29004391 Teoria Da Contingencia

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1 A TEORIA DA CONTINGNCIA A Teoria da Contingncia enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas necessrias para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. Tudo relativo. Tudo depende. Dentro de uma relao funcional no h uma causalidade direta entre as variveis independentes (variveis ambientais) e dependentes (tcnicas administrativas). Essa relao funcional do tipo se ento. O reconhecimento, diagnstico e adaptao situao so fundamentais para a abordagem contingencial. Contudo, as relaes funcionais entre as condies ambientais e as prticas administrativas precisam ser constantemente identificadas e ajustadas. Origens da Teoria da Contingncia A Teoria da Contingncia tambm designada Escola Ambiental e surgiu a partir dos resultados de vrias pesquisas. As pesquisas, cada qual isoladamente, pretendiam confirmar se as organizaes mais eficazes seguiam os pressupostos da Teoria Clssica, como diviso do trabalho, amplitude de controle, hierarquia de autoridade etc. Os resultados conduziram a uma nova concepo de organizao. Essas pesquisas verificaram que as condies sob a quais as empresas trabalham so ditadas de fora delas, isto , do seu ambiente externo. As contingncias externas oferecem oportunidades e imperativos ou restries e ameaas que influenciam a estrutura organizacional e os processos internos das empresas. Por isso, no h um nico e melhor jeito (the Best Way) de organizar. Tudo depende. Aes administrativas Caractersticas situacionais Resultados organizacionais Resulta das Para obter 2 1. Pesquisa de Chandler Sobre Estratgia e Estrutura Chandler realizou uma investigao histrica com quatro grandes empresas americanas a DuPont, a General Motors, a Standard Oil Co. (New Jersey) e a Sears Roebuck E Co. Relacionou as mudanas estruturais com a estratgia de negcios, demonstrando como a sua estrutura foi sendo continuamente adaptada e ajustada sua estratgia mercadolgica. A estrutura organizacional corresponde forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratgia corresponde ao plano global de alocao de recursos para atender s demandas do ambiente. A alterao ambiental o fator principal da alterao da estrutura. Ou seja, diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratgias e as novas estratgias exigem diferentes estruturas organizacionais. Uma coisa conduz outra. 2. Pesquisa de Emery e Trist sobre os Contextos Ambientais Para se compreender o comportamento da organizao importante considerar tambm seu relacionamento com o ambiente. A tarefa primria da administrao de uma organizao como um todo relacionar o sistema total com o seu ambiente externo e no apenas a regulao interna entre si. Emery e Trist procuraram identificar o processo e as reaes que ocorrem no ambiente como um todo, no intuito de classificar a natureza do ambiente que circunda a organizao e as conseqncias da natureza ambiental sobre a estrutura da organizao. Para eles, existem quatro tipos de contexto ambiental e, para cada tipo, desenvolve-se um tipo de organizao mais adequado. Os quatro tipos de contexto ambiental e suas caractersticas: a) Ambiente tipo 1 concorrncia pura: meio plcido e randmico o meio ambiente mais simples e tranqilo. Corresponde ao mercado clssico dos economistas, no qual organizaes puramente competitivas vendem produtos homogneos. Suas atividades crescem de maneira isolada da causalidade ambiental. b) Ambiente tipo 2 concorrncia monopolstica: meio plcido e segmentado 3 Corresponde ao modelo da competio imperfeita dos economistas, no qual os produtos e servios oferecidos pelas organizaes concorrentes so diferenciados. As empresas que dominam a tecnologia de um determinado produto ou regio so representativas desse meio ambiente e a velocidade de resposta a cada varincia ambiental, que ainda pequena, torna-se vital para a organizao. Toda organizao pode ter algum controle sobre o mercado, mas no pode afetar as outras organizaes. c) Ambiente tipo 3 Oligoplio: ambiente perturbado e reativo Corresponde ao mercado oligoplio dos economistas, cuja caracterstica primria o fato de que, como so poucas as organizaes, as atividades de uma organizao causam repercusses adversas sobre as demais. Neste ambiente desenvolvem-se organizaes do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das mesmas informaes e pretendendo o mesmo mercado. As chances de cada organizao so aumentadas na medida do seu conhecimento a respeito do meio ambiente e da velocidade de suas aes seqenciais. Como resultante, surgem as rivalidades, tornando necessrio o conhecimento das reaes dos rivais. As polticas internas tornam-se importantes somente como guias para as decises locais. d) Ambiente tipo 4 Monoplio: meio de campos turbulentos Esse ambiente caracteriza-se pela complexidade, turbulncia e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade no causada somente pela presena de outras organizaes, mas pelo complexo campo dinmico de foras existente no prprio ambiente. A varincia dos componentes organizacional afeta o meio ambiente e vice-versa criando um alto grau de incerteza para o sistema, levando-o a enfrentar situaes cada vez mais mutveis e imprevisveis. medida que a turbulncia do ambiente organizacional aumenta, cresce a necessidade de funes eficazes de limites organizacionais para proteger a organizao. 4 3. Pesquisa de Burns e Stalker sobre Organizaes Tom Burns e G.M.Stalker pesquisaram vinte indstrias inglesas e classificaram as empresas pesquisadas em dois tipos: mecansticas e orgnicas. As organizaes mecansticas apresentam as seguintes caractersticas: Sua Estrutura Organizacional Burocrtica, permanente, rgida e definida. A Autoridade baseada na hierarquia e no comando nico. Os cargos e tarefas so estveis ocupados por especialistas e bem definidos. As decises esto centralizadas na cpula da organizao. As comunicaes so quase sempre verticais. A confiabilidade colocada sobre as regras e regulamentos formalizados por escrito e impostos pela empresa. Do nfase nos princpios universais da Teoria Clssica. E o ambiente estvel e permanente. J as organizaes orgnicas apresentam caractersticas bem diferentes: Sua Estrutura Organizacional flexvel, mutvel. Adaptativa e transitria. A Autoridade baseada no conhecimento e na consulta. Os cargos e tarefas so provisrios, mutveis e definidos constantemente. As decises so descentralizadas Ad hoc (aqui e agora). Delegadas aos nveis inferiores. As comunicaes so quase sempre horizontais. H uma maior confiabilidade nas comunicaes informais. Do nfase nos aspectos democrticos da Teoria das Relaes Humanas. E o ambiente instvel e dinmico. Burns e Stalker concluram que a forma macanstica de organizao apropriada para condies ambientais estveis, enquanto a forma orgnica apropriada para condies ambientais de mudana e inovao. o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das organizaes. 4. Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre Ambientes A denominao Teoria da Contingncia derivou da pesquisa de Lawrence e Lorsch. Eles fizeram uma pesquisa sobre o defrontamento entre organizao e 5 ambiente e concluram que os problemas organizacionais bsicos so a diferenciao: cada subsistema ou departamento desempenha uma tarefa especializada para um contexto ambiental tambm especializado; e a integrao: processo gerado por presses vindas do ambiente da organizao no intuito de obter unidade de esforos e coordenao entre os vrios departamentos. Ambos os estados so antagnicos. medida que os sistemas crescem de tamanho, diferenciam-se em partes e o funcionamento dessas partes separadas tem de ser integrado para que o sistema inteiro se torne vivel. Os autores falam tambm de diferenciao e integrao requeridas. A empresa que mais se aproxima das caractersticas requeridas pelo ambiente ter mais sucesso do que a empresa que se afasta muito delas. Foi em funo dessa pesquisa que os autores formularam a Teoria da Contingncia: no existe uma nica maneira melhor de organizar. As organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais. No h nada de absoluto nos princpios gerais de administrao. Os aspectos universais e normativos devem ser substitudos pelo critrio de ajuste constante entre a organizao e o seu ambiente e tecnologia. 5. Pesquisa de Woodward sobre Tecnologia Joan Woodward fez uma pesquisa envolvendo 100 firmas, situadas no sul da Inglaterra, para saber se os princpios de administrao propostos pelas teorias administrativas se correlacionavam com o xito do negcio. As firmas foram classificadas em trs grupos de tecnologia de produo: 1. Produo unitria ou oficina: A tecnologia utilizada a habilidade manual ou operao de ferramentas, pouca padronizao e totalmente artesanal. Tendo com isso uma produo em unidades, pouca previsibilidade e incertezas. 2. Produo em massa ou mecanizada: As tecnologias utilizadas so mquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo, mo-de-obra intensiva e barata. O resultado dessa produo em lotes e em quantidades regular. Certeza quanto sequncia das operaes. Razovel previsibilidade dos resultados. 6 3. Produo em processo ou automatizada: Existe um processamento contnuo por meio de mquinas especializadas e padronizadas e o pessoal especializado. A produo contnua e em grande quantidade, certezas e forte previsibilidade dos resultados. Para Woodward a tecnologia adotada pela empresa determina a sua estrutura e comportamento organizacional. A tecnologia extrapola a produo e influencia toda a organizao empresarial. Essas cinco pesquisas revelam a estreita dependncia da organizao em relao ao seu ambiente e tecnologia adotada. As caractersticas da organizao no dependem dela prpria, mas das circunstncias ambientais que a cercam e da tecnologia que ela utiliza. Ambiente Ambiente o contexto que envolve externamente a organizao (ou o sistema). Como a organizao um sistema aberto, ela mantm transaes e intercmbio com o ambiente que a rodeia. Portanto, tudo o que ocorre externamente no ambiente passa a influenciar internamente o que ocorre na organizao. A anlise das organizaes dentro de uma abordagem mltipla envolvendo a interao entre a organizao e o ambiente foi iniciado pelos estruturalistas. Na medida em que a anlise organizacional passou a ser influenciada pelas abordagens de sistemas abertos, aumentou a nfase no estudo do meio ambiente com base para a compreenso da eficcia das organizaes. Ainda hoje, as organizaes pouco sabem ainda a respeito de seus ambientes. Figura 1 - Teorias da administrao e o ambiente: continuum da nfase voltada para o interior e para o exterior da organizao. 7 1 Mapeamento Ambiental Como o ambiente extremamente vasto e complexo, as organizaes no podem absorv-lo, conhec-lo e compreend-lo em sua totalidade e complexidade, o que seria inimaginvel. O ambiente um contexto externo que apresenta uma enorme variedade de condies extremamente variveis e complexas, difceis de ser abordadas no seu conjunto e analisadas com objetividade. Assim, as organizaes precisam tatear, explorar e discernir o ambiente, para reduzir a incerteza a seu respeito. Em outros termos, a organizao precisa mapear seu espao ambiental. Tal mapeamento no feito pela organizao em si, mas por pessoas- sujeitas a diferenas individuais- que nela ocupam cargos ou posies destinados a isso. 2 Seleo Ambiental As organizaes no so capazes de compreender todas as condies variveis do ambiente de uma s vez, pelo fato de que algumas das variveis esto sujeitas a influencias que as empresas no podem sequer prever ou controlar. Para lidar com essa complexidade, as organizaes selecionam seus ambientes e passam a visualizar o seu mundo exterior apenas em algumas partes escolhidas e selecionadas desse enorme conjunto. a chamada seleo ambiental: apenas uma pequena poro das inmeras variveis ambientais possveis participa do conhecimento e da experincia da organizao ou dos seus dirigentes. Essa poro no uma amostra fortuita do que est objetivamente ao alcance da organizao, mas o resultado de uma seleo dos estmulos ambientais e que depende basicamente de trs fatores localizados nos indivduos incumbidos do mapeamento ambienta: a natureza dos estmulos ambientais; o que a empresa est preparada para perceber; e os motivos especficos que esto em jogo no momento. 