Ajudamos empresas a criar produtos digitais de sucesso.

•  Desenvolvemos produtos digitais estratégicos dos nossos clientes

•  Crescemos o faturamento mensal recorrente em mais de 300% de Jan a Dez (est.) de 2015

•  Crescemos o faturamento anual em 180% 2015(e) /2014

•  Líderes em desenvolvimento MOBILE com dezenas de milhões de Downloads no Brasil

•  Mais de 200 APPS e milhares de projetos entregues em 26 PAÍSES

•  Referência em desenvolvimento ÁGIL (2006) e gestão de Produtos LEAN (2011)

•  LEARNING ORGANIZATION focada em melhoria continuada

•  Temos o VALE DO SILÍCIO como referência em execução digital

A Concrete em 2015...

Crescimento do Faturamento

300% de crescimento de faturamento mensal (Dez 15(e)/Jan 15)

 -­‐        

 5,000,000    

 10,000,000    

 15,000,000    

 20,000,000    

 25,000,000    

 30,000,000    

 35,000,000    

 40,000,000    

 2.012      2.013      2.014     2015  (Vendido)   2015  (Meta)  

 2.012    

 2.013    

 2.014    

2015  (Vendido)  

2015  (Meta)  180% de crescimento de faturamento anual (2015 (e)/2014)

Crescimento do Time

-­‐50  

0  

50  

100  

150  

200  

Jan   Fev   Mar   Abr   Mai   Jun   Jul   Ago  

Saídas  

Total  

102% entre janeiro

e julho

Cultura

•  Organização meritocrática;

•  Times autogerenciados;

•  Estrutura horizontal; •  Modelo de sistemas

dinâmicos; •  Tudo o que fazemos é

empírico, iterativo e incremental.

Etapas

• Trajetória • Práticas (mudança de estrutura) •  Implantação do modelo Spotify • Automação da engenharia (MobileFirst + Bootstrap WEB) • Produtificação • Learning Organization: capítulos (comunidades de prática) • Definição de um modelo de maturidade •  Implantação de Nexus • OKR

1999   2000   2002   2004   2006   2007   2009   2011   2012   2013  

CLIENT    SERVER  

WEB  WORKFLOW  

RUP  E-­‐COMMERCE  

SOA  INTEGRAÇÃO  

MOBILE  

SCRUM  

CLOUD  

LEAN  STARTUP  

ESTRUTURA  DE  PRODUTO  

SVPG  

Trajetória

Estrutura

Implantação do modelo Spotify

Estrutura

Práticas: Escalando verticalmente

Estrutura Spotify: lições aprendidas

• Muito bom para 50 produtos de um ou dois times cada; •  Induz a necessidade de criar uma “learning organization”; • Cria o imperativo de separar produto de engenharia; • Times multidisciplinares independem de domínio; • Necessidade de “produtificar” o serviço; • Culture Hacking; • Preocupação com incentivos malignos.

Automação da Engenharia: Produtos

•  Testes automatizados em múltiplas plataformas;

•  Write tests once, run everywhere •  Código de teste automatizado

(BDD) único; •  CI/CD, unit testing, automated

build para iOS, Android ou Windows Phone.

Produtos de Domínio

Segmentos em que atuamos

COPs: Comunidades de Prática

Learning Organization (Capítulos)

COPs (Communities of Practice)

Capítulo

Líder de capítulo: o que ele faz?

• Apoia o processo de seleção; • Facilita eventos para troca de conhecimento; • Ajuda reativa; • Ajuda proativa;

• Analisa o mapa de maturidade dos produtos; • TEM que palestrar em eventos e gerar conhecimento.

Líder de capítulo: o que ele NÃO faz?

• NÃO é chefe! • NÃO tem interferência sobre promoções e demissões; • NÃO é responsável por gerir “compliance”; • NÃO é revisor ou interventor de códigos;

Definição de um modelo de maturidade

Modelo de maturidade

Governança:    PorIólio  Grooming  

PAPÉIS  

PLATAFORMA  

PRÁTICAS  Engenharia  Ágil  

User  Experience  

Growth  Hacking  

Descoberta  de    produto/  cliente  

Execução    de  Produto  

Métricas  

QA   Cultura  e    Organização  

Product  Owner  

Coder  Scrum  Master  

DevOps   Growth  Hacker  

Quality  Assurance  Professional  

User  Experience  Professional  

Descobrir   Desenvolver   Integrar/Build   Testar   Deployar   Monitorar  

Exemplo de relatório de maturidade

Stack  /  Projetos   Cliente  1   Cliente  2   Cliente  3   Cliente  4   Cliente  5   Cliente  6   Cliente  7   Cliente  8  Started   Ok   Ok   Ok   Ok   Ok   Ok   Ok   Ok  

