os desafios de escalar SCRUM

Danilo Bardusco

Minha introduo

quem ja trabalhou em um projeto tradicional de desenvolvimento de software com equipes com mais de 10 pessoas?

quem ja teve a impresso que se tirasse a metade mais fraca do time, continuaria tendo uma produtividade semelhante?

Na globo.com sempre mantivemos ou melhoramos a performance ao reduzir equipes.

Scaling agile is the last thing you want to do

Martin Fowler

Complicado / Princpios

porque realmente complicado fazer isso e vc nao vai entender como fazer isso sem antes entender muito bem os principios por tras do scrum.

"Decision making in large organizations tends to be slow, and this poses a serious problem in the IT-related business where the "speed" is the most important requirement" Claude E. Barfield [2]

Velocidade

poucos papeis-pessoas

deciso rpida

Projeto de um s

um dos grandes benefcios do Scrum a velocidade, e um fator determinante para que se tenha velocidade que existam poucos papeis e poucas pessoas para tornar as decises rpidas.cabe citar aqui o projeto de um homem s.

Mas o que fazer se voc est numa grande corporao e tem:

Muitos pequenos projetos em paralelo.

Grandes projetos com tempo reduzido.

bom, se vc est em um desses cenrios, ou em ambos, no tem jeito. Vc vai ter que escalar o Scrum e ai que os problemas comeam.

a globo.com tem os dois cenrios

comeamos com vrias equipes dedicadas a pequenos projetos e agora temos um grande projeto envolvendo vrias equipes.

"I believe Scrum to be self-scaling.

By that, I mean that Scrum contains all the elements required for handling complexity: self-organization,

empiricism,

prioritization and

timeboxing.

Scaling Scrum does not benefit from interference, but rather from support and understanding."

Tobias Mayer [3]

Implantao no blog / botton-up

Grande empresa command-control vontade prpria

eu no vou entrar em detalhes de como foi a implantao do scrum na globo.com (ver meu blog) mas o que aconteceu foi uma implementao botton-up baseada na constatao de resultados.pessoas e iteraes mais que processos e ferramentas muito dificil movimentar um grande empresa em uma mesma direo apenas com command-and-control.as pessoas tem vontade prpria, desejos, interesses pessoais e profissionais, e impossvel desconsiderar isso e achar que com uma simples ordem do CEO as coisas vo acontecer.o CEO provavelmente a pessoa mais frustrada da empresa. Com um nmero to grande de variveis no possvel traar um plano detalhado e segui-lo a risca. fundamental ter uma estratgia bem definida, mas preciso adaptar, suportar e guiar cuidadosamente a movimentao da empresa.

"Scrum requires intelligent management and hands-on"

Ken Schwaber [4]

Ver o que esta acontecendo reports

Scrum requires intelligent management management that really watches what is going on, not management that looks at reports of what is going on. Scrum requires hands-on. The problem with reports is that they are clean, reflecting hard, certain statistics that are not necessarily timely or relevant. The nuances and hidden meanings are missed, and the probing questions arent asked, and by the time problems are detected, too much time has elapsed. [5]- "go and see" falar das minhas observaes como time (horario da manha, pair programing, foco na entrega e falta de viso global, falta de tempo para pesquisar etc, stress em discusses.)

7 Departamentos se transformaram em
17 times Scrum

Transio:- hierarquia / estrutura- modelo de gesto- command control lider servidor- modelo de recompensa-

- passada a fase de transio, onde vrias dificuldades aconteceram pelas mudanas estruturais, vc comea a perceber que os seu principais problemas no so muito diferentes do que eram antes com algums poucos times.

1) Simplicidade

A arte de maximizar a quantidade de trabalho no feito

PO excelentes profissionais

O PO tem um papel importante em manter as coisas simples... s ele pode definir que precisa de algo simples primeiro e com um deadline factivel, isso vai ajudar muito o time a ser iterativo.

2) Iteraes

Manuteno / novo - BDUF

Fazer manuteno muito mais fcil, quando comeamos a fazer projetos novos o fantasma do BDUF age com muito mais fora!

citar os exemplos contraditrios do scrum dirio de matrias e do BDUF da home.