3 Percepo Ambiental Por outro lado, as organizaes percebem subjetivamente seus ambientes de acordo com suas expectativas, suas experincias, seus problemas, suas convices e suas motivaes. A maneira pela qual uma organizao percebe e interpreta o seu ambiente pode ser completamente diferente da percepo e da interpretao que 8 outra organizao tem a respeito do mesmo ambiente. Em outros termos, um mesmo ambiente pode ser percebido e interpretado diferentemente por duas ou mais organizaes. a chamada percepo ambiental, que uma construo, um conjunto de informaes selecionadas e estruturadas em funo da experincia anterior, das necessidades e das intenes da organizao ou dos seus dirigentes. Geralmente, as informaes utilizadas na construo perceptual so selecionadas; algumas so eliminadas e sequer so percebidas; enquanto outras so imaginadas ou inventadas para preencher as lacunas existentes. Em outros termos, a percepo ambiental depende muito daquilo que cada organizao considera relevante no seu ambiente. A percepo do espao ambiental responde a uma necessidade fundamental a todo organismo articulado e dotado de mobilidade: a necessidade de deslocar-se e de posicionar-se de maneira inteligente nesse espao. Da a necessidade de explorao perceptiva do espao ambiental. Quanto maior a ambigidade e a complexidade das variveis ambientais, maior a necessidade de sua interpretao e decodificao. Ao interpretar estmulos ambguos, a organizao assume presunes sobre a realidade que a cerca. Como o ambiente no esttico nem fixo, mas extremamente mutvel, as organizaes so informadas das variaes que ocorrem em certas caractersticas do meio eu as envolve, desde que essas variaes lhes sejam suficientemente claras, importantes ou relevantes, e que se produzam dentro de um certo limiar de sensibilidade capaz de alerta-lhes a ateno. A percepo ambiental est ligada captao e ao tratamento imediato da informao externa considerada til. A resposta organizacional s variaes do meio exterior visa adaptao e sobrevivncia da organizao a um ambiente mutvel e orientada pela captao da informao. Desta maneira, a percepo torna-se um mecanismo regulador essencial da atividade adaptativa da organizao. 4- Consonncia e Dissonncia Existe uma forte necessidade de consonncia e de coerncia na vida das organizaes. Existe consonncia quando as presunes da organizao a respeito de seu ambiente so confirmadas na prtica e no cotidiano. Essa confirmao serve para reforar ainda mais aquelas presunes. Com isso, a organizao mantm a 9 coerncia em seu comportamento, ou seja, o seu comportamento decorre de acordo com suas presunes. Para manter a consonncia com o ambiente e a coerncia com seu comportamento, as organizaes adotam como informao de referncia o resultado da elaborao lgica de outras informaes anteriores tomadas como reais e verdadeiras. Cada informao recebida comparada com essas dedues anteriores. Se a comparao revela algum forte desvio ou incoerncia, a organizao tende a restabelecer o equilbrio desfeito, seja modificando as suas crenas anteriores, seja desacreditando na nova informao recebida. Esse mecanismo foi descrito em nvel individual por Festinger, como reduo da dissonncia cognitiva para definir o ajuste contnuo das idias e dos pensamentos do indivduo em relao quilo que ocorre no seu meio ambiente. O processo de reduo da dissonncia nada mais do que a tentativa de restabelecer a consonncia. O que complica um pouco mais as coisas o fato de que as organizaes so partes constituintes do ambiente de outras organizaes e unidades da sociedade. Como o ambiente formado por pessoas, grupos, organizaes e pela sociedade em geral, cada organizao faz parte do ambiente de outras entidades e, como tal, detm alguma influncia ou poder sobre as demais entidades, ao mesmo tempo em que delas recebe considervel influncia. No se pode esquecer que, embora fortemente influenciadas pelas circunstncias ambientais, as organizaes normalmente desempenham um papel influencial ativo em seus prprios ambientes e elas tm bastante conscincia desse papel. Essa reciprocidade representa um mecanismo interativo entre organizao e ambiente. 5 Limites ou Fronteiras So os aspectos que definem o que a organizao e o que o ambiente. Servem para separar a organizao do contexto ambiental que a envolve. Os limites ou fronteiras entre uma organizao e seu ambiente podem ser definidos em termos de valores e atitudes de seus empregados ( quando se identificam com as regras e os regulamentos internos da organizao) ou em termos legais (o que definido como territrio da organizao e o que no ), como tambm podem ser definidos por meio de uma infinidade de outras abordagens diferentes. 10 Uma dificuldade inerente ao estudo das relaes entre a organizao e seu ambiente reside no fato de que a organizao deve ser diferenciada do seu ambiente, ou seja, deve existir algumas separao entre a organizao e seu ambiente. De fato, ambos no so perfeitamente separveis e o limite organizacional ou fronteira da organizao passa a ser uma inveno arbitrria do percebedor. o caso de uma organizao com vrias filiais e unidades situadas em vrias cidades diferentes: como delimitar as fronteiras dessa organizao? Alm disso, os limites organizacionais que separam a organizao de seu ambiente externo so muitas vezes ambguos. Uma organizao pode ter diferentes contornos e limites, dependendo de quais fenmenos organizacionais esto sendo observados ou percebidos. Tambm pode acontecer que um especfico componente organizacional (ou mesmo departamento) aparea como um elemento central, quando medido por algum fenmeno ou como um elemento perifrico e secundrio, quando medido por outro fenmeno. Um componente ambiental (como um segmento de mercado, por exemplo) pode aparecer como prximo de acordo com um fenmeno, e remoto de acordo com algum outro. Alguns autores salientam que as organizaes devem ser distintas de seus ambientes e que os componentes ambientais podem ser classificados dicotomicamente em relevantes (importante para a organizao considerada) ou irrelevantes (que no tm importncia para a organizao). Essa separao simplista, pois no existe separao absoluta entre componentes ambientais relevantes ou irrelevantes, uma vez que as dimenses de organizao e do ambiente so contnuas. Para sugerir que algo interno ou externo, relevante ou irrelevante para uma organizao uma maneira muito simplista de reduzir certas variveis importantes e complexas. H muito ainda a ser pesquisado e desenvolvido neste campo relativamente novo da teoria administrativa. Tipologia de Ambientes Para facilitar seu estudo, o ambiente pode ser analisado em dois segmentos: o ambiente geral (ou macroambiente) e o ambiente de tarefa (ou microambiente). 1. Ambiente Geral 11 o ambiente genrico e comum para todas as organizaes, indiscriminadamente. Tudo o que acontece no ambiente geral afeta direta ou indiretamente todas as organizaes nele contidas. O ambiente geral extremamente multivariado e complexo: as organizaes vivem em um mundo humano, social, poltico e econmico em constante mudana. Na verdade, o ambiente geral constitui um conjunto de condies semelhantes para todas as organizaes. Por essa razo tambm chamado macroambiente. O ambiente geral no uma entidade concreta com a qual a organizao pode interagir diretamente, mas um conjunto de condies genricas e externas s organizaes e que contribui de um modo geral para tudo aquilo que ocorre em cada organizao. O ambiente geral constitudo de: 1.1. Condies tecnolgicas: O desenvolvimento tecnolgico provoca influncias nas organizaes. As organizaes precisam constantemente adaptar-se e incorporar tecnologias que provm do ambiente geral para no perderem a sua competitividade. 1.2. Condies legais: Constituem a legislao vigente e que afeta direta ou indiretamente as organizaes, auxiliando-as ou impondo lhes restries s suas operaes. So leis de carter comercial, trabalhista, fiscal, civil etc.; que constituem elementos normativos para a vida das organizaes. 1.3. Condies polticas: So decises e definies polticas tomadas em nvel federal, estadual e municipal que influenciam as organizaes. 1.4. Condies econmicas: constituem a conjuntura que determina o desenvolvimento econmico ou a retrao econmica e que condicionam fortemente as organizaes. A inflao, a balana de pagamentos do pas, a distribuio da renda interna etc. Constituem aspectos econmicos que impactam as organizaes. 12 1.5. Condies demogrficas: como taxa de crescimento, populao, raa, religio, distribuio geogrfica, distribuio por sexo e idade, que determinam as caractersticas do mercado atual e futuro das organizaes. 1.6. Condies ecolgicas: constituem o quadro demogrfico que envolve a organizao. O ecossistema refere-se ao sistema de intercmbio entre os seres vivos e seu meio ambiente. No caso das organizaes, chamada ecologia social: as organizaes influenciam e so influenciadas por aspectos como poluio, clima, transportes, comunicaes etc. 1.7. Condies culturais: a cultura de um povo penetra nas organizaes atravs das expectativas de seus participantes e de seus consumidores. As condies tecnolgicas, econmicas, sociais, legais, polticas culturais, demogrficas e ecolgicas so fenmenos ambientais que formam um campo dinmico de foras que interagem entre si. Esse campo de foras tem um efeito sistmico. Mais do que isso, um efeito sinergtico, cuja resultante so difceis de prever. Da, a incerteza a respeito do ambiente, que decorre da enorme complexidade dos fatores integrantes. Enquanto o ambiente geral genrico e comum para todas as organizaes, cada organizao tem seu ambiente particular e prprio: o ambiente de tarefa. 2. Ambiente de Tarefa o ambiente mais prximo e imediato de cada organizao. o segmento do ambiente geral do qual cada organizao extrai suas entradas e deposita suas sadas. o ambiente de operaes de cada organizao e constitudo por: 2.1. Fornecedores de entradas: isto , fornecedores de todos os tipos de recursos de que uma organizao necessita para trabalhar: recursos materiais (fornecedores de matrias-prima, que formam o mercado de fornecedores), recursos financeiros (fornecedores de capital que formam o mercado de 13 capitais), recursos humanos (fornecedores de pessoas que formam o mercado de recursos humanos) etc. 2.2. Clientes ou usurios: isto , consumidores das sadas da organizao. 2.3. Concorrentes: Cada organizao no est sozinha nem existe no vcuo, mas disputa com outras organizaes os mesmos recursos (entradas) e os mesmos tomadores de seus resultados (sadas). Da, os concorrentes quanto a recursos e os concorrentes quanto a consumidores. 2.4. Entidades reguladoras: cada organizao est sujeita a uma poro de outras organizaes que procuram regular ou fiscalizar as suas atividades, como sindicatos, associaes de classe, rgos regulamentadores do governo, rgo protetores do consumidor, organizaes no governamentais (ONGs) etc. Cada um desses elementos ambientais pode ser uma organizao, grupo, instituio ou indivduo. Pode ser o governo ou outros pases. Podem tambm ser reconhecidos atravs do conceito de mercado. 