profa. lúcia helena - to 2011 aula 10 teoria da contingencia estrutural to - teoria das...

Profa. Lúcia Helena - TO 2011

AULA 10AULA 10

TEORIA DA TEORIA DA CONTINGENCIA CONTINGENCIA ESTRUTURALESTRUTURAL

TOTO - - TTEORIA DAS EORIA DAS OORGANIZAÇÕESRGANIZAÇÕES


TEORIA DA CONTINGENCIAL ESTRUTURALTEORIA DA CONTINGENCIAL ESTRUTURALA Ênfase está no ambiente e nas demandas ambientais sobre a A Ênfase está no ambiente e nas demandas ambientais sobre a

dinâmica organizacionaldinâmica organizacional

A palavra contingência significa algo A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode incerto ou eventual, que pode

acontecer ou não. Refere-se a uma acontecer ou não. Refere-se a uma proposição cuja verdade ou falsidade proposição cuja verdade ou falsidade

somente pode ser conhecida pela somente pode ser conhecida pela experiência e pela evidência, não experiência e pela evidência, não

pela razãopela razão


Não se atinge a Não se atinge a eficácia eficácia organizacionalorganizacional

seguindo um único e seguindo um único e exclusivo exclusivo

modelo organizacionalmodelo organizacional

Explica que existe uma relação funcional entre as condições Explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o

alcance eficaz dos objetivos da organização. alcance eficaz dos objetivos da organização.


A Teoria da Contingência é um passo A Teoria da Contingência é um passo além da Teoria dos Sistemas. Enfatiza além da Teoria dos Sistemas. Enfatiza

que não há nada de absoluto nas que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria organizações ou na teoria

administrativa: administrativa: - - Tudo é relativo Tudo é relativo - Tudo depende - Tudo depende

CONCEITOCONCEITO


A visão contingencial procura A visão contingencial procura analisar as relações analisar as relações dentro e dentro e entre os subsistemasentre os subsistemas, bem , bem como como entre a organização e entre a organização e

o ambiente o ambiente na qual está na qual está inserida, definindo padrões de inserida, definindo padrões de relações ou configuração de relações ou configuração de

variáveisvariáveisEnfatiza a natureza multivariada das organizações e procura verificar Enfatiza a natureza multivariada das organizações e procura verificar

como as organizações operam sob condições variáveis e em como as organizações operam sob condições variáveis e em circunstâncias específicas circunstâncias específicas


Sua Sua FUNÇÃOFUNÇÃO é direcionar a é direcionar a empresa, adequando os empresa, adequando os

desenhos organizacionais e desenhos organizacionais e os sistemas gerenciais à os sistemas gerenciais à cada situação específicacada situação específica


ORIGEMORIGEMSurgiu de uma série de pesquisas feitas para verificar quais eram Surgiu de uma série de pesquisas feitas para verificar quais eram os modelos de estrutura mais eficazes em determinados tipos de os modelos de estrutura mais eficazes em determinados tipos de

empresas. Os pesquisadores iniciaram seus estudos pelos empresas. Os pesquisadores iniciaram seus estudos pelos pressupostos da Administração Clássica, como: pressupostos da Administração Clássica, como:

HierarquiaHierarquia

Amplitude deAmplitude de ControleControle

Divisão de TarefaDivisão de Tarefa


PESQUISA DE CHANDLER PESQUISA DE CHANDLER

Corresponde ao plano global de alocação dos seus recursos para

atender a uma demanda do ambiente.

Suas investigações buscam relacionar as mudanças estruturais com as Suas investigações buscam relacionar as mudanças estruturais com as estratégias de negóciosestratégias de negócios

Corresponde ao desenho da organização, isto é, a forma organizacional que elaassumiu para integrar seu recursos.

A ESTRUTURA ORGANIZACIONALA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A ESTRATÉGIAA ESTRATÉGIA

CONCLUI QUE A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS GRANDES EMPRESAS CONCLUI QUE A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS GRANDES EMPRESAS AMERICANAS É GRADATIVAMENTE ALTERADA PELA ESTRATÉGIA DO AMERICANAS É GRADATIVAMENTE ALTERADA PELA ESTRATÉGIA DO

MERCADO, OU MELHOR, DIFERENTES CONDIÇÕES DO AMBIENTE EXIGEM MERCADO, OU MELHOR, DIFERENTES CONDIÇÕES DO AMBIENTE EXIGEM ESTRUTURAS DIFERENTESESTRUTURAS DIFERENTES


