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Pós Graduação em Gestão de Departamento Pessoal e Compliance
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTOAula 4
Elizabeth Leonetti
O que vimos nas Aula 3 ...
Diferenças entre Treinamento e Desenvolvimento
Etapas e Técnicas de Treinamento e Desenvolvimento
Por que ter uma área de Treinamento e Desenvolvimento?
Por que treinar colaboradores?
O que é Educação e Universidade Corporativa?
Indicadores de T&D
T&D e motivação/ Maslow
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AULA 4
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
Parte 2
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Desenvolvimento Organizacional,
Conceitos de Gestão de mudança,
Educação para Adultos,
Aprendizagem 70:20:10,
Coaching e mentoring e,
Principais Tendências para T&D .
Considerações finais para
R&S e T&D
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Vamos considerar como “pano de fundo” sempre...
Contexto de Mundo/ VUCA
Gestão de Pessoas e seus PROCESSOS
Cultura e Estrutura Organizacional
Missão, Visão e Valores
Estratégia e Competências
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= APRENDIZAGEM INDIVÍDUO
TREINAMENTO + DESENVOLVIMENTO
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= APRENDIZAGEM + MUDANÇA + COLETIVO
E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ?
Também conhecido como DO nas organizações...
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NEGÓCIOS +PROCESSOS+PESSOAS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
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Os principais objetivos do DO são:
Aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros daorganização;
Aumentar a confrontação dos problemas organizacionais dentrodos grupos e entre os grupos e não varrer os problemas paradebaixo do tapete;
Criar um ambiente no qual a autoridade designada pelo papel epela hierarquia seja aumentada pela autoridade baseada noconhecimento e na habilidade;
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Incrementar a abertura das comunicações laterais, verticais e diagonais;
Incrementar o nível de entusiasmo e satisfação pessoal na organização;
Procurar dar soluções sinergéticas aos problemas de maior frequência;
Incrementar o nível de responsabilidade individual e deresponsabilidade grupal no planejamento e em sua implementação.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
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Focaliza a organização como
um todo
Utiliza processos grupais
Orientação sistêmica e abrangente
Orientação contingencial
Utiliza agentes de mudança da organização
Proporciona retroação imediata
de dados
Enfatiza soluções de problemas
Estimula aprendizagem
experencial
Acelera desenvolvimento
de equipes de trabalho
Focaliza as relações
interativas e sociais
DO – DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
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ATIVIDADES DE DO
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DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
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Focaliza a organização como
um todo
Utiliza processos grupais
Orientação sistêmica e abrangente
Orientação contingencial
Utiliza agentes de mudança da organização
Proporciona retroação imediata
de dados
Enfatiza soluções de problemas
Estimula aprendizagem
experencial
Acelera desenvolvimento
de equipes de trabalho
Focaliza as relações
interativas e sociais
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Andragogia é a arte ou ciência de orientar adultos a aprender, segundo a definição cunhada na década de 1970 por Malcolm Knowles. O termo remete para o conceito de educação voltada para o adulto, em contraposição à pedagogia, que se refere à
educação de crianças (do grego paidós, criança).
ANDRAGOGIA
Adultos aprendem o que responde os seus porquês!
Quando somos crianças, alguém vira e fala em alto e bom som: “Ô moleque danado, faça isso agora!”
E o menino faz na hora, afinal de contas, ninguém quer contrariar alguém com mais do que o dobro do seu tamanho. Mas e quando ficamos adultos?
Alguém nos fala: “Fulano, faça isso agora.”
Na hora, o nosso cérebro quer saber por qual motivo devemos fazer o que nos é solicitado ou ordenado. Então, pensamos sobre o porquê de termos de fazer determinada coisa.
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Sendo assim, é preciso que ocorra uma comunicação clara e esclarecedora. Vejamos:
“Fulano, aprenda Excel, porque isso irá otimizar o seu tempo de trabalho.”
“Ciclano, leia este livro, porque ele traz informações fundamentais para o sucesso dos nossos produtos.”
A partir daí, compreende-se o motivo pelo qual determinada ação deve ser realizada e um dos principais fundamentos da andragogia é respeitado, ajudando assim pessoas e organizações a executarem treinamentos com mais significado para os seus colaboradores.
