proposta de um mÉtodo para implantaÇÃo da...

PROPOSTA DE UM MÉTODO PARA

IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO

CONHECIMENTO EM UMA PRÓ-REITORIA DE

UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA DE ENSINO

SUPERIOR.

Juliana Oliveira Mendes (UFOP)

[email protected]

Alana Deusilan Sester Pereira (UFOP)

[email protected]

June Marques Fernandes (UFOP)

[email protected]

As organizações são formadas a partir dos conhecimentos gerados e retidos

por seus diferentes agentes. A Gestão do Conhecimento surge no contexto

administrativo das organizações como um processo sistematizado que

conecta pessoas e pessoas ao conhecimento. Como diversas áreas da esfera

pública, as áreas administrativas das universidades enfrentam uma série de

desafios com a dificuldade para a gestão dos processos internos, falta de

padronização dos procedimentos, falta de mecanismos de acumulação e

gestão do conhecimento. Assim, a pesquisa propõe um método de aplicação

da Gestão do Conhecimento em áreas administrativas públicas, composta

por sete etapas: conhecimento do contexto organizacional, mapeamento dos

processos estratégicos, desmembramento dos processos em atividades e

tarefas, associação e priorização do conhecimento, identificação dos focos de

ação, caracterização das informações, identificação das ferramentas e

adaptação das ferramentas existentes - portfólio de iniciativas. O método

utiliza modelos já existentes na literatura, como a de Gestão do

Conhecimento como um processo, proposto por Valle (2010), o modelo de

mapeamento dos conhecimentos críticos, desenvolvido com base na

experiência da Secretaria Estadual da Fazenda do Governo de Minas, e, por

fim, o modelo desenvolvido por Batista (2005) que compões etapas para

implementação da Gestão do Conhecimento em administrações públicas.

Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, pró-reitoria, método.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.



2

1- Introdução

O recurso mais valioso das organizações é o conhecimento, sendo um processo associado às

pessoas, esse é dinâmico e mutável. Saber gerenciar recursos é um caminho para se gerar

estratégia competitiva. Neste contexto, surge a Gestão do Conhecimento, que é um processo

sistematizado de conectar pessoas e pessoas ao conhecimento que elas precisam para agir

eficazmente (BATISTA, 2006).

Para se entender o modelo de gestão das empresas precisa-se compreender seus processos,

conforme Gonçalves (2000). Processos são atividades ou conjunto delas que através de um

input, adiciona-se valor e fornece um output a um cliente específico.

As organizações privadas visam sobreviver ao mercado competitivo. Portanto, preocupam-se

em serem mais competitivas por meio da adoção de novos métodos e ferramentas de gestão,

como a Gestão do Conhecimento. Todavia, Batista (2012) trata em seu estudo que as

organizações públicas não enfrentam essa ameaça, a mudança nesse setor não é motivada pela

competição. O setor público lida com prestação de serviços, fornecimento de informações,

compartilhamento e uso do conhecimento (CONG; PANDYA, 2003 apud BATISTA, 2012).

Assim, como diversas áreas da esfera pública, as áreas administrativas das universidades

enfrentam uma série de desafios com a dificuldade para a gestão dos processos internos, falta

de padronização dos procedimentos, falta de mecanismos de acumulação e gestão do

conhecimento. Nesse panorama, levanta-se o seguinte questionamento: É possível elaborar

um método que auxilie essas áreas administrativas na implantação da gestão do

conhecimento?

Assim, o objetivo geral deste trabalho é propor um método para implantação da gestão do

conhecimento em uma Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação de uma Instituição Pública

de Ensino Superior.

Assim, a motivação por esse problema de pesquisa, foi devido ao fato que o serviço nas

Instituições de Ensino Superior (IFES) tem como aspecto peculiar a possibilidade de uso



3

intenso de tecnologias de informação e comunicação (TICs) e a necessidade de informações e

conhecimento prévio para sua execução. Todavia, é desconhecida a existência de

metodologias que tenham como foco a melhoria de serviços em IFES. No estudo do Batista

(2006) é possível compreender que os principais obstáculos para a implementação da Gestão

do Conhecimento nas IFES estão no fato dela não ser prioridade do governo e pela baixa

compreensão sobre o assunto; devido também à deficiência na infraestrutura, na dificuldade

de captar o conhecimento não documentado, na falta de incentivos e comunicação interna.

