A Teoria da contingncia ou Teoria contingencial enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objectivos da organizao. As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional. Na realidade, no existe uma causalidade direta entre essas variveis independentes e dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas administrativas. Em vez de relao de causa e efeito entre as variveis do ambiente (independentes) e as variveis administrativas (dependentes), existe uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional do tipo "se-ento" e pode levar a um alcance eficaz dos objectivos da organizao. A relao funcional entre as variveis independentes e dependentes no implica que haja uma relao de causa-e-efeito, pois a gesto activa e no passivamente dependente na prtica da gesto contingencial. O reconhecimento, diagnstico e adaptao situao so certamente importantes, porm, eles no so suficientes. As relaes funcionais entre as condies ambientais e as prticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas. A Teoria contingencial nasceu a partir de uma srie de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias. Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelo qual as empresas funcionavam em diferentes condies. Estas condies variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram como seu domnio de operaes. Por outras palavras, essas condies so ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingncias externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restries que influenciam a estrutura e os processos internos das organizaes. Pesquisas foram realizadas na dcada de 1960 sobre a relao entre modelos de estruturas organizacionais e a eficcia em determinados tipos de indstria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que no havia uma forma melhor ou nica, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizaes dependiam da relao com o ambiente externo. Abordaremos cinco das principais pesquisas. Pesquisa de Alfred D. Chandler sobre estratgia e estrutura organizacional envolvendo o processo histrico das grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A concluso de Chandler de que, na historia industrial dos ltimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradualmente determinada pela sua estratgia de mercado. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organizao, isto , forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratgia corresponde ao plano global de alocao dos recursos para atender a uma procura do ambiente. As organizaes passaram por um processo histrico envolvendo quatro fases iniciais distintas: acumulao de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalaes de produo a organizar uma rede de distribuio. A preocupao com matriasprimas favoreceu o crescimento dos rgos de compra e aquisio de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matria-prima. Da o controle por integrao vertical que permitiu o aparecimento das economias de escala. racionalizao do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaramse grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessrio. Os custos precisavam ser contidos por meio da criao de uma estrutura funcional, os lucros dependiam da racionalizao da empresa e sua estrutura deveria ser adequada s oscilaes do mercado. Para reduzir os risco das flutuaes do mercado, as empresas se preocuparam com o planeamento, organizao e coordenao. continuao do crescimento: a reorganizao geral das empresas na segunda fase

possibilitou um aumento da eficincia, fazendo a diferena de custo entre as vrias empresas diminurem. Da a deciso para a diversificao e a procura de novos produtos e novos mercados. racionalizao do uso dos recursos em expanso: a nfase reside na estratgia de mercado para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicao da estrutura funcional, inadequados para responder complexidade crescente de produtos e operaes, levaram nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma diviso autnoma e integrada que envolvia todas as funes de staff necessrias. Da a necessidade de racionalizar a aplicao dos recursos em expanso, a preocupao crescente com o planeamento de longo prazo, a gesto voltada para objectivos e a avaliao do desempenho de cada diviso. Concluso: Diferentes ambientes levam as empresas a adoptar diferentes estratgias, que exigem diferentes estruturas organizacionais. Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre organizaes mecansticas e orgnicas. Pesquisaram para verificar a relao existente entre as praticas administrativas e o ambiente externo dessas organizaes. Ficaram impressionadas com os mtodos nitidamente diferentes encontrados. Classificaram as indstrias pesquisadas em dois tipos: organizao mecansticas e orgnicas. Verificaram as prticas administrativas e as relaes com o ambiente externo das organizaes mecanicistas (burocrtica, permanente, rgida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e orgnicas (flexvel, mutvel, adaptativa, transitria e baseada no conhecimento e na consulta). As organizaes mecansticas apresentam as seguintes caractersticas: Estrutura burocrtica organizada a partir de uma minuciosa diviso de trabalho. A organizao se caracteriza por ciclos de actividades rotineiras que se repetem indefinidamente. Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuies fixas, definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada das demais. Centralizao das decises: tomadas somente pela cpula da organizao Hierarquia de autoridade rgida: com pouca permeabilidade entre os nveis hierrquicos, autoridade baseada na posio. Sistemas rgido de controle: com estreita amplitude administrativa pela qual cada supervisor tem um numero determinado de subordinados. Sistema simples de comunicao: o fluxo de informao quase sempre conduz mais ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima. Predomnio da interaco vertical: entre superior e subordinado. nfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que servem para definir os comportamentos das pessoas nfase nos princpios universais da gesto: princpios funcionam como norma sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida. Na realidade a organizao mecansticas funciona como um sistema mecnico, fechado e introspectivo, determinstico e racional, voltado para si mesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo que o envolver As organizaes orgnicas apresentam: Estrutura organizacional flexvel e adaptvel Os cargos so continuamente modificados e redefinidos Descentralizao das decises Hierarquia flexvel Amplitude de comando do supervisor e extensa

Maior confiabilidade nas comunicaes informais Predomnio da interaco lateral e horizontal nfase nos princpios do bom relacionamento humano Na realidade as organizaes orgnicas funcionam como um sistema vivo, aberto e complexo, extrovertido e voltado principalmente para a sua interao com o ambiente externo. A adaptao e o ajustamento as demandas ambientais provocam constantes mudanas internas na organizao.