Fonte: http://www.etalent.com.br/artigos/3-dicas-definitivas-sobre-treinamento-e-desenvolvimento
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METODO 70:20:10
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Coaching:
Um processo no qual um profissional (o chefe ou um consultor externo – coach) apoia um indivíduo (coachee) a desenvolver-se, melhorar seu desempenho ou a mudar seu comportamento
Feito de forma estruturada, geralmente com acompanhamento do avanço por parte do RH
Mentoring:
Programa de aconselhamento conduzido por um profissional geralmente de nível hierárquico superior mas não o chefe imediato (mentor)
Ele acompanha a carreira do indivíduo na empresa e troca idéias sobre como avançar na carreira e como desenvolver-se ou solucionar situações específicas 27
Coaching tem como objetivo prover apoio a profissionais para a melhoria de seu desempenho pessoal e profissional
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Apoiar indivíduos para alcançar níveis superiores de resultados
Motiva-los a adotar ações para a melhoria de suas vidas profissionais e
pessoais
Desenvolver qualidades de liderança e de relacionamento
Possibilitar que influam em mudanças na liderança e na cultura das
empresas
Melhorar sua auto-estima e autovalorização
Um processo de coaching segue uma metodologia
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1. Identificação das necessidades do coachee
2. Definição de um plano de ação
3. Manutenção de ritmo de avanço
4. Acompanhamento e avaliação de desempenho
O mentor deve ter uma posição hierárquica superior à do indivíduo (mentee), mas não seu superior imediato. Pode ser de outras áreas da empresa
É escolhido pelo mentee, com anuência da área de RH. Seu superior imediato não deve interferir na escolha
Mentor e mentee não necessitam se conhecer pessoalmente
O mentee deve ter confiança no mentor ou tê-lo como um modelo, através de conhecimento de suas realizações e da forma como trabalha com suas equipes
O mentor deve buscar informações sobre o mentee através de programas de avaliação de desempenho existentes e/ou através de contatos com seu superior e área de RH
O mentor atua como um “consultor” neutro na orientação a seu mentee
Mentoring é um programa de aconselhamento pessoal
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É baseado na confiança do mentee em seu mentor e crença por parte do mentor que ele pode ser útil ao mentee.
Pode ser feita através de:
Conversas periódicas que seguem uma programação prévia
Conversas ad hoc quando o mentee troca idéias sobre algum tema emergente
O que eles conversam deve ser mantido confidencial, caso contrário se rompe a confiança mútua estabelecida entre ambos
Mentoring é conduzido de forma confidencial
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O capital humano na gestão de
mudanças
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Gestão de mudança é o processo,
planejado, organizado e disciplinado de
levar uma organização de um estágio
de evolução a outro.
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Como devem ser envolvidas as
pessoas nesse processo?
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Gestão de mudança é um processo estruturado que passa por etapas evolutivas
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Based on Kotter, John P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press
1. Criar um Senso Comum de Necessidade e Urgência
2. Criar um Senso de Visão / Orientação para a Equipe
3. Definir os Impactos para Mudança
4. Comunicar para Comprometer
5. Planejar/Organizar/Agir
6. Criar Indicadores de Curto Prazo
7. Sustentar a Mudança
8. Faça isto Colar!
Comprometa &
Capacite toda
Organização
Implemente &
Sustente a
Transformação
Crie um Clima
para a
Mudança
NIVEIS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL
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TENDÊNCIAS PARA T&D
Maior presença de trabalhos remotos, ampliação do home
office, ambientes de trabalho mais flexíveis. Não são poucas as
mudanças previstas para o universo corporativo. Porém, diante
das velozes e gigantescas alterações que temos presenciado em
tempos mais recentes, quais podem ser consideradas as
tendências ligadas ao desenvolvimento pessoal?
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Estimativas que integram o documento da McKinsey & Company indicam que até 2030, cerca de 800 milhões de pessoas em todo o mundo poderão perder seus empregos para novas tecnologias. Assim, à medida que máquinas ameaçam eliminar postos de trabalho que podem ser feitos por meio de automação de processos, as pessoas cada vez mais precisarão de flexibilidade e novos pontos fortes...
