliao, Controle e Audito-ria; gesto participativa; estabele-cimento de parcerias. Organizar oprocesso de arrumar e alocar o traba-lho, a autoridade e os recursos entreos membros de uma organizao, de

modo que eles possam alcanar efici-entemente os objetivos da mesma(26). o processo de identificar e agruparlogicamente as atividades da organi-zao, de delinear as autoridades eresponsabilidades, de estabelecer asrelaes de trabalho que devem vigo-rar entre os indivduos ou grupos queconstituem a empresa, de modo queos recursos disponveis sejam aplica-dos eficiente e eficazmente, a fim deque a organizao e seus funcionriosrealizem seus objetivos mtuos(27).Conforme o campo do Comportamen-to Organizacional continua a se desen-volver e evoluir, parece que hoje se estno ponto em que o melhor conceito daverdadeira participao seria fazer osmembros da organizao se envolverno s na soluo de seus prpriosproblemas, mas, tambm, na soluodaqueles que, por sua natureza, envol-vem o sistema inteiro(28).

Uma definio mais adequada vemde um pesquisador e estudioso de ad-ministrao, Warren Bennis(29), que es-tabeleceu: O desenvolvimento organi-zacional um processo sistemtico,administrado e planejado de mudanae cultura, sistemas e comportamentosde uma organizao, a fim de melho-rar a eficcia da organizao na solu-o dos problemas e no alcance deseus objetivos.

O desenvolvimento da organizao um processo de modificaes cultu-rais e estruturais, de forma que a or-ganizao habilite-se permanentemen-te a diagnosticar, planejar e implemen-tar estas modificaes. Este modelo baseado na abordagem de Kurt Lewinpara a mudana e composto de trsetapas: diagnstico, interveno eacompanhamento.

1) Quando uma organizao est nafase de diagnstico, a equipe da altaadministrao est na fase de diagns-

Quanto maisantiga aorganizaomais forte a suacultura, oque indicano processode mudanaum caminholongo edolorosoReligio, etnicidade e identidade

nacional so partes da cultura de umgrupo. Juntamente com a educao, onvel socioeconmico e certamente os

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tico e tem duas decises importantespara tomar. Primeira, a equipe devedecidir se capaz de conduzir seu pr-prio diagnstico, ou recorrer consul-toria externa, caso em que se deve serdedicado um cuidado especial na con-tratao deste servio.

A segunda deciso importante quea administrao deve tomar focalizarprecisamente as reas em que se vaiefetuar a verificao. O diagnstico uma avaliao da situao e a descri-o de uma adequada estratgia demudana.

A administrao deve tentar alvejarreas especficas de problemas ou sub-unidades organizacionais que mere-am verificao muito intensa. Os diag-nsticos que so muito ampliados oudescuidadamente dirigidos so desper-dcios de tempo e dinheiro.

2) Uma interveno uma tentativasistemtica de uma deficincia orga-nizacional descoberta durante o diag-nstico. As equipes administrativas quepodem trabalhar com ou sem a ajudade um consultor externo devem sele-cionar as intervenes cuidadosamen-te(30).

Feedback de pesquisa consiste emanalisar, desmembrar em aspectoscompreensivos e compartilhar com oseventos as informaes coletadas pormeio de entrevistas a pessoas e/ouquestionrios de pesquisa. O feedbackque preenche estes critrios deveriaser usado para todos os membros deuma organizao, na medida do poss-vel, para que tenham a oportunidadede saber como e onde encaixam nasatividades desta organizao(31).

3) Os programas de Desenvolvimen-to Organizacional no terminam abrup-tamente quando a fase de interveno completada. Estes programas exigemum cuidadoso perodo de recongela-mento. Esta fase de acompanhamen-

to tem dois objetivos: primeiro, a admi-nistrao deveria tentar avaliar o im-pacto e a eficcia do programa de De-senvolvimento Organizacional; e se-gundo, deveriam ser estabelecidos pas-sos para a manuteno das mudanasque foram introduzidas(8).