PESQUISA DE BURNS E STALKERPESQUISA DE BURNS E STALKERSuas pesquisas foram realizadas em 20 indústrias inglesas, para verificar a relação existente entre as práticas administrativas e o

ambiente externo dessas indústrias

Classificaram estas indústrias Classificaram estas indústrias pesquisadas em dois tipos:pesquisadas em dois tipos:

ORGANIZAÇÕESMECÂNICAS

ORGANIZAÇÕESORGÂNICAS

Constataram que os métodos e procedimentos Constataram que os métodos e procedimentos administrativos eram nitidamente diferentesadministrativos eram nitidamente diferentes


A A ORGANIZAÇÃO MECANICISTA ORGANIZAÇÃO MECANICISTA É MAIS APROPRIADA É MAIS APROPRIADA

EM CONDIÇÕES AMBIENTAIS RELATIVAMENTE EM CONDIÇÕES AMBIENTAIS RELATIVAMENTE

ESTÁVEIS E A ESTÁVEIS E A ORGÂNICAORGÂNICA PARA CONDIÇÕES PARA CONDIÇÕES

AMBIENTAIS DE MUDANÇA E INOVAÇÃO. AMBIENTAIS DE MUDANÇA E INOVAÇÃO.

CONCLUSÃO DE BURNS E STALKERCONCLUSÃO DE BURNS E STALKER

LOGO, EXISTE UM IMPERATIVO AMBIENTAL, ONDE LOGO, EXISTE UM IMPERATIVO AMBIENTAL, ONDE O AMBIENTE DETERMINA A ESTRUTURA E O O AMBIENTE DETERMINA A ESTRUTURA E O

FUNCIONAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES, FUNCIONAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES, CONSIDERANDO ESSES DOIS SISTEMAS.CONSIDERANDO ESSES DOIS SISTEMAS.


PESQUISA DE LAWRENCE & LOUSCH PESQUISA DE LAWRENCE & LOUSCH A contingencial surgiu desta pesquisaA contingencial surgiu desta pesquisa

Compararam 10 empresas diferentes em busca de uma resposta à perguntaCompararam 10 empresas diferentes em busca de uma resposta à pergunta::

““Quais as características que uma Quais as características que uma empresa deve ter para enfrentar empresa deve ter para enfrentar

com eficiência as diferentes com eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e condições externas, tecnológicas e

de mercado?”de mercado?”


Grau de Diferenciação e de

Integração x Ambiente de Tarefa

Entradas Saídas

Retroação

DemandasMudançasAmbientais

Desempenho Sucesso Empresarial

CONCLUEM QUE AS INDÚSTRIAS COM ELEVADO DESEMPENHO APRESENTAM CONCLUEM QUE AS INDÚSTRIAS COM ELEVADO DESEMPENHO APRESENTAM MAIOR AJUSTAMENTO ÀS NECESSIDADES DO AMBIENTE ATRAVÉS DA ALTA MAIOR AJUSTAMENTO ÀS NECESSIDADES DO AMBIENTE ATRAVÉS DA ALTA

DIFERENCIAÇÃO E INTEGRAÇÃO DIFERENCIAÇÃO E INTEGRAÇÃO INTERDEPARTAMENTAL, ESTA ÚLTIMA OBTIDA INTERDEPARTAMENTAL, ESTA ÚLTIMA OBTIDA POR MEIO DE UM TRABALHO CONJUNTO E INTEGRADOPOR MEIO DE UM TRABALHO CONJUNTO E INTEGRADO

PESQUISA DE LAWRENCE & LOUSCH PESQUISA DE LAWRENCE & LOUSCH


JOAN WOODWARDJOAN WOODWARD

Constatou que os princípios da Constatou que os princípios da administração não tinham a mesma administração não tinham a mesma

validade para as diferentes validade para as diferentes empresas pesquisadas. Diante disto, empresas pesquisadas. Diante disto,

procurou explicações para as procurou explicações para as variações das práticas variações das práticas

administrativasadministrativas

Buscou uma correlação entre o êxito nos negócios e as práticas Buscou uma correlação entre o êxito nos negócios e as práticas administrativas em 100 empresas na Inglaterraadministrativas em 100 empresas na Inglaterra


PRODUÇÃO UNITÁRIA OU OFICINA:PRODUÇÃO UNITÁRIA OU OFICINA:ESTRUTURA MUITO ACHATADA, ONDE PLANEJAMENTO E ESTRUTURA MUITO ACHATADA, ONDE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO QUASE SE FUNDEMEXECUÇÃO QUASE SE FUNDEM

PRODUÇÃO EM MASSA OU MECANIZADA:PRODUÇÃO EM MASSA OU MECANIZADA:ESTRUTURA PIRAMIDAL, MAS MENOS ACHATADA, ESTRUTURA PIRAMIDAL, MAS MENOS ACHATADA,

NÍTIDA SEPARAÇÃO ENTRE DIREÇÃO E EXECUÇÃO.NÍTIDA SEPARAÇÃO ENTRE DIREÇÃO E EXECUÇÃO.

