publicação anual hospital sÃo lucas · a principal via de acesso é a via anhanguera (sp 330),...

HOSPITALSÃO LUCASPublicação Anual

Ribeirão Preto

4

Sumário

Localização do Município de Ribeirão PretoMunicípios que compõem a região de Ribeirão PretoFaculdades de saúde de nível superior da região de Ribeirão PretoPerfil demográfico da população do município de Ribeirão PretoDistribuição por faixa etáriaTaxa de natalidade e índice de envelhecimentoInternações Hospitalares de acordo com o CID 10Mortalidade de acordo com CID 10

Análise de mercadoCenário de abertura de umnovo hospital na cidadeMapa estratégico – 2015 a 2020Planejamento estratégico – 2015 - 2020Modelo de gestão

Leitos HospitalaresRede de Saúde Suplementar

LocalizaçãoHistóricoEstruturaDiretoria AtualOrganogramaMissão, Visão e Valores

IdentificaçãoMunicipal

Resultadose investimentos

Assistência Hospitalardo município

HospitalSão Lucas

06

30

15

20

0808101011121313

3234

394041

1618

222324272829

5

Pronto AtendimentoCentro CirúrgicoUTI Geral AdultoUTI Ped/NeoUnidades de internaçãoHemodinâmica

Histórico da qualidadePolitica da qualidadePolitica de segurança

AcreditaçãoCanadense Qmentum

Unidadesde negócio

Políticade qualidade

66

84

88

100

42

52

58

434446484950

545556

61

616264

68

Gestãode pessoas

Responsabilidadesocial

Ações dos times,Campanhas eSimulações

ElaboraçãoAgradecimentos

Indicadores de produçãoe estratégicos Indicadores Globais EstratégicosIndicadores dos Protocolos institucionaisPesquisa de satisfação com clientes - pacientes

Como cuidamos do nosso colaborador


7

8

O Hospital São Lucas (HSL) está localizado no município de Ribeirão Preto, Estado de São Paulo, Brasil. O município de Ribeirão Preto está localizado na região Nordeste do Estado de São Paulo, distante 313 km da capital e 706 km de Brasília. Ocupa uma área de 650 km², sendo que 157,50 km² estão em perímetro urbano, 172,18 km² constituem área de expansão urbana e 320,32 km² constituem zona rural. A altitude média do município é de 544,8 metros.


O clima de Ribeirão Preto é tropical. Os meses mais quentes, janeiro e fevereiro, contam com temperatura média de 25,0°C, sendo a média máxima de 30°C e a mínima de 20°C. A população do município segundo o Censo IBGE 2010 foi de 604.682 habitantes, sendo o oitavo município mais populoso de São Paulo. Em 2013 a população do município foi estimada em 649.556 habitantes, segundo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

Os limites da cidade são dados pelos seguintes municípios: ao sul, Guatapará; a sudeste, Cravinhos; ao norte, Jardinópolis; a leste, Serrana; ao oeste, Dumont; a noroeste, Sertãozinho; e ao nordeste, Brodoswki.

RIO DEJANEIRO

Rio de Janeiro

Curitiba

São Paulo

Ribeirão Preto MINAS GERAIS

SÃO PAULO

PARANÁ

Mapa de localização do município de Ribeirão Preto no Estado de São Paulo.

Figura 1

9

A principal via de acesso é a Via Anhanguera (SP 330), uma rodovia de pista dupla, que liga o município à capital, à Campinas e ao Triângulo Mineiro.

A região possui 4 Faculdades de Medicina, sendo as 4 localizadas na cidade de Ribeirão Preto: Centro Universitário Barão de Mauá – CBM, Universidade de Ribeirão Preto – UNAERP, Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto – USP e Faculdade de Medicina Estácio – UNISEB.

A região possui 5 Faculdades de Enfermagem nível superior, sendo 4 localizadas na cidade de Ribeirão Preto: Universidade Paulista – UNIP, Universidade de Ribeirão Preto – UNAERP, Centro Universitário Barão de Mauá – CBM e Escola de Enfermagem de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo – EERP/USP. A 5ª Faculdade localiza-se na cidade de Jaboticabal – Faculdade São Luis.

Figura 2

Mapa dos municípios próximos de Ribeirão Preto.

10

A principal via de acesso é a Via Anhanguera (SP 330), uma rodovia de pista dupla, que liga o município à capital, à Campinas e ao Triângulo Mineiro.

A região possui 4 Faculdades de Medicina, sendo as 4 localizadas na cidade de Ribeirão Preto: Centro Universitário Barão de Mauá – CBM, Universidade de Ribeirão Preto – UNAERP, Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto – USP e Faculdade de Medicina Estácio – UNISEB. A região possui 5 Faculdades de Enfermagem nível superior, sendo 4 localizadas na cidade de Ribeirão Preto: Universidade Paulista – UNIP, Universidade de Ribeirão Preto – UNAERP, Centro Universitário Barão de Mauá – CBM e Escola de Enfermagem de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo – EERP/USP. A 5ª Faculdade localiza-se na cidade de Jaboticabal – Faculdade São Luis.

Perfil Demográfico

Ilustra a população do município nos anos 2000 e 2010de acordo com a faixa etária.

Distribuição da população por sexo, segundo os grupos de idade Ribeirão Preto

Figura 3

Mais de 100 anos 6 530,0% 0,0%

0,0%

0,1%0,1%

0,2% 0,4%

0,7%

1,0%

1,3%0,9%

1,2% 1,6%

2,2%

2,8%

3,3%

3,5%

3,6%

3,8%4,4%

4,9%

3,9%

2,9%

HOMENS MULHERES

3,0%

3,2%

3,6%

4,0%

4,6%

4,6%

4,3%3,6%

3,3%

3,2%

2,9%

2,3%

1,7%

3,5%

3,1%

4,7%

0,6%

0,4%

0,0%95 a 99 anos90 a 94 anos85 a 89 anos80 a 84 anos75 a 79 anos70 a 74 anos65 a 69 anos60 a 64 anos55 a 59 anos50 a 54 anos45 a 49 anos40 a 44 anos35 a 39 anos30 a 34 anos25 a 29 anos20 a 24 anos15 a 19 anos10 a 14 anos

5 a 9 anos0 a 4 anos

64341

1.0072.4343.8865.6537.526

10.55113.92317.01719.14020.17021.91026.13029.24727.91723.95421.95419.33317.999

243878

2.1374.2345.9998.0789.807

13.31516.64019.80021.81921.67823.16926.89629.92928.30723.44121.34518.87617.807

Fonte: www.censo2010.ibge.gov.br

DISTRIBUIçãO DA POPULAçãO POR SExO,SEGUNDO OS GRUPOS DE IDADE DE RIBEIRãO PRETO - SP

11

A população do município está distribuída nas seguintes faixas etárias:

Observa-se também predomínio do sexo feminino, representado por 51,95% da população total.19,4%

de 0 a 14 anos, 43,1%

de 15 a 39 anos,24,8%

de 40 a 59 anos 12,6% com 60 anos ou mais.

Taxa de natalidade, Ribeirão Preto, 2000 a 2010.

Fonte: Base unificada de Óbitos - SES/SP - Tabwin em abril de 2012 - Estimativa Populacional IBGE/DATASUS - Obs: Número de nascidos Vivos por 1.000 habitantes

Figura 4

Figura 5

Compara a população nos anos 2000 e 2010, observa-se no ano 2010 uma diminuição nas faixas etárias de 0 a 24 anos, aumento na faixa etária 24 a 35 anos, diminuição da população entre 35 e 44 anos e aumento a partir de 45 anos. Estas curvas reforçam o envelhecimento gradativo da população no município, acompanhando a tendência do país.

16,22

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

15,0815,25

14,41

14,7214,11

13,513,92

13,34 13,86

12,94

0-4 5-9 10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 70-74 75-79 80-84

2000 2010

12

Figura 6

Quadro 1

Quadro 2

Índice de envelhecimento, Ribeirão Preto, 2000 a 2010.

Apresenta as cinco primeiras causas de internações no município, conforme o capítulo da CID 10, em 2002 e 2012.

Taxa de internação hospitalar, conforme capítulo do CID 10, de residentesem Ribeirão Preto, 2000 e 2012.

28,51

38,38

Ano

Índi

ce (%

)

50

45

40

35

30

25

20

2000 2007 2008 2009 2010

39,9941,77

44,67

Fonte: Ministério da Saúde - Sistema de Informações Hospitalares do SUS (SIH/SUS)

Capítulo Descrição 2002 2012No % No %

IX Doenças do aparelho circulatório 4954 13,83 4791 13,86XIX Lesões, envenenamentos e algumas outras

consequências de causas externas. 3661 10,22 4437 12,84

XI Doenças do aparelho digestivo 3068 8,56 3625 10,49II Neoplasias (tumores) 1899 5,30 3475 10,05X Doenças do aparelho respiratório 2901 8,10 3044 8,81

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Quadro 3

As doenças isquêmicas do coração nos últimos anos têm permanecido como a 1ª causa de mortalidade no município, seguida pelas doenças cerebrovasculares e as neoplasias malignas dos órgãos digestivos como 2ª e 3ª causas de mortalidade respectivamente.

Observa-se que a 1°, 2° e 3° causa de mortalidade, representadas pelas doenças isquêmicas do coração, doenças cerebrovasculares e as neoplasias malignas dos órgãos digestivos, respectivamente, permaneceram inalteradas nos anos 2009 a 2012.

