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  • 1. Paulo Roberto Furtado Serra, CSM 2009

2. 1. Introduo 2. Gerenciamento 4. SCRUM de Projetos: Problemas3. Metodologias geis de Desenvolvimento 3. 1. Introduo 2. Gerenciamento 4. SCRUM de Projetos: Problemas3. Metodologias geis de Desenvolvimento 4. 1. Apresentaodo Instrutor 2. Objetivos do Curso 5. Paulo Furtado Serra trabalha a mais de 10 anos na rea de desenvolvimento de Software A 3 anos vem se especializando em Metodologias de Gerenciamento e Desenvolvimento geis Mestre em Engenharia de Teleinformtica pela Universidade Federal do Cear Certified Scrum Master (CSM) pela Scrum Alliance 6. Repassar os princpios que rodeiam as Metodologias geis Introduzir os principais conceitos do Scrum, bem como seus principais artefatos, papis e cerimnias (reunies) Exemplificar o uso do Scrum com outras metodologias geis, como a eXtreme Programming (XP) Preparar equipe da ETICE para utilizar Scrum no S2GPR 7. 1. Introduo 2. Gerenciamento 4. SCRUM de Projetos: Problemas3. Metodologias geis de Desenvolvimento 8. 2.1. O que Projeto? 2.2. Exemplos 2.5. Problemas de Projeto2.3. Projetos 2.4. Estatsticasde Software 9. 2.1. O que Projeto? 2.2. Exemplos 2.5. Problemas de Projeto2.3. Projetos 2.4. Estatsticasde Software 10. Esforo empreendido para algo exclusivo temporrio, possui um incio e um fim; Possui restries em custo, prazo, qualidade e recursos; Exige coordenao; Conduzido por pessoas; 11. 2.1. O que Projeto? 2.2. Exemplos 2.5. Problemas de Projeto2.3. Projetos 2.4. Estatsticasde Software 12. - Quem j participou de algum projeto de software doIncio ao Fim... ... que tenha terminado no prazo?- Quem participa de algum projeto de software hoje?Se sim, esse projeto j tm algo em produo?- Quem j participou de algum projeto de software onde osrequisitos no mudaram?Se sim, ento NO era um projeto de Software ! 13. - Construir um software no o mesmo que construir um prdio - Existe projeto de Software com escopo fixo? - Na Grande maioria dos casos, o usurio no sabe o que quer, ele sabe o que sente - Ponha isso na sua mente:Em Projetos de Software,sempre haver mudanas ! 14. 100%90%80%70%60%Falhou50%Desafiado40% Sucesso30%20%10% 0%2000 2002 2004 20072009Fonte: The Standish Group http://www.infoq.com/articles/chaos-1998-failure-stats 15. Mdia de uso de funcionalidades de sistemas 7% 13%45% 16% SempreFrequentementes vezesRaramente 19%NuncaStandish Group, 2002 16. Doenas do Gerenciamento de Projetos Nvel de Rudo em Projetos Muita gente envolvida e pouca gente comprometida Muitas barreiras de comunicao entre cliente e desenvolvedor 17. Multi-tarefa nociva Equipes enfrentam constantemente prioridades que mudam, fazendocom que interrompam uma tarefa e trabalhem em outra Lei de Parkinson Mais tempo de segurana, mais tempo de projeto Sndrome do Estudante O trabalho quase sempre adiado Dependncia entre tarefas O atraso passado adiante, mas o adiantamento no 18. Longe de acordoRequerimentos Anarquia Complexo Perto de SimplesAcordoPerto daTecnologia Longe dacertezacerteza Fonte: Strategic Management andOrganizational Dynamics by RalphStacey in Agile Software Developmentwith Scrum by Ken Schwaber and MikeBeedle. 19. O porco est COMPROMETIDO A galinha est apenas ENVOLVIDA 20. Continua fazendo sentido? 21. Em 2001, um grupo de profissionais veteranos na rea de software decidiu se reunir em uma estao de esqui, nos EUA. O objetivo seria discutir formas de melhorar o desempenho de seus projetos. Embora cada envolvido tivesse suas prprias prticas e teorias sobre como fazer um projeto de software ter sucesso, cada qual com as suas particularidades, todos concordavam que, em suas experincias prvias, um pequeno conjunto de princpios sempre parecia ter sido respeitado quando os projetos davam certo; O grupo era composto de grandes nomes do mundo do software, tais como: Kent Beck, Jim Highsmith, Alistair Cockburn, Martin Fowler, Ken Shwaber e Jeff Sutherland; O encontro deu origem ao MANIFESTO GIL 22. 1. Introduo 2. Gerenciamento 4. SCRUM de Projetos: Problemas3. Metodologias geis de Desenvolvimento 23. O Manifesto gilMetodologias geis Premissas das de Desenvolvimento Metodologias geis / Gerenciamento Paradigmas 24. 50505080 8050 50 80 80 80 80 50 505050 25. Estamos descobrindo melhores maneiras de desenvolver software, fazendo softwaree ajudando outros a faz-lo. Atravs deste trabalho passamos a valorizar:Indivduos e interaes Processos e ferramentasSoftware que funciona Documentao abrangenteMaisque Colaborao do cliente Negociao de contratoResposta mudanas Seguir um planoIsto , embora haja valor nos itens do lado direito, ns valorizamos mais os do lado esquerdo.http://www.agilemanifesto.org 26. O que ser gil? Desenvolvimento incremental e iterativo Cooperao e colaborao Processo Emprico de Desenvolvimento Documentao til Simplicidade Comunicao 27. Segundo James Shore & Shane Warden A resposta mais complicada do que se pode pensar. O Desenvolvimento gil no um processo especfico que pode ser seguido. Nenhuma equipe pratica o mtodo gil. O desenvolvimento gil uma filosofia. uma maneira de pensar sobre desenvolvimento de software. Isso pode ser visto no Manifesto gil. 28. Jim Highsmith For many people the appeal of these agilemethodologies is their reaction to the bureaucracy of the engineering methodologies. These newmethods attempt a useful compromise betweenno process and too much process, providing justMartin Fowlerenough process to gain a reasonable payoff. 