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PROPOSIÇÃO DE DIRETRIZES PARA

UM MÉTODO DE GESTÃO DE

PROJETOS A PARTIR DA AVALIAÇÃO

DA CADEIA DE VALOR DAS PARTES

INTERESSADAS: ESTUDO DE CASO EM

EMPRESA DE TRENS URBANOS

Aldir Seifried (ssp)

[email protected]

Istefani Carisio de Paula (ssp)

[email protected]

O formalismo na condução de seus projetos pode ser alcançado a partir

da elaboração de um método de Gestão de Projetos (GP). A literatura

não aborda com clareza sobre como definir diretrizes norteadoras do

desenvolvimento de um método de GPP ajustado às necessidades de

uma organização, mas indica que os valores das partes envolvidas

devem ser considerados. Neste trabalho o objetivo é propor diretrizes

para o desenvolvimento de um método de GP para uma empresa

pública, partindo da análise da cadeia de valor das partes interessadas

nos projetos da empresa. Como método, foi utilizada uma adaptação da

ferramenta Costumer Value Chain Analysis (CVCA) de Donaldson et al.

(2006). A aplicação da CVCA permitiu perceber que a infra-estrutura e

os subprocessos de licitação, de planejamento e gestão do escopo e de

gestão pós-conclusão do projeto são críticos para a GP na empresa, sob

a ótica dos valores das partes envolvidas. A partir destas observações

foram definidas 23 diretrizes preliminares para nortear a futura

elaboração de um método de GP.

Palavras-chaves: método de gestão de projetos; empresa pública;

cadeia de valor do cliente

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



2

1. Introdução

Tradicionalmente, todas as organizações realizam projetos, no entanto, algumas vezes o fazem

de forma intuitiva (FRAME, 2003, p.2). Somente no final da década de 60 com o surgimento de

instituições como o PMI – Project Management Institute e o IPMA – International Project

Management Association, que o gerenciamento de projetos passou a ser formalizado como

disciplina (SLEVIN, et al., 2003). A popularização destas técnicas passou a ser maior a partir da

década de 80, quando novos métodos foram desenvolvidos, documentados e divulgados como

referências. Mantel e Meredith (2003) destacam que o gerenciamento de projetos se tornou

emergente por causa das características da nossa sociedade de virada do século à procura do

desenvolvimento de novos métodos de gestão.

Segundo Mantel e Meredith (2003) os projetos desempenham hoje um importante papel em

muitas organizações públicas e privadas, pois obrigam seus gestores a operarem num ambiente

temporário, fora das tradicionais linhas de autoridade funcional, confiando na influência e em

outros métodos informais de poder. Especificamente no setor público, a implantação da gestão

por projetos pode estar sujeita a desafios adicionais frente às características do setor, tais como:

nível de maturidade em ferramentas de gestão e de informática, autonomia decisória das

administrações vinculadas a outros escalões administrativos; restrições licitatórias e

fiscalização do patrimônio público.

Adicionalmente, o setor público deve enfrentar os mesmos desafios das organizações modernas

em seus empreendimentos internos e externos, como aplicar novos conhecimentos, desenvolver

métodos, ferramentas, habilidades e técnicas, em uma combinação denominada atualmente

como gerenciamento de projetos. No entanto, conforme define o PMBOK (PMI, 2008) as

características de exclusividade, temporariedade e progressividade dos projetos os distinguem

das demais atividades exercidas em uma organização, por estas serem repetitivas ou

continuadas, com produtos ou serviços muito semelhantes.

Produtos, serviços e processos são os resultados finais dos projetos. Conforme Donaldson et al.

(2006) todos os que estão envolvidas com a efetiva entrega do produto para o usuário final e

com o desenvolvimento do produto durante seu ciclo de vida, devem ser identificados pelas

equipes dos projetos no início do seu desenvolvimento, bem como suas relações com o produto,

serviço ou processo que está sendo projetado. As partes interessadas frequentemente possuem

distintas percepções, inclusive no que diz respeito à compreensão de valor atribuído pela gestão

de projetos.

Uma empresa pública Federal de Trens Urbanos, de economia mista e vinculada ao Ministério

das Cidades, opera um sistema metroferroviário na Região Metropolitana de uma capital do

país, há mais de vinte e cinco anos. Como outras organizações públicas, ela frequentemente

desenvolve projetos e contém como partes interessadas no sucesso de seus projetos a própria

sociedade, as distintas esferas governamentais – federal estadual e municipal, a direção e

gerências da empresa, gestores de projetos, funcionários e operadores de transporte público.