Fonte: PMRP - SMS - Departamento de Vigilância em Saúde e Planejamento - Divisão de Vigilância Epidemiológica - SICAEV -, dados preliminares para o ano 2012 do SIM/SINASC

Causas 2009 2010 2011 2012F R F R F R F R

Doenças isquêmicas do coração 421 1o 434 1o 390 1o 388 1o

Doenças cerebrovasculares 316 2o 317 2o 311 2o 310 2o

Neoplasias malig. dos orgãos digestivos 256 3o 267 3o 264 3o 278 3o

Outras formas de doença do coração 176 5o 208 4o 198 4o 173 4o

Neoplasias malig. do ap. respir./ intratorax 143 6o 119 8o 142 7o 168 5o

Doenças crônicas das vias aéreas inferior. 135 7o 158 5o 171 5o 165 6o

Influenza [gripe] e pneumonia 179 4o 143 7o 150 6o 139 7o

Doenças hipertensivas 128 8o 148 6o 125 8o 131 8o

Quedas 80 12o 86 12o 101 10o 120 9o

Diabetes mellitus 102 9o 112 9o 97 12o 117 10o

Outras doenças do aparelho urinário 45 22o 77 15o 85 14o 113 11o

Outras doenças degenerativas sist. nerv. cen. 68 13o 94 11o 99 11o 99 12o

Agressões 51 18o 65 18o 53 18o 96 13o

Doenças das artérias, arteríolas, capilares 81 11o 82 13o 105 9o 90 14o

Neoplasias malignas (os) da mama 50 19o 63 19o 53 19o 85 15o

Doenças do fígado 89 10o 110 10o 89 13o 81 16o

Neoplasias malig. tecido linfático, hematop 62 15o 69 16o 72 15o 75 17o

Doenças pelo vírus da imunodeficiência hum 68 14o 69 17o 69 16o 58 18o

Transt. vesícula biliar, vias, bil., pâncreas 40 25o 48 22o 53 20o 52 19o

Neoplasias malig. dos orgãos genitais masc. 58 16o 62 20o 44 21o 51 20o

Total de Óbitos 3.666 - 3.911 - 3.835 - 4.012 -

CID 10 (Cap) 2002 2012No Coef/100.000 No Coef/100.000

IX. Doenças do Aparelho 991 190,39 1.147 185,08II. Neoplasias (Tumores) 602 115,66 861 138,93XX. Causas Externas de Morbidade e Mortalidade 413 79.35 418 67,45X. Doenças do Aparelho Respiratório 361 69,36 358 57,77

XI. Doenças do Aparelho Digestivo 213 40,92 245 39,53I. Algumas Doenças Infecciosas e Parasitárias 218 41,88 174 28,08

TOTAL 3.258 625,94 3.896 628,64

Assistência hospitalardo município

15

16

LeitosHospitalares

No município de Ribeirão Preto existem 15 unidades hospitalares, a saber:

Quadro 4

Observa-se que a 1°, 2° e 3° causa de mortalidade, representadas pelas doenças isquêmicas do coração, doenças cerebrovasculares e as neoplasias malignas dos órgãos digestivos, respectivamente, permaneceram inalteradas nos anos 2009 a 2012.

Hospital Total de Leitos

Leitos SUS

Leitosnão SUS

Hospital das Clinicas FAEPA Ribeirão Preto 688 665 23

Hospital Estadual de Ribeirão PretoDr. Carlos Eduardo Martinelli 51 51 0

Hospital Santa Tereza de Ribeirão Preto (Psiquiátrico) 280 280 0

Centro de Referência da Saúde da Mulherde Ribeirao Preto - Mater 46 46 0

Hospital Imaculada Conceição Ribeirão Preto 139 93 46

Santa Casa de Ribeirao Preto 217 136 81

Hospital Electro Bonini Ribeirão Preto 30 26 4

Hospital Santa Lydia Ribeirão Preto 72 58 14

Hospital São Francisco Ribeirão Preto 131 5 126

Hospital São Paulo Ribeirão Preto 66 0 66

Maternidade Sinhá Junqueira 65 0 65

Hospital São Lucas Ribeirão Preto 95 0 95

Hospital São Lucas Ribeirânia 52 0 52

HERP – Hospital Especializado de Ribeirão Preto 18 0 18

Total 1950 1360 590

18

No município de Ribeirão Preto existe uma rede suplementar de atenção em saúde com números expressivos de serviços (clínicas, consultórios, laboratórios, hospitais, etc.). Dados de dezembro de 2012 apontavam que 45% da população residente possuía plano de saúde com assistência médica.

População beneficiária atendida pela rede suplementar com assistência médica, por sexo e faixa etária, residente em Ribeirão Preto, dezembro de 2012.

Quadro 5

Faixa etária Masculino Feminino TotalAté 1 ano 1.307 1.201 2.5081 a 4 anos 6.770 6.680 13.4505 a 9 anos 7.611 7.449 15.060

10 a 14 anos 7.412 7.162 14.57415 a 19 anos 8.280 8.676 16.95620 a 24 anos 11.099 12.158 23.25725 a 29 anos 14.015 16.237 30.25230 a 34 anos 14.566 16.871 31.43735 a 39 anos 11.230 12.860 24.09040 a 44 anos 9.896 10,753 20.64945 a 49 anos 9.032 9.990 19.02250 a 54 anos 8.044 8.917 16.96155 a 59 anos 6.509 7.662 14.17160 a 64 anos 4.716 5.728 10.44465 a 69 anos 3.315 4.581 7.89670 a 74 anos 2.599 3.800 6.39975 a 79 anos 1.902 3.004 4.906

80 anos ou mais 2.308 4.527 6.835Inconsistente 1 0 1

Total 130.612 148.256 278.868

Rede de Saúde Suplementar

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Figura 7

População beneficiária atendida pela rede suplementar com assistência médica, por sexo e faixa etária, residente em Ribeirão Preto, dezembro de 2012.

Fonte: http://cnes.datasus.gov.br/lista_Es_Nome.asp?VTipo=0.Acesso em:23/07/2013

71%

29%

LEITOS NãO SUS

LEITOS SUS

HospitalSão Lucas S/A

21

22

Figura 8

Composição do Grupo São Lucas de Ribeirão Preto, SP, 2016.

HospitalSão Lucas S/A

São Paulo

OCEANOATLÂNTICO

Campinas

São Carlos

Barretos

São Josédo Rio Preto

Ribeirão Preto

23

CNPJ: 55 980 148 / 0001 – 21CNES: 2077973

No início da década de 60, um grupo de professores da Faculdade de Medicina discutia em frente ao lago do campus da USP de Ribeirão Preto sobre as dificuldades para internar pacientes particulares no Hospital das Clínicas. Essa equipe também enfrentava os problemas para trabalhar em outros hospitais da cidade porque a equipe de médicos estava fechada.

Esses profissionais concluíram que precisavam montar um novo Hospital em Ribeirão

Preto, para prestar a melhor assistência médica e hospitalar num ambiente agradável para o exercício da medicina. Em 1963 essa Associação de Professores e Médicos da Faculdade de Medicina de Ribeirão Preto da Universidade de São Paulo (FMRP-USP), iniciaram a demarcação da área neste mesmo ano e as obras se iniciaram no ano seguinte. O número de acionistas chegou a passar de 4.000. Mesmo assim, o dinheiro era insuficiente e muitos fornecedores trocaram produtos por serviços. Apesar das dificuldades existentes, o hospital ficou pronto e a inauguração aconteceu no dia 2 de janeiro de 1969.

Na época, a diretoria foi composta por: Nathan do Valle Soubihe, Geraldo Vianna, Rubens Lysandro Nicoletti, Sidney Ferreira de Morais Rego, Angelo Raphael Caliento e Mahomed Cozac. O nome do hospital foi uma homenagem ao evangelista Lucano ou

Rua Bernardino de Campos, 1642.Ribeirão Preto - SPCEP 14015 - 130

16 4009 0020www.gruposaolucas.com.br

24

Luciano de Antioquia, um presbítero cristão, teólogo e mártir, conhecido tanto por sua erudição, quanto por sua piedade mística. Foi autor dos Atos dos Apóstolos, pintor, companheiro de São Paulo nas viagens e nos trabalhos em que se dedicava à Medicina.

Desde a inauguração, o Hospital São Lucas já demonstrava vanguarda e pioneirismo ao utilizar modernos equipamentos e avançados métodos clínicos. Os atendimentos eram de alta precisão para pacientes de Ribeirão Preto e toda a região. A Instituição oferecia 56 leitos com 26 apartamentos. Possuía um corpo clínico de 50 médicos e aproximadamente 100 funcionários. Hoje, conta com quase 1.500 médicos credenciados nas diversas áreas de atuação e mais de 500 funcionários.

Com abrangência no mercado de saúde suplementar no interior do Estado de São Paulo, o Hospital São Lucas é reconhecido como um dos principais prestadores de serviços médico-hospitalares, com qualidade e segurança, em Ribeirão Preto e região. Foi o sétimo hospital no Brasil a ser acreditado, e o primeiro no interior do Estado de São Paulo. Em 2012 mais uma vez o trabalho foi reconhecido com a conquista da acreditação de excelência nível III pela Organização Nacional de Acreditação (ONA). Em outubro de 2014 iniciou o processo de Acreditação Canadense – Qmentum, pois acredita que a melhoria continua é a única maneira de se manter e se sustentar no mercado da saúde suplementar no Brasil. Atualmente é caracterizado como Hospital Geral, privado, de médio porte, que tem como foco a alta complexidade.