14 Figura 2. O ambiente geral e o ambiente de tarefa. Quando a organizao escolhe o seu produto ou servio e quando escolhe o mercado onde pretende coloc-los, ela est definindo o seu ambiente de tarefa. no ambiente de tarefa que uma organizao localiza o seu nicho ecolgico e ali desenvolveu suas atividades. Em outros termos, no ambiente de tarefa que a organizao estabelece o seu domnio ou, pelo menos, procura estabelec-lo. O domnio representa as obrigaes assumidas por uma organizao em termos de: a) Produtos e servios, incluindo a tecnologia. b) Populao a ser servida ou atendida c) Servios a serem prestados. O domnio identifica os pontos em que a organizao depende de entradas do ambiente e os pontos de sada para o ambiente, podendo ambos serem direta ou indiretamente ligados. O domnio a rea de influncia e de poder, como tambm a rea de dependncia da organizao em relao ao seu ambiente. A organizao tem poder sobre seu ambiente de tarefa quando as suas decises afetam as decises dos fornecedores de entradas ou consumidores e sadas. Ao contrrio, a organizao tem dependncia em relao ao seu ambiente de tarefa quando as suas decises dependem das decises tomadas pelos seus fornecedores de entradas ou consumidores de sadas. As organizaes procuram aumentar o seu poder e reduzir sua dependncia quanto ao seu ambiente de tarefa e estabelecer o seu domnio. Esse o papel da estratgia organizacional. Os domnios so definidos e conquistados por meio da competio e da negociao com as organizaes vizinhas pertencentes ao ambiente de tarefa. O consenso de domnio alcanado no sentido de minimizar a competio entre as organizaes. Cada organizao precisa obter comprometimentos implcitos em seus domnios (com seus consumidores, fornecedores, concorrentes e grupos reguladores) para poder mant-los ou ento o controle do domnio para outras organizaes. 15 Figura 3. A organizao como um sistema adaptativo. D-se o nome de interface para descrever a rea de contato entre uma organizao e seu ambiente. no ponto da interface que as entradas e sadas passam atravs dos limites ou fronteiras entre uma organizao e o seu ambiente. A interface inclui os elementos de ligao com consumidores, usurios, fornecedores, concorrentes e agncias reguladoras. Uma organizao pode manter interface com vrios ambientes de tarefa quando ela diversifica produtos, servios ou mercados. As variaes ou mudanas nos produtos ou servios provocam alteraes no seu ambiente de tarefa e so decididas para defender ou explorar melhor um domnio estabelecido ou ainda para mudar um domnio j existente, porm exaurido ou ameaado. As organizaes criam esquemas cognitivos para perceber e interpretar informaes e eventos que ocorrem em seus domnios. O conceito de ambiente de tarefa fundamental para se ter uma idia do alcance da interao entre uma organizao e seu ambiente externo por meio de uma complexa gama de influncias e de reaes, de estmulos e de respostas, de contingncias e de ajustamento. O entendimento das relaes entre uma organizao e o seu ambiente requer o reconhecimento daqueles componentes ambientais que so relevantes para a organizao, para as suas atividades e para o alcance de seus objetivos. A tarefa executada por uma organizao pressupe o seu relacionamento e interdependncia com uma multiplicidade de outras organizaes e pessoas. Uma indstria automobilstica requer para a produo de seus produtos a 16 contribuio de uma multido de outras empresas ( minerao e produo de ao, produo de peas plsticas, tapearia, componentes eltricos, produo de borracha, autopeas etc.) que fornecem matrias- primas e componentes, de outras empresas (servios externos de recrutamento de pessoal, de treinamento, de consultaria legal, de propaganda com pessoal e propaganda, alm de bancos, financeiras etc. No fundo, nenhuma organizao auto-suficiente, mas depende de outras para o seu funcionamento. O reconhecimento do ambiente de tarefa corresponde resposta indagao: quais os elementos do ambiente que so ou podem ser oportunidades ou ameaas para a organizao? Isso permite verifica: a) Quais os clientes (reais e potenciais) da organizao? b) Quais os fornecedores (reais e potenciais)? c) Quais os concorrentes (para entradas e sadas)? d) Quais os elementos regulamentadores (reais e potenciais)? Cada um desses elementos pode ser uma organizao, grupo, instituio ou indivduo. Por outro lado, a caracterstica de ser uma ameaa ou oportunidade para a organizao ser uma decorrncia do papel que cada elemento desempenha no ambiente. A identificao de cada elemento do ambiente de tarefa (seja ameaa ou oportunidade) decorrente de um domnio estabelecido pela organizao fundamental para a ao organizacional, pois localiza os agentes que produzem as coaes e contingncias que a organizao precisa atender. A interao da organizao com o ambiente produz incerteza. O simples fato de reconhecer os elementos ambientais relevantes pode favorecer a diminuio progressiva dessa incerteza na medida em que a organizao consiga obter controle sobre esses elementos. A incerteza que se produz na organizao acerca do seu ambiente a incerteza de saber quais as oportunidades e ameaas desse ambiente e como utiliz-las ou evit-las. Em funo da complexidade ambiental, o problema atual com que as organizaes se defrontam a incerteza. A incerteza o desafio atual da Administrao. Contudo, a incerteza no est no ambiente. A incerteza est na percepo e na interpretao das organizaes e no na realidade ambiental percebida. Parece mais adequado falar-se em incerteza na organizao, pois o 17 mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por organizaes diferentes. Melhor dizendo, a incerteza est na cabea dos seus administradores. O simples falto de reconhecer os elementos ambientais relevantes j diminui a incerteza da organizao. A incerteza que se produz na organizao acerca do ambiente a incerteza de saber quais so as oportunidades e ameaas existentes no ambiente e como utiliz-las ou evit-las, respectivamente. Isso explica que, enquanto as antigas abordagens prescritivas e normativas baseadas na lgica de sistema fechado sempre enfatizaram a certeza e a previsibilidade, as abordagens explicativas e descritivas baseadas na lgica do sistema aberto passaram a enfatizar a incerteza e a imprevisibilidade. Figura 4. Continuum certeza-incerteza. Como as organizaes esto sempre contidas em sistemas de aes maiores, certas partes da organizao precisam ser interdependentes em relao a outras organizaes dos seus departamentos situados na periferia da organizao em constante contato com segmentos do ambiente de tarefa (como compras, vendas etc.) defrontam com um problema crucial: a coordenao de variveis sob controle da organizao fica em segundo plano, e preocupao principal passa a ser o ajuste s coaes e contingncias no controladas pela organizao isto , as variveis exgenas contidas o ambiente de tarefa. Alm do mais, o ambiente impe restries, coaes, contingncias, problemas e oportunidades para as organizaes. 18 Uma restrio uma limitao causada pelo ambiente, a qual reduz o grau de liberdade da organizao. o caso do salrio mnimo, do tabelamento de preos pelo governo, do racionamento de certos recursos escassos etc. Uma coao uma imposio coercitiva do ambiente qual a organizao no se pode furtar. o caso de pedidos de falncias, quando algumas empresas se mostram extremamente impontuais em seus pagamentos. Uma contingncia um evento futuro provvel (mas no certo) que pode afetar seriamente o trabalho de uma organizao, como grave, guerra, mudanas de preos ou de polticas governamentais. Um problema um evento corrente que afeta desfavoravelmente o desempenho da organizao, como a quebra de um equipamento, por exemplo. Uma oportunidade uma situao potencialmente favorvel que deve, quando reconhecida e localizada, ser explorada pela organizao. Assim, o ambiente uma fonte de recursos, mas ao mesmo tempo fonte de muitas presses e ameaas que variam de forma considervel. Algumas organizaes esto sujeitas a grandes presses ambientais, enquanto outras ou no esto sujeitas a essas presses ou se insulam, protegendo-se com eficcia. Para tanto, as organizaes procuram aproveitar as influencias positivas e facilitadoras do ambiente, embarcando nas oportunidades de surgem e procuram amortecer e absorver as influncias negativas ou simplesmente adaptar-se a elas. Essa resposta organizacional s foras ambientais realimenta o processo de uma maneira positiva ou negativa, fazendo com que a organizao identifique e aprenda a se comportar diante de uma multiplicidade de foras ambientais diferentes, de modo que saiba aproveitar o embalo das foras favorveis e evitar o impacto das foras desfavorveis para manter sua sobrevivncia e crescimento. Isso o que chamamos de aprendizagem organizacional. Assim, as organizaes somente conseguem sobreviver e crescer na medida em que se adaptam s circunstncias ambientais, aproveitando as oportunidades e amortecendo ou neutralizando as coaes e contingncias que lhes so impostas pelo ambiente de tarefa. Existe uma correlao terica entre a complexidade ambiental e o nvel de processamento da informao (complexidade comportamental): medida que aumenta a complexidade ambiental, ocorre um aumento do nvel de processamento 19 da informao at um determinado ponto (y), a partir do qual a capacidade do indivduo, grupo ou organizao, para processar a informao diminui por completo. Isso significa que h um limite para a capacidade comportamental do organismo ou da organizao de lidar com alguma combinao de excesso de informao, diversidade de informao e grau de mudana da informao. Tipologia quanto estrutura ambiental Embora o ambiente seja um s, cada organizao est exposta a apenas uma parte dele e essa parte apresenta caractersticas que a diferem das demais. Para facilitar o estudo e a anlise ambiental existem tipologias de ambientes. Certamente estamos nos referindo ao ambiente de tarefa. O ambiente pode ser classificado segundo sua estrutura em: ambientes homogneos e heterogneos. a) Ambiente homogneo: quando composto de fornecedores, clientes e concorrentes semelhantes. O ambiente homogneo quando h pouca segmentao ou diferenciao dos mercados. b) Ambiente heterogneo: quando ocorre muita diferenciao entre os fornecedores, clientes e concorrentes, provocando uma diversidade de problemas diferentes organizao. O ambiente heterogneo quando h muita diferenciao dos mercados. Na realidade, os ambientes homogneos e heterogneos constituem dois extremos de um continuum e no simplesmente dois tipos de ambientes. Tipologia quanto dinmica ambiental Os ambientes podem ser classificados em estveis e instveis: a) Ambiente estvel: o ambiente que se caracteriza por pouca ou nenhuma mudana. o ambiente quase no ocorrem mudanas ou quando as mudanas so lentas, progressivas e perfeitamente previsveis. um ambiente tranqilo e previsvel. 