Assim, o desenvolvimento desse método de Gestão do Conhecimento proposto neste estudo,

busca trazer contribuições para o aprimoramento de atividades desta natureza.

2- Referencial teórico

2.1 – Gestão do Conhecimento

A busca incessante por novos conhecimentos é justificada pela complexidade, pelo

dinamismo das transformações ambientais, frente a um cenário de exigências de boa

qualidade dos serviços públicos prestados e expectativa por resultados, e pelas incertezas que

caracterizam esse ambiente.

É perceptível que a falta de conformidade sobre a definição ou uma abordagem simplista e

superficial sobre a temática, tem provocado desgaste no termo GC, até mesmo certa

popularidade e um modismo gerencial, aumentando ainda mais a polêmica e a dificuldade dos

gestores na obtenção de resultados com o uso deste conceito.

Assim, Barbosa (2008) explica que o conhecimento, uma vez registrado, transforma-se em

informação e, uma vez internalizada, torna-se conhecimento. Ainda, esse autor acrescenta que

gerenciar o conhecimento não implica exercer controle direto sobre o conhecimento pessoal,

mas exercer o planejamento e controle do contexto, ou seja, das situações nas quais esse

conhecimento possa ser produzido, registrado, organizado, compartilhado, disseminado e

utilizado de forma a possibilitar melhores decisões.



4

Portanto, a Gestão do Conhecimento é um processo sistemática que visa melhorar o

desempenho de uma organização e o das pessoas que nela trabalham por meio da

identificação, captura, validação e transferência de conhecimento.

2.1.1 – Modelos de Gestão do Conhecimento

Alguns autores, como Valle (2010), veem que um projeto de GC pode ser considerado como

um processo, utilizando como aporte a literatura sobre abordagem sistêmica, entretanto,

somente com ênfase nas etapas: inputs, processamento e outputs. Os inputs compreendem as

entradas que serão as fontes que alimentam o sistema e, após serem processadas, produzirão

resultados para a organização.

Outro modelo presente na literatura é o modelo de Metodologia para Mapeamento de

Conhecimentos Críticos na Administração Pública Estadual (2013). Desenvolvido com base

na experiência da Secretaria Estadual da Fazenda do Governo de Minas. Essa metodologia de

conhecimento críticos trabalha no aprofundamento do método desenvolvido por Batista

(2005), que é composta por quatro etapas para a implementação da Gestão do Conhecimento

nas organizações públicas: Diagnosticar, Planejar, Desenvolver e Implementar.

Desse modo, a metodologia de conhecimentos críticos abrange, por exemplo, a etapa de

Planejamento, que consiste em identificar lacunas de conhecimento estratégico da

organização. Para identificação dessas lacunas a metodologia preconiza o levantamento

preliminar dos conhecimentos críticos vinculados aos processos estratégicos das

organizações. Assim, a aplicação é em duas etapas, a primeira consiste na identificação dos

processos estratégicos e a segunda trata da definição dos conhecimentos críticos vinculados a

esses processos.

Batista (2008) apresenta no quadro 1, um resumo de alguns modelos e seus focos,

respectivamente.



5

Quadro 1: Os focos dos modelos de Gestão do Conhecimento



6

Fonte: Batista (2008)



7

Valle (2009), propõe a metodologia de conhecimentos críticos, com etapas que vão desde a

definição do foco estratégico até o planejamento da implementação dos métodos e

ferramentas. A figura 1 ilustra o modelo.