Concluso: H uma espcie de seleco natural do tipo: sistemas mecanicistas sobrevivem em ambientes imutveis e estveis, e sistemas orgnicos se adaptam bem a ambientes instveis e turbulentos. C) Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e suas conseqncias para as organizaes. Eles procuravam identificar o processo e as reaces que ocorrem no ambiente como um todo, no sentido de classificar a natureza do ambiente que circunda a organizao e as consequncias da natureza ambiental sobre a natureza da organizao. Para ambos existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qual proporcionando determinada estrutura e comportamentos organizacionais. Identificaram 4 tipos de ambientes: meio plcido e aleatrio: concorrncia pura, produtos homogneos e muitas empresas pequenas que no conseguem sozinhas influenciar o mercado. Justamente pelo seu pequeno tamanho, a organizao no pode afectar as outras organizaes do ambiente. Essas organizaes sobrevivem em pequenas unidades, isoladas, e dificilmente se adaptariam a um outro tipo de ambiente: so bares, mercearias e pequenas oficinas. meio plcido e segmentado: concorrncia monopolstica, produtos diferenciados e organizaes de mdio porte com alguns controles sobre o mercado. Dentro das condies ambientais as organizaes tendem a crescer em tamanho, tornam-se multifuncionais e muito hierarquizadas e possuem controle e coordenao centralizados. meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinmico que esttico, desenvolvem-se organizaes do mesmo tamanho, tipo, objectivos, dispondo das mesmas informaes e pretendendo o mesmo mercado. Neste contexto ambiental, as confrontaes no ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos sabem o que os outros pretendem fazer e aonde a organizao quer chegar. Oligoplio, poucas e grandes organizaes dominantes do mercado. Bancos, concessionrias. Surgem rivalidades, tornando necessrio o conhecimento das reaces dos rivais. Exemplo organizaes que actuam num mercado estreitamente disputado, como companhias de petrleo ou de cimento. meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade, turbulncia e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade no causada somente pela presena de outras organizaes, mais pelo complexo dinmico de foras existente no prprio ambiente. Esta condio requer um relacionamento que, enquanto maximiza a cooperao, reconhece a autonomia de cada organizao. Alem da cooperao interorganizacioanal, ocorre neste tipo de ambiente uma continua mudana associada com inovao, provocando relevantes incertezas. Forte impulso para pesquisa e desenvolvimento ou tecnologia avanada. Mercado monoplio puro, uma ou pouqussimas organizaes controladoras do mercado. D) Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontao entre organizaes e ambiente, envolvendo dez empresas (plsticos, alimentos e recipientes), concluram que os problemas bsicos so: Diferenciao: diviso da organizao em subsistemas ou departamentos cada qual desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental tambm especializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir unicamente quela parte do ambiente que relevante para a sua prpria tarefa especializada. Se houver diferenciao ambiental,

aparecero diferenciaes na estrutura organizacional e na abordagem empregada pelos departamentos: do ambiente geral emergem assim ambientes especficos, a cada qual correspondendo um subsistema ou departamento da organizao. Cada subsistema da empresa reage apenas parte do ambiente que relevante s suas atividades. Diferenciao versus integrao: ambos os estados diferenciao e integrao so opostos e antagnicos: quanto mais diferenciada uma organizao, mais difcil a soluo de pontos de vista conflitantes dos departamentos e a obteno de colaborao efectiva. Integrao: refere-se ao processo oposto, isto , ao processo gerado por presses vindas do ambiente global da organizao para alcanar unidades de esforos e coordenao entre os vrios departamentos. as partes de uma empresa constituem um todo indissolvel e nenhuma parte pode ser afectada sem afectar as outras partes. Esta pesquisa levou formulao da Teoria da Contingncia: no existe uma nica forma melhor de organizar, em vez disso, as organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais. Assim, a Teoria da Contingncia apresenta os seguintes aspectos bsicos: A organizao de natureza sistmica; ela um sistema aberto. As variveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente.

[editar] AmbienteAmbiente tudo o que acontece externamente, mas influenciando internamente uma organizao. A Anlise do Ambiente foi iniciada pelos estruturalistas, como a anlise tinha abordagem de sistemas abertos aumentou o estudo do meio ambiente como base para verificar a eficcia das organizaes, mas nem toda a preocupao foi capaz de produzir total entendimento do meio ambiente. As teorias da gesto tm nfase no interior e exterior da organizao. O ambiente geral e o ambiente da tarefa. O ambiente geral o genrico e comum que afecta directa ou indirectamente toda e qualquer organizao, constitudo de um conjunto de condies semelhantes, so elas tecnolgicas, legais, polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas ou culturais. Tecnolgica quando ocorre desenvolvimento tecnolgico nas outras organizaes, preciso se adaptar para no perder a competitividade. As condies legais constituem a legislao, so leis trabalhistas, fiscais, civis, de carcter comercial, etc. As condies polticas so decises e definies polticas. As condies econmicas constituem o que determina o desenvolvimento econmico. Inflao, balana de pagamentos do pas, distribuio de renda interna, etc; so problemas econmicos que no passam despercebidos pela organizao. A condio demogrfica determina o mercado de acordo com a taxa de crescimento, populao, raa, religio, distribuio geogrfica, etc. A condio cultural a expectativa da populao que interfere no consumo. Todas essas condies interagem entre si, e suas foras juntas tm efeito sistmico.

[editar] Tipologia de AmbientesO ambiente um s, mas as organizaes esto expostas apenas uma parte dele que pode ser diferente das demais, dividido em tipologias e so caractersticas do ambiente de tarefas. Os ambientes podem ser homogneos ou heterogneos de acordo com a estrutura. homogneo quando h pouca mistura de mercados; heterogneo quando existe diferenciamento mltiplo nos mercados. Os ambientes podem ser classificados estveis ou instveis de acordo com sua dinmica: estvel quando quase no ocorrem mudanas e quando ocorrem so previsveis.

instvel quando h mudanas o tempo inteiro, essas mudanas geram a incerteza. (Inovao e Criatividade, nfase na eficcia, reaces variadas e inovadoras, etc). O ambiente homogneo ter diferenciao menor e os problemas podero ser tratados de forma simples, com pouca departamentalizao. O mesmo acontece com a estabilidade e instabilidade. Quanto mais estvel menor a contingncia, permitindo uma estrutura burocrtica e conservadora, porm quanto mais instvel, maior a contingncia e maios a incerteza, porque h uma estrutura organizacional mutvel e inovadora

[editar] TecnologiaToda organizao tem que adaptar uma tecnologia podendo ser ela tosca, isto , grosseira, rude ou sofisticada, como o uso de computadores, mas todas as organizaes precisam de uma tecnologia para funcionarem e chegarem aos fins desejados. Na parte administrativa, a tecnologia desenvolvida nas organizaes atravs do Know-how, os resultados so obtidos com os servios e produtos. A tecnologia no incorporada so as pessoas competentes para desenvolver sua funo dentro da empresa. A tecnologia incorporada o capital (dinheiro), matrias-primas etc. A tecnologia, seja ela qual for, est presente no dia a dia das empresas, transformando as matrias-primas em produtos consumveis e produtivos para a humanidade. A tecnologia varivel ambiental aquela que assume a tecnologia criada para outras empresas de seu ambiente de tarefa em seus sistemas de dentro para fora. A tecnologia varivel organizacional, quando a tecnologia esta presente em sua empresa, influencia e desempenha melhor em seu ambiente de tarefa.

