29004391 Teoria Da Contingencia

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    A TEORIA DA CONTINGNCIA

    A Teoria da Contingncia enfatiza que no h nada de absoluto nas

    organizaes ou na teoria administrativa. Existe uma relao funcional entre as

    condies do ambiente e as tcnicas administrativas necessrias para o alcance

    eficaz dos objetivos da organizao. Tudo relativo. Tudo depende. Dentro de uma

    relao funcional no h uma causalidade direta entre as variveis independentes

    (variveis ambientais) e dependentes (tcnicas administrativas). Essa relao

    funcional do tipo se ento. O reconhecimento, diagnstico e adaptao

    situao so fundamentais para a abordagem contingencial. Contudo, as relaes

    funcionais entre as condies ambientais e as prticas administrativas precisam ser

    constantemente identificadas e ajustadas.

    Origens da Teoria da Contingncia

    A Teoria da Contingncia tambm designada Escola Ambiental e surgiu a

    partir dos resultados de vrias pesquisas. As pesquisas, cada qual isoladamente,

    pretendiam confirmar se as organizaes mais eficazes seguiam os pressupostos da

    Teoria Clssica, como diviso do trabalho, amplitude de controle, hierarquia de

    autoridade etc. Os resultados conduziram a uma nova concepo de organizao.

    Essas pesquisas verificaram que as condies sob a quais as empresas trabalham

    so ditadas de fora delas, isto , do seu ambiente externo. As contingncias

    externas oferecem oportunidades e imperativos ou restries e ameaas que

    influenciam a estrutura organizacional e os processos internos das empresas. Por

    isso, no h um nico e melhor jeito (the Best Way) de organizar. Tudo depende.

    Aes

    administrativas

    Caractersticas

    situacionais

    Resultados

    organizacionais

    Resulta das Para obter

  • 2

    1. Pesquisa de Chandler Sobre Estratgia e Estrutura

    Chandler realizou uma investigao histrica com quatro grandes empresas

    americanas a DuPont, a General Motors, a Standard Oil Co. (New Jersey) e a

    Sears Roebuck E Co. Relacionou as mudanas estruturais com a estratgia de

    negcios, demonstrando como a sua estrutura foi sendo continuamente adaptada e

    ajustada sua estratgia mercadolgica. A estrutura organizacional corresponde

    forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a

    estratgia corresponde ao plano global de alocao de recursos para atender s

    demandas do ambiente. A alterao ambiental o fator principal da alterao da

    estrutura. Ou seja, diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas

    estratgias e as novas estratgias exigem diferentes estruturas organizacionais.

    Uma coisa conduz outra.

    2. Pesquisa de Emery e Trist sobre os Contextos Ambientais

    Para se compreender o comportamento da organizao importante

    considerar tambm seu relacionamento com o ambiente. A tarefa primria da

    administrao de uma organizao como um todo relacionar o sistema total com o

    seu ambiente externo e no apenas a regulao interna entre si.

    Emery e Trist procuraram identificar o processo e as reaes que ocorrem no

    ambiente como um todo, no intuito de classificar a natureza do ambiente que

    circunda a organizao e as conseqncias da natureza ambiental sobre a estrutura

    da organizao. Para eles, existem quatro tipos de contexto ambiental e, para cada

    tipo, desenvolve-se um tipo de organizao mais adequado.

    Os quatro tipos de contexto ambiental e suas caractersticas:

    a) Ambiente tipo 1 concorrncia pura: meio plcido e randmico

    o meio ambiente mais simples e tranqilo. Corresponde ao mercado

    clssico dos economistas, no qual organizaes puramente competitivas vendem

    produtos homogneos. Suas atividades crescem de maneira isolada da

    causalidade ambiental.

    b) Ambiente tipo 2 concorrncia monopolstica: meio plcido e segmentado

  • 3

    Corresponde ao modelo da competio imperfeita dos economistas, no qual

    os produtos e servios oferecidos pelas organizaes concorrentes so

    diferenciados. As empresas que dominam a tecnologia de um determinado

    produto ou regio so representativas desse meio ambiente e a velocidade de

    resposta a cada varincia ambiental, que ainda pequena, torna-se vital para a

    organizao. Toda organizao pode ter algum controle sobre o mercado, mas

    no pode afetar as outras organizaes.