PRODUÇÃO EM PROCESSO OU AUTOMATIZADA:PRODUÇÃO EM PROCESSO OU AUTOMATIZADA:PROCESSO CONTÍNUO E POUCO OPERÁRIOS. PROCESSO CONTÍNUO E POUCO OPERÁRIOS.

AGRUPAMENTO DAS EMPRESAS PESQUISADASAGRUPAMENTO DAS EMPRESAS PESQUISADASJOAN WOODWARDJOAN WOODWARD


Desempenho organizacional é afetado pela tecnologia utilizada.Desempenho organizacional é afetado pela tecnologia utilizada. Existe uma forte correlação entre estrutura organizacional e sucesso Existe uma forte correlação entre estrutura organizacional e sucesso

empresarial.empresarial. Menor níveis hierárquicos nas empresas de tecnologia de produção Menor níveis hierárquicos nas empresas de tecnologia de produção

unitária e maior nas de produção por processo contínuo.unitária e maior nas de produção por processo contínuo. A supervisão quanto à amplitude de controle revela que a tecnologia é A supervisão quanto à amplitude de controle revela que a tecnologia é

um fator determinante.um fator determinante. Existe um impacto da tecnologia sobre os controles administrativos.Existe um impacto da tecnologia sobre os controles administrativos. A tecnologia adotada influirá na estrutura de funcionamento da A tecnologia adotada influirá na estrutura de funcionamento da

empresa e de suas funções empresariais.empresa e de suas funções empresariais. Todo ciclo de funcionamento na empresa será condicionada pela Todo ciclo de funcionamento na empresa será condicionada pela

tecnologiatecnologia..

JOAN WOODWARDJOAN WOODWARDCONCLUSÕESCONCLUSÕES


AÇÕES

ADMINISTRATIVAS

RESULTADOS

ORGANIZACIONAIS

CARATERÍSTICAS

SITUACIONAIS

paraSão contingências das

Os resultados das pesquisas conduziram a uma nova Os resultados das pesquisas conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura da organização e concepção de organização: a estrutura da organização e seu funcionamento são dependentes da interface com o seu funcionamento são dependentes da interface com o

ambiente externoambiente externo

Contingencia EstruturalContingencia Estrutural

EMPRESA

Ambiente da TarefaConcorrentes

EntidadesReguladoras

Fornecedores Clientes

Ambiente GeralCondições

TecnológicasCondições

Legais CondiçõesCulturais

CondiçõesPolíticas

CondiçõesEconômicas

CondiçõesEcológicas

CondiçõesDemográficas

Fonte: Chiavenato,2003:515


AmbienteAmbiente

Estratégias

Estratégiase Metas

e Metas

CulturaCultura

Tecnologia

Tecnologia

Tamanho

Tamanho

EstruturaEstruturaAprendizagemAprendizagem

x x EficiênciaEficiência

VARIÁVEIS ORGANIZACIONAIS QUE INFLUENCIAM A VARIÁVEIS ORGANIZACIONAIS QUE INFLUENCIAM A ESTRUTURAESTRUTURA

Profa. Lúcia Helena - TO 2011 Daft, Richard, 2002Daft, Richard, 2002


EFICÁCIA ORGANIZACIONAL NO EFICÁCIA ORGANIZACIONAL NO DESIGNDESIGN ESTRUTURAL ESTRUTURAL

A estruturação eficaz requer um ajuste rigoroso entre os fatoresA estruturação eficaz requer um ajuste rigoroso entre os fatoressituacionais e os parâmetros de designsituacionais e os parâmetros de design

A organização bem A organização bem sucedida é aquela que sucedida é aquela que atende à situação de atende à situação de

mercado. mercado.

Esta estrutura requer Esta estrutura requer consistência interna consistência interna

para suportar o design para suportar o design proposto.proposto.