[editar] Tipologia de ThompsonPara a empresa alcanar os seus objectivos deve contar com o conhecimento humano onde o homem conduz para um resultado satisfatrio, isto , a tecnologia pode ser avaliada por critrios instrumental (conduzido resultados desejados) e critrios econmicos (resultados desejados com poucas despesas). A perfeio instrumental quando se produz um produto padro com taxa constante, porque com as experincias adquiridas dos trabalhadores, reduz a perda de material e pode levar a modificao de maquinaria. A tecnologia mediadora quando os clientes so interdependentes, necessitam de uma empresa mediadora para ajud-los a alcanar seus objetivos. Tecnologia intensiva consiste em diversas habilidades, especializaes, tcnicas variadas para modificar um nico objectivo. Thompson classifica a tecnologia flexvel, assim: as mquinas, o conhecimento tcnico e as matrias-primas so usados para outros produtos ou servios e a tecnologia fixa no permite utilizao em outros produtos ou servios.

[editar] Tipologia da Tecnologia Tecnologia fixa e produto concreto: provm de empresas onde a mudana tecnolgica muito menos, existindo uns problemas, o que no aceite seus produtos. Ex: o ramo automvel. Tecnologia fixa e produto abstrato: A empresa tem capacidade de mudar segundo algumas normas impostas pela tecnologia fixa ou flexvel. As partes relevantes do ambiente de tarefa

precisam ser influenciadas aceitar novos produtos que a organizao oferecer, para isso a formulao da estratgia global das organizaes enfatiza a obteno do suporte ambiental necessrio para a mudana. Ex: Instituies educacionais baseadas em conhecimentos que oferecem cursos especializados. Tecnologia flexvel e produto concreto: A organizao efectua com facilidade mudanas para um produto novo ou diferente atravs das mquinas, tcnicas, pessoal, conhecimento, etc. Ex: as empresas do ramo plstico, de equipamentos eletrnicos, sujeitos mudanas, fazendo com que as tecnologias adoptadas sejam constantemente reavaliadas, modificadas ou adaptadas. Tecnologia flexvel e produto abstrato: A possibilidade de mudanas so muitas e o problema maior das organizaes est na escolha entre qual alternativa a mais adequada: o consenso dos clientes (consenso externo em relao ao produto ou servio oferecido ao mercado), ou aos processos de produo (consenso dos empregados). Ex: as organizaes secretas ou mesmo abertas (mas extra-oficiais), as empresas de propaganda e de ralaes pblicas, etc. Todas as organizaes apresentam problemas pois as contingncias impostas por diferentes tecnologias so importantes para a organizao e sua gesto. Uma organizao comprometida com uma tecnologia especfica pode perder a chance de produzir outro produto para outras organizaes de tecnologias mais flexveis pois a cada dia a tecnologia fica mais especializada e a flexibilidade da organizao de rapidamente passar de um produto para outro pode decrescer. Se a empresa j for dotada de grandes recursos e aplicar-se em um novo campo de actividades ou produtos, pode usufruir do surgimento de novas tecnologias e assim facilitar tal chance. Mas, a medida que a tecnologia se torna mais complexa, a empresa passa a ter menos controle sobre o processo tecnolgico global, e assim ficando dependente de outras empresas do ambiente de tarefa. Dependncia crescente de especialistas, de treinamento prvio feito por outras organizaes que exigem mais integrao e coordenao.

[editar] As Organizaes e seus nveisAs organizaes enfrentam desafios tanto internos como externos, independente do seu tamanho ou natureza. Ela se diferencia em trs nveis organizacionais:

[editar] Nvel Institucional ou Nvel Estratgico o nvel mais alto de uma empresa, composto pelos diretores, proprietrios, acionistas e onde as decises so tomadas, onde so traados os objectivos serem alcanados.

[editar] Nvel intermdio ou mediador composto pela mdia gesto de uma empresa e se localiza entre o Nvel institucional e o Nvel operacional. Seu objectivo unir internamente estes dois nveis, gerenciando o comando de aes, ajustando as decises tomadas pelos nveis institucionais com o que realizado pelo nvel operacional. Ao nvel Intermdio est a responsabilidade tambm de administrar o nvel operacional, pois ele que est frente frente com as incertezas do ambiente, intervindo e amortecendo estes impactos de forma a no prejudicar as operaes internas dentro do nvel.

[editar] Nvel operacional, tcnico ou Ncleo tcnicoEst ligados aos problemas bsicos do dia a dia e onde as tarefas e operaes so realizadas, envolvendo os trabalhos bsicos tanto relacionados com a produo de produtos como de servios

da organizao. um nvel que comanda toda a operao de uma organizao e nele que se localizam mquinas, os equipamentos, instalaes fsicas, a linha de montagem, os escritrios, tendo a responsabilidade de assegurar o funcionamento de um sistema. As organizaes so, de certa forma, sistema aberto, pois muitas vezes surgem as incertezas do ambiente, contudo so capazes de se anteciparem se defendendo e se ajustando a elas. Podem ser tambm sistema fechado, uma vez que este nvel opera tecnologicamente com meios racionais. eficiente, pois nela as operaes seguem uma rotina e procedimentos padronizados, repetitivos. A estrutura e o comportamento de uma organizao so contingentes, porque elas enfrentam constrangimentos ligados as suas tecnologias e ambiente de tarefas. No h, no entanto, uma maneira especfica, ou melhor, de organizar e estruturar uma organizao. As contingncias por serem diferente em cada organizao, h uma variao em suas estruturas e comportamentos.