Figura 1: Processo de Gestão dos Conhecimentos Críticos

Fonte: Valle (2009)

2.1.2 - Gestão do Conhecimento nas Instituições de Ensino Superior

Segundo Pimentel (2003), as IFES, teoricamente, deveriam estar plenamente capacitadas para

produzir, capturar e redistribuir o conhecimento, visto que este proporciona um diferencial

competitivo entre as inúmeras instituições. No entanto, esta visão do conhecimento como

diferencial competitivo não tem sido desenvolvida pelas IES visto que a estrutura de cursos,

departamentos e procedimentos permanecem os mesmos de décadas atrás.

A pesquisa de Batista et al. (2006) considera que a compreensão de como as Instituições

Federais de Ensino Superior (IFES) tratam o tema gestão do conhecimento é importante para

verificar se há iniciativas com objetivos de: melhorar processos decisórios; reduzir custos e

retrabalho (eliminar atividades que agreguem pouco valor aos serviços); localizar

conhecimentos e capital intelectual existentes na organização; gerar novos conhecimentos

com base na reutilização dos conhecimentos da organização, criar condições para que o

conhecimento existente na organização seja utilizado para melhor executar programas.



8

A pesquisa do Instituto de Ciências Aplicadas – IPEA, escrita por Batista (2006, p. 52) ainda,

apresentou as seguintes conclusões: (i) percepção da importância da GC é mais alta entre os

membros da alta administração; (ii) há pouca disseminação da estratégia de GC nas áreas de

administração e de planejamento das IFS; (iii) o índice de iniciativas de GC implantadas nas

áreas de administração e de planejamento das IFES é muito baixo; (iv) na maioria das áreas

de administração e de planejamento das IFES, GC é um conceito abstrato discutido apenas

por pequenos grupos informais; (v) compromissos assumidos por equipes de recursos

humanos, de TI e redes de conhecimento são o principal mecanismo para definição de

estratégia de GC; (vi) os principais elementos facilitadores para implementar processos de GC

nas IFES são: programas de capacitação para o pessoal, troca de experiências com outras

organizações envolvidas nesse processo e metodologias que guiem o processo; (vii) a grande

maioria das áreas de administração e planejamento das IFS não possui recursos orçamentários

para colocar em prática os objetivos da GC; e (vii) os principais obstáculos para

implementação de GC são: a gestão do conhecimento e da informação não são prioridades do

governo, baixa compreensão de GC na instituição, dificuldade em captar o conhecimento não

documentado, falta de incentivos para compartilhar o conhecimento, falhas de comunicação.

2.2 – Gestão por Processos

A Gestão por Processos tem se difundido nas últimas décadas como forma de reorganizar

processos e atividades dentro das organizações. Processo é um grupo de atividades realizadas

numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para

um grupo específico de clientes (HAMMER E CHAMPY, 1994 apud GONÇALVES, 2000).

A Gestão por Processos é uma abordagem sistemática de gestão que trata de processos de

negócios como ativos, que potencializam diretamente o desempenho da organização,

primando pela excelência organizacional e agilidade de negócios (ALENCAR E SOUZA,

2013). Esses autores ainda retratam os objetivos organizacionais da Gestão de Processos: (i)

conhecer e mapear os processos organizacionais e disponibilizar informações sobre eles,

promovendo uniformização e descrição em manuais; (ii) identificar, desenvolver e difundir

metodologias e melhores práticas de gestão de processos; (iii) promover o monitoramento e a

avaliação de desempenho dos processos, de forma contínua, mediante a construção e de



9

indicadores; e (iv) implantar melhorias de processos, visando maior eficiência, eficácia e

efetividade de desempenho.

3- Metodologia

Para atender os objetivos propostos, o estudo é de caráter qualitativo, que se caracteriza,

conforme Van Maanen (1979), no pesquisador que procura reduzir a distância entre teoria e

dados, entre contexto e ação, usando a análise dos fenômenos observados, ou seja, onde há

compreensão dos fenômenos pela sua descrição e interpretação. O estudo também possui um

caráter descritivo, o qual visa, principalmente, a descrição das características de determinada

população, fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis (DIEHL e

TATIM, 2004).