Mobrelease   Ok   Ok   Ok   Ok   Ok   Ok   Ok   Ok  

CI   Ok   Ok   Ok   Ok   Ok   Pending   Pending   Pending  

CD   Ok   Ok   Ok   Ok   Ok   Pending   Pending   Pending  

Testes  Unitários   Ok   Ok   Ok   Ok   Pending   Pending   Ok   Ok  

Code  Coverage   Ok   Ok   Ok   Ok   Ok   Pending   Pending   Pending  

Testes  Funcionais   Ok   Pending   Ok   Ok   Ok   Pending   Pending   Pending  

Pipeline  AutomaSzado   Ok   Ok   Ok   Ok   Ok   Pending   Pending   Pending  

Conta  AppStore   Cliente   Cliente   Cliente   Cliente   Cliente   Cliente   Cliente   Cliente  

Implantação de SPS, Nexus

Nexus

Estudo de caso (visão 1) • Desenvolver um produto nativo Android, iOS e Windows Phone • API fora do NEXUS • Time de XX pessoas

TECH  LEAD  

TECH  LEAD  

TECH  LEAD  

DEV   DEV   DEV   DEV   DEV   DEV   UI   UX  ...   ...   ...   ...  

DEVOPS  

QA  

TIME  DE  INTEGRAÇÃO  

PO   PO   SM   I.  API  TECH  LEAD  

SESSÕES DE REFINING:

PO + TECH LEADS + UX + QA ( 1 HR)

[SOB DEMANDA]

PL iOS Tech Lead +

Devs (“2” hrs)

PL Android Tech Lead +

Devs (“2” hrs)

PL W. Phone Tech Lead +

Devs (“2” hrs)

Daily iOS TC + Tech Lead

+ Devs

Daily Android TC + Tech Lead

+ Devs

Daily W. Phone

TC + Tech Lead + Devs

Daily UX TC + UXers

PRE-RETRO: TIME DE

CONSOLIDAÇÃO (30 MIN)

RV/RT iOS TC + Tech Lead

+ Devs

RV/RT Android Tech Lead +

Devs

RV/RT W. Phone

Tech Lead + Devs

RV/RT UX TC + UXers

POS-RETRO: TIME DE

CONSOLIDAÇÃO (30 MIN)

10:30 ~ 10:45

PRE-PLANNING: PO + TECH LEADS +

UX + QA ( 2 HRS)

Plano de Jogo do RV / RT

-  Dinâmicas a serem utilizadas

-  Agenda -  Necessidade de

materiais -  Divisão dos times

entre os membros do TC

Discussão dos problemas em comum

-  Quais os problemas estão afetando todos os times?

-  Há interdependência nos problemas?

-  O que fizemos bem e o que podemos melhorar pra próxima como TC?

Discussão das histórias entre PO e

Tech Leads

Discussão de fluxo

POS-DAILY: TIME DE

CONSOLIDAÇÃO (15 MIN)

10:45 ~ 11:00

Algum impedimento?

PL UX UXers + PO

(“2” hrs)

Quebrar as histórias do Sprint em tarefas

Nexus: ritos

Adaptado  de  Geraldo  Farias    

OKR

OKR: o que é? •  Objectives and Key Results: framework para definição de metas criado

pela Intel •  Adotado por Google, Oracle, Twitter, LinkedIn e Dropbox, entre outros;

•  Objetivo (o que queremos atingir) + conjunto de Key Results (como sabemos se estamos chegando lá)

•  Ao invés de planejamento estático com metas fixas anuais, OKR trabalha em ciclos de definição de metas trimestrais (ou menores), permitindo uma abordagem ágil e iterativa.

Guia de OKR www.leanperformance.com.br/okr/

OKR: The Missing Link

•  Para escalar, Agile precisa de OKR e Lean Product Management.

•  Agile foca em entregas e não em resultados. Isso precisa mudar.

Conclusão

O fim do capitalismo de laços

O CAPITALISMO DE LAÇOS NÃO PROTEGE O BRASIL CORPORATIVO DO VALE DO SILÍCIO

Novo modelo competitivo

Lean  Product  Management  

Scrum  Spoffy/Nexus/SPS  

OKR  

Compeffvidade:  cultura  de  execução  

digital  

blog.concretesolutions.com.br www.concretesolutions.com.br

São Paulo Rua Sansão Alves dos Santos, 433

4º andar - Brooklin, São Paulo CEP: 04565-001

Tel.: +55 11 4119-0449

Rio de Janeiro Rua São José, 90 Sala: 2121 Centro, Rio de Janeiro CEP: 20010-020 Tel.: +55 21 2240-2030