[editar] Desenho organizacional Estrutura Matricial Tambm chamada matriz, a gesto em grade ou gesto por projecto, embora seja diferente da departamentalizao por projecto, pois esta no implica uma grade ou matriz. A essncia da organizao matricial combinar as duas formas de departamentalizao, departamentalizao funcional e de produtos e projectos na mesma estrutura organizacional. Trata-se de uma estrutura hbrida. Organizao por equipes A mais recente tendncia tem sido o esforo das organizaes em implementar os conceitos de equipe. A cadeia vertical de comando constitui um poderoso meio de controle, mas seu ponto frgil atirar a responsabilidade para o topo. A abordagem de equipes torna a organizao mais flexvel e gil ao meio ambiente global e competitivo. Diviso do trabalho e especializao Atravs de estudos realizados pela gesto cientfica, com a diviso do trabalho ocorre especializao do colaborador e consequente aumento da produo. Produo em srie Pelos princpios bsicos de Ford, implementando a padronizao e a linha de montagem, reduzem-se os custos e permite a produo em srie, possibilitando produzir a preos baixos o que antes somente os ricos podiam consumir.

[editar] Ver tambm Gesto

[editar] Bibliografia CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da gesto. 4 Edio, Ed. Makron Books. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da gesto. 6 Edio, Ed. Campus

[editar] Ligaes externas [http://www.administradores.com.br/artigos/teoria_da_contigencia/26432/ Administradores.com.br}

ADENILZA DA SILVA MELO, ANA LDIA, ANA CLADIA, CLIA ALVES, IZLIDA SILVA, JULIANA PEREIRA, RAKKELMONE DIAS. PROF KTIA REGINA

Trabalho de Seminrio apresentado como atividade desenvolvida para aprendizado no trmino desse semestre sobre Teoria Contigencial, no curso de Administrao na Disciplina de Gesto.

TAGUATINGA, 27 DE NOVEMBRO DE 2008

SUMRIO

Resumo................................................................................................................................. pg. Introduo............................................................................................................................. pg. Origem da Teoria Contigencial........................................................................................... pg. Ambiente............................................................................................................................... pg. Tecnologia............................................................................................................................ pg. Pesquisas.............................................................................................................................. pg. Sade Organizacional e Desenvolvimento........................................................................ pg. Apreciao Critica da Abordagem Contigencial.............................................................. pg. Concluso............................................................................................................................. pg.

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RESUMO

Gareth Morgan, tinha como objetivo com esse trabalho trazer sua contribuio nova e fundamental ao abrir perspectivas para anlise de mudana organizacional a partir da viso crtica que oferece a maior parte das teorias e abordagens, para explicar os fenmenos que ocorrem dentro das corporaes de trabalho. Para isso o autor utiliza metforas para melhor compreenso das organizaes de forma sistemtica e indita caracterizando um amplo processo para melhor diagnosticar problemas e situaes organizacionais. Propondo rever a histria da administrao reinterpretando assuntos j conhecidos e que ainda apresentam pontos obscuros que no foi dado ateno por outros tericos da administrao. A abordagem apresentada neste livro deixa claro que as organizaes so geralmente complexas, ambguas e repletas de paradoxos. Como prope o

autor, "o verdadeiro desafio aprender a lidar com esta complexidade". Para Morgan, lidar com esta complexidade acaba gerando o benefcio de se encontrarem novas maneiras no s de organizar, mas tambm de equacionar e resolver os problemas organizacionais. INTRODUO O objetivo desse seminrio buscar e ampliar conhecimentos na rea de gesto no que diz respeito, a Teoria Contigencial, abordada nesse semestre como uma nova teoria entre outras j ministradas no curso. Neste sentido, o seminrio objetiva expor as contribuies de aprendizado nessa disciplina, propondo ao aluno a busca pela pesquisa, onde cada um atravs de leituras teve seu desenvolvimento enriquecido, procurando entender o que est pesquisando com intuito de adquirir um maior entendimento e transmitir para os demais colegas o contedo de forma concisa. O AUTOR Gareth Morgan escritor, palestrante e consultor em gerenciamento de mudana. Na rea acadmica, professor de Comportamento Organizacional e Relaes Industriais, na York University, em Toronto, Canad. J publicou 12 livros e monografias, alm de 43 artigos. Escreve artigos para o jornal New Zealand Herald e para a pgina eletrnica Infometrics. Principais obras: Imagens da Organizao (1986; 2 edio: 1997) Imaginization: the art of creative management (1993) Riding the Waves of Change (1988) 1. Origem da Teoria Contigencial

A teoria da contingncia baseia-se na premissa da inexistncia de um modelo que se adapte a todas as empresas em todas as circunstncias, pois as mudanas ocorrem nos sistemas em funo do impacto de determinados tipos de ocorrncias. No inicio da dcada de 60, uma pesquisa feita para observar quais os modelos estruturais organizacionais mais eficazes constatou que a estrutura da organizao e o seu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo. Essa pesquisa quebrou a paradigma de que a teoria clssica era a mais eficiente, surgiu ento a teoria da contingncia, pois no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas para o alcance eficaz dos objetivos. Essas pesquisas verificaram se as empresas eficazes seguiam os pressupostos da Teoria Clssica como: hierarquia de autoridade, amplitude de controle, diviso de trabalho, dentre outras. A Teoria da Contingncia enfatiza que no h nada de absoluto, ou seja, tudo relativo nas organizaes ou na teoria administrativa. Existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos nas organizaes. Alguns destaques da Teoria da Contingncia: a organizao de natureza sistmica, isto , sistema aberto; suas caractersticas organizacionais apresentam uma interao entre si e com o ambiente; as caractersticas ambientais funcionam como variveis independentes, enquanto as caractersticas organizacionais so variveis dependentes. O ambiente um contexto que envolve a organizao (sistema). a situao dentro da qual uma

organizao est inserida. Como a organizao um sistema aberto, ela mantm transaes e intercmbio com seu ambiente. Isso faz com que tudo o que ocorra no ambiente venha a influenciar o que se passa na organizao. Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra varivel independente que influencia as caractersticas organizacionais (variveis dependentes). Alm do impacto ambiental existe o impacto tecnolgico sobre as organizaes. As organizaes dependem da tecnologia para funcionar e alcanar seus objetivos. A tecnologia pode ser vista por 2 ngulos diferentes como: Tecnologia como varivel ambiental e Tecnologia como varivel Organizacional. Com essa abordagem, portanto, a nfase passa a ser dada ao ambiente e s demandas deste que impactam a organizao. no ambiente que esto as causas das caractersticas das organizaes, assim, no h uma forma nica de se organizar. Tudo depende das caractersticas ambientais. A Teoria da Contingncia representa um passo alm da Teoria dos Sistemas. A viso contingencial sugere que a organizao um sistema composto de sub-sistemas e definido por limites que o identificam em relao ao supra-sistema ambiental. A viso contingencial verifica as relaes dentro e entre os sub-sistemas, e entre a organizao e seu ambiente. Est voltada para desenhos organizacionais e sistemas gerenciais adequados para cada situao especfica. 2. Ambiente