Uma das primeiras reuniões de diretores fundadores do hospital

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Hospital Geral Privado com Fins Lucrativos

Hospital de Alta Complexidade

Corpo Clínico Aberto 1.228 Médicos Cadastrados em 2015

Área construída de 8.592m2

95 Leitos Operacionais, incluindo 19 leitos de UTI Adulto (Geral e Cardiovascular)

06 leitos UTI Pediátrica e Neonatal.

527 Colaboradores CLT Ativos

110 Colaboradores Terceirizados

Consulta no Pronto-Atendimento: Média Mensal de 4.636 em 2015 e 5.964 em 2016

Procedimentos Ambulatoriais: Média Mensal de 131 em 2015 e 81 em 2016

Internações: Média Mensal de 713 em 2015 e 736 em 2016

Procedimentos Cirúrgicos: Média Mensal de 640 em 2015 e 656 em 2016

Procedimentos de Hemodinâmica: Média Mensal de 164 em 2015 e 190 em 2016

Taxa de Ocupação superior a 85% em 2016

Média de Permanência de 4,5 dias em 2016

Clinica médica e cirúrgica – 70 leitos

UTI Geral Adulto Geral – 9 leitos

UTI Cardiovascular – 10 leitos

UTI Pediátrica e neonatal – 6 leitos

Pronto Atendimento – 8 Leitosde observação

Centro Cirúrgico – 7 Salas

Centro de Recuperação pós Anestésica– 15 leitos

Caracterização do hospital

Unidades de atendimento ao cliente/pacientes:Instituto do Coração1 Sala de Hemodinâmica externa e 1 Sala dentro do Centro Cirúrgico;

Urologia;

Medicina Nuclear;

Diagnóstico por Imagem;

Laboratório de Análises Clínicas;

Banco de sangue;

Recepção

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1. Comissão de Controle de Infecção Assistencial - CCIA;

2. Comissão de Ética Médica;

3. Comissão de Ética de Enfermagem;

4. Comissão de Óbito;

5. Comitê Transfusional;

6. Comissão de Prontuário;

7. Comissão de Transplante de órgãos;

8. Comissão de Padronização de Mat/Med;

9. Comissão de EMTN;

Comissões, grupos e times atuantes no hospital

Outros Serviços

Central de Material e esterilização;

Serviço de Nutrição e Dietética - SND

Serviço de Arquivo Medico e Estatística - SAME

Serviço Especializado de Segurança e Medicina do Trabalho - SESMT

Gestão de Pessoas

Serviço de Controle de Infecção Assistencial - SCIA;

Qualidade;

Lavanderia;

Almoxarifado

Manutenção;

Fisioterapia;

Serviço de higiene e limpeza

Suprimentos

Farmácia

Faturamento;

Anestesiologia;

Serviço Social;

Portaria;

Telefonia;

Informática – TI;

Contabilidade e Financeiro

10. Comissão Interna de Prevençãode Acidentes - CIPA;

11. Comissão de Radioproteção;

12. Comissão de reprocessamentode materiais;

13. Comissão 5S;

14. Núcleo de Segurança do Paciente;

15. Comissão de Gestão do Acesso (gerenciamento de leitos);

16. Time de Liderança

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Diretoria atual

PRESIDENTE Dr. Pedro

Antonio Palocci CRM: 37509

DIRETOR ADJUNTO

Elpidio José Mieldazis

DIRETORA FINANCEIRA

Josiele Oliveira Campaner

DIRETOR CLÍNICO

Dr. Juvelcio Fernandes

PeixotoCRM: 52254

VICE-DIRETOR CLÍNICO

Dr. José Roberto Chodraui

CRM: 54911

Conselho consultivo

PRESIDENTE Dr. Cássio Ruas

de MoraesCRM: 11120

Dr. Dayr Kiumizu Kazava

CRM: 38445

Dr. Eduardo Uehara

CRM: 26062

Dr. José Roberto Chodraui

CRM: 54911

Dr. PauloMello Soares

CRM: 9414

17. Time de Comunicação

18. Time do Paciente Crítico

19. Time do Paciente Cirúrgico

20. Time de Medicamentos

21. Grupo de trabalho do protocolo de dor torácica;

22. Grupo de trabalho do protocolo do AVC

23. Grupo de trabalho do protocoloda Sepse

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Organograma

Organograma 2016/2017

Diretoria Técnica HSL

Diretoria Técnica HR

Diretoria Clínica HSL

Diretoria Clínica HR

Presidente

Diretoria Geral

ServiçoSocial/SAC

ServiçoSocial

Higienee Rouparia

FarmáciaClínica

Nutriçãoe Dietética

Bloco Cirúrgico

Pronto Atendimento

Higiene e Limpeza

Nutriçãoe Dietética

S.C.I.A.

Hotelaria

S.C.I.A.

Rouparia

Recepção Portarias

TransportesUnidade

de Terapia IntensivaAdulto

Unidade de Clínica Médico

Cirúrgica

Diretor Adjunto HSL

Comissão de Ética Organizacional

Conselho Consultivo HSL

Comercial Contabilidade

HospitalRibeirânia

HospitalSão Lucas

Multilav

Faturamento

Recursosde Glosas

Controladoria

Financeiro

Caixas

Auditoriade Contas

MultilavEsterilizações

MultilavLavanderia

GerênciaMédica HR

GerênciaEnfermagem

GerênciaMédica

Bloco Cirúrgico

Pronto Atendimento

Institutodo Coração

Unidade de Terapia IntensivaAdulto

GerênciaPráticas

Assistenciais

UTI Pediátrica e

Neonatal

Unidade de Clínica Médico

Cirúrgica

Gestãode Pessoas

Tecnologiade Informação

OPMES

Manutenção

Suprimentos

Qualidadee Gestãode Risco

Gestão deEquipamentosBiomédicos

Serv.de Arquivo

de Prontuário do Paciente

DiretoriaFinanceiraAssistência Jurídica

LEGENDACORPORATIVOCONSULTIVOHospital São LucasHospital RibeirâniaServiço de Controle de Infecção AssistencialServiço de Atendimento ao ClienteUnidade de Terapia Intensiva

HSLHRSCIASACUTI

Grupo São Lucas & RibeirâniaQualidade

Cópia Controlada

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Missão

Visão 2020

Cuidar de pessoas de forma segura e individualizada, com qualidade e satisfação.

Consolidar-se como hospital de referência em alta complexidade para os segmentos de cardiologia, neurologia, ortopedia e cirurgia bariátrica.

Valores

SEgURANçAGarantir mecanismos que protejam as pessoas de riscos

HUmANIzAçãOGarantir o respeito às necessidades individuais das pessoas

ÉTICAAgir com retidão, responsabilidade e transparência.

ExCELêNCIA Em gESTãOGarantir eficácia, eficiência e efetividade nas ações institucionais.

RESPONSAbILIDADE SOCIALMinimizar impactos negativos ao meio ambiente e apoiar ações de organizações filantrópicas.

SOLIDEzGarantir crescimento sustentável e a adequada remuneração do capital investido pelos acionistas.


31

32


Os projetos de investimento em tecnologia, infraestrutura e ampliação do mercado de atuação que estão se concretizando comprovam a solidez econômico-financeira do Hospital São Lucas e todas as empresas do Grupo. Nosso crescimento apoia-se sobre uma base sólida de gestão.

Foram feitos altos investimentos no parque tecnológico, sendo o mais expressivo deles a aquisição de mais uma máquina de hemodinâmica instalada em uma sala híbrida dentro do centro-cirúrgico, máquina esta que apresenta moderna e ampla gama de configurações e aplicações para atender a qualquer necessidade de imagem e procedimentos intervencionistas, com destaque para os recursos em 3D. Os equipamentos permitem melhores resultados em procedimentos nas áreas de Radiologia Intervencionista, Cardiologia, Neurointervenção e Vascular Periférica.

Fonte: Controladoria HSL

O resultado dos investimentos nos últimos anos na ampliação da qualidade médico--assistencial e na infraestrutura gerou aumento do EBITDA em 2015, que vêm mantendo no ano de 2016.

Ebitda

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

EBITDA

34

Fonte: Controladoria HSL

Os significativos investimentos em infraestrutura e tecnologia para oferecer à comunidade com um tratamento individualizado e especializado de alta complexidade refletiu no valor da receita bruta que aumentou em 20% em relação ao mesmo período de 2015.

Receita Bruta

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Receita OP. Ano - HSLDespezas OP. Ano - HSL

(R$

- Mil)

35

PRINCIPAIS PONTOS FORTESReconhecida qualidade do Corpo Clínico

Hospital com recursos de alta complexidade, preparado para atendimento a pacientes graves

Referência em atendimento de Cardiologia Clínica, Cirúrgica e Intervencionista

Referência em atendimento de Neurologia Clínica e Cirúrgica

Alta concentração de leitos de tratamento intensivo - UTI – 29%

Foco nos processos de segurança do paciente

Prontuário Eletrônico do Paciente – PEP - integrado ao Sistema de Gestão – ERP

Agilidade de atendimento resultando em resolutividade

Força de vendas para as Operadoras

Único hospital na região com Acreditação em Excelência Nível 3 – Organização Nacionalde Acreditação - ONA

Um dos 54 membros titulares da Associação Nacional de Hospitais Privados – ANAHP

Único hospital da região com classificação máxima da Agencia Nacionalde Saúde Suplementar - ANS

Análise de mercado

bENEFICIáRIOS E PENETRAçãORibeirão Preto é uma região metropolitana composta por 25 cidades e que engloba

mais de 1,2 milhões de habitantes. Mais de 50,0% da população da região está domiciliada na cidade de Ribeirão Preto. A Grande Ribeirão Preto possuía em Março de 2016 cerca de 480.000 beneficiários de plano saúde privado, uma penetração de 37,7% em relação a população total da região. A cidade de Ribeirão Preto concentra boa parte dos usuários do sistema de saúde privado da região e, historicamente, cerca de 40,0% da população da cidade manteve algum plano de saúde.