Uma avaliao moderada pode serconduzida pela comparao das reali-zaes reais do programa com os ob-jetivos predeterminados, isto , aque-les necessariamente definidos no in-cio do programa de DesenvolvimentoOrganizacional, transformados em ter-mos trabalhveis, operacionais paratodos os participantes do programa. Asavaliaes objetivas deveriam ser par-tes de todo programa de Desenvolvi-mento Organizacional, mesmo que se-jam difceis, dispendiosas e consumamtempo, e que, muitas vezes, no sejamagradveis do ponto de vista da admi-nistrao.

O ponto chave o clima de suportepara a mudana no trabalho. Quandoo sistema formal de recompensa e pu-nio e os grupos de pares (colegas)apoiarem a mudana, ento ela prova-velmente ocorrer.

4) Assim, merecem destaque a dis-cusso sobre o processo de mudana ecultura organizacional, e os modelos or-ganizacionais que decorremos a seguir.

Modelos organizacionaisModelo Organizacional um concei-

to que designa a tecnologia especfi-ca, estrutura, produtos, metas e pes-soal, que podem ser selecionados ourejeitados pelo ambiente. Cada orga-nizao tenta encontrar um nicho (umdomnio de recursos e necessidadesambientais nicos) que possa apoi-la. O nicho normalmente pequeno nosprimeiros estgios de uma organizao,mas pode crescer com o passar dotempo se a organizao for bem suce-

dida. Se no houver um nicho dispon-vel, a organizao declinar e poderperecer. O sucesso ou o fracasso deuma empresa isolada depende, portan-to das caractersticas do ambiente edas habilidades ou estratgias usadaspela organizao(32).

Para competir no atual mercado glo-bal, as organizaes podem passar dasestruturas e sistemas que promovema competio individual para as queestimulam a colaborao e o trabalhoem equipe. Isto significa que as orga-nizaes de sucesso devem encontrarmeios concretos para enfrentar confli-tos. Os gerentes defendem um mode-lo cooperativo de organizao, signifi-cando mais importncia cooperaoe no estimulando a competio e oconflito, que funcionam contra a reali-zao dos objetivos fundamentais daorganizao(33).

Os recursos ambientais entram naorganizao, so transformados e en-to retornam ao meio ambiente comoprodutos. A organizao consideradasomente um subsistema de um siste-ma maior, relacionando-se com muitosoutros sistemas e influenciando-os(24).

Desenho organizacionalO que conhecemos hoje como de-

senho organizacional (organization de-sign, em ingls) surgiu depois da Se-gunda Guerra Mundial. O conceito deorganizao como mquina, fundamen-tado nas pesquisas das dcadas de1920 e 1930 e na experincia dosanos 1940, deu lugar a um ponto devista mais sutil sobre os aspectos so-ciais e tcnicos da empresa(33).

Desta maneira, h quatro lies prin-cipais sobre o desenho organizacionalque continuaro a ser relevante nasprximas dcadas:

1) O ambiente impulsiona a arquite-tura estratgica da organizao, seja

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porque a organizao se antecipa, sejaporque reage s mudanas no merca-do. A capacidade da organizao decompreender o ambiente e fazer asalteraes estratgicas necessrias nomomento certo do ciclo de mudanasdetermina sua fora competitiva(33).

2) A estratgia impulsiona a arqui-tetura organizacional termo que des-creve a maneira pela qual a organiza-o estrutura, coordena e administra otrabalho das pessoas em busca deobjetivos estratgicos. A organizao impulsionada por uma estratgia ar-ticulada. Quanto mais cada componen-te organizacional estiver alinhado comos outros e com a estratgia , maiseficaz ser o desempenho geral.

3) O relacionamento entre estrat-gia e desenho organizacional recpro-co. A maneira como a organizao organizada influencia seu foco e seushorizontes de tempo, incentivando ourestringindo a capacidade das pessoasde desenvolver estratgias criativas.

4) Os dilemas bsicos do desenhoorganizacional permanecem inaltera-dos e trazem tona diversas pergun-tas: como projetar e administrar tantoa diferenciao como a integrao?Como agrupar pessoas, processos eunidades operacionais a fim de aten-der seus ambientes competitivos es-pecficos e seus requisitos estratgi-cos, mantendo, ao mesmo tempo, sualigao com o organograma que osabarca? Como incentivar tanto a diver-gncia como a coeso?