Ambiente tudo aquilo que envolve externamente uma organizao (ou um sistema). o contexto dentro do qual uma organizao est inserida. Como a organizao um sistema aberto, ela mantm transaes e intercmbio com seu ambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na organizao. Como o ambiente vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da organizao, ele pode ser analisado em dois segmentos: 1. 1 Ambiente Geral: o macroambiente, ou seja o ambiente genrico e comum a todas as organizaes. O ambiente geral constitudo de um conjunto de condies semelhantes para todas as organizaes. As principais dessas condies so: condies condies condies condies condies condies condies tecnolgicas econmicas polticas legais demogrficas ecolgicas culturais

1.2 Ambiente de Tarefa: o ambiente mais prximo e imediato de cada organizao. o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organizao extrai as suas entradas e deposita suas sadas. O ambiente tarefa constitudo por: fornecedores clientes entidades de ou concorrentes entradas usurios reguladoras

O grande problema com que as organizaes de hoje se defrontam a incerteza. Alis, a incerteza o grande desafio atual da Administrao. Contudo, a incerteza no est no ambiente. A incerteza est na percepo e na interpretao das organizaes e no na realidade ambiental percebida.

Parece mais adequado falar-se em incerteza na organizao, pois o mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por duas organizaes. 3. Tecnologia

Sob um ponto de vista administrativo, consideraremos a tecnologia como algo que se desenvolve predominantemente nas organizaes, em geral, e nas empresas, em particular, atravs de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execuo de tarefas - know-how e pelas suas manifestaes fsicas decorrentes - mquinas, equipamentos, instalaes - constituindo um enorme complexo de tcnicas usadas na transformao dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto , em produtos e servios. A tecnologia pode estar ou no incorporada a bens fsicos. A tecnologia incorporada est contida em bens de capital, matrias-primas intermedirias e componentes etc. (hardware). A tecnologia no incorporada encontra-se nas pessoas - como tcnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores - sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operaes, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservao e transmisso - como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatrios (software). Em suma, tecnologia o conhecimento que pode ser utilizado para transformar elementos materiais em bens ou servios, modificando sua natureza ou suas caractersticas. A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e do comportamento organizacional. Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, natureza e funcionamento das organizaes. A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresas, para levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eficcia, mas sempre dentro do critrio normativo de produzir eficincia. A Abordagem Contingencial eminentemente ecltica e integrativa, manifestando uma tendncia a absorver os conceitos das diversas teorias administrativas - cada qual criticando as demais - no sentido de alargar os horizontes e mostrar que nada absoluto. A tese central da abordagem contingencial de que no h um mtodo ou tcnica geralmente vlidos, timos ou ideais para todas as situaes: o que existe uma variedade de alternativas de mtodos ou tcnicas proporcionados pelas diversas teorias administrativas, um dos quais poder ser apropriado para uma situao determinada. A abordagem contingencial est sendo aplicada em quase todos os campos da teoria administrativa com resultados animadores. Para a Teoria da Contingncia no existe uma universalidade dos princpios de administrao e nem uma nica e melhor maneira de organizar e estruturar as organizaes. A Estrutura e o comportamento organizacional so variveis dependentes enquanto as variveis independentes so o ambiente e a tecnologia. O ambiente impe desafios externos organizao, enquanto a tecnologia impe desafios internos. Para se defrontar com os desafios externos e internos, as organizaes diferenciam-se em 3 nveis organizacionais como: Nvel Institucional ou Estratgico, Nvel Intermedirio e Nvel Operacional. A Teoria da Contingncia preocupou-se com o desenho das organizaes devido influncia da abordagem de sistemas abertos, pois o desenho da estrutura deve ser funo de um ambiente complexo e mutvel e requer a identificao das seguintes variveis como: Entradas, Tecnologias, Tarefas, Estruturas e Sadas ou resultados. Como as organizaes vivem em um mundo de mudana a sua estrutura deve-se caracterizar pela flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente e tecnologia. A Teoria da Contingncia ajudou na concepo de novos modelos organizacionais mais flexveis e orgnicos, como a estrutura matricial, estrutura em redes e a estrutura em equipes. A Estrutura Matricial denominada matriz ou organizao em grade. A essncia da matriz combinar duas formas de departamentalizao, sendo, portanto, uma estrutura mista. A estrutura por equipes aquela que torna as organizaes mais flexveis e geis ao ambiente global e competitivo. E a

estrutura em redes significa que a organizao desagrega as suas funes tradicionais e as transfere para as empresas ou unidades separadas que so interligadas por meio de uma pequena organizao coordenadora, que passa a constituir o ncleo central. enfatizado nesta abordagem o modelo do homem complexo que se trata do homem como um sistema complexo de valores, caractersticas pessoais e necessidades, percepes. Ele opera como um sistema capaz de manter seu equilbrio interno diante das demandas feitas pelas foras externas do ambiente. Tambm enfatiza as abordagens contigenciais sobre motivao e liderana. 4. Pesquisas