3) Cliente e/ou usurio colaborando.

atendimento

- transparncia com os clientes, grandes empresas em geral tem uma rea s de atendimento para negociar o tempo todo com os clientes e isso gera mais uma camada entre os desenvolvedores e o cliente. Fazendo com que vrias coisas sejam assumidas, causando um impacto grande na simplicidade, eficincia, satisfao do cliente, prioridade.

4) Kaizen Mind

Senso de urgncia

Ou vc melhora ou deteriora... no tem como ficar parado.

- foco total nos deadlines, a ausncia deles, ou deadlines que no entregam software funcionando so grandes problemas.

- fundamental para os Scrum Masters e gerentes.

5) Ambiente de confiana e aprendizado

Blame errar para aprender.

entregar software gera confiana

- Blame faz com que os problemas nao apaream cedo e virem uma bola de neve. pensar no caso dos problemas de Client, poderiamos esconder e tentar ir tratando aos poucos, agora se vc tem liberdade para expor os problemas pode tomar a melhor deciso com todos em conjunto o mais cedo possvel.- preciso criar um ambiente de aprendizado, onde errar faz parte do jogo.- Modelo de gesto tem que mudar

6) Entregar software funcionando a cada sprint

- DoD / departamentos / diviso de responsabilidade- se preocupar apenas com a sua parte- no mostrar para o cliente/competio

pois em geral grandes empresas tem grandes departamentos e processos bastante formais. Ento muito mais fcil fazer s a parte que me cabe e esperar que algum termine o resto do trabalho seguindo a burocracia.

It keeps the team connected with the customer, motivated by the customer, doing right by the customer. Concerned about opening your kimono to competitors? Limit your audience to a trusted subset.- Empresa no quer que o ciente / competio vejam um produto no acabado - Once the team gets used to a cadence of regular releases, the practice becomes the heartbeat of the organization, keeping everyone on track, in touch with reality, and constantly learning. [6]

7) alta direo trabalhando no modo Pull.

8) saber que Scrum no fcil

Praticas == alguns beneficios rpidos

Rotina mudanas verdadeiras

Lead time otimizaes locais

Using the Scrum practices gives you some benefits really quickly. However, it is very hard to get the full benefits if you fail to grasp the bigger picture.

- rotina, ns fazemos as praticas mas no mudamos nenhum processo pois foi sempre assim que funcionou.- No se prender a otimizaes locais, usar o lead time para ter uma viso geral da coisa.

Nova Plataforma

Escalvel

Distribuda

Orientada a Servios

Fcil de Usar

Rpida de Desenvolver

Start

1 Time12 Sprints

Replicando os times

Sincronismo

Sprints dos 6 times sincronizados

Sprint Plannings individuais

Daily Meeting as 9:30h

Daily Scrum of Scrums as 9:50h

Review no auditrio com todos os times

setar a velocidade local antes de distribuir os times

* definir a arquitetura, o ambiente bsico de desenvolvimento.

* comear com um ambiente de integrao continua desde o inicio ajuda muito

Prticas geis de engenharia

passam a ser crticas, praticamente impossvel de fazer o projeto sem isso

Continuous attention to technical excellence and good design enhances agility.

integrar no mnimo diariamente.

* integrao continua do projeto todo

cuidado com a automao de testes, para evitar a manuteno difcil

* ter o mesmo cuidado que se tem com o cdigo de produo

* reaproveitamento

* no recording

Coordenao entre os times

* Scrum of Scrums dirio entre times.

* Sincronismos entre os POs do projeto.

diminui o estoque de produto no acabado

ajuda na auto-gesto

regula o tamanho do time

tira da zona de conforto

No paralelizar

S fazer o absolutamente necessrio para atingir o GOAL

No re-inventar a roda

Simplificar

Automatizar

Ser Preguioso

Obrigado!

possvel escrever software de qualidade sem burocracia.

Danilo Bardusco

http://blog.bardusco.com

Referncias

[1] http://martinfowler.com/articles/canScaling.html

[2] Internet, Economic Growth, and Globalization, By Claude E. Barfield, Gnter Heiduk, Paul J. J. Welfens

[3] http://agilethinking.net/blog/2008/04/09/scaling-scrum-the-alcoholic-perspective/

[4] http://www.controlchaos.com/old-site/Case7.htm

[5] http://agileproductdesign.com/blog/dont_know_what_i_want.html

[6] http://leansoftwareengineering.com/2008/01/04/the-customer-doesnt-want-a-release-every-month/

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