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Nesse sentido, ter uma mentalidade de crescimento é umgrande diferencial. Em vez de se apegar a um conjunto decompetências fixas, quem estiver motivado a buscar níveismais altos na carreira e na vida pessoal terá de aprendernovas habilidades que não podem ser replicadas pelatecnologia. Especialistas apontam que tal condição é vitalpara uma maior probabilidade de sucesso diante decontratempos.
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CURIOSIDADES do Relatório da Udemy for Business...
Um estudo da IBM relatou que, embora cerca de 120 milhões de trabalhadores em todo o mundo precisem ser treinados novamente como resultado dos impactos da automação e inteligência artificial ??
Nos próximos três anos, os executivos nomearam adaptabilidade, gerenciamento de tempo e colaboração como algumas das habilidades mais importantes para a força de trabalho atualmente.
Mas para identificar tais competências nas pessoas, os processos de recrutamento e seleção, assim como a gestão de pessoas nas empresas, precisarão se transformar.
Com isso, tendências recentes, como o people analytics, devem se ampliar. Trata-se de um processo de coleta, organização e análise de dados sobre o comportamento dos colaboradores, com o objetivo de auxiliar para a tomada de decisão em uma empresa. 44
Mais humano
Outra das principais tendências demonstrada pelo relatório da Udemy é um interesse crescente dos usuários em habilidades que requerem um elemento humano, como pensamento crítico e inteligência emocional, atributos tão relevantes em tempos de notícias falsas e hostilidades nas redes sociais.
Especialistas também afirmam que as pessoas estão mais conscientes do fato de que as habilidades sociais, como criatividade e inovação, estão se tornando mais relevantes, uma vez que não podem ser substituídas pela tecnologia.
Até mesmo líderes, como o empreendedor Elon Musk, CEO da SpaceX e da Tesla Motors, entre outras empresas, apontaram que chegará um momento em que as máquinas se tornarão tão avançadas que poderão se programar. Embora isso não esteja previsto para o próximo ano, quando ocorrer, em alguns casos, apenas negócios e empregos que se concentrem na interação humana continuarão a prosperar.
Geração Y Em 2020, os millennials, também chamados de geração Y (dos nascidos entre
1980 e 1995), terão de 25 a 40 anos, uma fase bastante ativa ou de consolidação no mundo profissional. Pesquisas indicam que os trabalhadores da geração Y dão mais valor às oportunidades de aquisição de habilidades e aprimoramento de carreira, em comparação com recompensas e compensações financeiras.
Isso coloca as organizações diante do desafio de maior rotatividade de funcionários, pois os indivíduos tendem a mudar de emprego mais rapidamente se não veem oportunidades de crescimento em sua função atual. Muitas empresas terão de investir mais em programas de aprendizado e desenvolvimento projetados para treinar seus trabalhadores a utilizar seu potencial máximo e aumentar seus níveis de produtividade.
Para fechar o artigo, o relatório da Udemy também observou a importância de construir uma cultura da empresa que incentive e forneça ferramentas para os funcionários melhorarem essas habilidades.
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Aqui estão as habilidades sociais que os trabalhadores mais praticam:
1) Mentalidade de crescimento: capacidade de aprender continuamente e vontade de se adaptar às mudanças;
2) Criatividade: habilidade de desenvolver novas ideias, aplicando novas soluções para resolver problemas existentes;
3) Domínio do foco: aproveitamento da concentração para tomar melhores decisões de curto e longo prazo;
4) Inovação: aprimorar uma ideia, conceito, processo ou método existente para alcançar o resultado desejado;
5) Habilidades de comunicação: interpretar informações por meio da fala, escuta e observação;
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6) Contar histórias: organizar pensamentos e dados em uma narrativa abrangente e holística;
7) Consciência cultural: capacidade de interagir, trabalhar e desenvolver relacionamentos significativos com pessoas de diversas origens culturais da organização;
8) Pensamento crítico: análise e avaliação objetivas para formar um julgamento sobre um tópico;
9) Liderança: capacidade de fornecer orientação dentro de uma organização;
10) Inteligência emocional: habilidade de praticar controle, expressão e observação das relações interpessoais entre as pessoas no local de trabalho.
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Sobre TENDÊNCIAS ainda...