ALFRED CHANDLER pesquisa sobre mudanas estruturais nas organizaes e as suas relaes com a estratgia de negcios utilizada. Concluso : a estrutura organizacional (desenho da organizao) das grandes empresas americanas foi sendo determinada pela estratgia mercadolgica - dadas as diferentes estratgias e ambientes, diferentes estruturas organizacionais so necessrias ambientes diferente novas estratgias diferentes estruturas organizacionais JOAN WOODWARD Procurou estabelecer uma relao entre sistemas de produo, tecnologia e gerenciamento. Concluiu que a tecnologia adotada pela empresa determina a sua estrutura e o seu comportamento organizacional, ou seja, que as empresas de sucesso adotavam uma estrutura que variava de acordo com a sua tecnologia de produo. TOM BURNS & G.M.STALKER pesquisa visando conhecer a relao entre as prticas administrativas e o ambiente externo de vinte indstrias inglesas. Resultado: classificaram as indstrias em dois tipos: mecansticas mais apropriadas sob condies ambientais estveis, com nfase nos princpios da Teoria Clssica ( caractersticas: diviso do trabalho, cargos ocupados por especialistas, muito centralizadas, hierarquia rgida, formais, predomnio da interao vertical com sistemas de controle simples) orgnicas mais apropriadas para condies ambientais de mudana e inovao, com nfase nos princpios da Teoria das Relaes Humanas (caractersticas: estruturas flexveis que nem sempre podem ser fragmentadas, relativamente descentralizadas, tarefas executadas com base no conhecimento, interao lateral, maior confiana nas comunicaes) para Burns e Stalker o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das organizaes Concluses: as indstrias com elevado desempenho apresentam as seguintes caractersticas: Melhor ajustamento s necessidades do ambiente atravs de alta diferenciao principalmente nos departamentos relacionados diretamente com o problema ambiental; Integrao interdepartamental atravs de uma necessidade de trabalho conjunto e integrado. 5. Sade organizacional e desenvolvimento

As mudanas e desenvolvimento organizacional bem-sucedidos, freqentemente, depende do fato de harmonizar melhor as diferentes dimenses de tal forma que a organizao possa ir ao encontro dos desafios e oportunidades colocados pelo ambiente. Na natureza, descobre-se que os organismos so dotados de um padro harmonioso de relaes internas e externas como um resultado da evoluo. Nas organizaes, todavia, o grau de harmonia interna, bem como o ajustamento com o ambiente, so produtos da deciso humana, da ao e da falta de ao de tal forma que a incongruncia e o conflito sejam freqentemente a regra.

6.

Apreciao

Crtica

da

Abordagem

Contingencial

A abordagem procura compreender as aes entre os subsistemas organizacionais e dentro deles, bem como entre a organizao, o ambiente e a tecnologia e definir padres de relaes. Enfatiza a natureza variada das organizaes e tenta compreender como operam sob condies diferenciadas, busca orientar,na criao de estruturas e aes gerencias nas diferentes situaes especificas e considera que no existe uma melhor maneira de administrar uma empresa. Defende um intercmbio entre as teorias e no a aceitao de apenas uma como vlida. Apresenta a concepo do homem complexo enfatizando o ambiente e a tecnologia sem as tarefas,sem as pessoas e sem a estruturas. 2. Concluso

Esta pesquisa mostra que no existe uma nica maneira melhor de organizar, em vez disso, as organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais. Assim, a Teoria da Contingncia apresentam os seguintes aspectos bsicos: A organizao de natureza sistmica; ela um sistema aberto. As variveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente. Para cada uma das "Teorias Administrativas", h uma maneira diferenciada de administrar. No podemos dizer que uma mais certa que a outra. Para cada situao so utilizados critrios diferenciados pois depende da situao do ambiente. As atitudes administrativas devero ser tomadas de acordo com o momento, j que a situao que mostrar qual o procedimento correto a ser adotado para a evoluo dos problemas. Para se ter boas medidas na administrao se so necessrio ter alm de diferentes tipos de enfoques, tarefas e organizaes se analisar principalmente o ambiente o qual est inserido. Essas so as principais idias ao enfoque contingencial da organizao na moderna anlise organizacional de Gareth Morgan. Concluiu que h uma estreita dependncia da organizao em relao ao seu ambiente e a tecnologia adotada. Essa pesquisa mostrou que as caractersticas de uma organizao no dependem dela prpria, mas das circunstncias ambientais e da tecnologia que ela utiliza. TEORIA DA CONTINGNCIA A Teoria da Contingncia enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. Para a abordagem contingencial existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance objetivo dos objetivos da organizao. Ela define as variveis ambientais como independentes e, as tcnicas administrativas como variveis dependentes dentro de uma relao funcional. Mas na verdade, no existe uma causalidade direta entre essas variveis independentes e dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas administrativas. Em vez de uma relao de causa-e-efeito entre as variveis independentes do ambiente e as variveis administrativas dependentes, existe uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional do tipo se-ento e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organizao. Contudo, esta relao funcional entre as variveis independentes

e dependentes no implica que haja uma relao de causa-e-efeito, pois a Administrao ativa e no passivamente dependente, procurando aquelas relaes funcionais entre o ambiente independente e as tcnicas administrativas dependentes que melhorem a eficcia da prtica da administrao contingencial. H um aspecto proativo e no meramente reativo na abordagem contingencial: neste sentido, a administrao contigencial pode ser intitulada de abordagem do se-ento. O reconhecimento, diagnstico e adaptao situao so importantes para a abordagem contingencial. Porm, eles no so suficientes. As relaes funcionais entre as condies ambientais e as prticas administrativas devem ser constantemente identificadas e ajustadas. 4.1. As Origens da Teoria da Contingncia Depois de vrias pesquisas realizadas com o objetivo de verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em tipos especficos de organizao, surgiu a Teoria da Contingncia. As pesquisas eram feitas isoladamente, pretendiam confirmar se as organizaes mais eficazes seguiam os princpios da Teoria Clssica, como a diviso do trabalho e a especializao do operrio, nfase na estrutura com a tradicional hierarquia de autoridade, viso microscpica do homem, ou seja, aquela administrao mecanicista. Os resultados obtidos nessas pesquisas levaram a um novo conceito de organizao: a estrutura da organizao e o seu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo. Concluram que no h um nico e melhor jeito de organizar. Podemos dizer que essas pesquisas foram contingentes, no sentido em que procuraram compreender e explicar o modo como as empresas funcionavam em diferentes condies que variam de acordo com o ambiente ou contexto que a empresa escolheu como seu domnio de operao. Ou seja, podemos dizer que essas condies so ditadas de fora da empresa, isto , do seu ambiente. Essas contingncias externas podem ser consideradas oportunidades e imperativos ou restries e ameaas que influenciam a estrutura e os processos internos da organizao. 4.2. Aspectos da Teoria da Contingncia Como conseqncia das concluses das pesquisas, os autores formularam a Teoria da Contingncia, que consistia em: no existe uma nica maneira melhor de organizar; ao contrrio, as organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais. A Teoria da Contingncia apresenta os seguintes aspectos bsicos: a)A organizao de natureza sistmica, isto , ela um sistema aberto. b)As caractersticas organizacionais apresentam uma interao entre si e com o ambiente. Isso explica a ntima relao entre as variveis externas (como a certeza e a estabilidade do ambiente) e as caractersticas da organizao (diferenciao e integrao organizacionais). c)As caractersticas ambientais funcionam como variveis independentes, enquanto as caractersticas organizacionais so variveis dependentes daquelas.