Diante do esforço de formalização da gestão de projetos na organização, identificou-se a

oportunidade de avaliar as relações de valor das partes interessadas e os projetos da empresa,

previamente à implantação de um método formal de gestão de projetos. Atualmente, o alto

nível de atrasos e mudanças constantes de escopo caracterizam o ambiente de projetos na

empresa, causando elevação nos seus custos, insatisfação e um alto grau de desgaste para a

organização junto às partes interessadas, à equipe técnica e à população em geral. Estes são os



3

elementos preponderantes para a motivação em relação ao projeto, especialmente em relação ao

planejamento estratégico da empresa, onde os projetos assumem alto grau de relevância, pois

são eles os responsáveis por colocar a estratégia em ação. Assim, um método de gestão de

projetos, torna-se um elemento central de coordenação dessas atividades. Entretanto,

entende-se que para que haja aderência das partes interessadas ao método, é importante que ele

seja construído de forma a refletir os valores destes mesmos usuários. Durante o

desenvolvimento de um método de gestão de projetos é essencial compreender quais

subprocessos e operações tal método deverá conter para, efetivamente, agregar valor às partes

envolvidas e interessadas.

Vislumbra-se a oportunidade de identificar as percepções de valor empresa de Trens Urbanos, a

partir de um diagnóstico, como fonte de informação para o desenvolvimento futuro de um

método de gestão de projetos. Assim, o objetivo deste trabalho é propor diretrizes para o

desenvolvimento de um método de gestão de projetos para uma empresa pública, partindo da

análise da cadeia de valor das partes interessadas nos seus projetos.

Na sequência o leitor encontrará uma revisão bibliográfica acerca do tema, incluindo a

apresentação da ferramenta análise da cadeia de valor do cliente, proposta por Donaldson et al

(2006). Após a explanação do método, apresenta-se a aplicação da análise da cadeia de valor do

cliente ao caso da empresa de Trens Urbanos. A partir dos valores das partes interessadas nos

projetos da empresa foram definidas as diretrizes para um futuro método de gestão de projetos.

2. Revisão bibliográfica

Entre os aspectos mais relevantes e muitas vezes determinantes no sucesso ou fracasso de um

projeto está o gerenciamento das partes interessadas. De acordo com o PMI (2008), os

stakeholders ou partes interessadas são todos aqueles, indivíduos ou organizações, ativamente

envolvidos ou cujos interesses sejam influenciados positiva ou negativamente pela execução ou

pela conclusão do projeto. Estende-se o entendimento do conceito não somente aos resultados

tangíveis do projeto como também à sua adequada gestão.

A análise das partes interessadas é uma técnica utilizada para identificar e estimar a importância

de pessoas-chave, grupos, ou instituições que podem ter influência significativa no sucesso de

sua atividade do projeto. Esta técnica pode ser utilizada isoladamente ou pelos membros do

time.

Dois tipos de influenciadores que interferem na vida das organizações e, por conseqüência, no

gerenciamento dos projetos são os externos e os internos. Os indivíduos que não são

empregados da organização, mas, que usam as suas bases de influência, para tentar afetar o

comportamento dos empregados, são os influenciadores externos, que formam a coalizão

externa. Conforme Miccoli (2004) são identificados cinco grupos principais de influenciadores

externos: proprietários, associados (fornecedores, clientes, sócios e competidores), as

associações de empregados, os sindicatos e os vários públicos que cercam todos eles.

Do ponto de vista interno, Miccoli (2004) argumenta que os empregados da organização são os

influenciadores, pois possuem voz ativa, ou seja, são pessoas encarregadas de tomar decisões e

executar ações em base regular ou permanente. Eles formam a coalizão interna e têm influência

sobre a forma como são realizados os projetos. Um método de gestão de projetos deveria levar

em conta as percepções de valor destas partes interessadas.

Embora alguns autores comentem que não existe consenso a respeito do conceito de sucesso

em gerenciamento de projetos, de alguma forma o sucesso e o fracasso no gerenciamento do

projeto podem ser reflexo da percepção das diferentes partes envolvidas, conforme Miccoli

(2004, Cooke-Davies (2003), Kerzner (2006), Cleland e Ireland (2002) e Baccarini (1999).



4

Dentre as percepções e expectativas de sucesso dos stakeholders internos da organização se

incluem: entrega no prazo definido, no orçamento estipulado e com a qualidade acordada. O

sucesso também está relacionado a grupos de interesse externos que inclui a aceitação por parte

do cliente, o sucesso financeiro, o alinhamento estratégico, a saúde e segurança, a proteção

ambiental, a conduta ética, entre outros.