20 b) Ambiente instvel: o ambiente dinmico que se caracteriza por muitas mudanas. o ambiente no qual os agentes esto constantemente provocando mudanas e influncias recprocas, formando um campo dinmico de foras que produz turbulncia. A instabilidade provocada pelas mudanas gera a incerteza para a organizao. A tipologia ambiental pode ser reduzida a dois continua: homogeneidade-heterogeneidade e estabilidade-instabilidade. Quanto mais homogneo for o ambiente de tarefa, menor diferenciao ser exigida da organizao, pois as limitadas coaes impostas organizao podero ser tratadas atravs de uma estrutura organizacional simples e com pouca departamentalizao. Por outro lado, quanto mais heterogneo for o ambiente de tarefa, maiores e diferentes sero as coaes impostas organizao, exigindo maior diferenciao atravs da departamentalizao. Alm disso, quanto mais estvel o ambiente de tarefa menores sero as contingncias impostas organizao, permitindo-lhe adotar uma estrutura burocrtica e conservadora, j que o ambiente se caracteriza por poucas mudanas e inovaes. Quanto mais dinmico o ambiente de tarefa, tanto maiores as contingncias impostas organizao, exigindo que esta absorva a incerteza atravs de uma estrutura organizacional mutvel e inovadora. Tecnologia Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra varivel independente que influencia as caractersticas organizacionais (variveis dependentes). Alm do impacto ambiental (para muitos autores, imperativo ambiental), existe o impacto tecnolgico (para muitos outros autores, imperativo tecnolgico) sobre as organizaes. As organizaes utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas operaes e realizar suas tarefas. Sob um ponto de vista administrativo, a tecnologia se desenvolve nas organizaes atravs de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o 21 significado e execuo de tarefas e pelas suas manifestaes fsicas- mquinas, equipamentos, instalaes constituindo um complexo de tcnicas usadas na transformao dos insumos recebidos em resultados, isto , em produtos ou servios. A tecnologia pode estar ou no incorporada a bens fsicos. A tecnologia incorporada est contida em bens de capital, matrias-primas intermedirias ou componentes etc. Neste sentido, a tecnologia corresponde ao conceito de hardware. A tecnologia no-incorporada encontra-se nas pessoas- como tcnicas, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores- sob uma forma de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar operaes, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservao e transmisso- como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatrios. Corresponde ao conceito de software. As duas formas de tecnologia freqentemente se confundem. A tecnologia o tipo de conhecimento utilizado no sentido de transformar insumos materiais- matrias-primas, componentes etc.-ou simblicos- dados, informaes etc.- em bens ou servios, modificando sua natureza ou suas caractersticas. A tecnologia pode ser considerada, ao mesmo tempo, sob dois ngulos diferentes: como varivel ambiental (exgena) ela influencia a organizao no sentido de fora para dentro, como se fora uma fora externa e estranha organizao e sobre a qual a organizao tem pouco entendimento e controle-e como se fora um recurso prprio e interno atuando sobre os demais recursos proporcionando melhor desempenho na ao e maios capacidade para a organizao defrontar-se com as foras ambientais. Para alguns autores, a tecnologia no algo concreto, mas sim conhecimento- conhecimento que o homem acumulou durante milhares de anos, em milhes de livros. A tecnologia o conhecimento de como fazer as coisas para alcanar objetivos humanos. Com os artefatos que a tecnologia lhe permite, o homem capaz de produzir uma infinidade de coisas. Estas coisas em si no constituem tecnologia, mas o produto dela. A tecnologia como conhecimento acumulado provoca srios impactos na sociedade e nas pessoas, pois aumenta a capacidade humana de alcanar objetivos individuais ou coletivos, proporciona 22 caminhos alternativos na perseguio de objetivos ou oferece ferramentas para analisar, compreender e gerar sistemas ou instrumentos de operao. O desenvolvimento tecnolgico nos diversos campos costuma ocorrer com extrema rapidez como verdadeiras revolues que causam enorme impacto sobre o ambiente e as empresas e organizaes nele contidas. A tecnologia permite: a) Maior capacidade de diminuir o tempo e a distncia na movimentao de cargas e passageiros, por meio de ferrovias, automveis e caminhes, avies, veculos espaciais etc. b) Maior capacidade de gerar, armazenar, transportar e distribuir energia: eletricidade, energia nuclear, raios laser etc. c) Maior capacidade de desenhar e projetar novos materiais e mudar as propriedades dos j existentes, para atender melhor s necessidades: ligas de ao, alumnio, fibras sintticas, plsticos, novos remdios etc. d) Mecanizao ou automao dos processos fsicos a fim de liberar esforo humano para outras atividades: mquinas e equipamentos de produo. e) Mecanizao ou automao de certos processos at ento mentais: o computador que permite expandir a habilidade de armazenar, manipular, selecionar e fornecer dados. f) Extenso da capacidade humana para sentir coisas: radar, microscpio eletrnico, instrumentos de orientao noturna, microondas etc. g) Maior compreenso do comportamento individual e grupal e de como lidar com ele: bases psicolgicas da motivao, padres de comportamento de grupo, melhoria de tcnicas administrativas etc. h) Maior compreenso das doenas e seu tratamento: vacinas, transplante de rgos humanos, diagnsticos laboratoriais etc. A tecnologia envolve aspectos fsicos e concretos (hardware)- como mquinas, equipamentos, instalaes, circuitos etc.- bem como aspectos conceituais e abstratos (software)- como polticas, diretrizes, processos, procedimentos, regras e regulamentos, rotinas, planos, programas e mtodos de trabalho. Devido complexidade da tecnologia, vrios autores propem classificaes ou tipologias de tecnologias para facilitar o estudo de sua administrao. 23 1. Tipologia de Thompson A tecnologia uma importante varivel para a compreenso das aes das empresas. As aes das empresas so ditadas pelas convices do homem sobre como alcanar resultados desejados e constituem a tecnologia ou racionalidade tcnica. Thompson prope uma tipologia de tecnologias, conforme o seu arranjo dentro da organizao, a saber: a) Tecnologia de elos em seqncia Baseada na interdependncia serial das tarefas necessria para completar um produto: o ato Z poder ser executado depois de completar com xito o ato Y que, por sua vez, depende do ato X e assim por diante, dentro de uma seqncia de elos encadeados e interdependentes. o caso da linha de montagem da produo em massa. Cada tarefa depende da anterior. b) Tecnologia mediadora A tecnologia mediadora tem por funo interligar clientes que so ou desejam ser interdependentes. O banco comercial liga os depositantes com aqueles que tomam dinheiro emprestado. A companhia de seguros liga aqueles que desejam associar-se em riscos comuns. A empresa de propaganda vende tempo ou espao, ligando os veculos s demais organizaes. A companhia telefnica liga aqueles que querem chamar com os que querem ser chamados. A agncia de colocaes faz a mediao entre procura e oferta de empregos. c) Tecnologia intensiva Representa a convergncia de varia habilidades e especializaes sobre um nico cliente e a seleo, a combinao e a ordem de ampliao so determinadas pela retroao proporcionada pelo cliente. 2. Matriz de Tecnologia/Produto 24 Em outra obra, Thompson e Bates classificam em dois tipos bsicos: 1. Tecnologia flexvel: a flexibilidade da tecnologia refere-se extenso em que as mquinas, o conhecimento tcnico e as matrias-primas podem ser usados para outros produtos ou servios diferentes. A maleabilidade da tecnologia permite que ela tenha outras aplicaes. 2. Tecnologia fixa: a tecnologia inflexvel que no permite a utilizao em outros produtos ou servios. destinada para um nico fim. Por outro lado, os autores classificam os produtos em dois tipos bsicos: 1. Produto concreto: produto que pode ser descrito com preciso, identificado com especificidade, medido e avaliado. produto palpvel e tangvel. 2. Produto abstrato: no permite descrio precisa nem identificao e especificao notveis. o produto no palpvel ou intangvel. A influncia da tecnologia- seja flexvel ou fixa- mais perceptvel quando associada com o tipo de produto da organizao. Ambas as classificaes podem ser reunidas em uma tipologia binria de tecnologia e produtos. Da as quatro combinaes seguintes: 1. Tecnologia fixa e produto concreto: tpica de organizaes nas quais as possibilidades de mudanas tecnolgicas so pequenas ou difceis. A preocupao reside na possibilidade de que o mercado venha a rejeitar ou dispensar o produto oferecido pela organizao. A formulao da estratgia global da organizao enfatiza a colocao ou distribuio do produto, com especial reforo na rea mercadolgica. O exemplo tpico o das empresas do ramo automobilstico. 2. Tecnologia fixa e produto abstrato: a organizao capaz de mudar, mas dentro dos limites impostos pela tecnologia fixa ou inflexvel. A formulao da 25 estratgia global da organizao enfatiza a obteno do suporte ambiental necessrio para a mudana. As partes relevantes do ambiente de tarefa precisam ser influenciadas para que aceitem novos produtos que a organizao deseja oferecer. As instituies educacionais baseadas em conhecimentos especializados e que oferecem cursos variados so exemplos tpicos. 3. Tecnologia flexvel e produto concreto: a organizao efetua com relativa facilidade mudanas para um produto novo ou diferente atravs da adaptao das mquinas e equipamentos, pessoal, tcnicas, conhecimentos etc. A estratgia global enfatiza a inovao atravs da pesquisa e desenvolvimento, isto , a criao constante de produtos diferentes ou de caractersticas novas para antigos produtos. So as empresas do ramo de plstico , equipamentos eletrnicos, sujeitas a mudanas e inovaes tecnolgicas, fazendo com que as tecnologias adotadas sejam constantemente modificadas ou adaptadas. 4. Tecnologia flexvel e produto abstrato: encontrada em organizaes com grande adaptabilidade ao meio ambiente. A estratgia global enfatiza a obteno do consenso externo em relao ao produto ou servio a ser oferecido ao mercado (consenso de clientes) e aos processos de produo (consenso dos empregados), j que as possibilidades de mudanas tecnolgicas so muitas. O problema maior da organizao reside na escolha entre a qual a alternativa mais adequada. So as organizaes secretas ou mesmo abertas, mas extra-oficiais, empresas de propaganda e relaes pblicas, de consultoria administrativa, consultoria legal, auditoria etc. 3. Tipologia de Perrow Para Perrow, todas as organizaes destinam-se realizao de algum tipo de trabalho, para os necessitam de uma tecnologia adequada. Perrow define tecnologia como os meios de transformar matrias-primas (humanas, simblicas ou materiais) em bens ou servios desejveis. 26 Um aspecto crtico na determinao das tcnicas de transformao o conhecimento. As mquinas e equipamentos so apenas instrumentos e no tecnologia em si. A tecnologia, em sentido restrito, pode ser encontrada na mente de cada indivduo: ela indica a competncia tcnica com que cada profissional desempenha seu cargo. Cada indivduo recebe estmulos (ordens, regulamentos, sinais) aos quais deve reagir para desempenhar seu cargo. uma ntida situao de estmulo e resposta. Enquanto o estmulo pode ser ampliado para uma situao mais ampla- a matria-prima-, a resposta (como uma consulta a algum manual, a algum regulamento ou ao computador) envolve uma trabalho de pesquisa para analisar o estmulo. Ento ocorrem duas dimenses: a) A variabilidade dos estmulos que se apresentam no trabalho, indo desde um grau em que situaes ou problemas so rotineiros (onde a matria-prima conhecida, os estmulos so familiares e raramente surgem situaes diferentes ou excepcionais) at um grau no qual as situaes ou problemas so extremamente variados (em que a matria-prima desconhecida, os estmulos so sempre diferentes e sempre surgem situaes novas e excepcionais). b) A reao do indivduo ante os estmulos recebidos no trabalho, indo desde um grau em que situaes ou problemas so facilmente analisveis e programveis (sujeitos a regras previamente estabelecidas ou solues j conhecidas) at um grau em que situaes ou problemas no so analisveis ou programveis (no sujeitos a regras nem a solues conhecidas. Perrow acha melhor fazer a anlise comparativa das organizaes utilizando-se a tecnologia em vez de outras variveis, como os objetivos organizacionais, beneficirios principal, estruturas de poder etc. Assim, prope dimenses para a anlise organizacional: a) Conhecimento da matria-prima: o grau em que a matria-prima percebida como pouco conhecida ou muito conhecida. 27 b) Variabilidade do trabalho: o grau em que o trabalho uniforme, rotineiro e padronizado ou varivel, no-uniforme e mutvel. Em resumo, os quatro fundamentos da abordagem de Perrow so: a) A tecnologia constitui a caracterstica que define as organizaes. b) A tecnologia uma varivel independente e os arranjos organizacionais para fazer as coisas so as variveis dependentes. c) As organizaes devem ser estudadas como totalidades, em vez de se lidar com processos especficos ou com subsees. d) A tecnologia a melhor base para comparar as organizaes em funo das tipologias at agora existentes. 