Cenário de abertura de um novo hospital na cidade

36

Para efeito de análise do total do mercado potencial do Grupo São Lucas, também consideramos as demais cidades de tamanho relevante adjacentes a Grande Ribeirão Preto. Esta macro região compreende uma população de 5,6 milhões de pessoas e junto com a Grande Ribeirão, uma população de 2,2 milhões de beneficiários de plano de saúde, representando uma penetração de 38,9% da população.

A oferta de leitos na região é composta primariamente de leitos públicos (SUS) sendo que 60,0% destes são dedicados ao Sistema Público de Saúde, onde o déficit de atendimento é de conhecimento geral. 16,4% dos leitos privados estão localizados na Grande Ribeirão, destes, 60,0% se concentram na cidade de Ribeirão Preto.

Oferta de Leitos Privados na Grande Ribeirãoe Macro Região

37

Para estimar a necessidade de leitos privados em cada uma das cidades-alvo consideramos a seguinte metodologia: Índice de leitos por 100 beneficiários: 0,45x para região de estudo. Número baseado em estudos das Operadoras de Plano de Saúde - OPS que indicam que esta proporção é de 0,3 quando existe grande verticalização (i.e.: plano de saúde e hospital no mesmo grupo econômico) e 0,6 para quando não existe verticalização.

A demanda por leitos na região é de 9.847 leitos necessários para atender 2,2 milhões de usuários de plano de saúde. 22,0% desta demanda estão localizados na Grande Ribeirão Preto.

Considerando a oferta de leitos privados e a demanda estimada para o número de usuários atuais de plano de saúde, notamos a existência de uma demanda não atendida, principalmente na Grande Ribeirão Preto:

38

O déficit de leitos privados na região macro é de cerca de 4.000 leitos, já na Grande Ribeirão seriam necessários mais de 1.200 leitos para atender toda a demanda disponível. Os efeitos da presença da Unimed na Grande Ribeirão Preto foram estimados para entender o impacto da entrada do novo Hospital Unimed. O novo hospital terá 100 novos leitos destinados a atender os beneficiários do plano. A Unimed Ribeirão Preto possui cerca de 40,0% dos beneficiários da cidade de Ribeirão Preto, já nas cidades adjacentes estimamos que cerca de 60,0% dos beneficiários sejam vinculados a alguma das associações Unimed. Estimamos que 48,7% dos beneficiários na Grande Ribeirão são vinculados a Unimed sendo que existirão 906 leitos disponíveis para atendê-los.

A cidade de Ribeirão Preto tem capacidade para atender apenas metade de sua demanda

Existem cidades como Barrinha onde não existe oferta de leito privado

39

Consideramos o índice de 0,55 leitos por 100 beneficiários para estimar a demanda por leitos dos beneficiários Unimed, levamos em conta uma demanda maior devido a demanda das cidades menores em direção a Ribeirão Preto. Ao analisarmos a informação de demanda e a oferta da Unimed, ainda que exista um novo hospital existirá uma demanda a ser atendida. Ainda são necessários 382 leitos para atender os beneficiários do plano, destes, 90 estão em Ribeirão Preto.

Mapa Estratégico 2015 - 2020

Estrutura Funcional e

Organizacional

FidelizarColaboradores

Gestão do Desfecho Clínico

de Protocolos Institucionais

Aumentar o Resultado Econômico Financeiro

VISÃO 2020

Garantir crescimento sustentável e a adequada remuneração do capital investido pelos acionistas

Aumentar a Participação no Mercado Alvo

Estabelecer Processos Integrados para Tomada de Decisão

Desenvolvimento Organizacional

Aprimorar Processos de

Faturamento e Contas Hospitalares

Disseminar Canais de Comunicação entre os Diversos

Públicos

Gerenciara Satisfação

e Envolvimentodo Corpo Clínico

Formação e Desenvolvimento

das Lideranças

Gerenciara Satisfaçãodo Paciente

Aprimorar a Gestão de

Gerenciar Serviços de Terceiros

Assegurar a Disponibilidade de Informações

Estruturar Plano

Terapêutico

Gestão do

Acesso

Definir Papéis eResponsabilidades

das Equipes

Gestão do Desfecho Clínico

dos Pacientes Estratégicos

Projetode Formaçãodo Técnico

de Enfermagem

Buscar Certificação Internacional

Gestão com Exclência

Qualidadee MelhoriaContínua

Solidez

Consolidar-se como hospital de referência em alta complexidade para os seguimentos de cardiologia, neurologia, ortopedia e cirurgia bariátrica.

40

O Hospital planeja e desenvolve os processos necessários para a realização do seu produto final que é a assistência Médico-Hospitalar, através do planejamento organizacional anual, baseado nos resultados do gerenciamento do seu processo do ano anterior. O Planejamento Estratégico para o período de 2015 – 2020, bem como a definição da missão, visão e valores foram elaborados sob o direcionamento do Presidente do Hospital, Dr. Pedro Antonio Palocci com a participação dos gestores das áreas composto por diretores, gerente, coordenadores e contou também com a participação do corpo clínico e alguns colaboradores. Com base na identidade organizacional, análises de ambiente (interno e externo) foram estabelecidos os objetivos estratégicos da organização, desdobrados em iniciativas e planos de ação, com base na metodologia do BSC (Balanced Score Card).

A implantação do Modelo Canadense de Acreditação no Hospital São Lucas está alinhada a uma das Diretrizes Estratégicas da Instituição que é “ Qualidade e Melhoria Continua”. O Hospital investe continuamente na melhoria dos processos internos utilizando-se de ferramentas da qualidade para análise sistemática dos resultados de auditorias internas, indicadores, interações entre outros.

O hospital trabalha com o sistema de gestão por Unidades de Negocio, onde cada área possui um gestor responsável pelas atividades diárias, acompanhamento dos resultados econômico/financeiro e assistenciais e pela implementação anual de ações planejadas que atendam ao planejamento estratégico estabelecido para empresa no período.

As Unidades trabalham com orçamento, metas e avaliação de indicadores assistenciais, operacionais e financeiros.

Planejamento Estratégico

Mensalmente os Gestores recebem os resultados da unidade e do hospital que são discutidos em reunião gerencial com a participação dos mesmos.

2010 – inicio da redefinição do PE do hospital em conjunto com estas coordenações.

Decisão por 4 novos pilares estratégicos

Alta complexidade em 4 áreas: Cardiologia, Ortopedia, Neurologia, Bariátricase vídeo cirurgias.

Alinhamento do PA, CC, CTIs e Unidades de internação em relação a estes pilares.

41

Modelo de gestão - unidade de negócio

Estes gerentes trabalham diretamente

com as unidades de negócios para desenvolver

protocolos, guides lines e planos assistenciais

Linha do Cuidado Assistencial

Pronto Atendimento

UTI Adulto(Geral e Cardio)

UTIPed/Neo Hemodinâmica Clínica

Médico CirúrgicaCentro

Cirúrgico

Alta administração(Diretoria: Presidente, Adjunto,

Clínica-Estatuários)

Gerente Médicoe Gerente de Práticas Assistenciais

Diretrizes de Qualidade e Segurança

Tim

es e

Com

issõe

s

Diretrizes Estratégicas

Dire

triz

es É

t cas

Gestão daSatsfaçãodo ClientePaciente

Gestão daEstrutura

Físico Funcional

Gestão dos Resultados

Assistenciais

Gestão dos Custos

OperacionaisGestão por Unidade de

Negócio

Gestãode Pessoas

Gestãodo Acesso

Unidadesde Negócios

43

44

ProntoAtendimento

FOCOGestão do acesso - pacientes crônicos – Transferência para o Hospital Ribeirânia (HR);

Protocolos institucionais – Dor torácica, AVC e Sepse;

Gestão de riscos assistenciais: Quedas,falhas assistenciais;

Internações de especialidades estratégicas;

Gestão do tempo de atendimento dos pacientescom alto risco;

Gestão do retorno com a mesma queixa.

Motivos de Recusa de transferência.

Responsável por 42% das internações

mOTIVOS DE RECUSADE TRANSFERêNCIA

Recusa Médica

Recusa de Familiares

Sem vaga no Hosp. Ribeirânia (HR)

Convênios não credenciados no HR

PACIENTES ELEgÍVEIS DE LONgA PERmANêNCIA NO PA – mOTIVOS DE RECUSAS DE TRANSFERêNCIAS

2013

20

2014 2015 2016

13

4338

32

Elegíveis a longa perm. Transferências para HR

Pacientes elegíveis de longa permanência - PATransferidos para HR - Média/Mês

2017

13

45

CentroCirúrgico

FOCOGestão do Protocolo de cirurgia segura;

Planejamento cirúrgico – Acesso a cirurgiões estratégicos;

Planejamento de agenda – horários para cirurgiões estratégicos;

Gestão de riscos assistenciais – Quedas, TEV e infecções etc;

Planejamento de área e tecnologia.