Em sntese, pode-se concluir que aestrutura organizacional refere-se aomodo como as atividades de uma or-ganizao so divididas, organizadas ecoordenadas.

A maioria das estruturas organiza-cionais muito complexa para sertransmitida verbalmente. Por este mo-tivo os administradores costumam de-

senhar um organograma. Observandoum organograma, pode-se avaliar, ra-pidamente, o alcance de gerncia (tam-bm chamado de controle), que podeser definido como o nmero de subor-dinados que se reportam diretamentea um determinado gerente ou diretor.A escolha de um alcance de gernciaapropriado importante por dois moti-vos:

Primeiro, porque ele afeta a efi-cincia. Um alcance muito abrangentepode significar que os gerentes e dire-tores estejam sendo exigidos acima desuas capacidades e os subordinadosrecebendo muito pouca orientao oucontrole. Quando isto acontece, os ad-ministradores podem ser pressionadosa ignorar ou a desculpar erros srios.Por outro lado, um alcance estreitodemais pode significar que os adminis-tradores esto sendo subutilizados.

Segundo, porque o alcance de ge-rncia est relacionado estrutura or-ganizacional. Alcances estreitos criamestruturas organizacionais altas, commuitos nveis entre os administradoresmais altos e os mais baixos. Nestasorganizaes, uma longa cadeia decomando retarda a tomada de deci-ses, o que uma desvantagem quan-do o meio ambiente est mudando ra-pidamente(26).

Cada tipo de estrutura funcional,divisional, hbrida ou matricial repre-senta uma ferramenta que pode auxi-liar os gerentes a tornar uma organi-zao mais eficaz, dependendo dasdemandas do momento. Os gerentesde alto nvel periodicamente avaliam aestrutura organizacional para determi-nar se ela adequada para mudar asnecessidades da organizao(33).

O fato de a organizao possuir oorganograma no significa necessaria-mente que seja bem organizada. Eleno um fim em si mesmo, mas um

meio para ajudar administradores a vi-sualizar o posicionamento e as relaesentre os subsistemas de um sistemaorganizacional(28).

A interligao da organizao numconjunto coerente exige a utilizao desistemas de informao e dispositivosde ligao, alm do organograma. Aestrutura reflete-se no organograma.

Normalmente, as organizaes queutilizam esse tipo de departamentali-zao procuram agrupar em unidadesorganizacionais (centros de custos e deresultados) os recursos necessrios acada etapa de um processo produtivo,resultando em melhor coordenao eavaliao de cada uma de suas partes,e do processo total(34). Os departamen-tos de uma organizao podem serestruturados formalmente de trs mo-dos principais: por funo, por produ-to/mercado e matricial.

Todos os trs tipos de estrutura or-ganizacional tm vantagens e desvan-tagens. Poucas organizaes depen-dem exclusivamente de um tipo, e amaioria adapta e combina esses pa-dres genricos para refletir as estra-tgias e pessoal peculiar sua organi-zao.

Os organogramas so teis paramostrar a estrutura formal da organi-zao e quem responsvel por de-terminadas tarefas. Alm disso, o sim-ples ato de desenhar um organogra-ma pode assinalar defeitos na organi-zao, como a duplicao de esforosou os conflitos potenciais.

Entretanto, os organogramas ten-dem a esconder muitas caractersticasda estrutura organizacional. Por umlado, eles do a entender que todos osadministradores de mesmo nvel tm amesma autoridade e a mesma respon-sabilidade, e isso nem sempre ver-dade. Por outro lado, as pessoas fre-qentemente lem nos organogramas

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coisas que os mesmos no pretendemmostrar(32-33,35). Por isso importanteque as Instituies se organizem porestratgias. O maior interesse nestaabordagem conhecer as tendnciasque hoje esto influenciando o mundoorganizacional, tendncias estas dis-corridas por diversos autores estrate-gistas que esboam caminhos paramaior competitividade, com viso vol-tada para o novo cenrio. Estas discus-ses da base terico-emprica iro ilu-minar e ajudar a delinear o tema pro-posto, uma vez que o mesmo est in-serido dentro de organizaes, no mo-mento atual(36).