4. Impacto da Tecnologia A influncia da tecnologia sobre a organizao e seus participantes enorme pelas seguintes razes: a) A tecnologia determina a natureza da estrutura e do comportamento organizacional das empresas. Alguns autores falam de imperativo tecnolgico: a tecnologia determina a estrutura da organizao e o seu comportamento. Apesar do exagero da afirmao, no h dvida de que existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, natureza e funcionamento das organizaes. b) A tecnologia, isto , a racionalidade tcnica, tornou-se um sinnimo de eficincia. E a eficincia tornou-se o critrio normativo pelo qual as organizaes so avaliadas. c) A tecnologia leva os administradores a melhorar cada vez mais a eficcia, dentro dos limites do critrio normativo de produzir eficincia. 28 As Organizaes e seus Nveis Para a Teoria da Contingncia no existe uma universalidade dos princpios de administrao nem uma nica e melhor maneira de organizar e estruturar as organizaes. A estrutura e comportamento organizacional so variveis dependentes. As variveis independentes so o ambiente e a tecnologia. O ambiente impe desafios externos organizao, enquanto a tecnologia impe desafios internos. Para se defrontar com os desafios externos e internos, as organizaes - quaisquer que sejam seu tamanho ou natureza diferenciam-se em trs nveis organizacionais, a saber: Nvel institucional ou estratgico: corresponde ao nvel mais elevado da empresa, composto dos diretores, proprietrios u acionistas e dos altos executivos. O nvel institucional predominante extrovertido, pois mantm a interface com o ambiente. Lida com a incerteza, pelo fato de no poder ou controle sobre os eventos ambientais auas e nenhum meio de prever com razovel preciso os eventos ambientais futuros. Nvel intermedirio ou ttico: Tambm chamado nvel mediador ou nvel gerencial, o nvel colocado entre o nvel institucional e o nvel operacional, e cuida da articulao interna entre esses dois nveis. o nvel que lida com os problemas de adequao das decises tomadas ao nvel institucional (no topo) com as operaes realizadas no nvel operacional (na base da organizao). O nvel intermedirio compe-se da mdia administrao, isto , das pessoas ou dos rgos que transformam as estratgias formuladas para atingir os objetivos empresariais em programas de ao. O nvel intermedirio recebe o nome de nvel mediador, pois se defronta com dois componentes diferentes entre si: um componente sujeito incerteza e ao risco devido sua interface com um ambiente externo mutvel e complexo (que o nvel institucional), e outro componente voltado certeza e lgica, ocupado com a programao e execuo de tarefas cotidianas muito bem definidas e delimitadas (que nvel operacional). o nvel intermedirio que amortece e limita os impactos e solavancos da incerteza trazida do ambiente 29 pelo nvel institucional, absorvendo-os e digerindo-os para trazer ao nvel operacional os programas e procedimentos de trabalho rigidamente estabelecidos que este dever seguir para executar as tarefas bsicas da organizao com deficincia, permitindo-lhe atender s demandas do ambiente e alcanar seus objetivos. Nvel operacional: o nvel tcnico ou ncleo tcnico e est localizado nas reas inferiores da organizao. Est relacionado com os problemas ligados execuo cotidianas e eficiente das tarefas e operaes da organizao e orientado para as exigncias impostas pela natureza da tarefa tcnica a ser executada, com os materiais a serem processados e com a cooperao de numerosos especialistas necessrios ao andamento dos trabalhos. o nvel no qual as tarefas so executadas e as operaes realizadas: envolve o trabalho bsico relacionado com a produo dos produtos ou servios da organizao. O nvel operacional composto pelas reas encarregadas de programar e executar as tarefas e operaes bsicas da organizao. nele que esto as mquinas e equipamentos, instalaes fsicas, linhas de montagem, escritrios e balces de atendimento. Disso tudo se conclui que as organizaes so, de um lado, sistemas abertos, defrontando-se com a incerteza que provm das coaes e contingncias externas impostas pelo ambiente e que neles penetram pelo nvel institucional. NVEL OPERA- CIONAL NVEL INTERMEDIRIO NVEL INSTITUCIONAL Ambiente do Sistema Entradas para o Sistema Penetrao de foras ambientais Fronteiras dos nveis do sistema Sadas para o Ambiente 30 As caractersticas dos trs nveis organizacionais: Subsistema Organizacional Principal tarefa Administrativa Contexto Comportamento Preocupao Bsica Lgica Nvel Institucional Relacionar a empresa com o ambiente Imprevisibilidade e incerteza Extroversivo Eficcia Sistema aberto Nvel Intermedirio Integrar e coordenar atividades internas Amortecimento da incerteza Elo de ligao Integrao Bifocal Nvel Operacional Cumprir as metas e programas cotidianos Previsibilidade e certeza Introversivo Eficincia Sistema fechado Por outro lado, as organizaes tambm so sistemas fechados, tendo em vista que o nvel operacional funciona em termos de certeza e de previsibilidade, operando a tecnologia de acordo com critrios de racionalidade limitada. As caractersticas dos trs nveis organizacionais: Subsistema Organizacional Viso predominante Perspectiva Ponto de vista Processos gerais Deciso Nvel Institucional Longo prazo Futuro e destino da organizao Satisfatrio No-programados Judicativo Nvel Intermedirio Mdio prazo Condies de presente e futuro Meio-termo No-programados e programveis Meio-termo Nvel Operacional Curto prazo Presente e o cotidiano Otimizante Programveis Computacio-nal Os nveis organizacionais e seu relacionamento com a incerteza: Nvel Institucional o componente estratgico. Formulao de polticas gerais Nvel Intermedirio o componente ttico. Elaborao de planos e programas especficos Nvel Operacional o componente tcnico. Execuo de rotinas e procedimentos AMBIENTE EXTERNO NCLEO TCNICO Mediao (limitao da incerteza) Incerteza Lgica de sistema fechado Lgica de sistema aberto Racionalidade limitada 31 O Defrontamento com a Incerteza O ambiente de tarefa difcil de ser captado integralmente. A incerteza que se produz na organizao acerca do seu ambiente a incerteza de saber quais as oportunidades e ameaas desse ambiente e como utiliz-las ou evit-las. Essa incerteza se antepe organizao como uma deficincia de sua percepo e compreenso das relaes de causa e efeito a respeito dos fenmenos ambientais. Thompson identifica dois componentes que interferem na produo da incerteza: um componente objetivo, que o ambiente (caracterizado pela pertinncia, clareza e suficincia das informaes oferecidas), e um componente subjetivo da organizao (caracterizado pela capacidade de captar e processar as informaes, produzindo um entendimento acerca do fenmeno estudado). Todo esse fluxo est aberto produo de incerteza: isso explica a substituio do conceito de racionalidade absoluta pelo de racionalidade organizacional. A racionalidade organizacional se desloca para a racionalidade absoluta medida que produz menos incerteza e se afasta dela quando produz mais incerteza. Isto depende da capacidade de a organizao compreender e controlar ambiente. De modo geral, para Thompson, as incertezas so apresentadas s organizaes complexas como provenientes de trs origens, duas externas organizao e a terceira interna: 1. Incerteza generalizada: uma soluo para esta origem seria oferecer um padro pelo qual a ao da empresa poderia ser ordenada. 2. Contingncia: uma soluo para essa origem seria proporcionar liberdade empresa para assim ordenar a aa pelo padro. 3. Interdependncia de componentes: a origem interna da incerteza. Uma soluo seria a ordenao propriamente dita da ao, de modo que se ajustasse ao padro. Para eliminar a incerteza e utilizar critrios de racionalidade, a empresa remove a maior quantidade possvel de variveis que possam afetar o funcionamento de seu ncleo tcnico. Por isso, todos os problemas de aquisio de 32 recursos, bem como de colocao dos produtos ou servios no mercado assuntos que dependem de elementos ambientais e, portanto, incertos e problemticos -, precisam ser removidos do ncleo tcnico para os outros nveis, a fim de que este chegue, mas prximo ao fechamento e possa aumentar sua racionalidade e eficincia. Como a racionalidade organizacional abrange trs principais atividades componentes atividades de entrada, atividades tecnolgicas e atividades de sida, e como estas so interdependentes elas precisam ser acopladas corretamente entre si. Para isolar suas tecnologias das influncias e contingncias ambientais, as empresas lanam mo de mecanismos de defesa dos seus ncleos tcnicos, como: 1. Amortecimento das influncias ambientais: isolando seus ncleos tcnicos dos componentes de entrada e sada. o caso de estoque de matrias-primas (amortecimento da entrada) ou de produtos acabados (amortecimento da sada) para isolar e amortecer as variaes ambientais. 2. Suavizao das transaes de entrada e sada: o caso de oferta de vantagens adicionais aos clientes em perodos de baixas rendas, de oferecer prmios extras aos seus vendedores ou, ento, de cobrar adicionais ou submeter a listas de espera, nos perodos de vendas exageradas. 3. Previso ou adaptao das variaes ambientais: que no podem ser amortecidas ou suavizadas. o caso de empresas cuja sazonalidade notria, enfrentando a demanda maior com elevao do nmero de empregados ou de horas extras ou enfrentando a baixa com a produo de outros produtos diferentes produzidos com a mesma tecnologia utilizada pelo ncleo tcnico. 4. Racionamento dos produtos ou servios: o caso de a empresa impor cotas e restries a atacadistas ou os revendedores para melhor distribuir sua produo quando esta insuficiente para atender demanda. O racionamento uma soluo pouco feliz, pois significa que a tecnologia da 33 empresa no est atendendo demanda ambiental ou no est funcionando na sua capacidade mxima e apresenta pouca eficincia. Dentro desse esquema, podem-se conceber as empresas como sistemas abertas, indecisas e confrontadas pela incerteza, mas ao mesmo tempo sujeitas a critrios de racionalidade e, necessitadas de resoluo e certeza. Em resumo, a estrutura e o comportamento organizacional so contingentes, pelos seguintes motivos: 1. As organizaes enfrentam coaes inerentes em suas tecnologias e ambientes de tarefa. Diferem para cada organizao, a base de estrutura e de comportamento. 2. Dentro dessas coaes, as contingncias surgem de maneiras diferentes para cada organizao, h uma variedade de reaes estruturais e comportamentais contingncia. 3. Quando as contingncias so muitas, as organizaes procuram aglomera as capacidades em unidades auto-suficientes, cada uma delas equipada com todos os recursos necessrios para a organizao poder arcar com as contingncias. Isso significa, quando mais sua tecnologia e seu ambiente de tarefa tendem a dilacer-la, mais a organizao ter de conservar sua integridade. Para Thompson, o ambiente a chave da incerteza. A Administrao Cientfica focalizava a organizao baseada na certeza, ao passo que, hoje em dia, a organizao visualizada do ponto de vista do ambiente externo e da incerteza. A abordagem de Thompson incorpora os fenmenos tpicos do sistema fechado racionalidade total e os fenmenos tpicos do sistema aberto racionalidade limitada. Os fenmenos tpicos do sistema fechado ocorrem nos processos mais ntimos e interiores organizao e protegidos da ao ambiental que impe a incerteza. Os fenmenos tpicos do sistema aberto ocorrem na periferia da organizao relacionada com os processos de interao direta com o ambiente externo, trazendo a incerteza organizao. 