Estratégia – Cirurgias de grande porte

Média/Mês - Cirurgias por porte

300

250

200

150

100

50

02010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Pequeno Porte Médio Porte Grande Porte

46

UTIsAdulto

FOCOGestão de leitos – Taxa de ocupação, Média de permanência;

Gestão de Protocolos Assistenciais – Pneumonia assosciado a Ventilação Mecãnica (PAV), Sepse;

Gestão de riscos assistenciais – Úlcera por pressão (UPP), Quedas, infecções etc;


Gestão de entradas inesperadas;

Gestão do reingresso.

Estratégia – Atendimento a cirurgias de alta complexidade

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Taxa de Ocupação - UTIs Adulto

92% 95%85% 89% 88% 90,2% 92%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Taxa de Ocupação - UCO

61%

78%

60% 66% 71% 70,9% 73%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Taxa de Ocupação - UTIs Adulto

92% 95%85% 89% 88% 90,2% 92%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Taxa de Ocupação - UCO

61%

78%

60% 66% 71% 70,9% 73%

47

C. Cirúrgico Hemodnâmica Clínica Médica

2,8

3,83,8

C. Cirúrgico Hemodnâmica Clínica Médica

3,1

5,4

3,0

2013 2014 2015

4,0

2,4

3,2

Entradas Inesperadas por SetorMédia Mensal - 2015 UCO/Vascular

Entradas Inesperadas por SetorMédia Mensal - 2015 UTI Geral

Média de PermanênciaCirurgia CardÍaca - UCO

48

Uti Pediátricae Neonatal

FOCOGestão de leitos – Média de permanência, giro leito, taxa de ocupação;

Gestão de Protocolos Assistenciais – PAV, Sepse ;

Gestão de riscos assistenciais – UPP, Quedas, infecções etc;

Internações de especialidades estratégicas - cirúrgica;


2010 2011 2012 2013 2014 2015

Taxa de Ocupação - UTI Ped e Neo

92%

68% 73%65% 67% 66,8%

49

Hemodinâmica

FOCOGestão do Protocolo de cirurgia segura;

Planejamento de agenda – horários para cirurgiões estratégicos;

Gestão de riscos assistenciais – Hematomas, reações alérgicas etc;

Planejamento de área e tecnologia;

Estratégia – Radiologia Intervencionista, Cardiologia, Neurointervenção, Cirurgia Vascular e Endovascular

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Média/Mês - Pacientes submetidos a procedimentos Hemodinâmicos

92 97104

114

139121

131

2010

1020

0

30405060708090

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Procedimentos realizados na Hemodinâmica

ANGIOPLASTIA CORONÁRIA CATETERISMOENDOVASCULAR OUTROS PROCEDIMENTOS

NEURO-RADIOLOGIA

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Média/Mês - Pacientes submetidos a procedimentos Hemodinâmicos

92 97104

114

139121

131

50

Unidadesde internação

FOCOGestão de leitos – Taxa de ocupação, Média de permanência;

Gestão de Protocolos Assistenciais – Pneumonia assosciado a Ventilação Mecãnica (PAV), Sepse;

Gestão de riscos assistenciais – Úlcera por pressão (UPP), Quedas, infecções etc;


Gestão de entradas inesperadas;

Gestão do reingresso.


51

Média/mês pactes residentes, longa permanência e de alerta

Média 2015 Média 2016

3

5

4

2

44

Residentes L. Perm. Alertas

Desfecho dos pctes encaminhados a UTI - 2015

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Média

6

8

4

74 4

23 3

4 21

4

Óbitos Alta

1

5 5

8

3 32

3

75

8

4 5

Conformidade do Plano Terapêutico das CirurgiasBariátricas - 2015

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Média

94% 94%

90%

95% 95% 95% 96%

92%

100%

88%

95%

89%

94%

Política de Qualidade

53

54

1998/2000

2001

2002

2006

2012 Outubro 2014Inicio do

processo deAcreditaçãoInternacional

Hospital Participantedo PBSP

Inicio dos Trabalhos

2016

Histórico da Qualidade

55

Política de Qualidade

Garantir a Segurança do Paciente;

Gerenciar Riscos Institucionais;

Promover ações de melhoria contínua dos processos;

Elevar o padrão dos serviços prestados por meio de Boas Práticas;

Desenvolver e capacitar colaboradores continuadamente;

Promover a tomada de decisão com base na análise crítica dos resultados;

Manter foco no cliente.

Metodologia da Acreditação Internacional Canadense - QMentum

Metodologia da Acreditação Nacional - ONA

Relatórios: Pesquisa de satsfação, óbitos, prontuários, NOCs,

IH, segurança e outros

• Registro Seguro• Análise de indicadores• Planos terapêutcos

• Comissões• Times • Grupos de Protocolos

• Mapeamentoe Interaçõesentre processos• Acompanhamento dos resultados assistenciais

• Mapeamento dos riscos:• Identficação e prevenção de eventos

• Pesquisa de satsfação dos clientes Pesquisa de clima colaboradores

Desenvolvimento e Orientações a colaboradores para segurança do paciente

• Análise das ocorrências(Utlização da Ferramentas da qualidade)• Interações entre processos

• Auditoria Clinica • Avaliação dos riscos clínicos e não clínicos

Gestão da Qualidade

Foco na Segurança

do Paciente

56

Política de Segurança Institucional

• Gerenciamentos de Processos (Mapeamentodos Perigos do setor)• Mapa de risco setorial,• Sistema de Notficaçãode Ocorrências – NOC• Interações entre processos• Pesquisa de Satsfação• Auditorias clinicas• Indicadores• Comissão 5S

• Farmacovigilância;• Tecnovigilância;• Segurança dasPrescrições,• Uso Segurode Medicamentos• Indicadores• Notficaçõesde ocorrências

• Tecnovigilância,• ManutençãoPreventva

• Hemovigilância• Comitê• Transfusional

Prevenção:• Úlcerapor Pressão,• Lesão de Pele;• Queda;• Flebite;• Transferênciadas Informações;• Perda de CVC;• Perda de SNE;• Drenos, etc.

Prevenção:• AVC,• Dor Torácica• Sepse• TEV

Comissões:• Revisão de óbitos,• Prontuário• Radioproteção,• Reprocessamento• Transplantede órgãos• Gestão do Acesso• Padronizaçãode Mat/Med• CIPA• CCIA• Comitê Transfusional• Núcleo de Segurança

1- Time daComunicação,2- Time do pacienteCirúrgico,3- Time do PacienteCritco,4- Time da Medicação

• Nutrição clínica• Comissão de EMTN

• PCMSO• PPRA

• Diretrizes,• Acompanhamentosdas Infecções Assistenciais,• Auditorias• Uso Seguro de Antbiótcos• Validações de processos

• Plano de Evacuação;• CIPA• PPRA

Farmácia,Enfermagem,

Médico

Engenhariaclinica

Banco deSangue TIMES Nutrição SESMTGrupos

Assistenciais

Protocolosinstitucionaise Comissões

1- Política da comunicação(Identificação Segura)2- Protocolo de cirurgia segura,3- Protocolos,4- Farmácia clinica

LEGENDA

CCIH - Comissão de Controlede Infecção HospitalarCIPA - Comissão Internade Prevenção de AcidentesCVC – Cateter Venoso Central;TEV – Tromboembolismo VenosoSNE – Sonda NasoenteralEMTN – Equipe Multidisciplinarde Terapia Nutricional,SESMT - Serviço Especializado de Segurança e medicina do Trabalho,PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde OcupacionalPPRA – Programa de Prevençãode Riscos Ambientais

Atendimento à Múltplas VítmasGerenciamento de Riscos

Núcleode Segurançado Paciente

CCIH

Qualidade Segurança Ambiental

Acreditação CanadenseQmentum

59

60

O Modelo Canadense de Acreditação segue a lógica do desenvolvimento de uma organização por meio da formação de Times de Trabalho, que têm como objetivo desenvolver projetos de melhorias e a implantação de ROPs (Required Organization Practices), que são práticas obrigatórias exigidas pela Acreditação Canadense. Essas práticas de segurança obrigatórias foram implantadas no Hospital São Lucas por 5 Times de Trabalho formados a partir do momento que o hospital iniciou o processo de Acreditação Canadense em outubro de 2014:

Time de Liderança, Time do Paciente Crítico, Time do paciente Cirúrgico, Time de Comunicação e Time de Medicamentos.

Os Times foram formados por pessoas com competência e habilidades distintas, que trabalharam juntas na implantação das ROPs e projetos de melhorias em busca de melhores resultados para a instituição, assim foi definido os objetivos e eleito um líder para cada Time.

Time de Liderança: preparar a cultura da organização para que o ambiente estivesse adequado à implantação de novos projetos de acordo com a cultura existente. É o Time responsável por acompanhar e viabilizar a execução dos trabalhos dos demais Times.

Time do Paciente Crítico: trabalhar o fluxo assistencial do paciente crítico.

Time do Paciente Cirúrgico: garantir a segurança na linha do cuidado cirúrgico, atendendo às necessidades dos clientes.

Time de Comunicação: aprimorar a comunicação institucional entre profissionais, dos profissionais com o paciente, entre os processos e da Instituição com o meio externo. Garantir a continuidade e confiabilidade das informações.

Time de medicamentos: Trabalhar o fluxo de toda cadeia medicamentosa, garantir a segurança na administração de medicamentos em especial dos potencialmente perigosos (MPP), acompanhar e aprimorar a reconciliação medicamentosa e atuar juntamente com a CCIH na utilização segura dos antibióticos.