    c) Ambiente tipo 3 Oligoplio: ambiente perturbado e reativo

    Corresponde ao mercado oligoplio dos economistas, cuja caracterstica

    primria o fato de que, como so poucas as organizaes, as atividades de uma

    organizao causam repercusses adversas sobre as demais. Neste ambiente

    desenvolvem-se organizaes do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das

    mesmas informaes e pretendendo o mesmo mercado. As chances de cada

    organizao so aumentadas na medida do seu conhecimento a respeito do meio

    ambiente e da velocidade de suas aes seqenciais. Como resultante, surgem

    as rivalidades, tornando necessrio o conhecimento das reaes dos rivais. As

    polticas internas tornam-se importantes somente como guias para as decises

    locais.

    d) Ambiente tipo 4 Monoplio: meio de campos turbulentos

    Esse ambiente caracteriza-se pela complexidade, turbulncia e dinamicidade.

    Entretanto, esta dinamicidade no causada somente pela presena de outras

    organizaes, mas pelo complexo campo dinmico de foras existente no prprio

    ambiente. A varincia dos componentes organizacional afeta o meio ambiente e

    vice-versa criando um alto grau de incerteza para o sistema, levando-o a enfrentar

    situaes cada vez mais mutveis e imprevisveis. medida que a turbulncia do

    ambiente organizacional aumenta, cresce a necessidade de funes eficazes de

    limites organizacionais para proteger a organizao.

  • 4

    3. Pesquisa de Burns e Stalker sobre Organizaes

    Tom Burns e G.M.Stalker pesquisaram vinte indstrias inglesas e

    classificaram as empresas pesquisadas em dois tipos: mecansticas e orgnicas.

    As organizaes mecansticas apresentam as seguintes caractersticas:

    Sua Estrutura Organizacional Burocrtica, permanente, rgida e definida.

    A Autoridade baseada na hierarquia e no comando nico.

    Os cargos e tarefas so estveis ocupados por especialistas e bem definidos.

    As decises esto centralizadas na cpula da organizao.

    As comunicaes so quase sempre verticais.

    A confiabilidade colocada sobre as regras e regulamentos formalizados por

    escrito e impostos pela empresa.

    Do nfase nos princpios universais da Teoria Clssica.

    E o ambiente estvel e permanente.

    J as organizaes orgnicas apresentam caractersticas bem diferentes:

    Sua Estrutura Organizacional flexvel, mutvel. Adaptativa e transitria.

    A Autoridade baseada no conhecimento e na consulta.

    Os cargos e tarefas so provisrios, mutveis e definidos constantemente.

    As decises so descentralizadas Ad hoc (aqui e agora). Delegadas aos nveis

    inferiores.

    As comunicaes so quase sempre horizontais.

    H uma maior confiabilidade nas comunicaes informais.

    Do nfase nos aspectos democrticos da Teoria das Relaes Humanas.

    E o ambiente instvel e dinmico.

    Burns e Stalker concluram que a forma macanstica de organizao

    apropriada para condies ambientais estveis, enquanto a forma orgnica

    apropriada para condies ambientais de mudana e inovao. o ambiente que

    determina a estrutura e o funcionamento das organizaes.

    4. Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre Ambientes

    A denominao Teoria da Contingncia derivou da pesquisa de Lawrence e

    Lorsch. Eles fizeram uma pesquisa sobre o defrontamento entre organizao e

  • 5

    ambiente e concluram que os problemas organizacionais bsicos so a

    diferenciao: cada subsistema ou departamento desempenha uma tarefa

    especializada para um contexto ambiental tambm especializado; e a integrao:

    processo gerado por presses vindas do ambiente da organizao no intuito de

    obter unidade de esforos e coordenao entre os vrios departamentos. Ambos os

    estados so antagnicos. medida que os sistemas crescem de tamanho,

    diferenciam-se em partes e o funcionamento dessas partes separadas tem de ser

    integrado para que o sistema inteiro se torne vivel.

    Os autores falam tambm de diferenciao e integrao requeridas. A

    empresa que mais se aproxima das caractersticas requeridas pelo ambiente ter

    mais sucesso do que a empresa que se afasta muito delas.

    Foi em funo dessa pesquisa que os autores formularam a Teoria da

    Contingncia: no existe uma nica maneira melhor de organizar. As organizaes

    precisam ser sistematicamente ajustadas s condies ambientais. No h nada de

    absoluto nos princpios gerais de administrao. Os aspectos universais e

    normativos devem ser substitudos pelo critrio de ajuste constante entre a

    organizao e o seu ambiente e tecnologia.