1. AVANÇO DA APRENDIZAGEM ADAPTATIVA / + engajamento
2. LIFELONG LEARNING ou APRENDIZAGEM CONTÍNUA
3. INTELIGENCIA ARTIFICIAL
4. VIDEO PARA APRENDIZAGEM
5. APRENDIZAGEM SOCIAL
6. APRENDIZAGEM BASEADA EM JOGOS
7. PODCASTS
8. REALIDADE VIRTUAL
Segundo pesquisa da Consultoria Kantar(2020), entre as novas experiências das pessoas estão:
34% Consultas online
33% Cursos online
29% Softwares de home office
26% Serviços de entretenimento online
21% Assistir lives no celular
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LIFELONG LEARNING
Jacques Delors resumiu muito bem o que é o lifelong learning, que pode ser traduzido como aprendizagem ao longo da vida ou educação continuada
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Lifelong learning...
Aprender a conhecer – É necessário reter o conhecimento adquirido e, para isso, a pessoaprecisa ter prazer pelo assunto. Quando ela tem interesse, passa a exercitar a memória e aatenção, multiplicando o seu saber. Isso é possível ao combinar o aprendizado de umacultura geral com estudos mais aprofundados e pontuais, abrindo espaço para novosconhecimentos por toda a vida.
Aprender a fazer – Ainda que a teoria seja fundamental para o processo de aprendizagem,é por meio da prática que o indivíduo vai exercitar o que aprendeu até que o novoconhecimento se torne um hábito. Sendo assim, o colaborador precisa realizar tarefas quedesenvolvam as habilidades comportamentais necessárias para o trabalho.
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Lifelong learning...
Aprender a conviver – Os seres humanos têm muito a aprender uns com os outros e, poresse motivo, saber se relacionar é fundamental. É preciso lidar com as adversidades,entender a percepção do outro e resolver conflitos para que a troca de aprendizadoaconteça.
Aprender a ser – O desenvolvimento humano também é um importante pilar para elevarconhecimentos. Quando a pessoa tem autonomia para estudar coisas novas e ser disruptiva,agrega valor à sociedade por meio da inovação. Sendo assim, é preciso estimular essepotencial independente.
Treinamento pontual funciona? Vamos considerar um exemplo!
Uma empresa possui vários produtos para serem vendidos. Em um determinado período do ano decide treinar todos os seus colaboradores para que possam ficar alinhados com as estratégias de negócios da organização e dos seus produtos. São horas seguidas de treinamentos em dias específicos.
E no restante do ano, o que de fato ocorre?
As pessoas mudaram os seus desempenhos? Há expressivo resultado após todo o empenho e investimento que a empresa dedicou no treinamento?
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Vamos ver o que Paulo Freire fala a respeito:
“SÓ EXISTE SABER NA INVENÇÃO, NA REINVENÇÃO, NA BUSCA INQUIETA, IMPACIENTE, PERMANENTE, QUE OS HOMENS FAZEM NO MUNDO, COM O MUNDO E COM OS OUTROS.”
Com essa reflexão em mente, podemos constatar que pessoas precisam inventar, reinventar, buscar de forma inquieta, impaciente e permanente… Isso só pode acontecer de forma regular, contínua e com treinamentos que ocorram o ano todo, todos os dias, com doses diárias de estímulo e subsídios constantes para que os profissionais possam de fato trazer melhores resultados para o mundo e para os outros...
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PARA PENSAR...
O que você faria para formular um programa de
desenvolvimento
para você?
Profissional?
Pessoal?
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REVISITANDO A DISCIPLINA ...
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
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Antes de tudo , o que é uma atuação de gestão de
pessoas/RH realmente estratégica?
GESTÃO DE PESSOAS é
Contingencial e situacionalRespeita a cultura, estrutura organizacional, estilo
de gestão, processos do negócio e tecnologia...
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Gestão de Pessoas Estratégica
de quem precisamos?
como conseguimos essas pessoas?
como mantemos essas pessoas?
como desenvolvemos essas pessoas?
E você, adota essas premissas em sua atividade com pessoas?
Tem planos?Respeita o Planejamento
Estratégico ?Se comunica adequadamente?
Tem metas e mensura resultados?
“As responsabilidades de um RH
estratégico vão muito além de apenas apenas cumprir um calendário ou de
ou de realizar as questões cotidianas.”cotidianas.”
PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS1. recrutamento e seleção de profissionais;2. contratação, formulação de documentos de entrada e registros legais ou locais;3. treinamento e preparação de novos colaboradores;4. comunicação e informação internas;5. gestão de competências e performances;6. coaching e desenvolvimento pessoal;7. políticas de ética, conduta e relacionamento e sua disseminação;8. gestão de salários e benefícios;9. relação multidisciplinar ou interdepartamental;10.gestão da liderança;11.formação de equipes;12.avaliação de mercado;13.DO – desenvolvimento organizacional;14. estrutura organizacional / organograma,15.criação de relatórios de retorno sobre o investimento em capital humano, etc...
SOBRE RH ÁGIL …
RH Ágil e o NOVO NORMAL
...é sobre o papel da área, como executar as tarefas de Gestão de Pessoas. São novas ferramentas que fazem a área de RH mais ágil.
Melhorando tarefas como aconselhar, inspirar, motivar, construir estratégias, guiar e treinar para a mudança do novo RH.
...é sobre fazer, experimentar, dar pequenos passos e ajustar o processo e o produto um pouco de cada vez. Aceitar que você não é capaz de prever o futuro ou controlar tudo.
RH Ágil e o NOVO NORMAL
É preciso simplicidade nas soluções, nos processos, nos produtose projetos.
Para trabalhar com ágil, é preciso uma nova mentalidade,desenvolver habilidades, adquirir novos conhecimentos, criar aidentidade de Agentes de Mudanças para criar um ambiente detrabalho muito mais feliz, saudável, muito melhor.
O processo de gestão de pessoas + tendência = experiencia do colaborador
MANIFESTO ÁGIL DO RH
LEITURAS ADICIONAIS
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• BICHUETTI, José Luiz e Bichuetti Luana. Gestão de Pessoas não é com RH. SãoPaulo, Intelecto ,Editora, 2ª. ed., 2017.
• CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
• CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações.São Paulo: Atlas, 2004.
• CHIAVENATO, Idalberto. Como Incrementar Talentos na Empresa(Série RH). SãoPaulo: Manole, 2009.
• Estudos Diversos/ Sites: Siteware, Crescimentum, GUPY/BLOG, Fortes, SLACCoaching - Sociedade Latino Americana de Coaching, etc.
• E-book J.P.Coutinho – RH ÁGIL .
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Atividade para exercitar...
Alberto Oliveira, o novo GRH da Metalúrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa) percebeu queprecisava, antes de qualquer outra providência, pensar no desenvolvimento das pessoas eda organização. A mentalidade reinante precisava ser corrigida e atualizada, a culturaorganizacional era antiquada e baseada em desconfiança, descrédito com relação àspessoas e atitudes impositivas, a estrutura organizacional era extremamente formal ebaseada na velha divisão do trabalho e facilitava a existência de silos e ilhas de poder. Tudoisso, além de uma atitude visivelmente preconceituosa quanto ao RH. Tornava-se necessáriauma lavagem nos velhos e ultrapassados conceitos (ou preconceitos) até então dominantesna empresa. Uma tarefa extremamente difícil, sob pena de também ter a cabeça cortadacaso o presidente ou algum diretor não gostasse da inusitada iniciativa.
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Isso necessitava de um cuidadoso trabalho de convencer os diretores a respeito dosprogressos que o RH poderia trazer às suas áreas, convencer os gerentes de que elesseriam beneficiados se realmente assumissem o papel de responsabilidade de linha comrelação aos seus subordinados e aceitar o papel de consultoria interna do órgão de RH,que passaria a abandonar sua velha linha de atividade operacional e rotineira. Alémdisso, havia a necessidade de mudar a cabeça dos funcionários, seja para uma nova ediferente atitude a respeito do RH, seja para iniciar a longa jornada de aprendizagempela frente. Oliveira achava que deveria impulsionar fortemente a atividade dedesenvolvimento de pessoas e da organização. Todas as ideias rondavam em sua mente,mas Oliveira sentia uma profunda dificuldade de colocar tudo no papel e planejar amaneira de introduzir conceitos novos na empresa pelo T&D. Como você poderia ajudarOliveira a fazer um plano de trabalho para introduzir o T&D na Mesarisa?
Chiavenato, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos: ComoIncrementar Talentos na Empresa (Série Recursos Humanos) (p. 35). Edição do Kindle