O método utilizado é a pesquisa empírica, conforme Demo (2000), é a pesquisa que dedica ao

tratamento empírico e fatual da realidade, produzindo e analisando dados. A valorização desse

tipo de pesquisa é pela "possibilidade que oferece de maior concretude às argumentações, por

mais tênue que possa ser a base fatual.

O órgão público analisado é a Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação de uma instituição

federal de ensino superior. Apresenta-se como objetivo desse órgão assessorar a

administração da Universidade, nos assuntos relacionados à Pós-Graduação e Pesquisa

Científica e Tecnológica. Sua estrutura envolve programas de iniciação científica, pós-

graduação stricto sensu, cursos de especialização, Comitê Institucional de Pesquisa e Núcleo

de Inovação Tecnológica.

Justifica-se a escolha da Pró-Reitoria à acessibilidade dos pesquisadores a informações

relevantes para o estudo, a necessidade observada pelos funcionários acerca da importância de

se implementar Gestão do Conhecimento neste ambiente organizacional e a aplicabilidade do

modelo nas áreas administrativas de Instituições de Ensino superior. A fonte de dados deste

trabalho é classificada como primária, uma vez que os dados foram coletados, pesquisados e

apresentados “com propósito de atender às necessidades específicas da pesquisa em

andamento” (MATTAR, 2001, p. 48).



10

O estudo foi iniciado com o levantamento bibliográfico por meio de pesquisas em livros e

artigos científicos sobre Gestão do Conhecimento e Gestão por processos, com o objetivo de

construir um referencial para a compreensão dos principais conceitos, modelos e aplicações

da área. A coleta de dados se deu por meio de entrevistas e observação direta, além de análise

documental, que ocorreram no período de Julho de 2014 a Abril de 2015. Assim, essa coleta

de dados baseou-se em entrevistas e consultas documentais (GIL, 2010). A partir da coleta de

dados, é feita a análise do conteúdo e interpretação dos dados, aplicando no contexto do

método estruturado construído pelos pesquisadores.

Como principal método utilizado para o embasamento teórico do estudo foi a metodologia

aplicada pelo Batista (2005), que pode ser sintetizado em quatro grandes etapas para a

implementação da Gestão do Conhecimento nas organizações públicas, quais sejam:

Diagnosticar, Planejar, Desenvolver e Implementar. Outra metodologia, usada como base de

estudo, é a de Mapeamento de conhecimentos críticos na administração pública estadual

(2013), que possui duas etapas: Identificação dos processos estratégicos da organização e

Definição dos conhecimentos críticos vinculados aos processos estratégicos.

4. Contexto da organização

A Pró-Reitoria de Pesquisa, órgão estudado para a aplicação do modelo, trabalha no

desenvolvimento de ações estratégicas de apoio e coordenação de pesquisa, pós-graduação

(lato e stricto sensu) e Inovação. Possui como objetivo apoiar os pesquisadores, sejam eles

docentes, discentes ou técnicos administrativos. O organograma da organização é ilustrado na

figura 2.

Figura 2: Organograma da Pró-Reitoria



11

Fonte: Elaborada pelo autor

A função da Pró-Reitoria é de induzir a criação de novos programas, integrando grupo de

pesquisadores emergentes e apoiando a pesquisa desses grupos. O processo estratégico chave

mapeado, foco deste estudo, é o de criação dos cursos de pós-graduação. A escolha se

justifica pela complexidade desse processo e do seu valor estratégico para o alcance dos

objetivos da organização. O papel da Pró-Reitoria nesse processo é de orientar, apoiar e

coordenar as iniciativas, atuando internamente, nos conselhos superiores, e externamente, no

processo de submissão e avaliação junto à Capes. A figura 3 representa o mapeamento em

forma de fluxograma.

Figura 3: Fluxograma do processo de criação do curso de pós-graduação

Fonte: Dados da pesquisa

Neste processo estão envolvidas cinco instâncias: grupo emergente, departamentos,

parcerista, CEPE e CAPES. O quadro 2 identifica os documentos necessários para cada etapa

do processo de criação do curso, apresentado em ordem cronológica das atividades.