34 Desempenho dos trs nveis organizacionais: NVEL ORGANIZACIONAL PRINCIPAL FUNO PAPEL PREDOMINANTE PONTO DE VISTA PROCEDIMENTO Institucional Intercmbio e interao com o ambiente Decisorial Satisfaciente No-programvel. Aleatrio Intermedirio Integrao e articulao interna da empresa Administrativo Coordenao Entre no-programvel e programvel Operacional Execuo das tarefas e operaes cotidianas Tcnico Otimizante Programvel. Regularidade Desenho Organizacional O desenho organizacional retrata a configurao estrutural da organizao e implica no arranjo dos rgos dentro da estrutura no sentido de aumentar a eficincia e a eficcia organizacional. O esquema terico para identificar as variveis relevantes para o desenho organizacional seguinte: 1. Entradas (inputs): so as caractersticas do ambiente geral e, principalmente, do ambiente de tarefa (fornecedores de recursos, clientes e usurios, concorrentes quanto a entradas e sadas e entidades reguladoras). 2. Tecnologias utilizadas. Para a execuo das tarefas organizacionais, sejam sistemas concretos e fsicos (como mquinas, instalaes e equipamentos), sejam sistemas abstratos e conceituais (como o know-how). 3. Tarefas ou funes. So as operaes e s processos executados para obter determinadas sadas ou resultados (outputs). 4. Estruturas. So as relaes existentes entre os elementos componentes de uma organizao. Incluem as interaes, a prpria configurao organizacional dos rgos ou cargos (alta ou chata), a hierarquia de autoridade, ou seja, todos os esquemas de diferenciao e de integrao. 35 5. Sadas ou resultados (outputs). Podem ser os objetivos almejados ou os resultados realmente alcanados (como a quantidade e qualidade de produo, a lucratividade, a totalidade e o absentesmo do pessoal, a satisfao dos clientes e usurios, o clima organizacional etc.) Na realidade, o desenho organizacional deve envolver as contingncias dos seguintes ingredientes bsicos: 1. Fatores de contexto (papel da organizao na sociedade, ambiente, tecnologia e recursos humanos envolvidos) 2. Dimenses anatomias da organizao (como o tamanho, a configurao estrutural, a disperso das unidades e os tipos de combinaes de unidades). 3. Feies operacionais (como a autoridade, as atividades e os controles). 4. Conseqncias comportamentais (como o desempenho, a satisfao, o turnover, o conflito, a ansiedade e os padres informais de relacionamento no trabalho, como principais variveis). O desenho de uma organizao constitui uma das maiores prioridades da administrao, pois a funo de uma estrutura organizacional ajudar no alcance dos objetivos em trs aspectos principais, a saber: 1. Como estrutura bsica: contribuindo para a implementao bem-sucedida de planos na alocao de pessoas e de recursos para as tarefas que devem ser feitas e proporcionando mecanismos para a sua coordenao. 2. Mecanismo de operao: indicando claramente aos membros de uma organizao aquilo que deles esperado, por meio de procedimentos de trabalho, padres de desempenho, sistema de avaliao e de recompensas, programaes e sistemas de comunicao. 36 3. Mecanismo de deciso: permitindo provises para auxiliar o processo de tomada de deciso e seus requisitos de procedimento da informao. Assim, a colocao de responsabilidades, o agrupamento de funes, a tomada de deciso, coordenao e controle so os requisitos fundamentais ara a operao contnua da organizao. A estrutura organizacional profundamente afetada por esses requisitos e por sua interao. A Teoria da Contingncia assume a posio de que no existem princpios gerais para o desenho organizacional. Lorsch prope o desenho estrutural da organizao baseado no modelo de diferenciao e integrao, conceitos que j detalhamos anteriormente, a saber: 1. Agrupar atividades em unidades o primeiro passo lgico para desenhar uma estrutura bsica. Em primeiro lugar, as unidades devero ter orientaes similares e as tarefas devem ser agrupadas, porque isso refora as relaes comuns de cada coordenadora do chefe comum. Em segundo lugar, as unidades necessrias para integrar suas atividades estreitamente devem ser agrupadas, porque o superior comum pode trabalhar para alcanar a integrao requerida pela hierarquia administrativa. 2. Desenhar esquemas integrativos o segundo asso para determinar a estrutura bsica. O agrupamento de atividades em si tem um efeito sobre o desenho de esquemas integrativos. Um esquema integrativo primrio a hierarquia administrativa. 3. Estruturar as unidades individuais o terceiro passo no processo de desenho organizacional. Aqui, a nfase sobre os mecanismos operacionais, que devero ser consistentes com a tarefa da unidade e com as necessidades dos membros. Viso contingencial do sistema organizacional: Sistema Organizacional e suas Dimenses-Chave Fechado/Estvel/Mecanstico Aberto/Adaptativo/Orgnico Fronteiras Relativamente Fechadas Relativamente Abertas Caractersticas dos Sistemas Organizacionais 37 Estrutura de objetivos Organizao como simples maximizadora de objetivos Organizao como um sistema que pesquisa, adapta, aprende e ajusta continuamente seus mltilos objetivos e aspiraes Previsibilidade das aes Relativamente certas, determinadas Relativamente incertas, indeterminadas Processos de tomada de deciso Programveis, computacionais No-programveis, judicativas nfase da organizao Sobre o desempenho Sobre a resoluo de problemas Ento, como as organizaes vivem em um mundo de mudanas, a sua estrutura deve caracterizar-se pela flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente e tecnologia. Quanto maior a incerteza ambiental, tanto maior a necessidade de flexibilidade da estrutura organizacional. Estrutura Matricial denominada matriz ou organizao em grade. A organizao matricial combina duas formas de departamentalizao departamentalizao funcional com departamentalizao de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional. Trata-se, portanto, de uma estrutura mista. Ou melhor, hbrida. 38 A estrutura matricial um tipo de remendo na velha estrutura funcional para tentar torn-la mais gil e flexvel s mudanas. Vantagens da estrutura matricial O desenho em matriz permite o ganho das vantagens de ambas as estruturas (funcional e de produto/projeto), enquanto neutraliza as fraquezas e desvantagens de ambas. A estrutura funcional enfatiza a especializao, mas no enfatiza o negcio, enquanto a estrutura de produto/projeto enfatiza o negcio, mas no enfatiza a especializao. Limitaes da estrutura matricial Embora muito utilizada pelas grandes organizaes nas dcadas de 1970 e 1990 como meio de trazer inovao e flexibilidade, a estrutura em matriz viola a unidade de comando e introduz conflitos inevitveis de duplicidade de superviso, enfraquecendo a cadeia de comando e a coordenao vertical, enquanto tenta melhorar a coordenao lateral. Organizao por equipes A partir da dcada de 1990 as organizaes comearam a desenvolver meios para delegar autoridade e dispensar a responsabilidade em todos os nveis atravs da criao de equipes participativas. 39 A abordagem de equipes torna as organizaes mais flexveis e geis ao ambiente global e competitivo, principalmente quando se adota o seu fortalecimento (empowerment). O empowerment significa dar fora s equipes, autonomia no trabalho, liberdade no comportamento e responsabilidade palas metas a alcanar. Tipos de equipes Equipe funcional cruzada: composta de pessoas de vrios departamentos funcionais que resolvem problemas mtuos. As equipes funcionais cruzadas criam uma atmosfera de trabalho em equipe e representam uma abordagem multidisciplinar na departamentalizao, embora no cheguem a constituir rgos propriamente. Equipes permanentes: so constitudas como se fossem departamentos formais na organizao. Os seus participantes trabalham juntos e se reportam ao mesmo gerente para resolver problemas de interesse comum. Nos nveis mais baixos da organizao, a equipe permanente lembra a abordagem divisional, porm com um nmero muito menor de participantes. As equipes consistem em apenas 20 a 30 membros, cada qual funcionando em uma especialidade. 40 Vantagens da estrutura de equipes Reduo das barreiras entre departamentos, aumentando o compromisso pela maior proximidade entre as pessoas. Menor tempo de reao aos requisitos do cliente e s mudanas ambientais, pois as decises da equipe envolvida so mais rpidas por dispensarem a aprovao hierrquica. Menores custos administrativos, pois a criao de equipes derruba a hierarquia, requerendo poucos gerentes para sua superviso. Limitaes da estrutura por equipes Participantes sentem conflitos e uma dupla lealdade. Uma funcional cruzada pode exigir diferentes solicitaes aos seus membros provocando conflitos que precisam ser resolvidos. Pode provocar uma descentralizao exagerada e no planejada. Enquanto os gerentes departamentais tradicionalmente tomam decises de acordo com os objetivos organizacionais, nem sempre os membros da equipe tm uma noo corporativa e tendem a tomar decises que so boas para a equipe e que podem ser ms para a organizao como um todo. Abordagem em redes Atravs da estrutura em rede a organizao desagrega as suas funes principais e as transfere para empresas ou unidades separadas que so interligadas atravs de uma pequena organizao coordenadora, que passa a constituir o ncleo central. Assim, produo, vendas, engenharia, contabilidade passam a constituir centros de servios, ou seja, servios fornecidos por organizaes separadas que trabalham sob contrato e conectadas eletronicamente a um escritrio central para efeito de coordenao e integrao. Coca-cola, Pepsi - Cola, Mc Donalds so empresas organizadas em redes no mundo todo. As empresas multinacionais adotam a organizao em redes para poderem deitar suas razes pelo mundo todo. 41 Vantagens da estrutura em redes Competitividade em escala global, pois aproveita as melhores vantagens no mundo todo e alcana qualidade e preo em seus produtos e servios. Flexibilidade da fora de trabalho e habilidade em fazer as tarefas onde elas so necessrias. Tambm flexibilidade para mudar rapidamente sem restries ou limitaes de fbricas prprias ou de equipamentos fixos. A organizao pode redefinir-se continuamente em direo a novos produtos e novas oportunidades de mercado. Limitaes da estrutura em redes Falta de controle global, pois os gerentes no tm todas as operaes dentro de sua empresa e dependem de contratos, coordenao, negociao e mensagens eletrnicas com outras empresas para tocar todas as coisas em conjunto. Maior incerteza e potencial de falhas, pois, se uma empresa subcontratada deixa de cumprir o contrato, o negcio pode ser prejudicado. A incerteza maior porque no existe o controle direto sobre todas as operaes. A lealdade das operaes enfraquecida, pois as pessoas sentem que podem ser substitudas por outros contratos de servios. A cultura coorporativa torna-se frgil. Com produtos e mercados mutveis, a organizao pode precisar mudar 42 os empregados para poder adquirir o composto adequado de novas habilidades humanas. Estratgia organizacional A estratgia deixa de ser um processo formal rgido e seqencial que segue etapas preestabelecidas. Ela passa a ser um comportamento global e contingente em relao aos eventos ambientais. Tenta compatibilizar as condies internas da organizao s condies externas e ambientais para definir alternativas de comportamento da organizao. So vrias as abordagens contingenciais estratgia organizacional: a escola ambiental, a escola do design e a escola do posicionamento so as mais importantes. Escola Ambiental O ambiente um complexo conjunto de foras vagas e delineado por um conjunto de dimenses abstratas. As principais caractersticas da escola ambiental so: O ambiente constitui um conjunto de foras gerais e o agente central no processo de gerao da estratgia. A organizao precisa responder a essas foras ou ser eliminada. A liderana na organizao deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptao adequada pela organizao. Essa a chamada resposta estratgica. Escola do design A escola do desenho estratgico , sem dvida, a abordagem mais influente sobre o processo de formao da estratgia organizacional. tambm denominada abordagem de adequao, pois procura a compatibilizao entre aspectos internos da organizao e os aspectos externos do ambiente. As premissas bsicas deste modelo so as seguintes: Mapeamento ambiental: o modelo comea com um diagnstico externo para verificar as oportunidades (que devem ser exploradas) e as ameaas ambientais (que devem ser neutralizadas). Em suma, o que existe no ambiente. 