ARRANJOS ARRANJOS DEPARTAMENTAISDEPARTAMENTAIS

O arranjo O arranjo departamental departamental ColaboradoresColaboradores

AFETAAFETACompartilhamCompartilham• supervisorsupervisor• recursos recursos

São coletivamente responsáveis pelo São coletivamente responsáveis pelo desempenho e tendem a se identificar e desempenho e tendem a se identificar e

colaborar entre si.colaborar entre si.Daft, Richard, 2002:87 Daft, Richard, 2002:87


ARRANJO FUNCIONALARRANJO FUNCIONALPresidentePresidente

Diretoria deDiretoria deProduçãoProdução

Diretoria deDiretoria deRHRH

Diretoria de Diretoria de FinançasFinanças

Gerência deGerência deContabilidadeContabilidade

Gerência deGerência deAdm.PessoalAdm.Pessoal

Gerência deGerência deCargos e SaláriosCargos e Salários

Gerência deGerência deManufaturaManufatura

Centralizado, organizado com base nas tarefas a desempenhar Centralizado, organizado com base nas tarefas a desempenhar pela empresa;pela empresa;

Característico de pequenas e médias empresas que produz uma Característico de pequenas e médias empresas que produz uma pequena quantidade de bens/serviços. pequena quantidade de bens/serviços.

Daft, Richard, 2002Daft, Richard, 2002


INDICAÇÕESINDICAÇÕESEstrutura: FuncionalAmbiente mais adequado: EstávelTecnologia mais adequada: Rotineira, baixa interdependência entre unidades organizacionais Tamanho da organização: pequeno a médioPontos FortesPontos Fortes1. Possibilita a economia de recursos humanos nas unidades organizacionais2. Capacita o desenvolvimento de habilidades mais abrangentes3. Possibilita que a organização alcance as metas funcionaisPontos FracosPontos Fracos1. Resposta lenta as modificações ambientais2. Pode fazer com que as decisões se acumulem nos níveis mais elevados, sobrecarregando a direção ou gerência da organização 3. Resulta em menos inovação4. Limita a visão dos funcionários quanto às das metas da organização

ARRANJO FUNCIONALARRANJO FUNCIONAL

NecessidadeNecessidadedo Clientedo Cliente

SatisfaçãoSatisfaçãodo Clientedo Cliente

DepartamentoDepartamentoAA

DepartamentoDepartamentoBB

DepartamentoDepartamentoCC

OrganizaçãoOrganização

ESTRUTURA FUNCIONALSilos Verticais

Profa. Lúcia Helena - TO 2011Daft, Richard, 2002Daft, Richard, 2002


ARRANJO DIVISIONALARRANJO DIVISIONALDiretor

ExecutivoCEO

Divisão de Produto 3



As pessoas são organizadas de acordo com aquilo que a organização As pessoas são organizadas de acordo com aquilo que a organização produz. Todas as pessoas necessárias para produzir pasta de dente, produz. Todas as pessoas necessárias para produzir pasta de dente,

por exemplo, incluindo pessoas de marketing, fabricação, vendas, são por exemplo, incluindo pessoas de marketing, fabricação, vendas, são agrupadas sob o mesmo executivoagrupadas sob o mesmo executivo

Daft, Richard, 2002:87 Daft, Richard, 2002:87

INDICAÇÕESAmbiente mais adequado: Incerteza moderada a alta, mutávelTecnologia mais adequada: Não-rotineira, alta interdependência entreunidades organizacionaisTamanho da organização: Grande

Pontos Fortes1. Adequada para rápidas mudanças em ambiente instável2. Permite que as unidades se adaptem às diferenças em produtos, regiões e clientes3. Tomada de decisão descentralizada

Pontos Fracos1. Pode ocasionar o aumento da quantidade de recuso humano2. Leva à má coordenação entre divisões3. Elimina a competência e a especialização técnica mais abrangentes4. Dificulta a integração e a padronização entre as divisões

ESTRUTURA DIVISIONALESTRUTURA DIVISIONAL

ESTRUTURA MATRICIAL E POR PROJETOSESTRUTURA MATRICIAL E POR PROJETOS

Presidente

Divisão Pro-dutos Químicos

Divisão Aero-Espacial

Divisão Pro-dutos Elétricos

Divisão Auto-mobilística

Ligação emMercado

Alocação deRecursos

Mate-riais

Produ-ção

ProjetoB

Enge-nharia

Produ-ção

Pessoale

Segurança

ProjetoA

Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe

Equipe Equipe Equipe Equipe Equipe

A Estrutura Matricial resulta da tradicional mais a formulação e execução A Estrutura Matricial resulta da tradicional mais a formulação e execução de Projetosde Projetos