Nas tendncias visualizadas por al-guns autores, o mundo organizacionalj se encontra num momento atpico doque outrora, mudando seu foco e seusvalores com o advento da globalizao,onde os mercados e, sobretudo, osemergentes a China, o Brasil e a n-dia asseguraro a convergncia digi-tal, criando novos negcios e mudandoa paisagem competitiva, em que as or-ganizaes no tero recursos e habili-dades suficientes para competir nestemercado que est surgindo como umaentidade independente(37). necess-rio buscar parcerias, entre elas ou como governo, para criar valores (riqueza) etornarem-se competitivas. As mudanasesto sendo rpidas e volteis, s quaisesto atribuindo como regra, a pressopor inovao e eficincia, na demandapor capacidade global e local.

A cultura a chave para o sucesso,que significa uma atitude, um jeito defazer as coisas, um conjunto de valoresnas organizaes cultas que, no entan-to, quando se tornam incultas, distan-ciam-se de seus valores, atitudes e abor-dagens interiorizadas, perde-se a fora,podendo ser definidas por seus fracas-sos e adversidades tanto quanto porseus sucessos. Esta cultura sobrevive

a seus lderes imediatos e transmitidade uma gerao para outra de formacontnua, repetindo-se os eventos prin-cipais de sua formao. Parece certoque culturas so formadas de um pon-to de vista incomum, refinadas e forta-lecidas por desafios externos e internos,e liderada por um grupo de pessoascujas habilidades se completam(25).

Cada organizao desenvolve suaprpria cultura singular; at mesmoaquelas que pertencem ao mesmo se-tor e na mesma cidade podem exibirmodos muito diferentes de operar, res-peitando seus valores, padres decrenas e comportamento que soaceitos e praticados pelos membros daorganizao, de maneira que a possi-bilite tornar-se capaz de adaptar-se smudanas ambientais e de coordenare integrar suas operaes internas(26).

Em estudos apresentados por diver-sos autores voltados para a viso des-ta realidade, nota-se a busca de alter-nativas para romper os paradigmas eresqucios que existem nas organiza-es centradas nos modelos Tayloris-ta-Fordista: a espinha dorsal deste mo-delo era a definio de cargos, ou seja,o conjunto de tarefas associadas aodesempenho em um posto de traba-lho, que hoje vem sendo superado coma modernizao dos meios de produ-o e gesto, que aos poucos vo seperdendo as referncias hierrquicasvividas pelo mundo organizacional(38).

Porm, os resqucios de uma estru-tura organizacional rgida ainda soempecilhos nas atitudes que assinalamas vises de mudana. Uma aborda-gem apropriada para subsidiar a for-mulao e a implantao de mudan-as nas organizaes, tentando ultra-passar o clssico esquema da escolharacional, que alm das demandas am-bientais tcnicas passa a considerar ainfluncia de outras variveis, como a

cognio e as fontes externas de nor-matizao e de legitimao(39).

Outras abordagens, organizaesque aprendem, sugerindo cinco com-ponentes so: pensamento sistmico,domnio pessoal, modelos mentais, vi-so compartilhada e aprendizado emequipe; a viso que foge da viso tra-dicional de gesto funciona em razode nossa forma de pensar e de intera-gir, partindo da anlise da dimensocultural de que organizaes e feitoshumanos so sistemas conectados porfios invisveis de aes inter-relaciona-das que evidenciam o valor do capitalhumano(40).

Na mesma linha do aprendizado ou-tros autores apresentam seus enfo-ques sob a viso de gesto do conhe-cimento. Uma das caractersticas mar-cantes nestas organizaes que apren-dem a atuao em equipe. A coorde-nao e o controle dependero da dis-posio dos empregados para autodis-ciplina, os quais estaro subjacentes smudanas da tecnologia de informa-o. Estas organizaes baseadas eminformaes tambm envolvem ques-tes gerenciais especficas tais como:motivao e recompensa; desenvolvi-mento de viso capaz de unir uma equi-pe; desenho de uma estrutura organi-zacional que funcione com foras-ta-refas e seleo; preparao e teste dopessoal da alta administrao(36).