43 Avaliao interna da organizao: a seguir se faz um diagnstico interno para verificar os pontos fortes (que devem ser ampliados) e os pontos fracos (que devem ser corrigidos ou melhorados) da organizao. Em suma, o que existe na organizao. Compatibilizao: feito esse duplo diagnstico passa-se prescrio, ou seja, a maneira de compatibilizar os aspectos internos (endgenos) com os aspectos externos (exgenos) da melhor maneira possvel. Definio da estratgia organizacional: finalmente, a ao, ou seja, a mudana estratgica. Assim, a estrutura organizacional, a cultura, produtos e servios, processo internos etc., seguem estratgia que proporciona a viga-mestra da organizao e os rumos que esta dever seguir a longo prazo. Escola do Posicionamento: Modelo do Boston Consulting Group (BCG) O BCG uma empresa de consultoria estratgica criada por Bruce Henderson que montou um modelo de posicionamento estratgico para atender aos seus clientes corporativos. O modelo do BCG parte da premissa de que a organizao precisa ter um portflio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participaes de mercado. 44 O modelo est baseado em quatro regras que determinam o fluxo de caixa de um produto: As margens e o caixa gerado so funes da participao de mercado. Altas margens e alta participao de mercado devem seguir lado a lado. O crescimento requer recursos para financiar os ativos adicionais. Esses recursos so uma funo das taxas de crescimento. Uma alta participao de mercado precisa ser conquistada ou comprada. A compra de participao de mercado requer investimento adicional. Nenhum produto e/ ou mercado pode crescer indefinidamente. O retorno do investimento deve vir quando o crescimento fica mais lento, ou no vir. O retorno um dinheiro que no pode ser reinvestido naquele produto. Torna-se bvio a necessidade de um portflio de negcios. Toda organizao necessita de produtos nos quais investir e necessita de produtos que gerem caixa. Todo produto deve vir a ser um gerador de caixa, pois caso contrrio, ele no tem valor. Somente a organizao com um portflio integrado e equilibrado pode usar suas foras para aproveitar realmente as oportunidades de crescimento. O portflio equilibrado deve possuir: Estrelas: cuja alta participao e alto crescimento garantem futuro. Vacas leiteiras: que fornecem fundos para aquele crescimento futuro. Crianas-problema: a serem convertidas em estrelas com os fundos adicionais. Ces: so produtos desnecessrios ao portflio, pois so evidncias de fracasso, tanto na obteno de posio de liderana durante a fase de crescimento, quanto para sair e cortar os prejuzos. Escola do Posicionamento: Modelo de Porter de Anlise Competitiva Uma terceira abordagem contingencial estratgia foi proposta por Porter. Para ele, a estratgia de negcios deve ser baseada na estrutura do mercado no qual as organizaes operam. No fundo, Porter tomou a abordagem da escola do design e aplicou-a ao ambiente externo da organizao, utilizando os procedimentos tpicos da escola do planejamento. 45 O modelo de Porter identifica cinco foras no ambiente de uma organizao que influenciam a concorrncia: Ameaa de novos entrantes: para entrar em uma indstria as empresas precisam superar certas barreiras entrada, como lealdade dos clientes s marcas estabelecidas. Barreiras elevadas desencorajam a entrada de novos concorrentes. Barreiras baixas conduzem a uma elevada competio. Poder de barganha dos fornecedores da organizao: como os fornecedores querem cobrar preos mais altos possveis pelos seus produtos, surge uma luta de poder entre as empresas e seus fornecedores. Poder de barganha dos clientes da organizao: os clientes querem que os preos baixem ou que a qualidade suba. Ameaa de produtos substitutos: a concorrncia depende da extenso at a qual os produtos em uma indstria so substituveis por produtos de outra. Quando uma indstria inova, outra pode sofrer. Intensidade da rivalidade entre organizaes concorrentes: todos os fatores anteriores convergem para a rivalidade, que constitui um cruzamento entre a guerra aberta e a diplomacia poltica. Elas podem atacar-se umas s outras ou concordar tacitamente em coexistir, talvez at formando alianas. Porter introduziu tambm o conceito de cadeia de valor. Ele sugere que uma organizao pode ser desagregada em atividades primrias e de suporte. As atividades primrias esto diretamente envolvidas no fluxo de produtos at o cliente e incluem logstica de entrada, operaes, logstica de sada, marketing e vendas e servios. As atividades de suporte existem para apoiar as atividades primrias e incluem suprimento, desenvolvimento tecnolgico, gerenciamento de recursos humanos e proviso da infra-estrutura da organizao, incluindo finanas, contabilidade etc. O homem complexo O homem complexo consiste num conceito do homem inserido numa organizao, como possuindo um sistema complexo de valores, percepes, caractersticas pessoais e necessidades. 46 Tal como a maior parte dos sistemas, o homem complexo preocupa-se com manter o seu equilbrio interno e simultaneamente resolver problemas e responder aos desafios e foras impostos pelo seu ambiente externo (famlia, amigos, colegas, etc). As motivaes do homem complexo so hierarquizadas, mas esto sujeitas a mudanas e ao aparecimento de novas motivaes decorrentes de novas experincias e novas interaces com o meio ambiente. Abaixo a figura que inlustra essas interaes : Homem Administrativo Teoria comportamental Homem funcional Administrao cientifica Teoria das relaes humanas Teoria estruturalista Teoria dos sistemas Homo economicus Homem social Homem organiza-cional Homem complexo 47 Modelo contentingencial de motivao Surgiu da substituio das teorias de McGregor, Maslow e de Herzberg que eram baseada em uma estrutura uniforme, hierarquica e universal de necessidades por teorias que rejeitavam ideias preconcebidas e que reconhecem tanto as diferenas individuais quanto as diferentes situaes em que as pessoas esto envolvidas. So eles: 1- O Modelo de Vroom A teoria de motivao de Victor H. Vroom restringe-se exclusivamente motivao para produzir, rejeita noes preconcebidas e reconhece as diferenas individuais. Segundo Vroom existem trs fatores que determinam em cada individuo a motivao para produzir. a. Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos. b. A relao que o individuo percebe entre produtividade e alcance de seus objetivos individuais. c. Capacidade de o individuo influenciar seu prprio nvel de produtividade, medida que acredita poder influenci-lo. Esse modelo parte da hipotese de que a motivao um processo que orienta opes de comportamento( resultados intermediarios) para alcana umdeterminado resultado final. Os resultados intermediarios compem uma cadeia de relaes entre meios e fins. 2-teoria da expectncia Esse modelo de vroom foi desenvolvido por Lawler III que o relacionou com dinheiro. As conclues foram as seguintes: 48 a) Que as pessoas desejavam o dinheiro por que ele permitia a satisfao de nessecidades fisiologicas e de segurana( alimentao, conforto etc.), alm de proporciona plena condio para satisfao de necessidades sociais , etc. b) Que as mesmas acreditavam que a obteno do dinheiro de pendia do seu desempenho. Diagrama de Teoria da expectncia + igual Clima Organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos participantes da organizao e que influencia o seu comportamentoe suas atitudes . as propriedades do ambiente organizacional so os aspectos internos que provocam motivao para determinados comportamentos, como : 1) Estrutura organizacional A estrutura pode impor limites e controles como pode proporcionar liberdade de atuao; 2) Responsabilidade A responsablidade tanto pode coibir como pode incentivar o comportamento das pessoas; 3) Riscos A situao de trabalho pode ser protetora para evitar riscos ou pode ser impulsionadora no intuito de assumir desafios novos e diferentes; 4) Recompensas A estrutura extimula recompensas e incentivos pelo alcance de resultados, deixando o mtodo de trabalho a criterio de cada pessoas; Necessidades no - satisfeitas - crena de que o dinheiro satisfar as necessidades - crena de que a obteno do dinheiro requer desempenho Motivao para Desempenho 49 5) Calor e apoio A organizao pode manter um clima frio e negativo de trabalho, como tambm pode desenvolver calor humano, boa caradagem e apoio incentiva pessoal e grupal; 6) Comflito A organizao pode estabelecer regras e procedimentos para evitar choques de opinies deferentes como tambm pode incentivar diferentes pontos de vista e administrar os conflitos decorentes por meio da confortao. Essas so as principais dimenes do clima organizacional. Teoria contingencial da liderana 1 Modelo Proposto por Fiedler: No existe um estilo nico e melhor estilo de liderana para toda e qualquer situao, so, portanto contingenciais, significando que o lder deve ajustar o seu estilo s vrias dimenses situacionais para obter xito. Trs dimenses que influenciam a liderana eficaz: Relaes lder - membros refere-se ao sentimento de aceitao do lder pelos membros do grupo e vice-versa. Estrutura da tarefa - refere-se ao grau de estruturao da tarefa, ou seja, o grau em que o trabalho dos subordinados e rotineiros e programado ou vago e indefinvel. Poder da posio do lder - refere-se autoridade formal atribuda ao lder independentemente do seu poder pessoal. Estas trs dimenes podem ser mesclada em diferentes combinaes, que proporcionam ao lider diferentes oportunidades de influenciar desempenho do grupo em graus que variam de oportunidade muito favorvel a oportunidade muito desfavoravel(grau de favorabilidade ao lider) de obter bons resultados . 2 Abordagem de Hersey e Blanchard 50 A abordagem de Hersey e Blanchard representa uma tentativa de integrao de teorias de vrios autores deferentes sobre estilos de liderana e sistemas de administrao. Eficincia e Eficcia A eficincia a capacidade do administrador de obter bons produtos (produtividade, desempenho, etc.) utilizando a menor quantidade de recursos (tempo, mo-de-obra, material, etc.) possveis; ou mais produtos utilizando a mesma quantidade de recursos. Um gerente eficiente aquele que realiza uma tarefa da melhor forma possvel. J a eficcia a capacidade de fazer aquilo que preciso, que certo para se alcanar determinado objetivo. escolher os melhores meios e produzir um produto adequado ao mercado. A eficincia envolve a forma com que uma atividade feita, enquanto a eficcia se refere ao resultado da mesma. Uma atividade pode ser desempenhada com eficcia, porm sem eficincia e vice-versa. Veja a exemplificao abaixo: 1 Eficcia Organizacional Dentro de um ponto de vista amplo, a eficcia organizacional a habilidade da organizao de explorar o seu meio ambiente, seja para obter recursos, seja para ele Eficincia Eficcia nfase nos meios nfase no resultados Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas corretas Resolver problemas Atingir objetivos Salvaguardar os recursos Otimizar a utilio de recursos Cumprir tarefas e obrigaes Obter resultados Terinar as subordinados Proporciona eficcia aos subordinados Manter as maquinas Mquinas disponiveis Presena nos tempos Prtica dos valores religiosos Rezar Ganhar o cu 51 colocar o resultado de suas operaes. A tentativa de exercer dominio sobre o ambiente de tarefa e de tornar as outras organizaes( sejam fornecedores de recursos, sejam usurios dos seus produtos ou servios) dependendo de sua atuao uma das mais importantes foras motivadoras no comportamento das organizaes. 