Acreditação CanadenseQmentum

61

A Coordenação do Escritório da Qualidade, responsável pela implantação de todo o projeto, participou de reuniões com os Times, conforme demandas específicas, para orientar e direcionar o desenvolvimento dos trabalhos. Algumas demandas identificadas, principalmente as que requeriam recursos, foram encaminhadas para as deliberações do Time de Liderança.

Qualidade e segurança assistencialprotocolos institucionais

Indicadores de produção e estratégicos

O monitoramento dos protocolos clínicos no hospital fornece informações para melhorar continuamente a prática clínica.

HOSPITAL SãO LUCAS - gLObAL

2012 2013 2014 2015 2016Leitos operacionais 84 84 94 94 94Média Internação/mês 464 501 530 530 574Taxa de ocupação (%) 82% 83% 83% 83% 86%Média de permanência (dias) 4,7 4,5 4,3 4,5 4,4Giro leito 5,5 5,3 5,8 5,6 5,9Taxa de Mortalidade (%) 5,1% 4,7% 4,3% 4,6% 5,0%EBITDA ---- ---- 13,3% 16,4% 19,4%

62

PATOLOGIA INDICADOR 2012 2013 2014 2015 1º Sem. 2016

Protocolo de Dor torácica

Média mês de pacientes inseridos no protocolo 45 65 84 59 63

% de pacientes que entraram no protocolo e tiveram IAM confirmado 16% 20% 10% 7% 9,8%

% de pacientes que atingiram o tempo porta balão 88% 83% 87% 83,3% 85%

Taxa de angioplastia em IAM com supra (%) 100% 100% 100% 91% 100%

% de pacientes com ICC desenvolvidos após alta 13% 6% 0% 0% 0%

Taxa de mortalidade Global do IAM entrado via protocolo (%) 3,1% 3,0% 1,7% 4,5% 5,6%

% de internação via PA ---- ---- 10% 7% 10%

% de pacientes procedentes de municípios da Região ---- ---- ---- 21% 22%


Acidente vascular cerebralIsquêmico (AVCI)

Média mês de pacientes inseridos no protocolo 11 12 18 17,8 23,5

% confirmados ---- 66% 56% 45% 51%

Média mês de trombólise 3 2 2 2,7 2,8

% de pacientes em conformidade com o tempo porta CT – 45 Min 70% 92% 88% 73% 59%

Taxa Global de mortalidade- AVCI – pacientes queentraram via protocolo (%)

8% 10% 13% 5,9% 12,1%

Taxa de mortalidade de pacientes que fizeram trombólise (%) ---- ---- 26% 9% 18%

% de internação via PA ---- ---- ---- 5,4% 7%

% de Pacientes procedentes da Região ---- ---- 25% 30% 34%

63

Manifestações recebidas de pacientes internados – pesquisa de satisfação

Realizar pesquisas de satisfação com cliente é uma prática que oferece, no mínimo, duas grandes vantagens: estabelece um canal de diálogo com os clientes, que passam a se sentir mais participantes do processo e a empresa ganha mais chances de acertar no oferecimento dos seus serviços, atendendo às demandas reais dos seus clientes. Sabendo como o cliente pensa e o que espera, os erros tendem a diminuir, os processos são melhor direcionados e os ajustes são realizados partindo de dados concretos sobre o que deve ser aperfeiçoado.

Para uma pesquisa de satisfação trazer resultados, ela não precisa partir de uma grande iniciativa e se valer de meios e métodos onerosos. O uso da internet e das redes sociais, que é cada vez mais crescente no Brasil, facilita o encontro entre um grande número de consumidores e empresas, fazendo com que estas diminuam seus gastos com a veiculação de sua publicidade e com suas pesquisas.

Até o ano de 2013 o hospital São Lucas mantinha apenas a pesquisa interna realizada via Serviço Social e espontânea através de urnas disposta em vários locais do hospital. Em


Sepse

Média mês de pacientes inseridos no protocolo ---- 25 26 31 37

% de inseridos com diagnóstico confirmado ---- 65% 35% 57% 50%

Taxa de ATB adequadaem Sepse (%) ---- 56% 75% 64% 79%

% de Sepse revertida ---- ---- ---- 40% 65%

Taxa de mortalidade em Sepse – dos pacientes de protocolo(%)

---- 40% 33% 53% 38%

64

O Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC), aberto às queixas, sugestões ou elogios, onde o cliente pode se manifestar por meio de e-mail com acesso no site, urnas dispostas em vários pontos da instituição, telefone, mídia social e pessoalmente com o Serviço Social. A pesquisa de opinião por meio da busca ativa realizada pelo serviço social, questionário enviado pelos correios, pesquisa online enviada por e-mail e SMS (para os que não possuem e-mail cadastrados).

ATUALmENTE O HOSPITAL SãO LUCAS POSSUI OS SEgUINTESCANAIS DE COmUNICAçãO COm SEUS CLIENTES:

2014 iniciamos a pesquisa pós-alta com envio de correspondência via correio e através da qual obtínhamos em torno de 10% de retorno. No final do 2º semestre de 2015 começamos testar a ferramenta OPINU e enviara a pesquisa por e-mail para os pacientes deste meio de comunicação e enviar a pesquisa por SMS para os que não dispunham de e-mail. Observamos retorno parecido com a pesquisa via correio, assim deixamos de enviar via correio e passamos utilizar apenas os meios eletrônicos sem qualquer custo.

2012 2013 2014 2015 1º Sem. 2016

Pacientes internados no período 6764 7748 8618 8553 3540

Total de pacientes internados pesquisados ---- ---- 7501 8017 3512

Total de retorno às pesquisas. 2665 3357 4808 5256 3205

% de retorno da pesquisa 39,4% 43,3% 55,8% 61,4% 91,3%

Total de pacientes que avaliaramcom nota máxima as pesquisas internas (superou as expectativas ou nota 10)

264 305 454 514 208

% de avaliações que receberam a nota máxima de acordo com o critério de escala de satisfação do cliente adotado pelo hospital no período da pesquisa

10% 9% 9,4% 10% 7%

Recomendaria o Hospital – (% sim) 99% 96,9% 97,9% 99,4% 99,0%

65

% de avaliações que receberam a nota máxima de acordo com o critériode escala de satisfação do cliente adotado pelo hospital no período da pesquisa.

Porc

enta

gem

12%

10%

8%

6%

4%

2%

0%Ano 2012 Ano 2013 Ano 2014 Ano 2015 Ano 2016

10% 9,0% 9,4% 10%

7%

2012 2013 2014 2015 1o Sem. 2016

Recomendaria o Hospital - (% sim)

100,0%95,0%90,0%85,0%80,0%75,0%70,0%65,0%60,0%55,0%50,0%

99,0% 96,9% 97,9% 99,4% 99,0%

Recomendaria o Hospital

Satisfação do cliente

Gestãode Pessoas

67

68

Gestão de pessoas

O Hospital São Lucas completou 47 anos em 2016. As conquistas obtidas ao longo de sua história resultam de um modelo de gestão que evolui ao longo de sua história, por meio de investimentos e aprimoramento em toadas áreas. Uma das principais é a área de Gestão de Pessoas, pois entendemos que a peça-chave para o bom andamento de muitas das rotinas de uma instituição, são as pessoas. Conheça algumas das principais ações voltadas aos colaboradores e como repercutem entre as equipes.

Pessoas formam o Hospital São Lucas, cuja missão é cuidar de pessoas. Nenhum serviço pode ser produzido sem a participação de gente. Pessoas são recursos fundamentais para a realização de qualquer coisa. Gestão de Pessoas (GP) é o processo de utilização adequada e otimizada das escassas pessoas competentes disponíveis.

Gestão de Pessoas define-se como o desenho e implementação de estratégias, políticas e práticas com objetivo de gerenciar e orientar o comportamento humano consistente com as características das atividades do hospital.Nosso modelo de GP considera imprescindível que todas as políticas e práticas estejam alinhadas à missão, visão e valores da instituição, na construção do nosso diferencial competitivo.

Como cuidamos dos nossos colaboradores

70

Evolução do quadro de pessoal

Para manter a qualidade da assistência e dos serviços, o quadro de pessoal aumentou 8% no último triênio, dessa forma, o quadro ficou dimensionado com o aumento da produção.

As premissas da gestão de pessoas

Modelo de gestão de pessoas: Fase de transformação

Entendemos que além da contribuição individual que cada colaborador entrega ao hospital e isto depende da identificação de capacidades e do potencial de contribuição de cada pessoa. Acreditamos, também que há uma contribuição em rede, isto é, como os colaboradores ajudam os outros a serem bem sucedidos ou mesmo assumir o trabalho do outro para o sucesso do grupo; em resumo enfocamos não somente as competências individuais como também as competências organizacionais. Esse desenvolvimento precisa acontecer em um ambiente estruturado e que forneça recursos propícios para tanto e excelência em gestão.

O modelo atual de gestão de pessoas é integrado composto por: Recrutamento & Seleção; Administração de Pessoal; Treinamento, Capacitação & Desenvolvimento; e Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho.

Diante do amadurecimento da gestão e com o intuito de cuidar das nossas pessoas,o atual modelo está passando por uma reformulação para “Gestão de Desempenhoe desenvolvimento”.