Slevin et al (2003) argumentam que pode haver alinhamento ou não de valores entre contratante

e contratado durante a gestão de projetos e que é necessário conhecer os valores das partes

envolvidas e buscar alinhamento destes valores, tanto do ponto de vista de quem gerencia o

projeto, quanto daquele que contrata os serviços de gestão. Por outro lado, ter consciência desta

necessidade e também investir na elaboração de um método de gestão de projetos que provenha

valor para as partes envolvidas é proporcional ao nível de maturidade em gestão de projetos de

uma dada organização.

2.1 Análise da cadeia de valor do cliente

Conforme Porter (1989, p.31), “a cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades

de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as

fontes existentes e potenciais de diferenciação.” Porter (1989, p.31) afirma que, “toda empresa

é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar

e sustentar seu produto. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma

cadeia de valores (...)”. Shank & Govindarajan (1993, p.13), afirmam que “a cadeia de valor

para qualquer empresa, em qualquer negócio, é o conjunto interligado de todas as atividades

que criam valor, desde uma fonte básica de matérias-primas, passando por fornecedores de

componentes, até a entrega do produto final às mãos do consumidor”. Esta é uma definição que

vai além do ambiente interno das organizações.

A ferramenta de análise da cadeia de valor proposta por Donaldson et al. (2006) denominada

Análise da Cadeia de Valor do Cliente (Costumer Value Chain Analysis - CVCA) serve para

que sejam identificadas de forma abrangente quem são as partes interessadas e seus papéis no

ciclo de vida do produto que está sob projetação. Analogamente, pode-se supor que os gestores

poderão empregar a ferramenta CVCA para modelar e compreender quais são os principais

stakeholders envolvidos no processo de gestão de projetos de sua organização, suas relações

uns com os outros e com os projetos realizados por eles.

A aplicação da CVCA é implementada através de sete etapas (DONALDSON et al. 2006): (i)

definir o modelo de negócio inicial e seus pressupostos; (ii) delinear as partes envolvidas com o

produto; (iii) determinar como as partes estão relacionadas; (iv) identificar as relações entre as

partes definindo os fluxos entre elas; (v) analisar a CVC (cadeia de valor do cliente) resultante

para determinar os clientes críticos e suas proposições; (vi) incluir as informações no PDA

(Product Definition Assessment) e (vii) utilizar os resultados da CVCA no processo de projeto

do produto.

Segundo Donaldson et al. (2006) a CVCA auxilia a delinear as VOC (Voice of the Customer)

pertinentes, e listar suas necessidades, para hierarquização, priorização destas. Espera-se que a

compreensão dos valores e expectativas das partes envolvidas com a gestão de projetos na

organização leve à indicação de operações críticas para o futuro desenvolvimento de um

método de gerenciamento de projetos, ajustado ao próprio grupo.

3. Método

O método de pesquisa adotado neste trabalho tem natureza aplicada. Quanto aos objetivos

trata-se de um estudo de caso com propósitos exploratórios. Foram utilizadas as seguintes

fontes de evidência: entrevistas não estruturadas, documentos da empresa e literatura. A



5

abordagem foi qualitativa e baseada na análise da cadeia de valor da gestão de projetos de uma

empresa de Trens Urbanos, utilizando a ferramenta CVCA - Costumer Value Chain Analysis

adaptada.

3.1 Aplicação da CVCA adaptada

Para realização do trabalho as etapas da ferramenta CVCA, descrita no item 2 foram adaptadas.

Pessoas chave da gestão da empresa de Trens Urbano foram consultadas, incluindo o gestor e

colaboradores da área denominada Superintendência de Expansão e Desenvolvimento –

SUDEX, a qual exerce funções semelhantes a de um escritório de projetos na empresa. A

intenção foi aplicar a ferramenta junto a esta superintendência estratégica, que no momento é a

que está mais envolvida com o gerenciamento de projetos, para posterior apresentação dos

resultados à diretoria da empresa de Trens Urbano. Em algumas etapas houve a participação

dos colaboradores do setor, conforme descrito a seguir.

Na etapa 1 “definir o modelo de negócio inicial e seus pressupostos” foram consultados, além

de documentos do planejamento estratégico da organização, o gestor da SUDEX com respeito

às premissas de gestão que afetam o gerenciamento de projetos na empresa de Trens Urbano. A

partir desses dados foi gerado um conjunto de pressupostos para o gerenciamento de projetos na

empresa de Trens Urbano denominado neste trabalho de PP.

Na etapa 2 “delinear as partes envolvidas com a gestão de projetos”, o gestor da SUDEX e

colaboradores deste setor indicaram através de brainstorming quem são as partes envolvidas e

suas principais expectativas ou valores, tomando por pressuposto projetos anteriores. Um

gráfico de stakeholders x valores foi gerado (SV).