2 Avaliao da Eficcia Organizacional A literatura sobre eficcia organizacional volumosa.apenas recetimente, algumas tericos da administrao sugeriam medidas de eficcia administrativa comutilizao dos ativos humanos e ativos intangveis. Entre outros, Agyris, Bennis,Etzioni,Likert,Georgopoulos,Mahoney e jones. Likert critica acerbadamente as medidas tradicionais de eficcia administrativa: todas as medidas de resultado final so dados passados. Likert considera como variaveis intervenientes algumas fatores como qualidades da organizao humana, nivel de confiana e responsabilidade, motivao, lealdade, desempenho e capacidade de organizao comunicar abertamente, interagindo dee forma afetiva e alcanando decises adequadas. Negandhi saliente que a sobrevivncia eo crescimento da organizao como negocio depende de sua fora financeira ou econmica e que alguns dados como lucro, custo por unidade, volume de vendas etc. Constituiem bons indicadores da fora financeira de afirma. Baseando-se em Argyris e Likert, Negandhi sugere as seguintes medidas de eficcia administrativa: a) Capacidade da administrao em atrair talentos de alto nvel. b) Moral dos empregados e satisfao no trabalho. c) Niveis baixos de rotatividade de pessoal e de absenteismo. d) Relaes interpessoais nos conjuntos organizacionais. e) Relaoes departamentais(relaes entre subsistemas). f) Percepo dos executivos a respeito dos objetivos globais da organizao. g) Utilizao da fora de trabalho de alto nivel. h) Eficcia organizacional em adaptar-se ambiente externo. Para a teoria da contigncia, a eficcia da organizao est no seu relacionamento com o meio ambiente. 52 Para Argyris, a eficcia organizacional depende do grau de interao entre as necessidades do individuo e as da organio. Likert prope o sistema 4 para obteno da eficcia organizacional. Blake e Mouton solicitam a integrao com base no interesse pela produo e pelas pessoas(Managerial Grid): a eficcia organizacional s obtida quando se cosegue uma administrao centrada tanto na produo como nas pessoas que formam a estrutura atravs do estilo 9.9 . Bennis salienta que nenhuma medida simples de eficcia de uma organizao ou de sua satisfao pode nos proporcionar indicadores vlidos sobre a sua sade. Assim, Bennis propois trs criterios para avaliar a sade organizacional. Para a teoria da contigncia , o criterio em nivel de sistema para avaliar a eficincia organizacional deve ser um criterio mutiplo que inclua todas as variaveis envolvidas: adaptabilidade, o sentido de identidade, a capacidade para examinar a realidade e a capacidade de integrao interna. Apreciao crtica da teoria da contingncia A teoria da contingncia leva em conta todas as teorias administrativas anteriores dentro da esfera da teoria de sistemas. Todos os conceitos das outras teorias administrativas so redimensionados, atualizados e integrados dentro da abordagem sistmica. Permitindo uma viso conjunta e mais abrangente, pouco compreendida por ser um novo ponto de vista na pratica da administrao, por isso no passvel de avaliao. Mas por outro lado ela integrativa por absorver diferenciados conceitos de teorias administrativas diferentes no admitindo conceitos absolutos e sim relativos. Ela influenciada por variveis ambientais e variveis tcnicas administrativas. A teoria da contingncia pode ser entendida como a melhor maneira de administrar contribuindo para o alcance dos objetivos organizacionais e pode variar em situaes e circunstancias diferentes. Tudo relativo, tudo depende uma teoria pensada. As necessidades feita a medida verifica-se que a teoria da contingncia interativa, mas ao mesmo tempo relativa e situacional parecendo mais ser em alguns aspectos uma maneira relativa de encarar o mundo que uma teoria administrativa. A teoria da contingncia surgiu juntamente com a teoria de sistemas e tem como principais nomes dessa teoria so Daniel Katz e Robert kahh a teoria de 53 sistemas v a organizao em constante interao com meio externo um sistema amplo e dinmico influenciando-o e sendo influenciado. Os principais aspectos crtico da teoria da contingncia 1. Relativismo em administrao A teoria da contingncia no admite princpios universais e definitivos de administrao. Ela contingente isso quer dizer que as ocorrncias so incertas ou eventuais tudo relativo, tudo depende no h absolutismo ou um modo universal a ser aplicado. aplicado algo mais prtico para administrao das organizaes complexas tudo requer habilidade de diagnsticos situacional, no apenas indicar o que deve ser feito. Mas existe uma analise por que deve ser feito as coisas tudo bem pensado trabalha-se em cima de conceitos, instrumentos, diagnsticos mtodos e tcnicas para analise e para uma melhor resoluo dos problemas situacionais. 2. Bipolaridade continua Na teoria contingencial no existe utilizao de conceitos nicos, estticos e nem termos absolutos definitivos. Mas existe o uso de conceitos dinmicos que podem ser abordados em varias situaes, circunstncias e em diferentes graus de avaliao. Exemplo: Teoria X Teoria Y Modelos mecanistas modelos orgnicos Ambientes homogneos ambientes heterogneo Ambiente estvel ambiente instvel Tecnologia fixa tecnologia flexvel 3. nfase no ambiente As organizaes so focalizadas de dentro para fora visando sua ateno para fora delas. Alguns autores tm posto um determinismo ambiental utilizando o 54 imperativo ambiental ou seja a estrutura e a dinmica da organizao so aspectos totalmente dependente do ambiente o ambiente que determina e condiciona as caractersticas e o comportamento das organizaes h uma influencia muito grande do ambiente nas mesmas enfatizado a concordncia entre organizao e ambiente. Cada organizao requer sua prpria estrutura organizacional dependendo das caractersticas, do seu entorno e da sua tecnologia para que haja satisfao as organizaes precisam est sempre bem ajustadas com as exigncias ambientais onde realiza sua funes. O ambiente oferece oportunidades e recursos s organizaes, mas por outro lado ele impe incertezas e ameaas as organizaes. Para se ter sucesso as organizaes de localizar e aproveitar rapidamente as oportunidades antes que outras faam e ao mesmo tempo localizar e neutralizar as ameaas que o ambiente possa oferecer podemos ento dizer que agindo assim estamos utilizando o aspecto central da estratgia organizacional. Variveis ambientais: Econmicas Tecnolgicas Sociais Culturas Legais Polticas Demogrficas Ecolgicas 4. nfase na tecnologia A organizao vista como um meio de utilizao racional da tecnologia. Alguns autores pregam um imperativo tecnolgico: a tecnologia constitui a varivel independente que condiciona a estrutura e o comportamento da organizao, que constitui as variveis dependentes do sistema. A tecnologia traz um forte impacto s organizaes. Sendo que at um determinado ponto a organizao funciona como um meio de se utilizar adequadamente a tecnologia permitindo a mesma a produzir Mapeamento Perceptivo Organizao (controlvel) Resultados Retroao 55 e distribuir seus produtos e servios. Podendo tambm at certo ponto influenciar as caractersticas pessoais, e os conhecimentos oferecido dos que fazem parte da organizao do ponto de vista profissional. A tecnologia representa uma varivel e exgena endgena s organizaes. 5. Compatibilizao entre as abordagens de sistemas fechado e de sistemas aberto Com a surgimento da teoria de sistemas foi notado um enorme problemas para integrar as abordagens de sistemas aberto (novas teorias administrativas) e as de sistemas fechado (teoria clssica, de relaes humanas e modelos burocrticos), pois os dois sistemas se contrapem so opostas uma da outra. A abordagem mecansta ver os aspectos internos e ntimos da organizao e a abordagem orgnica ver os aspectos da periferia organizacional e dos elevados nveis organizacionais. De inicio com o trabalho de Burns e stalker pensava-se que as organizaes fossem burocrticas ou mecanicista de um lado e do outro adhocrtica ou orgnica era como se existissem dois tipos de organizao exclusiva e diferente. Logo mais foi visto que uma mesma organizao pode apresentar caractersticas mecanicistas e orgnicas ao mesmo tempo. Foi visto que enquanto os nveis inferiores que residia no meio da organizao utilizavam a lgica de sistema fechado os nveis mais altos e situado na periferia organizacional trabalhavam dentro da lgica aberta. Assim as organizaes so ao mesmo tempo sistemas aberto cheio de componentes de sistemas fechados. Exemplo: Diferena entre abordagem mecanicista e orgnica Sistema mecanicista Rigidez Permanncia Definitivo Certeza Previsibilidade Ambiente estvel Teoria tradicional burocracia Sistema orgnico Flexibilidade Mudana Adaptabilidade Incerteza Imprevisibilidade Ambiente mutvel Teoria da contingncia Adhocracia 56 Organizao burocrtica e adaptativa 6. Carter ecltico A tese central da abordagem contingencial que no h um mtodo ou tcnica valida, ideal ou tima para todas as situaes. Existe uma variedade de mtodos e tcnicas proporcionadas pelas diversas teorias administrativas que servira para determinadas situaes cada teoria foi desenvolvida para uma dada situao. Quando muda a situao ela deixa de produzir resultados. Por tanto deve-se diagnosticar as caractersticas do ambiente e da tecnologia para ver que mtodo organizacional ser requerido para da usar a abordagem mais adequada dentro do quadro das teorias que compes a TGA A abordagem contingencial a mais ecltica e integrativa de todas as teorias administrativas, pois consegue abranger e dosar as cinco variveis bsicas da teoria administrativas que so: tarefa, estrutura, pessoa, tecnologia e ambiente com isso vimos que a teoria da contingncia e as outras teorias administrativas esto se tornando permeveis e incertas devido a um crescente intercambio de idias e cada vez mais mostrando que no futuro a TGA tende a ser uma teoria integrada e nica. Organizao burocrtica Modelo mecnicistico Centralizado e nico Multas e impostos Pequena e cerrada Especializadas e rotineiras Rarssimas Organizao adaptativas Modelo orgnico Descentralizado e disperso Poucas e consensuais Ampla e liberal Compartilha e inovadora Muitssimas Autoridade Regras e procedimentos Amplitude de controle Tarefas Equipes 57 CONCLUSO Este trabalho foi til para compreendermos o ambiente de trabalho pelo qual poderemos trabalhar e que nada constante. Que no h nada de absoluto nos princpios gerais de administrao. Vimos que a viso contingencial est dirigida acima de tudo para desenhos organizacionais e sistemas gerenciais adequados para cada situao especfica. O desenho organizacional afetado pela tecnologia. Da, a Teoria da Contingncia mostra que as caractersticas da organizao so variveis dependentes e contingentes em relao ao ambiente e tecnologia usada pela organizao. O conhecimento do ambiente passou a ser vital para a compreenso dos mecanismos organizacionais. A Teoria da Contingncia parte para novos modelos organizacionais mais flexveis e orgnicos, como a estrutura matricial, a estrutura em redes e a estrutura em equipes. Tambm enfatiza o modelo do homem complexo e abordagens contingenciais sobre motivao e liderana. Em uma apreciao crtica, verifica-se que a Teoria da Contingncia ecltica e interativa, mas ao mesmo tempo relativista e situacional. Por isso no h uma nica melhor maneira (the best way) de se organizar. Tudo depende (it depends) das caractersticas ambientais relevantes para a organizao. Os aspectos universais e normativos devem ser substitudos pelo critrio de constante entre cada organizao e o seu ambiente e tecnologia. 58 REFERNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a teoria geral da administrao. 6 ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2000.

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