2014 2015 2016

2,8530514

N. Médio de Colaboradores

491

71

Nosso entendimento: efetividade O modelo em fase de construção começa a unir os indicadores executivos e metas

gerenciais para mensurar e fundamentar o feedback e o reconhecimento da equipe. Esse esforço vai clarificar ações e proporcionar reconhecimento para engajarmos e motivarmos nossas pessoas buscando a efetividade com foco estratégico

a) Alinhar o desempenho humano com a estratégia do hospital;

b) Implantar um sistema de Gestão de Desempenho para acompanhamentoe melhora da performance dos colaboradores;

c) Possibilitar critérios transparentes, objetivos e justos para as decisões de GP.

ETAPAS DA mUDANçA:

ESSA mUDANçA TEm COmO ObJETIVOS:

a) Análise da estratégia de negócios, objetivos e metas;

b) Definição dos impactos nos subsistemas de GP:sistema de recompensa e desenvolvimento;

c) Treinamento dos gestores no sistema de gestão;

GestãoIntegrada

Onde estamos Onde Chegaremos

Gestão de desempenho e

desenvolvimento

72

O modelo de Gestão de Pessoasestá intrinsecamente ligado ao papel dos gestores.

Este novo modelo implica diretamente sobre como atuamos junto aos nossos gestores, cujo trabalho abrange duas dimensões, sendo uma objetiva (identificação de indicadores e padrões de resultado) e outra subjetiva, que envolve a administração de expectativas e de liderança de sua equipe.

PROCESSO DE gESTãO DE DESEmPENHO

Estratégias

Objetivos

Melhor desempenho

Planos de Melhoriasde Desempenho

Orientação parao desempenho

Fatores Criticosde sucesso

Indicadores e Padrõesde desempenho

FEEDBACK CONTÍNUO

Valores

73

O Papel do Gestor: o multiplicador

Estratégias de gP no novo modelo de gestão

gESTãO DE PESSOAS É A PARTE mAIS DIFÍCIL DO TRAbALHO gERENCIAL. O gestor é exigido a liderar, motivar, treinar, inspirar e encorajar. Por outro lado, é

responsável pela contratação, demissão, disciplina e avaliação. Essas funções parecem contraditórias, mas o gestor bem sucedido consegue integrar tanto o lado positivo como negativo dessa tarefa para criar um time produtivo e positivo. Um dos resultados críticos

CADA PROgRAmA É COmPOSTO POR DIVERSOS PLANOS:

Os gestores das unidades de negócio também são gestores de pessoas.

Neste novo modelo de gestão, as políticas de gestão de pessoas foram reestruturadas em quatro programas.

Plano de definição de papeis

Plano de Desempenho eDesenvolvimento

Plano de treinamento edesenvolvimento

Plano de Sucessão

Plano de Carreira (Piloto)

PROGRAMA DEDESENVOLVIMENTO HUMANO

PROGRAMADE CAPTAçãOE RETENçãODE TALENTOS

PROGRAMADE QUALIDADEDE VIDA

PROGRAMADE ÉTICA

Comissões de ética(enfermagem médica e organizacional)

Pró ética

Treinamentossobre ética

Canais de denúncia

Tomada de decisão IDEA

Comissão de Bioética

Banco de talentos

Estágios

Benchmarking

Pesquisa de clima

Entrevista dedesligamento

Parceria SESC- cultura, lazere atividade física

ParceriaFATESA - exames

Medida Certa

Plano de saúde

Preservativos

Momento beleza

Bem Pensar

74

Plano de Definição de Papeis QuestãoO qUE ESPERAmOS COmO FRUTO DE SEU DESEmPENHO?Neste programa houve revisão participativa com membros das equipes de descrições das funções, sendo que mais de 70 funções foram revisadas para elaboração (em andamento) do sistema de avaliação por Resultados baseado em indicadores.

Figura 1 e 2

Figura 3

Atividade de grupo focal para definir papel dos gestores

Técnico de enfermagem enxergando seu trabalho como essencial para bem estar e melhoria do paciente

75

Plano de Desenvolvimento Individual (PDI)Não queremos avaliar. Queremos melhorar.

As Avaliações de Desempenho (AD) clássicas estão em desuso, principalmente relacionadas aos problemas: tempo do gestor investido no processo, insatisfação dos gestores com o processo de avaliação de desempenho, insatisfação dos empregados com a classificação da AD, piora do clima organizacional do período de AD.

Por este motivo, não faremos Avaliação de Desempenho. Mas sim, Gestão do Desempenho e do Desenvolvimento por meio de Negociação do desempenho – definir padrões, resultados esperados para cada colaborador e equipe e feedbacks contínuos e PDI:

Objetivos serão definidos em cascata (da diretoria presidência até chegar na operação)

Conhecimento dos resultados mensais da unidade ou do time

Acompanhamento do desempenho – feedback ao empregado para criar um relacionamento com colaborador que torne as conversas sobre desempenho mais oportunas e prováveis.

Nenhuma classificação – foco mais em desenvolvimento do que em avaliação

Ações sobre o desempenho – correção de desvios de desempenho

Cultura existente no hospital de não confrontar baixo desempenho e também de não reconhecimento.

Alinhamento Estratégico

Apoio aos valores do hospital

Desenvolver uma cultura de desempenho

Apoiar as estratégias de negócio

Aumentar o tempo gasto pelos gerentes com orientação para o desempenho

EFEITOS bUSCADOS

Efetividade do processo

Proporcionar feedback útil para os colaboradores

Objetivos do sistema de desempenho

Motivar o desempenho do colaborador

Desenvolver o conhecimentoe habilidade do colaborador

76

Plano de Sucessão

Tradicional Contemporâneo

Plano de Treinamento:essencial para alcançar os objetivos da instituição

Além de identificar o sucessor direto do líder, queremos dar oportunidade às potenciais lideranças para também estimularem-se desenvolverem-se, em modelo contemporâneo de sucessão, lançando mão de job rotation. Os programas de desenvolvimento de liderança são direcionados aos líderes formais e aqueles que têm potencial para sucessão.

Contempla os treinamentos institucionais e setoriais, como Plano de desenvolvimento de lideranças, integração do novo colaborador, treinamentos práticos, assistenciais, administrativos, de apoio e comportamentais, treinamentos legais obrigatórios (NRs), treinamentos de ROPs (como bomba de infusão e identificação segura) bem como atualização de manuais, políticas institucionais e alteração de protocolos ou introdução de nova tecnologia e início de novos serviços. Por fim, também realizamos treinamentos quando avaliados as necessidades individuais, demonstrados por meio de feedbacks.

LEVANTAmENTO DE NECESSIDADES DE TREINAmENTO: exercício para identificar prioridade no desenvolvimento da equipe. Trata-se de formulário preenchido pelo gestor da área juntamente ao analista da área de T&D. Juntos, buscam avaliar a real necessidade de treinamento do setor.

Cargo X

Pessoa X

Pessoa X

Pessoa Y

Pessoa W

Cargo Y

Cargo Z

IdadeOcupante

Dados Colhidosdo Colb.




IdadeOcupante

IdadeOcupante

Critérios p/ocupar ocargo

NossosInvestimentosp/ Ocupálo






77

Comissões de ética: Autônoma

Plano de carreira

Além de identificar o sucessor direto do líder, queremos dar oportunidade às potenciais lideranças para também estimularem-se desenvolverem-se, em modelo contemporâneo de sucessão, lançando mão de job rotation. Os programas de desenvolvimento de liderança são direcionados aos líderes formais e aqueles que têm potencial para sucessão.

AVALIAçãO DOS TREINAmENTOS: efetividade e reação. Atuamos de três maneiras para avaliar nossos treinamentos: formulário de Avaliação de Reação (aplicado no final de cada treinamento, faz avaliação do conteúdo, instrutor, carga horária e auto avaliação), análise de indicadores (indicadores causais relacionados ao problema que se visa sanar, buscando avaliar a efetividade do treinamento realizado).

COmISSãO DE ÉTICA DE ENFERmAgEm E mÉDICArefere-se à deontologia, dilema, conflitos e tomada de decisão na esfera clínica, e responde

aos conselhos de classe.

Implantação piloto de carreira no centro cirúrgico, com objetivos de:

INVESTImENTO CONTÍNUO Em DESENVOLVImENTO DE LÍDERES:

Treinamento de Desenvolvimentode Lideranças

Turmas em 2015, 2016 e 2017

80 participantes, + 120h de treinamento.

Conteúdos amplos, factíveis, sobre Gestão de Negócios; Ética, Matemática Financeira; técnicas de Gestão do Tempo; Liderança, Comunicação.

R$ 30 mil de investimento

Gerentes e Coordenadores em reunião semanal gerencial para acompanhamento das interfaces entre setores e desafios macro da organização

Constante participação em Congressose GT da ANAHP

Visitas técnicas / benchmarking

Solicitação, a partir da demanda individual, sobre capacitação específica, a ser analisada pela Diretoria na relação custo x demanda

Custeio de 50% em Pós-GraduaçãoLato-Sensu ou Master Business Administration para gestores que migramde área de atuação

R$ 60 mil de investimentonos últimos 2 anos

INTERNO ExTERNO

Criar um horizonte de crescimento profissional com critérios claros

Melhorar a capacidade de retenção de pessoal

78

COmISSãO DE ÉTICA ORgANIzACIONAL: trata da ética que extrapola a seara clínica. Baseia-se no código de conduta, é responsável por sindicâncias, auditorias internas, combate à fraude e corrupção, desenvolve canais de denúncia anônimos e sem represálias (site, caixas fale com o presidente e com o RH, café com diálogo). Responsável pela inscrição da empresa no programa PRÓ ÉTICA da Controladoria Geral da União – CGU, é autônoma e responde ao diretor presidente.