A Teoria da Contingncia explica que no h nada de absoluto nos princpios gerais de administrao. Os aspectos universais e normativos devem ser substitudos pelo critrio de ajuste constante entre cada organizao e o seu ambiente e tecnologia. TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO CARACTERSTICAS 1.Ecletismo 2.nfase na prtica da administrao 3.Foco nos objetivos e resultados 4.Reafirmao dos postulados clssicos (estrutura de organizao do tipo linear, funcional e linha-staff, relaes de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalizao, etc). 5.nfase nos princpios gerais de administrao (como planejar, organizar, dirigir, controlar) Problemas administrativos comuns a todas as organizaes. 96 princpios gerais de Administrao, segundo Alvin Brown. Administrar tcnica social bsica: administrador alcana resultados por meio das pessoas. PRTICA: Busca resultados concretos e palpveis Conceitos utilizveis Visa ao administrativa A teoria s tem valor na prtica Aspectos instrumentais da administrao Reflexo do esprito pragmtico americano REAFIRMAO DOS POSTULADOS CLSSICOS: Reao enorme influncia das cincias do comportamento no campo da administrao em detrimento dos aspectos econmicos e concretos das organizaes. Inteno: colocar as coisas nos devidos lugares Retomar teoria clssica: redimenso reestrutura, conforme poca atual = mais ampla e flexvel. Estruturas linear, funcional e linha-staff. Relao de linha e assessoria O problema da autoridade e responsabilidade A departamentalizao. Um melhor realinhamento dos conceitos clssicos. PRINCIPAIS AUTORES E DEFENSORES: No formam uma escola bem definida, mas um movimento heterogneo. Peter Drucker Ernest Dale Harold Koontz Cyril O`Donnell Michael Jucius Willian Newman Ralph Davis George Terry Morris Hurley Louis Allen 1.nfase nos objetivos e resultados (APO) Cientfica: nfase nos mtodos e na racionalizao do trabalho, Clssica: nfase nos princpios gerais da administrao.

Neoclssica: nfase nos fins e resultados, eficcia. Objetivos e resultados (considera os meios na busca da eficincia, mas d nfase muito forte nos fins e resultados, na busca da eficcia). Toda organizao existe, no para si mesma, mas para alcanarem objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Objetivos: valores visados ou resultados esperados, desejados pela organizao atravs de operao eficiente. Os objetivos justificam a existncia e operao da organizao. 2.Ecletismo. Os autores consideram as: Teorias das relaes humanas (organizao informal, dinmica de grupos de comunicao, liderana, democracia); Teoria da Burocracia (princpios e normas formais da organizao, hierarquia, autoridade e responsabilidade); Teoria Estruturalista (organizao, relacionamento entre organizaes e ambiente externo, comparao de estruturas,); Teoria Comportamental (motivao humana, estilos de administrao, teoria das decises, comportamento humano nas organizaes, conflitos organizacionais, objetivos organizacionais X objetivos individuais, equilbrio organizacional, sistema de recompensas e contribuies, etc); Teoria Matemtica (pesquisa operacional, mtodos de quantificao, abordagem de mensurao de resultados, estudo das decises quantitativas e programveis, etc); Teoria dos Sistemas (subsistemas mltiplos, interao e reciprocidade, demandas do ambiente externo, retroao das conseqncias, ciclo de eventos na administrao). Os ONZE PRINCPIOS mais utilizados: (como na Fsica: relao de causa-efeito). Uso do bom senso, genricos, adequado situao. Preocupao com estabelecimento de normas de comportamento administrativo. Objetivo: busca de solues administrativas prticas, sobre como planejar, organizar, dirigir, controlar... As empresas so diferentes, mas os princpios administrativos so comuns, assim como os aspectos bsicos da administrao. Quanto a Objetivos: 01. Os objetivos da empresa e de seus departamentos devem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito. A organizao deve ser simples e flexvel. Quanto a Atividades: 02. As responsabilidades designadas para uma posio devem ser confinadas tanto quanto possvel ao desempenho de uma simples funo. 03. As funes devem ser designadas para os departamentos na base da homogeneidade no sentido de alcanar a operao mais eficiente e econmica Quanto a Autoridade: 04. Deve haver linhas claras de autoridade descendo do topo at a base

da organizao e responsabilidade da base ao topo. 05. A responsabilidade e a autoridade de cada posio devem ser claramente definidas por escrito. 06. A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de correspondente autoridade. 07. Autoridade para tomar ou iniciar ao deve ser delegada o mais prximo possvel da cena de ao. 08. O nmero de nveis de autoridade deve ser o mnimo possvel. Quanto a Relaes: 09. H um limite quanto ao nmero de posies que pode ser eficientemente supervisionado por um nico indivduo. 10. Cada indivduo na organizao deve reportar-se a apenas um nico supervisor. 11. A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados absoluta. ADMINISTRAO COMO TCNICA SOCIAL Para os neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. O bom administrador aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades teis. a coordenao de atividades grupais. EFICINCIA E EFICCIA Eficincia: medida de utilizao dos recursos. the best way (a melhor maneira) Eficcia: Medida de alcance de resultados. DIFERENAS ENTRE EFICINCIA E EFICCIA EFICINCIA EFICCIA nfase nos meios nfase nos resultados Fazer corretamente Fazer as coisas certas Resolver problemas Atingir objetivos Salvaguardar os recursos Otimizar a utilizao dos recursos Cumprir tarefas e obrigaes Obter resultados Treinar os subordinados Proporcionar eficcia aos subordinados Manter as mquinas Maquinas em bom funcionamento Presena nos templos Prtica dos valores religiosos Rezar Ganhar o cu Jogar futebol com arte Ganhar a partida ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNS S ORGANIZAES (Peter Drucker) Quanto aos objetivos: as organizaes no vivem para si prprias, mas so meios, so rgos sociais que visam realizao de uma tarefa social. Visam o indivduo e a sociedade;Deve-se definir claramente seus objetivos; Objetivos so julgamentos de valor, escalas de prioridades no atendimento de necessidades da comunidade por parte da organizao. Quanto administrao: todas as grandes organizaes so