Na etapa 3 “determinar como as partes estão relacionadas”, o gestor da SUDEX e os

colaboradores do setor fizeram uma proposição preliminar de um mapa das relações entre as

partes envolvidas durante a gestão de projetos na empresa de Trens Urbano.

Na etapa 4 “identificar as relações entre as partes definindo os fluxos entre elas”, o gestor da

SUDEX identificou no mapa os fluxos tangíveis e intangíveis presentes nas relações dos

envolvidos, com enfoque na gestão de projetos.

Na etapa 5 “analisar a Cadeia de Valor do Cliente resultante para determinar os clientes críticos

e suas proposições”, os pressupostos de projeto da empresa de Trens Urbano (PP), gerados na

etapa 1 foram revisados para delimitação dos subprocessos críticos (SPc) e das partes

interessadas críticas para a gestão de projetos na empresa de Trens Urbano. Em seguida, o

gestor da SUDEX foi convidado a cruzar os SPc com os valores dos stakeholders (SV) que

participam dos mesmos, para elaboração de diretrizes para um método de GP, que leve em

consideração os valores destes stakeholders.

Na etapa 6 “incluir as informações no documento PDA (Product Definition Assessment)”, as

diretrizes elaboradas a partir da etapa 5 foram organizadas em um quadro.

Na etapa 7 “utilizar os resultados da CVCA no processo de projeto na elaboração de método de

gerenciamento de projetos”, as premissas da etapa 6 foram correlacionadas com as 9 áreas de

conhecimento de gestão de projetos. Foi gerado um quadro contendo as diretrizes relacionadas

com as áreas de conhecimento para que no futuro sejam norteadoras de um método de gestão de

projetos.

4. Resultados e discussão

A adaptação e aplicação do CVCA orientou-se pelas etapas apresentadas na revisão

bibliográfica no item 2 e método no item 3. Neste trabalho a ferramenta CVCA, originalmente



6

utilizada no desenvolvimento de produtos, foi adaptada para aplicação no projeto de um método

de gerenciamento de projetos. Entende-se que este seja um estudo de caso exploratório, visto

que a ferramenta foi aplicada na empresa de Trens Urbano e tratou essencialmente dos dados

obtidos a partir da opinião de representantes das partes interessadas nos projetos da empresa.

Considera-se como limitação deste estudo o não acesso a todas as partes interessadas para

confirmação das impressões e valores. Estudos futuros deverão ser realizados para validação

dos resultados que serão apresentados neste artigo.

Conforme mencionado no método, na etapa 1 “definir o modelo de negócio inicial e seus

pressupostos” foram consultados documentos do planejamento estratégico da organização e

consultado o gestor da SUDEX com respeito às premissas de gestão que afetam o

gerenciamento de projetos na empresa de Trens Urbano. Dentre as informações relevantes,

destacam-se os seguintes pressupostos relacionados com a gestão de projetos: “todas as

contratações passam pelo processo licitatório; deve haver sustentabilidade

econômico-financeira nos projetos; as gerências devem buscar outras alternativas de receita e

redução de custos, além dos projetos decorrentes das necessidades da sociedade”.

Na etapa 2, “delinear as partes envolvidas com a gestão de projetos”, o gestor e os

colaboradores da SUDEX indicaram através de brainstorming quem são as partes envolvidas e

suas principais expectativas ou valores, tomando como ponto de partida projetos realizados

anteriormente. O quadro 1 contém a listagem de stakeholders ou partes interessadas citados no

brainstorming e a razão pelas quais estes são considerados partes interessadas nos projetos da

empresa de Trens Urbano. Esta é uma percepção abrangente que considera os envolvidos nos

projetos de uma forma geral, não atendendo a um projeto específico. Por ser uma percepção do

gestor e colaboradores do setor SUDEX, deverá ser validada no futuro frente à percepção dos

demais gestores e a partir de levantamentos da percepção dos stakeholders. Além do quadro 1

foi gerada a figura 1 que apresenta a relação entre as partes interessadas e seus respectivos

valores.

A análise da Figura 1, permite realizar as seguintes observações: em primeiro plano o valor

“imagem” alcança uma posição de destaque, pois afeta praticamente todas as partes

interessadas; em segundo lugar estão aos valores “efetividade” e “qualidade de vida”; em

terceiro lugar encontram-se os valores de “inclusão” e “valor econômico”; no quarto lugar, os

valores “respeito à legislação local” e “transparência” e; em quinto lugar estão os valores

“facilidade de gestão pós-lançamento” e “recompensa”.