O conhecimento fonte segura devantagem competitiva e as organiza-es criadoras de conhecimento, ondea inveno do conhecimento no ati-vidade especializada e, sim, uma for-ma de comportamento em que todosso considerados trabalhadores doconhecimento, devem utilizar-se demetforas de maneira a estimular odilogo e assim tornar as idias tci-tas dimenso cognitiva (pessoal).Mas, para que isso acontea, primeiro

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dever haver mudana na viso dosexecutivos para uma alterao de da-dos quantificveis para aproveitar osinsights, as intuies e os ideais tci-tos dos empregados(41).

As organizaes tero que apreen-der a verdade bsica de que, para me-lhorar, elas e as pessoas precisamaprender. Portanto, tero que se apoiarem pilares para que o aprendizado seconverta em meta organizacional e, pri-meiramente, necessrio que se com-preenda sua natureza, tendo comobase referencial os trs Ms (ingls):Meaning questo do significado uma definio bem fundamentada efcil de aplicar. Management temade gesto diretrizes operacionaismais claras sobre os aspectos prticos.Measurement para avaliar a veloci-dade e os nveis de aprendizado da or-ganizao(42).

Porm, antes que a organizao sejacapaz de tornar-se uma organizaoque aprende, preciso que resolva umdilema do aprendizado: o sucesso com-petitivo depende cada vez mais doaprendizado, mas a maioria das pes-soas no sabe aprender. Ele analisa ospadres de comportamento humanodos gerentes e empregados que blo-queiam o aprendizado nas organiza-es, e diz que esse aprendizado no questo de atitudes ou motivaes,e sim, o produto da maneira de como oindivduo raciocina sobre seu prpriocomportamento. Para que isso ocorra,ele alerta que as organizaes preci-sam converter seus programas para ofoco crtico e de melhoria contnua,ensinando as pessoas a racionar so-bre seu comportamento, maneira eficazque rompe as defesas que bloqueiamo aprendizado organizacional(43).

Para os autores, os grupos motiva-dos e criativos superam em desempe-nho outros grupos com maiores recur-

sos fsicos e financeiros, destacando-se as organizaes que fomentam ocare-why em seu pessoal, apresentan-do maior probabilidade de prosperar nomundo de hoje(42).

lho, que contm o comprometimentoefetivo na reconstruo de sua identi-dade, quer como indivduo/cidado,quer como profissional com chancespara trabalhar seu interpessoal, poderalterar sua tendncia individualista, ain-da muito acentuada no mundo organi-zacional(45).

Mas a administrao ainda est to-lhida na sua tentativa de inovar em re-lao ao lado humano da organizao.A dificuldade que ainda no se apren-deu como organizar e dirigir os recur-sos humanos. Devido inadequao dateoria convencional, a organizao estbaseada em pressuposies falsas elimitada acerca do comportamento hu-mano, ficando claro que a capacidadede criatividade, de crescimento, de co-laborao, de produtividade do ser hu-mano comum maior do que se reco-nhece(46).

CONSIDERAES FINAISCom este levantamento bibliogrfi-

co, podemos constatar que as pesqui-sas at agora desenvolvidas esto pos-sibilitando a proposio de mudanase inovaes em busca de um modelode gesto adequada, a fim de que po-tencialize as organizaes de sade aadequarem seus recursos humanosnesta rea s novas tendncias domercado globalizado.

Para tanto, procurou-se focar e cen-trar no tipo de organizao, quanto busca de diretrizes estratgicas que,externamente, espelhem a necessida-de da sociedade e, internamente, se-jam os veculos condutores das metaspara as organizao de sade.

Outros estudos sero realizados, nodesenvolver da tese, tanto na tentativade definir melhor esta ferramenta,como na anlise e proposio de mo-delos para a gesto de Enfermagemnas organizaes de sade.

O sucessocompetitivodependecada vezmais doaprendizado,mas amaioria daspessoas nosabeaprender.

Porm, os maiores desafios impos-tos para este sculo so as barreiras elimitaes emergentes de um sistemaseparatista e cartesiano que partem daviso da organizao(44). Sob o prismaglobal, sugerem-se alternativas para re-pensar as organizaes numa aborda-gem hologrfica, na qual a valorizaodo homem um princpio do resgateda necessidade de devolver ao homemsua condio de cidado pensante comreal possibilidade de intervir nos pro-cessos sociais. O processo de traba-

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