29. Requisitos Especific.Desenvolv Testes Produo Isso no do jeito que euqueria !!!Iterao 1Iterao 2Iterao N ... 30. Quantas salas eu tenho Quantas salas eu tenho Desmontadas ?montadas ? 31. Quantas salas eu tenho Quantas salas eu tenho Desmontadas ?montadas ? 32. Um estado mental, no um conjunto de documentos, passos ou tcnicas; mais atitude do que um processo, mais ambiente que uma metodologia; Entregar produto com valor para o negcio, mais rpido e continuamente; Garantir progresso real; Abraar mudanas; Qualidade desde o incio; 33. Scrum: uma abordagem gil para o gerenciamento deprojetos. Fornece prticas que ajudam gerentes a tornar mais dinmicoe gerencivel o ambiente de desenvolvimento de software.XP (eXtreme Programming): uma abordagem gil para a engenharia de projetos de software. Como o prprio nome diz, extremamente focada no desenvolvimento, e tem como principalcaracterstica a programao em par. FDD (Feature-Driven Development): uma abordagem gil para aengenharia de projetos de software. Defende o desenvolvimento deum modelo abrangente no incio do projeto pelo qual asfuncionalidades do sistema sero descobertas e desenvolvidas.. 34. 1. Introduo 2. Gerenciamento 4. SCRUM de Projetos: Problemas3. Metodologias geis de Desenvolvimento 35. Scrum um processo iterativo e incremental para o desenvolvimento de qualquer produto e gerenciamento de qualquer trabalho. Scrum um processo gil para o gerenciamento e controle de projetos; Scrum uma abordagem para desenvolvimento de sistemas e produtos onde os requisitos sofrem constantes mudanas; Scrum um processo que controla o caos dos conflitos de interesses; 36. Scrum uma forma de otimizar a comunicao do time e favorecer a cooperao; Scrum uma forma de otimizar a produtividade; Scrum uma forma de todos se sentirem bem com seu trabalho, suas contribuies, e faz com que todos dem o melhor de si para o sucesso do projeto. um processo EMPRICO e no um PROCESSO DEFINIDO. Ao contrrio do que muitos pensam, o SCRUM se baseia no RUP, pois ambos so iterativos e incrementais 37. Criado a partir de uma Viso do Projeto Lista de funcionalidades priorizadasMaiorprioridadeFuncionalidade PrioridadeFunc. A 10Func. B 20Func. C 30Func. D 40Func. E 50Func. F 60 Menor Prioridade Func. N 70 38. Parte do Product Backlog que vai ser feita numa iterao (Sprint) Montado a partir das funcionalidade que esto no topo do Product BacklogMaiorprioridade FuncionalidadePrioridade Func. A10 Func. B20 SprintBacklog Func. C30 Func. D40 Func. E50 Func. F60 Menor PrioridadeFunc. N70 39. Um perodo de Tempo entre 2 a 4 semanas Sempre deve ter um objetivo a ser atingidao pela equipe normal que o tempo de durao dos Sprints possam variar no incio do projeto, mas o ideal que se chegue num tempo nico para todos os sprints Todos os Sprints devem pessuir uma estrutura exatamente igual 40. Planejamento Sprint X+1 Apresentao Sprint X Planejamento Sprint X Reunio Reunio Reunio Reunio Reunio Reunio Reunio Reuniodiriadiriadiriadiriadiriadiriadiriadiria 41. HistriasA AltaBO que est dentro do SprintC No pode ser alterado.DPrioridadeE - O que est fora do Sprint podeF Ser alterado de acordo com aG necessidade do cliente.H- Ele pode alterar prioridades, Iinserir novas tarefas ou retirartarefas existentes. Baixa- Algumas tarefas podem serinseridas pela equipe.Ex: Montar ambiente paraIntegrao contnua 42. Define as funcionalidades do produto Decide datas de lanamento e contedo Responsvel pela rentabilidade (ROI) $$$$$ Prioriza funcionalidades de acordo $$$$$ com seu valor para o negcio Gerencia a entrada de novos requisitos e suas prioridades Aceita ou rejeita o resultado dos trabalhos 43. Representa a gerncia para o projeto Responsvel pela aplicao dos valores e prticas do Scrum Remove obstculos Garante a plena funcionalidade e produtividade da equipe Garante a colaborao entre os diversos papis e funes Escudo para interferncias externas 44. Tamanho varivel , aconcelhvel no mais que 9 pessoas e no menos que 4 Multi-funcional Programadores, testadores, desenvolvedores... Aconcelhvel trocas s na mudana de Sprints Faz o que for preciso para alcanar a Meta do Sprint, uma vez que se compromete com o que vai ser entregue Apresenta aos interessados o resultado do Sprint 45. Reunio que define O objetivo (meta) do Sprint Uma lista dos membros da equipe que estaro comprometidos com a meta