COmISSãO DE bIOÉTICA: Comissão multiprofissional, de caráter consultivo que embasa tomada de decisões pautadas em princípios éticos relacionadas à assistência.

79

CAPTAçãO E RETENçãO DE TALENTOS: O gESTOR COmO CLIENTE-PARCEIRO

bANCO DE TALENTOS

A relação do gestor com sua equipe tem início logo na decisão de quem são os membros que a integram. O Recrutamento e Seleção - R&S é a primeira etapa do processo de contratação, sendo que no último ano utilizamos ferramentas clássicas e diversas para atração e captação de profissionais. São essas:

No cenário com escassez de mão-de-obra qualificada, para que a Gestão de Pessoas atendesse mais rapidamente e apoiasse o gestor na sua decisão de forma mais assertiva, colocamos em prática o banco de talentos e ações paralelas a ele:

As decisões que envolvem contratação para o Hospital São Lucas se baseiam em técnicas para identificar no conhecimento teórico e nos comportamentos o potencial de cada candidato. Essas competências que candidatos já trazem consigo se alinham à função a ser aqui executada e ao resultado que dela esperamos.

O interesse primordial da seleção é conseguir atrair profissionais qualificados, alinhados aos nossos valores e engaja-los em nosso hospital. Para isso, estudos constantes são realizados para compreendermos melhor nossos panoramas. A distribuição da demanda por contratação reflete os movimentos de mercado e as estratégias de GP.

Início do cadastro de currículos via site

Anúncio de vagas periodicamente em jornais e mídias sociais (Facebook, Whats App),

Palestras em escolas técnicas para atração de mão de obra

Entrevistas por Skype para candidatos de outras cidades

Premiação para membros da equipe que indicam colegas contratados.

Programa de captaçãoe retenção de Talentos

20 seleções contínuas (independente da demanda) ao mês em sala exclusiva para R&S;

12 novas provas para áreas de apoio e administrativas;

8 provas reformuladas para funções técnicas assistenciais;

80

140 profissionais de todas as áreas, especialmente daquelas diretamente ligadas ao paciente, formam o Banco de Talentos.

2 instituições em parceria para contratação de pessoas com deficiência (INSS; CER HCFMRP-USP)

Os Auxiliares e Técnicos de Enfermagem representam 43% do quadro de pessoal, portanto, a maior parte dos nossos processos seletivos envolveram contratações para essas funções. A identificação da necessidade de renovação das provas e da busca pela formação do Banco de Talentos veio desta demanda. O entendimento do período de experiência como parte do processo seletivo potencializa nossos esforços para a atração e retenção dos profissionais. De uma forma geral, diante das ações tomadas em 2015, o sucesso na contratação aumentou em 16% e tem se apresentado com a alta taxa de efetivação – 85% de efetivação após o período de experiência.

ESTágIOS

O R&S Em NúmEROS, 2016

Estabelecemos convênios instituições de ensino superior para contratação de estagiários e jovens talentos (Universidade de São Paulo; Universidade de Ribeirão Preto, Estácio, Centro Universitário Barão de Mauá). Pensando na escassez de mão-de-obra técnica, em 2016 iniciamos estágio para técnicos de enfermagem pelo SENAC. Proporciona vivência do aluno em nossa instituição e probabilidade de contratação futura.

Além disso, a GP faz acompanhamento de indicadores e melhores práticas com Grupo de Gestão de Pessoas Hospitalar, acompanhamento de Entrevista de Desligamento como uma fonte de informação de possíveis melhorias e realização de Pesquisa de Clima (2014, 2016) para acompanhamento das demandas dos membros das equipes (5w2h, matriz efetividade)

1000Participantesde processosseletivos

20%Taxa médiade sucessoda seleção

140Profissionaisem Bancode Talentos

20Dias emmédia paracontratação

87%Taxa desucesso decontratação

15%Derecrutamentointerno

1000Participantesde processosseletivos

20%Taxa médiade sucessoda seleção

140Profissionaisem Bancode Talentos

20Dias emmédia paracontratação

87%Taxa desucesso decontratação

15%Derecrutamentointerno

81

ACOmPANHAmENTO DA SAúDE DO COLAbORADOR: TRAçANDO O PERFIL DE SAúDE

São realizados exames clínicos, a começar pela admissão, exames periódicos, de mudança de função, retorno ao trabalho e demissionais. O exame periódico é realizado por 100% dos colaboradores (submeter-se ao exame é um dos critérios de bonificação) e este é um momento oportuno para traçar o perfil de saúde.

Durante a realização do exame, são questionados e aferidos:

O acompanhamento do perfil de saúde dos colaboradores direciona as ações do Programa Qualidade de Vida (QV), que é composto por um conjunto de ações e recursos com foco na melhoria da saúde e estilo de vida do colaborador.

NOSSA mISSãO É CUIDAR DE PESSOAS. E ISSO INCLUI NOSSOS COLAbORADORES

Cuidar do outro requer profissionais saudáveis. Portanto, além de trabalharmos no intuito de diminuir os riscos ambientais, é imprescindível disseminar adoção de estilo de vida saudável e estabelecer programas de promoção da saúde e prevenção de doenças, sejam elas ocupacionais ou não.

ProgramaQualidade de Vida

Status vacinal

Uso de medicação

IMC

Realização de atvidades físicas

Pressão arterial

Se possui outro vínculo empregatício

Hábitos de vida (tabagismo,

etlismo)

Mulheres: exame GO em dia e se fez mamografia (de acordo com

consenso)

Presença de doenças crônicas

Homens: quando acima de 40 anos, se fez exame PSA

82

PROJETOS DE qV VIgENTES:

NOVOS PROJETOS

Olhando para o perfil de saúde dos colaboradores, o programa QV estruturou mais projetos em aprovação: Acompanhamento psicológico e monitoração do estresse, Reeducação alimentar (medida certa) e reestruturação do Plano de Saúde vigente.

900 vacinados

+ de 450 cols com carteirinha SESC

+ de 80 exames

+ de 80 avaliações bucais

+ 200 atendimentos Momento Beleza

500 preservativos /mês

QV em números

85

ResponsabilidadeSocial

86

Formado por uma equipe de médicas e esposas de médicos do corpo clínico do Hospital São Lucas, que doam tempo e suas habilidades, o Centro do Voluntariado realiza diversas atividades em benefício da Associação São Francisco de Assis Gewo-Haus. Criado em 2000, o Centro contribuiu para a inauguração da Capela Ecumênica do São Lucas, um espaço de oração e de meditação.

Entre as principais iniciativas do Centro, está a campanha “Doe Alguma Coisa”. Desenvolvida durante o ano todo, nesta ação, a comunidade pode participar enviando doações diversas como roupas, calçados, livros e utensílios domésticos. Os produtos são vendidos a preços acessíveis no Bazar da Solidariedade e a renda é revertida à Associação.

ResponsabilidadeSocial

89

Ações dos timesCampanhasSimulações

90

Ações, campanhase simulações

TImE DE COmUNICAçãO – CAmPANHA PARA DISSEmINAçãO INTERNA DAS ROPS

Elaboração de adesivos com as ROPs que foram colados no piso próximo ao cartão de ponto.

91

Lousa próxima ao refeitório de funcionários

9292

Cartazes das Olimpíadas São Lucas com a participação de funcionários

93

COmUNICADO

FUNCIONáRIOS E ATORES

Simulação de abandono de área

96

Simulação de atendimento a múltiplas vítimas

98

Time de medicamentos

99

CCIH

100

Participantes da elaboração

Dr. Pedro Antonio PalocciDIRETOR PRESIDENTE

Elpidio José MieldazisDIRETOR ADjUNTO E OPERACIONAL

Andressa AndradeGERENTE COMERCIAL

Lucilena FrançolinGERENTE DE QUALIDADE

Barbara Lespinassi SampaioGERENTE DE RH

Taisa Melo MonteiroGERENTE DE PRáTICAS ASSISTENCIAIS

Yara Pedroso ZenENFERMEIRA DA QUALIDADE

101

Agradecimento

GESTORES DAS UNIDADESDE INTERNAçãO

TIME DE MELHORIAS – TIME DE COMUNICAçãO,TIME CIRúRGICO, TIME CRITICO E TIME DE MEDICAMENTOS

TODOS INTEGRANTESDE COMISSõES

TODOS PARTICIPANTES DAS SIMULAçõES DE ABANDONO E ATENDIMENTO à MúLTIPLAS víTImAS

TODOS NOSSOS CLIENTES QUE FAZEM POSSíVEL A NOSSA REALIZAçãO.

102

Hospital São Lucas: Rua Bernardino de Campos, 1426 - Vila Seixas – Ribeirão Preto/SP - Tel.: 16 4009 0020Hospital Ribeirânia: Rua Carlos Lucas Evangelista, 351 - Ribeirânia – Ribeirão Preto/SP - Tel.: 16 3968 3100Multilav Lavanderia Industrial: Rua Valentm Mestriner, 473 - Ribeirão Preto/SP - Tel.: 16 3618 7604Multilav sterilização de Materiais: Rua Amadeu Amaral, 797 - Vila Seixas – Ribeirão Preto/SP - Tel.: 16 4009 0071www.gruposaolucas.com.br

GRUPO SãO LUCAS E RIBEIRÂNIA

www.gruposaolucas.com.br

Accreditation Agrément

Canadá

publicação anual hospital sÃo lucas · a principal via de acesso é a via anhanguera (sp 330),...

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