Por se tratar de um tipo de empresa que lida com os interesses públicos é compreensível que a

imagem seja o valor mais relevante, seguido, certamente da efetividade que trata dos conceitos

de eficiência e eficácia dos projetos. Junto à efetividade, se encontra a qualidade de vida, que

pode ser interpretada tanto sob o ponto de vista dos stakeholders internos quanto externos. É

importante destacar que, embora o item “facilidade de gestão pós-conclusão do projeto” tenha

sido categorizado em posição menos privilegiada, ele é reflexo da qualidade das especificações

do projeto durante o planejamento do escopo.

Quanto melhor e mais sistêmica for a definição do escopo do projeto, melhor ele atenderá os

benefícios diretos esperados para aquele projeto e demais expectativas dos usuários. Um

projeto que seja realizado com esta qualidade de escopo não trará grandes problemas de gestão

após a sua conclusão. Um exemplo de projeto que trouxe problemas para o gestor pós conclusão

uma estação de trem foi bem projetada, com escadas rolantes para garantir conforto, porém o

dimensionamento das escadas não atendeu o fluxo real da estação, o que gera gerando

problemas para o gestor da estação.



7

Partes interessadas

Sociedade

Porque a empresa de Trens Urbano é uma empresa pública e deve prestar

contas para a sociedade em termos de produtos gerados e em termos de

gastos

O governo federal Porque ele é o provedor dos recursos financeiros para os projetos, deve

prestar contas dos gastos e deve proporcionar qualidade de vida à sociedade.

O governo estadual Porque é o gestor do transporte metropolitano.

Os governos

municipais

Porque a empresa de Trens Urbano deve prestar contas a respeito da

qualidade dos produtos gerados nos projetos.

A diretoria da

empresa de Trens

Urbano

Porque ela tem interesse que os projetos sejam bem planejados, executados,

com mínimo de perdas, máximo de retorno (sustentabilidade econômico-

financeira), com ênfase em projetos que aumentem receitas.

Gestores de área

Porque devem desenvolver seus projetos com mínimo de perdas e máximo de

retorno, e que devem gerar idéias para aumento de receita e redução dos

custos.

Gestores, como parte

interessada no produto

do projeto

Porque este produto será gerenciado por ele, ou seja, o ciclo de vida deste

produto, após a conclusão do projeto, será de sua responsabilidade e assim

deseja que o produto esteja de acordo com benefícios esperados pelos

usuários finais.

Técnicos e assistentes

de projeto

Porque coordenam e executam os projetos, desejam que as ferramentas de GP

e recursos, humanos, financeiros disponíveis, que haja simplicidade de uso e

reconhecimento do seu valor nos projetos.

Funcionários da

empresa que irão

operar o produto do

projeto

Porque deseja maior qualidade de vida, melhoria do ambiente de trabalho,

melhoria do processo de trabalho, necessidade de ser ouvido e atendido na

medida do possível.

SUDEX Porque é a unidade gestora dos principais projetos de investimentos da

empresa de Trens Urbano .

Fornecedores Porque almejam ter a empresa de Trens Urbano como cliente e como tal

receber especificações completas, precisas e objetivas.

Órgãos de controle

(TCU, CGU) Porque são os responsáveis pela fiscalização dos atos dos agentes públicos.

Equipes de Projeto

Porque desejam maior qualidade de vida, melhoria do ambiente de trabalho,

melhoria do processo de trabalho, necessidade de ser ouvido e atendido na

medida do possível e reconhecimento interno.

Quadro 1: Partes Interessadas e justificativa de sua indicação. Fonte: Elaborado pelo Autor (2010)

Na etapa 3, que consiste em “determinar como as partes estão relacionadas” o gestor da

SUDEX fez uma proposição preliminar das relações entre as partes envolvidas durante a gestão

de projetos na empresa de Trêns Urbano, apresentada na Figura 2. Nesta etapa a intenção é

verificar as relações existentes entre as partes sem preocupação com os fluxos de itens entre

estas.

Na etapa 4, que consiste em “identificar as relações entre as partes definindo os fluxos entre

elas” o gestor da SUDEX identificou os fluxos de itens tangíveis e intangíveis presentes nas

relações dos envolvidos, com enfoque na gestão de projetos. A Figura 3 apresenta os tipos de

elementos intercambiados nas relações entre as partes freqüentemente envolvidas nos projetos

realizados pela empresa de Trêns Urbano, incluindo informações, demandas, unidades

monetárias e produtos.

Observa-se que os itens que fazem parte dos fluxos entre as partes interessadas incluem:

informações, o que é típico em projetos; solicitações ou demandas durante a execução do

projeto; produtos e recursos financeiros.