ESTRUTURA MATRICIALESTRUTURA MATRICIALPresidentePresidente

Diretor deDiretor deOperaçõesOperaçõesde Produtosde Produtos

GerenteGerentede Produtosde Produtos

AA

Vice-Presi-Vice-Presi-dente dedente deProjetos Projetos

Vice-Presi-Vice-Presi-dente dedente deProduçãoProdução

Vice-Presi-Vice-Presi-dente dedente deMarketingMarketing

ControllerController


BB


CC

Gerente deGerente deComprasCompras

Dupla definição de divisões (produto/região)Dupla definição de divisões (produto/região) Típica de grandes empresas multinacionais Típica de grandes empresas multinacionais



INDICAÇÕESINDICAÇÕESAmbiente mais adequado: Ambiente instávelTecnologia mais adequada: Não-rotineiraTamanho da organização: médio e com poucas linhas de produto

Pontos FortesPontos Fortes1. Permite a coordenação necessária para atender às duplas demandas do ambiente2. Promove o compartilhamento flexível de recursos humanos entre os produtos3. Demonstra-se adequada para decisões complexas e ambientes instáveis4. Proporciona oportunidades para o desenvolvimento de habilidades funcionais e de produto

Pontos FracosPontos FracosFaz com que os participantes experimentem dupla autoridade, o que pode ser frustrante e confuso. Além disso, os participantes precisam de grande habilidade para lidar com pessoas e de treinamento intensivo

ESTRUTURA MATRICIALESTRUTURA MATRICIAL

ATIVIDADESATIVIDADES

TAREFASTAREFAS

SUBPROCESSOSSUBPROCESSOS PROCESSOPROCESSO

ESTRUTURAS ORIENTADAS A PROCESSOSESTRUTURAS ORIENTADAS A PROCESSOS

Exemplo:Exemplo:A carteira da habilitação passa por A carteira da habilitação passa por vários departamentos antes de chegar vários departamentos antes de chegar à você. Os candidatos à carteira de à você. Os candidatos à carteira de motorista devem passar por várias motorista devem passar por várias etapas, cada uma controlada por um etapas, cada uma controlada por um departamento específico: exame departamento específico: exame médico; exame escrito e exame médico; exame escrito e exame prático.prático.

Cada Departamento se especializa em uma fase, exigindo Cada Departamento se especializa em uma fase, exigindo qualificações diferenciadasqualificações diferenciadas



A estrutura organizacional orientada a processos é, em grande A estrutura organizacional orientada a processos é, em grande parte, resultante de um processo de reengenharia sobre a parte, resultante de um processo de reengenharia sobre a organização que, além de recriar os métodos de produção da organização que, além de recriar os métodos de produção da mesma, transforma as pessoas, dando-lhes novo papel e senso de mesma, transforma as pessoas, dando-lhes novo papel e senso de participação na administração.participação na administração.

Ela pode minimizar problemas como: Ela pode minimizar problemas como: - a rigidez estrutural;a rigidez estrutural;- a falta de participação dos empregados; a falta de participação dos empregados; - as falhas no esquema de autoridade. as falhas no esquema de autoridade.

ESTRUTURAS ORIENTADAS A PROCESSOSESTRUTURAS ORIENTADAS A PROCESSOS

ESTRUTURA HÍBRIDAESTRUTURA HÍBRIDA

PresidentePresidente

Vice-Presidente deVice-Presidente deServ. FinanceirosServ. Financeiros

Vice-PresidenteVice-Presidentede Tecnologiade Tecnologia

Diretor de Diretor de Recursos HumanosRecursos HumanosConsultor ChefeConsultor Chefe

Vice-PresidenteVice-Presidentede Químicosde Químicos

Vice-PresidenteVice-Presidentede Lubrificantesde Lubrificantes

Vice-PresidenteVice-Presidentede Combustíveisde Combustíveis

Estrutura do ProdutoEstrutura do Produto

Estrutura FuncionalEstrutura Funcional

Mescla a estrutura funcional na retaguarda com a estrutura por Mescla a estrutura funcional na retaguarda com a estrutura por produtos ou matricial produtos ou matricial

Profa. Lúcia Helena - TO 2011Daft, Richard, 2002Daft, Richard, 2002


INDICAÇÕESAmbiente mais adequado: Incerteza moderada a alta Tecnologia mais adequada: Rotineira ou não, com alguma interdependência entre as unidades organizacionais Tamanho da organização: grande