diferentes em seus objetivos, em seus propsitos, mas so essencialmente semelhantes na rea administrativa. Reunio de muitas pessoas para empreendimento, todas com mesmo problema: equilibrar os objetivos da instituio e com a necessidade de flexibilidade e de liberdade individual. Maior trabalho dos ltimos 50 anos: organizar e dirigir grandes organizaes. Conceito atual: nfase na eficincia da administrao e nfase na eficcia (resultados). Todas exigem estrutura para determinada tarefa e por princpios de administrao genrica e adequados. Quanto ao desempenho individual: o campo onde h menor diferena entre as organizaes. Desempenho individual a eficcia do pessoal. As organizaes s atuam medida que os seus administradores agem... CENTRALIZAO VERSUS DESCENTRALIZAO A centralizao e descentralizao referem-se ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. Centralizao significa que a autoridade para tomar decises est alocada prximo ao topo da organizao. Com a descentralizao, a autoridade de tomar decises deslocada para os nveis mais baixos da organizao. CARACTERSTICAS DA CENTRALIZAO Vantagens da Centralizao As decises so tomadas por administradores que possuem uma viso global da empresa; Os tomadores de deciso no topo so geralmente melhor treinados e preparados do que os que esto nos nveis mais baixos; As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais; A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz custos operacionais; Certas funes como compras e tesouraria permitem maior especializao e vantagens com a centralizao. Desvantagens da Centralizao As decises so tomadas por administradores da cpula que esto distanciados dos fatos e das circunstncias; Os tomadores de deciso no topo raramente tm contato com as pessoas e situaes envolvidas; As linhas de comunicao da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional; As decises tm de passar pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermedirias e possibilitando distores e erros pessoais no processo de comunicao das decises. CARACTERSTICAS DA DESCENTRALIZAO As decises so pulverizadas nos nveis mais baixos da organizao. A tendncia que vem ocorrendo nas ltimas dcadas

no sentido de descentralizar para proporcionar melhor utilizao dos recursos humanos. Descentralizar para proporcionar melhor utilizao dos recursos humanos.Princpios: a autoridade para tomar ou iniciar a ao deve ser delegada to prxima da cena quanto possvel. Elementos que concorrem para aumentar a descentralizao: Complexidade dos problemas organizacionais; Delegao de autoridade; Mudana e incerteza; Tempos de estabilidade. Vantagens da Descentralizao Os chefes ficam mais prximos do ponto onde se devem tomar as decises. A descentralizao corta os atrasos nas decises causadas pelas consultas matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas so as mais indicadas para resolv-los no local, economizando tempo e dinheiro. Permite aumentar a eficincia e motivao, aproveitando melhor o tempo e aptido dos funcionrios, evitando que fujam responsabilidade, por ser mais fcil recorrer matriz ou ao chefe. Permite melhorar a qualidade das decises medida que seu volume e complexidade se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisrio. Os altos funcionrios podem concentrar-se nas decises de maior importncia, deixando as menores decises para os nveis mais baixos. A quantidade de papelrio d pessoal dos escritrios centrais e os gastos respectivos podem ser consideravelmente reduzidos. Alm disso, se ganha tempo: toma-se na hora uma deciso que levaria vrios dias para ser comunicada; Os gastos de coordenao podem ser reduzidos devido maior autonomia para tomar decises. Isto requer o estabelecimento de uma estrutura organizacional em definida, alm de polticas da companhia definindo at que ponto as unidades subsidirias podem tomar suas decises. Permite a formao de executivos locais ou regionais mais motivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais do que o executivo nacional, pois a estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas em produo, em vendas, em finanas ou em recursos humanos. Desvantagens da Descentralizao Falta de uniformidade nas decises: A padronizao e a uniformidade trazem a vantagem da reduo de custos operacionais. A descentralizao provoca perda de uniformidades nas decises. Porm, reunies de coordenao entre os escritrios centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma funo podem reduzir tal problema; Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Geralmente, os maiores especialistas esto concentrados nos escritrios centrais.

Com a descentralizao, a tendncia pensar que j no se necessita da assessoria da matriz. Pode-se utilizar adequadamente o staff da matriz desde que a direo defina com cuidados as relaes entre a matriz e o campo de atividades, a fim de encontrar o melhor equilbrio entre as vantagens de aguardar que chegue o assessoramento superior e a ao no mesmo lugar. Falta de equipe apropriada ou de funcionrios no campo de atividades. Ao proceder-se descentralizao, deve-se prover o treinamento. Talvez o melhor sistema consista na designao paulatina de funes, comprovando com regularidade a atuao para certificar-se de que as funes existentes foram satisfatoriamente assimiladas antes de acrescentar outras novas. Processo administrativo e suas funes principais segundo cada autor clssico ou neoclssico: Fayol Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar Gulick Planejamento Organizao Administrao de pessoal Direo ou Comando Coordenao Informao Oramento Koomtz e ODonnell Planejamento Organizao Designao de pessoal Direo Controle Newman Organizao Planejamento Liderana Controle Dale Planejamento Organizao Direo Controle BIBLIOGRAFIA: - Introduo TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO(IDALBERTO

CHIAVENATTO; - Teoria Geral da Administrao gerenciando organizaes.(CYRO BERNARDES e REYNALDO C. MARCONDES