Figura 1: Relação entre tipos de valores e os stakeholders - partes interessadas- dos projetos da empresa de Trêns

Urbano

Fonte: Elaborado pelo Autor (2010)

Figura 2: Relações entre as partes desenvolvidas. Fonte: Elaborado pelo Autor (2010)

Na etapa 5 “analisar a Cadeia de Valor do Cliente resultante para determinar os clientes críticos

e suas proposições” os pressupostos da etapa 1 foram revisados para delimitação das partes

interessadas críticas para o sucesso do processo de gestão de projetos (ver linha pontilhada na

figura 3). A partir da análise dos pressupostos e dos fluxos entre as partes envolvidas,

percebeu-se que a Comissão Permanente de Licitações (COPEL) é um elemento chave, uma

vez que operacionaliza o pressuposto “todos os projetos nos quais existem aquisições devem

cumprir o processo de licitação”. Ela não havia sido mencionada no brainstorming (Quadro 1).

Por exemplo: Porque a COPEL é crítica? Partindo-se do pressuposto que o processo

licitatório está presente em todos os processos de contratação de materiais e serviços de

projeto, uma vez que a empresa de Trêns Urbano é pública, todas as operações realizadas pela

COPEL passam a ser críticas.

LEGENDA: I – Informação; D – Demanda; P – Produto; R$ – Recursos Financeiros; - - -partes envolvidas nos subprocessos críticos

Figura 3: Fluxos de itens tangíveis e intangíveis entre as partes interessadas nos projetos. Fonte: Elaborado pelo

Autor (2010)



10

Portanto, a COPEL foi incluída na figura 3 e teve seus valores acrescentados na figura 1. A

Figura 3 apresenta uma delimitação (linha pontilhada) das partes envolvidas com os

subprocessos críticos dos projetos.

Foram consideradas relevantes as atividades realizadas pela: SUDEX, COPEL, Diretoria,

gestores de área e equipes de projeto. As atividades de projeto relacionadas com estes

stakeholders incluem: (i) o processo licitatório, (ii) o planejamento e gestão do escopo dos

projetos, (iii) a gestão pós-conclusão do projeto, (iv) suporte à realização de projetos e (v)

gestão e controle dos projetos e equipes.

Também é resultado desta etapa o Quadro 2 que contém a relação de responsabilidade entre as

partes envolvidas e os respectivos pressupostos de projeto.

Matriz de responsabilidades

ENVOLVIDOS

PRESSUPOSTOS DE PROJETO

Pro

cesso lic

itató

rio

Suste

nta

bili

dade

econôm

ica e

fin

ance

ira

Oport

un

ida

des d

e

Receita

Reduçã

o d

e c

usto

s

Diretoria A-R R-E A A

SUDEX R E E E

COPEL E E E E

Gestores de àrea E E E

Legenda: A: Aprova E: Executa R: Responsável

Quadro 2: Matriz de responsabilidades por operacionalizar os pressupostos de projeto. Fonte: Elaborado pelo

Autor (2010)

Na etapa 6 “incluir as informações no documento PDA (Product Definition Assessment)” as

diretrizes para elaboração futura de um método de gestão de projetos foram determinadas. Para

definição das diretrizes, o gestor da SUDEX foi convidado a cruzar os stakeholders envolvidos

nos subprocessos críticos e seus valores (Quadro 3). Por exemplo: O processo licitatório é

crítico e tem a COPEL por responsável. Os valores da COPEL incluem transparência,

efetividade, imagem e valor econômico, portanto, foram definidas as seguintes diretrizes:

auxiliar na elaboração dos editais, criar mecanismos de marketing para comunicação dos

resultados de forma transparente e de forma a promover o nome e imagem da empresa de

Trêns Urbano frente às partes interessadas.

Na etapa 7 “utilizar os resultados da CVCA no processo de projeto do método de

gerenciamento de projetos” os 5 (cinco) subprocessos críticos e diretrizes geradas na etapa 6

foram correlacionadas com as 9 áreas de conhecimento de gestão de projetos, para indicação

das áreas de conhecimento que deverão compor um futuro método para a empresa de Trêns

Urbano. Dentro das células da figura 9 estão as diretrizes preliminares para futura elaboração

do método (Apêndice 1).