Pontos Fortes1. Permite que a organização obtenha adaptação e coordenação nas divisões de produto e eficiência nas unidades organizacionais2. Resulta em melhor alinhamento entre as metas corporativas e as metas de cada divisão

Pontos Fracos 1.Tem potencial para excessiva sobrecarga administrativa2. Conduz a conflitos entre divisões e departamentos corporativos

ESTRUTURA HÍBRIDAESTRUTURA HÍBRIDA

ESTRUTURA DIVISIONAL OUESTRUTURA DIVISIONAL OUMULTIDIVISIONAL EM MULTIDIVISIONAL EM MM

DiretoriaDiretoria

Assessoria deAssessoria deControleControle

FinanceiroFinanceiro

Divisão DDivisão DDivisão CDivisão CDivisão BDivisão BDivisão ADivisão A

Tem como alicerce o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o esforço individual;Tem como alicerce o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o esforço individual; Múltiplas divisões, cada qual desenvolvendo seu negócio;Múltiplas divisões, cada qual desenvolvendo seu negócio; O Gerente Divisional assume um duplo papel e deve agir como integrante da O Gerente Divisional assume um duplo papel e deve agir como integrante da

equipe. equipe.

Assessoria deAssessoria dePlanejamentoPlanejamento

EstratégicoEstratégico

(Pesquisa e Desenvolvimento)(Pesquisa e Desenvolvimento) (Fabricação Central)(Fabricação Central) (Vendas Central)(Vendas Central)


ESTRUTURA VIRTUALESTRUTURA VIRTUAL

RepresentantesRepresentantesdede

VendasVendas

Escritórios emEscritórios emoutrosoutros

EstadosEstados

Empresa de Empresa de ConsultoriaConsultoria

IndependenteIndependente

Agência deAgência dePropagandaPropaganda

Possui um pequeno número de executivos que supervisiona Possui um pequeno número de executivos que supervisiona asasatividades realizadas interna e externamente, inclusive dosatividades realizadas interna e externamente, inclusive dos

terceirizados, via computadoresterceirizados, via computadores

GrupoGrupodede

ExecutivosExecutivos

FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE


NO PROCESSO DE DECISÃONO PROCESSO DE DECISÃODevemos estar atentos a...Devemos estar atentos a...

DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO, BUSCANDO E DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO, BUSCANDO E COLETANDO FATOS E INFORMAÇÕES COLETANDO FATOS E INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS;NECESSÁRIAS;

OPTAR POR UMA ALTERNATIVA ANTES MESMO OPTAR POR UMA ALTERNATIVA ANTES MESMO DE FORMULAR POSSIBILIDADES. DEVEMOS DE FORMULAR POSSIBILIDADES. DEVEMOS LEMBRAR QUE A MELHOR SOLUÇÃO PODE SER LEMBRAR QUE A MELHOR SOLUÇÃO PODE SER TÃO BOA QUANTO A ALTERNATIVA;TÃO BOA QUANTO A ALTERNATIVA;

ACREDITAR QUE EXISTA UMA SOLUÇÃO SEM ACREDITAR QUE EXISTA UMA SOLUÇÃO SEM PONTOS NEGATIVOS;PONTOS NEGATIVOS;

PLANEJAR ADEQUADAMENTE A IMPLANTAÇÃO PLANEJAR ADEQUADAMENTE A IMPLANTAÇÃO DA DECISÃO TOMADA, ESTABELECENDO DA DECISÃO TOMADA, ESTABELECENDO MECANISMOS DE CONTROLE. MECANISMOS DE CONTROLE.



VERIFIQUE QUAL SERÁ SUA ESTRATÉGIA...VERIFIQUE QUAL SERÁ SUA ESTRATÉGIA...

Busque utilizar ferramentas diferentes para situações diferentes

Acabei o meu banho.

MM... Foi rápido.

O que serve para uma empresa pode não servir

para outra


Minuto de SabedoriaMinuto de Sabedoria

Quando a porta da felicidade se fecha, outra porta Quando a porta da felicidade se fecha, outra porta se abre. Porém, estamos tão presos àquela porta se abre. Porém, estamos tão presos àquela porta fechada que não somos capazes de ver o novo fechada que não somos capazes de ver o novo

caminho que se abriu. caminho que se abriu.


profa. lúcia helena - to 2011 aula 10 teoria da contingencia estrutural to - teoria das...

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