Quadro 2: Documentos necessários em cada etapa

Fonte:

Elaborado pelo autor

O processo de criação dos cursos de pós-graduação, que passa por essas etapas, é novo na

Pró-Reitoria, ocorrendo há apenas dois anos. A criação dos grupos emergentes foi o método

utilizado para padronizar e organizar as informações dos departamentos. Esse processo

realizado pelo grupo emergente leva cerca de um ano e a elaboração do Documento do



14

Projeto é a principal entrega desta etapa. As informações de como o curso deve ser criado

advém da CAPES e o papel da Pró-Reitoria está em auxiliar e dar suporte para os grupos.

O parcerista, membro externo à instituição, responsável pela atividade de “Parecer Externo” é

escolhido pela sua experiência em avaliar os cursos e pelo conhecimento abrangente dos

critérios pré-estabelecidos pela CAPES. A Pró-Reitoria aconselha o grupo emergente na

escolha deste indivíduo. A disponibilidade do parcerista influencia diretamente na sua

escolha.

Para as aprovações não são estabelecidos critérios padronizados, além dos pré-definidos pela

CAPES. Outro problema identificado está no tempo demandado pelo CEPE para aprovação e

o preenchimento na Plataforma Online, pois demandam um prazo que pode exceder as datas

estabelecidas pela CAPES. Depois de aprovado pela CAPES o curso deve ser implementado

em até um ano e fica a cargo da Pró-Reitoria divulgar e coordenar.

Nos processos internos da Pró-Reitoria não há explicitação da Gestão do Conhecimento,

assim suas práticas são implícitas e, de acordo com os dados da pesquisa, o conhecimento é

um recurso muito importante e há tentativas formais de disseminá-las na instituição. O

processo de criação do curso de pós-graduação não há padronização, há a falta de práticas que

identifiquem os problemas, transfira os conhecimentos e compartilhe informações. Há

também lacunas em práticas que estruturam os processos, pois os conhecimentos implícitos

gerados não são organizados, disseminados e retidos para outros grupos emergentes de forma

explícita.

5. Apresentação do modelo

Com o objetivo de adaptar e otimizar a Gestão por Processos aplicado diretamente com a

Gestão do Conhecimento, a pesquisa elaborou um modelo de gestão. Utilizando como base a

metodologia das quatro grandes etapas, de Batista (2005) e a metodologia de Mapeamento de

conhecimentos críticos na administração pública estadual (2013).

Utilizando as informações obtidas pela pesquisa, considerando as especificidades das áreas

administrativas das IFES, o modelo se estrutura em conhecer o contexto organizacional e



15

mapear processos e atividades. Assim, passa-se a associar conhecimentos críticos, aplicando

as técnicas e ferramentas de Gestão do Conhecimento. Finalmente, o modelo propõe

inciativas que aprimorem o processo estratégico mapeado. Essas iniciativas possuem foco na

deficiência da infraestrutura de tecnologias de informação, na dificuldade de captar o

conhecimento não documentado, na falta de incentivos e comunicação interna, contexto atual

das instituições federais de ensino superior, conforme apresentado no estudo de Batista

(2006). O modelo utilizado na Pró-Reitoria estudada é passível de aplicação em outros

contextos organizacionais, devido principalmente à sua facilidade de aplicação e foco em

processos estratégicos que geram valor.

O modelo de Gestão, aplicado na Pró-Reitoria, com o objetivo de aprimorar atividades

internas, começa no diagnóstico do contexto da organização, conhecendo suas atividades fins,

organograma e estratégias. A figura 4 ilustra as etapas do modelo.

Figura 4: Etapas do modelo de Gestão



16

Fonte: Dados da pesquisa.

A partir do descobrimento do contexto estratégico da empresa inicia-se o mapeamento do

processo, com objetivo de identificar os processos chave, gerencial e de apoio. Entende-se

que como parte essencial do negócio, os processos-chave possuem um papel estratégico

intrinsecamente relacionado aos resultados da organização.