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Pressupostos de projeto

TRENSURBSubprocessos críticos Stakeholders críticos Valores dos Stakeholders Exemplos de proposição de diretrizes

Processo licitatório (i) o processo licitatório

Diretoria -Imagem; valor econômico Lembrar de criar mecanismos de marketing para

comunicação dos resultados de forma transparente

e de forma a promover o nome e imagem da

TRENSURB frente às partes interessadas

Sustentabilidade

econômico-financeira

SUDEX -Efetividade, Imagem; valor econômico Identificar claramente o que está e o que não está no

escopo e definir a estrutura analítica do projeto;

conquistar apoio dos Sponsors, aquisição de

softwares de gerenciamento de projetos e/ou

customização dos sistemas já existentes

Oportunidades de receita

COPEL -Transparência, efetividade, Imagem;

valor econômico

Auxiliar na elaboração dos editais; Lembrar de criar

mecanismos de marketing para comunicação dos

resultados de forma transparente e de forma a

promover o nome e imagem da TRENSURB frente às

partes interessadas

(iii) a gestão pós-conclusão do projeto,

Gestores de

àrea/Gestores pós

conclusão

-Transparência, efetividade, Imagem;

criatividade; qualidade do produto pós

conclusão e inclusão

Identificar as partes interessadas e as suas

necessidades; lembrar de usar informativos internos

e outros recursos de marketing para promover as

equipes de projeto e os resultados alcançados; criar

mecanismos de geração da informação no tempo

certo, com a qualidade certa e a sua disseminação

para as pessoas certas. Avaliar a possibilidade de

criação de um forum e programa para promoção de

idéias inovadoras em relação a projetos que

aumentem receita e reduzam custos

(iv) suporte à realização de projetos Equipes de projeto -Recompensa, qualidade de vida, imagem

(v) gestão e controle dos projetos e equipes

Técnicos e

assistentes de projeto

-Recompensa, qualidade de vida,

imagem, inclusão

(ii) planejamento e gestão do escopo dos

projetos

Redução de custos

Criar instrumentos de análise de desempenho,

reconhecimento e recompensa das equipes de

projeto; identificar as necessidades das equipes de

projeto em termos de ambiente e processos de

trabalho;

Quadro 3: Cruzamento dos valores dos stakeholders críticos com subprocessos críticos para proposição de

diretrizes. Fonte: Elaborado pelo Autor (2010)

5. Considerações finais

A literatura não aborda com clareza como definir diretrizes norteadoras do desenvolvimento de

um método de GP ajustado às necessidades de uma organização, mas indica que os valores das

partes envolvidas devem ser considerados. Neste trabalho, a análise da cadeia de valor das

partes interessadas nos projetos de uma empresa pública permitiu a proposição de diretrizes

para o desenvolvimento de um método de gestão de projetos.

No total foram propostas 23 diretrizes para um futuro método de gestão de projetos e a

aplicação da CVCA permitiu perceber que a infra-estrutura e os subprocessos, licitação,

planejamento e gestão do escopo, gestão pós-conclusão do projeto são críticos para a gestão de

projetos na empresa, sob a ótica dos valores das partes envolvidas. A maturidade da empresa

em gestão de projetos é baixa, visto que sequer contém um método formal e disseminado para

gerenciamento de projetos. Observa-se que algumas providências deveriam ser tomadas antes

da implantação de um método de gestão de projetos. Para reforçar o reconhecimento da

importância da gestão de projetos na empresa, pode-se pensar em um projeto piloto adotando

mecanismos claros de controle e gerenciamento de projetos visando mensurar os resultados

alcançados para fins de comparação com projetos anteriormente realizados na empresa.

A empresa de Trens Urbanos apresenta características peculiares como: tamanho e localização

física das equipes de projeto e gerenciais ao longo das estações, na via permanente e demais

instalações. Além disso, as atividades de rotina e projeto são executadas nas 24 horas do dia,

nos sete dias da semana, que para serem executas usam diferentes escalas e jornadas de

trabalho. Estas características tornam o trabalho de disseminação de cultura e linguagem de

gestão de projetos complexa. A aproximação da área de planejamento e SUDEX para divulgar

os resultados da aplicação de outros métodos, já em uso na empresa, pode ser um elemento para

sensibilização dos executivos quanto à necessidade e importância da gestão de projetos,



12

visando angariar seu apoio formal.

Apesar dos resultados interessantes obtidos, este estudo apresenta algumas limitações que

reduzem o alcance das suas conclusões. Trata-se de uma pesquisa com poucos respondentes,

sem comparativos com outra organização do setor. A pequena amostra aumenta o risco

relacionado às inferências realizadas, uma vez que determinadas configurações podem ser

decorrentes de mero acaso.

Estudos sugerem que a utilização de um método de gestão de projetos propicia, ao longo do

tempo, um aumento gradual do nível de maturidade em projetos da organização. A prática da

gestão de projetos aliada ao planejamento estratégico produz resultados expressivos para a

sobrevivência e a melhoria do desempenho das organizações, sejam elas públicas ou privadas.

A presente proposta permitiu visualização de aspectos valorizados pelos distintos stakeholders

para futura elaboração de um método para a empresa avaliada. Entretanto, não basta

desenvolver o mesmo, é necessário que haja um programa paralelo de conscientização e

disseminação da cultura, bem como, o desenvolvimento de instrumentos de controle que

permitam aos gestores mensurar os benefícios da GP, criando um ciclo virtuoso de apoio às

práticas e melhoria de infra-estrutura.

Os resultados deste diagnóstico realizado com o suporte da SUDEX poderão ser apresentados

às gerências superiores para dar início ao processo de sensibilização, por exemplo, e também

para validação das percepções de valor indicadas pelos gestores e colaboradores da SUDEX.

Os próximos passos que poderão dar continuidade a este trabalho incluem: validação dos

resultados desta investigação junto às Diretorias da empresa; cooperação SUDEX e setor de

planejamento na sistematização de relatórios e resultados positivos provenientes de práticas de

GP na empresa, para fins de sensibilização e busca de apoio, apresentação destes resultados aos

demais stakeholders de projetos da empresa; planejamento de método de GP a partir das

diretrizes propostas; realização de benchmarking de GP com outras empresas semelhantes.

Referências

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n.4, p.25-32, Dec. 1999.

CLELAND, D. I., IRELAND. I., R. Project Management: strategic design and implementation. New York:

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p.471-478, 2003.

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Design v. 16: 174–183, 2006.

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(Guia PMBOK) – Quarta Edição. Newtown Square, PA: Project Management Institute Inc., 2008. 459p.



13

SLEVIN, D.P; CLELAND, D.I.; PINTO, J.K. The Frontiers of Project Management Research.

Pennsylvania:Project Management Institute, Inc.,2003

ESCOPO TEMPO CUSTO QUALIDADE RECURSOS HUMANOS COMUNICAÇÕES RISCOS AQUISIÇÕES

PROCESSO LICITATÓRIOQualificação dos

fornecedores (2)

Auxiliar na elaboração dos editais

(3)/ Lembrar de criar mecanismos de

marketing para comunicação dos

resultados de forma transparente e

de forma a promover o nome e

imagem da TRENSURB frente às

partes interessadas (4)

PLANEJAMENTO E

GESTÃO DO ESCOPO DOS

PROJETOS

Ajustar os tempos

que os membros das

equipes dedicarão ao

projeto (10)

Identificar as partes interessadas e as

suas necessidades; lembrar de usar

informativos internos e outros

recursos de marketing para promover

as equipes de projeto e os resultados

alcançados; criar mecanismos de

geração da informação no tempo

certo, com a qualidade certa e a sua

disseminação para as pessoas certas

(11).

Identificar e

classificar riscos (12)

GESTÃO PÓS CONCLUSÃO

DO PROJETO

SUPORTE À REALIZAÇÃO

DO PROJETOS

Realizar treinamento

das equipes em

gerenciamento de

projetos e operação

dos softwares (17)

Estimular a liberação

dos membros da

equipe pelos gestores

de área (18)

Implantar o gerenciamento

eletrônico de documentos e das

lições aprendidas (19)

GESTÃO E CONTROLE DOS

PROJETOS E EQUIPE

Estimar e elaborar

orçamentos (8),

Alinhar ao programa

de qualidade da

empresa (9)

Reforçar mecanismos de inclusão das partes interessadas,

internas e externas à TRENSURB, durante o levantamento de

necessidades para o projeto (14)

Subprocessos críticos

ÁREAS DE CONHECIMENTO

Análise de viabilidade (1)

Ter mecanismos claros de coleta, análise e divulgação dos resultados de projeto (20). Elaborar relatórios de andamento e realizar reuniões de acompanhamento e execução (21); criar instrumentos de

análise de desempenho, reconhecimento e recompensa das equipes de projeto (22); identificar as necessidades das equipes de projeto em termos de ambiente e processos de trabalho (23);

Definir especificações

com detalhes (13)

Conquistar apoio dos Sponsors (15), adquirir softwares de

gerenciamento de projetos e/ou customização dos sistemas já

existentes (16)

Identificar claramente

o que está e o que

não está no escopo e

definir a estrutura

analítica do projeto

(5); avaliar a

possibilidade de

criação de um forum e

programa para

promoção de idéias

inovadoras em

relação a projetos que

aumentem receita e

reduzam custos (6)

Estimar tempos e

recursos para as

atividades e tarefas

do projeto (7)

APÊNDICE 1 - Cruzamento dos subprocessos críticos com áreas de conhecimento de GP. Fonte: Elaborado pelo

Autor (2010)

proposiÇÃo de diretrizes para um mÉtodo de gestÃo de...

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