Com o objetivo de auxiliar a visualização gráfica dos processos estratégicos utiliza-se o

fluxograma, que conforme Barnes (1982) é uma técnica utilizada para registrar o processo de

uma maneira simples e de fácil visualização e compreensão. Considerando que um processo é

o encadeamento sequencial de uma série de etapas e pontos de decisão, o fluxograma

contribuirá para uma visualização geral com possibilidades de detalhamento.

A terceira fase do modelo, ainda no contexto de mapeamento de processos, realiza-se o

desmembramento das atividades e tarefas que compõem os processos analisados. Nesta etapa



17

avalia-se inputs e outputs, as pessoas envolvidas, tipo de informação tratada e se há ou não

ponto de decisão (ou verificação). Utilizar o conceito de processos oferece um nível de análise

mais detalhado e descritivo, Gonçalves (2000) trata que essa forma de análise permite uma

visão melhor do comportamento dos agentes do processo, de forma mais integrada e

abrangente.

A quarta etapa do modelo consiste na identificação dos conhecimentos associados à cada

atividade constante nas etapas descritivas do processo. Nesse momento são identificados os

conhecimentos críticos associados, sendo também agrupados e classificados em ordem

decrescente de importância.

Identificar os focos de ação possui o objetivo de compreender a importância e relevância de

cada critério avaliado, desmembrando os aspectos que englobam a criticidade do

conhecimento. Outra questão relevante dessa etapa é a associação de potenciais problemas

para cada atividade e tarefa, para posteriormente aplicar-se a Gestão do Conhecimento.

Na quinta etapa se caracteriza as informações associadas aos conhecimentos, utilizando a

especificação do seu formato (documentos internos, publicações técnicas, base de dados,

contatos verbais, etc.) e origem (especificar fornecedor, unidade organizacional, instituição,

empresa, universidade, etc.).

Feita a análise do conhecimento associado a cada atividade da etapa que compões o processo-

chave desmembrado, cabe entender se existem ferramentas de gestão do conhecimento que

são aplicadas sistematicamente no contexto avaliado e em que fase de desenvolvimento estão.

Por fim, na sétima etapa, propõe-se adaptações das ferramentas existentes e aplicações de

novas que encaixe no contexto do processo e que possa solucionar os problemas e gerar

melhorias.

6. Conclusão

Sabe-se que a Gestão do Conhecimento no setor público é pouco utilizado e aprofundando.

Esse estudo propõe a mudança desse paradigma, apontando a importância de se aplicar a

Gestão do Conhecimento de forma explícita e a relevância dessa aplicação nos processos



18

estratégicos. A aplicação da metodologia gera valor para o processo, pois facilita a retenção e

disseminação dos conhecimentos necessário para realizar as atividades. Outro aspecto

importante dessa metodologia é a facilidade de ser aplicado em outras unidades

administrativas e até mesmo em organizações que precisam aprimorar processos estratégicos

com foco em conhecimento.

A pesquisa foi concluída com a identificação dos problemas e barreiras encontradas no

processo de criação do curso de pós-graduação e na proposta de aplicação do modelo. A

necessidade de criação, retenção e disseminação do conhecimento dentro desse processo é

claramente observado pelos usuários. Além disso, padronizar aspectos do processo, como

avaliações, faz-se necessário para a eficácia da criação do curso. Utilizar ferramentas que

explicitam o conhecimento necessário em cada etapa auxiliaria na tomada de decisão dos

usuários.

Assim, o modelo proposto utiliza os conceitos de Gestão por Processos e Gestão do

Conhecimento de forma simultânea para a melhoria dos processos de empresas de serviço.

Tornando possível compreender os objetivos estratégicos, propor mudanças, garantir a

retenção dos conhecimentos gerados nas atividades, facilitar a gestão dos processos, aplicar a

melhoria contínua da qualidade dos serviços e garantir a satisfação dos clientes-usuários do

serviço.

REFERÊNCIAS

ALENCAR, B. P.; SOUZA, D. C. M. Manual de gestão por processo. Secretaria Jurídica e

de Documentação, Escritório de Processos Organizacionais do MPF. Brasília, 2013.

BARBOSA, R. R. Gestão da Informação e do Conhecimento: Origens, Polêmicas E

Perspectivas. Informação & Informação. Londrina, v.13, n.esp., p.1 - 25 , 2008.

BARNES, R. M. Estudos de Movimentos e Tempos, São Paulo, editora Edgard Blucher,

1982.



19

BATISTA, F. F; QUANDT, C. O.; PACHECO, F. F; TERRA, J. C. C. Gestão do

Conhecimento na Administração Pública. Texto para discussão n. 1095. Brasília: IPEA,

2005.

_____________. O desafio da gestão do conhecimento nas áreas de administração e

planejamento das instituições federais de ensino superior (IFES). Texto para discussão.

Brasília: IPEA, 2006.

_____________. Proposta de um modelo de gestão do conhecimento com foco na

qualidade. Brasília, 2008.

_____________. Modelo de gestão do conhecimento para a administração pública

brasileira: como implementar a gestão do conhecimento para produzir resultados em

benefício do cidadão. Brasília: IPEA, 2012.

CHEN, M.-Y.; CHEN, A.-P. Knowledge management performance evaluation: a decade

review from 1995 to 2004. Journal of Information Science, v.32, n.1, p.17-38, 2006.

CONG, X.; PANDYA, K. V. Issues of knowledge management in the public sector.

Electronic Journal of Knowledge Management, v. 1, n. 2, p. 25-33, 2003.

CUNHA, A. U. N. Mapeamento de processos organizacionais da UnB: caso Centro de

Documentação da UnB – CEDOC. Monografia (especialização) – Universidade de Brasília,

Departamento de Administração, 2012.

DEMO, P. Pesquisa e construção do conhecimento: metodologia científica no caminho de

Habermas. Rio de Janeiro: Tempo Brasileiro, 1994. Metodologia do conhecimento científico.

São Paulo: Atlas, 2000.

DIEHL, A. A.; TATIM, D. C. Pesquisa em ciências sociais aplicadas: Métodos e Técnicas.

São Paulo: Prentice-Hall, 2004.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 2010.



20

GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processos. RAE

– Revista de Administração de Empresas. Jan./Mar. 2000. São Paulo, v. 40, n. 1, p. 6-19.

HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering the corporation. New York: HarperBusiness,

1994.

MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de Marketing: edição compacta. 3.ed. São Paulo: Atlas,

2001.

METODOLOGIA PARA MAPEAMENTO DE CONHECIMENTOS CRÍTICOS NA

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ESTADUAL. Com base na experiência da Secretaria

Estadual da Fazenda do Governo de Minas Gerais. Setembro, 2013.

PIMENTEL, M G. A gestão do conhecimento no ensino superior: Uma contribuição para

a utilização de indicadores de competências. Disponível em: <

http://arquivo.fmu.br/prodoc/adm/mgp_m.pdf > Acesso em: 29/05/2015.

PROBST, G; RAUB, S.; ROMHARDT, K. Gestão do conhecimento: os elementos

construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002.

TERRA, J. C. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. 2º ed. São Paulo:

Negócio Editora, 2001.

VALLE, B. Conhecimento no Setor de Energia: Gestão e Retenção de Conhecimentos

Críticos 2010. Disponível em: <http://pt.slideshare.net/jcterra/km-energia-gestao-e-retencao-

do-conhecimento-beto-do-valle>. Acesso em: 12/05/2015.

VALLE, R. Tutorial Gestão do Conhecimento 2010. Disponível:

<http://www.slideshare.net/bvalle/km-brasil-2010-tutorial-gc-beto-do-valle-5814752> Acesso

em: 26/04/2015.

VAN MAANEN, John. Reclaming qualitative methods for organizational research: a

preface. Administrative Science Quartely, v.24, n.4, Dec 1979, p.520-37.



21

proposta de um mÉtodo para implantaÇÃo da...

Documents