    5. Pesquisa de Woodward sobre Tecnologia

    Joan Woodward fez uma pesquisa envolvendo 100 firmas, situadas no sul da

    Inglaterra, para saber se os princpios de administrao propostos pelas teorias

    administrativas se correlacionavam com o xito do negcio. As firmas foram

    classificadas em trs grupos de tecnologia de produo:

    1. Produo unitria ou oficina: A tecnologia utilizada a habilidade manual ou

    operao de ferramentas, pouca padronizao e totalmente artesanal. Tendo

    com isso uma produo em unidades, pouca previsibilidade e incertezas.

    2. Produo em massa ou mecanizada: As tecnologias utilizadas so mquinas

    agrupadas em baterias do mesmo tipo, mo-de-obra intensiva e barata. O

    resultado dessa produo em lotes e em quantidades regular. Certeza

    quanto sequncia das operaes. Razovel previsibilidade dos resultados.

  • 6

    3. Produo em processo ou automatizada: Existe um processamento contnuo

    por meio de mquinas especializadas e padronizadas e o pessoal

    especializado. A produo contnua e em grande quantidade, certezas e

    forte previsibilidade dos resultados. Para Woodward a tecnologia adotada

    pela empresa determina a sua estrutura e comportamento organizacional. A

    tecnologia extrapola a produo e influencia toda a organizao empresarial.

    Essas cinco pesquisas revelam a estreita dependncia da organizao em

    relao ao seu ambiente e tecnologia adotada. As caractersticas da organizao

    no dependem dela prpria, mas das circunstncias ambientais que a cercam e da

    tecnologia que ela utiliza.

    Ambiente

    Ambiente o contexto que envolve externamente a organizao (ou o

    sistema). Como a organizao um sistema aberto, ela mantm transaes e

    intercmbio com o ambiente que a rodeia. Portanto, tudo o que ocorre externamente

    no ambiente passa a influenciar internamente o que ocorre na organizao.

    A anlise das organizaes dentro de uma abordagem mltipla envolvendo a

    interao entre a organizao e o ambiente foi iniciado pelos estruturalistas. Na

    medida em que a anlise organizacional passou a ser influenciada pelas abordagens

    de sistemas abertos, aumentou a nfase no estudo do meio ambiente com base

    para a compreenso da eficcia das organizaes. Ainda hoje, as organizaes

    pouco sabem ainda a respeito de seus ambientes.

    Figura 1 - Teorias da administrao e o ambiente: continuum da nfase voltada para o interior e para

    o exterior da organizao.

  • 7

    1 Mapeamento Ambiental

    Como o ambiente extremamente vasto e complexo, as organizaes no

    podem absorv-lo, conhec-lo e compreend-lo em sua totalidade e complexidade,

    o que seria inimaginvel. O ambiente um contexto externo que apresenta uma

    enorme variedade de condies extremamente variveis e complexas, difceis de ser

    abordadas no seu conjunto e analisadas com objetividade. Assim, as organizaes

    precisam tatear, explorar e discernir o ambiente, para reduzir a incerteza a seu

    respeito. Em outros termos, a organizao precisa mapear seu espao ambiental.

    Tal mapeamento no feito pela organizao em si, mas por pessoas- sujeitas a

    diferenas individuais- que nela ocupam cargos ou posies destinados a isso.

    2 Seleo Ambiental

    As organizaes no so capazes de compreender todas as condies

    variveis do ambiente de uma s vez, pelo fato de que algumas das variveis esto

    sujeitas a influencias que as empresas no podem sequer prever ou controlar. Para

    lidar com essa complexidade, as organizaes selecionam seus ambientes e

    passam a visualizar o seu mundo exterior apenas em algumas partes escolhidas e

    selecionadas desse enorme conjunto. a chamada seleo ambiental: apenas uma

    pequena poro das inmeras variveis ambientais possveis participa do

    conhecimento e da experincia da organizao ou dos seus dirigentes. Essa poro

    no uma amostra fortuita do que est objetivamente ao alcance da organizao,

    mas o resultado de uma seleo dos estmulos ambientais e que depende

    basicamente de trs fatores localizados nos indivduos incumbidos do mapeamento

    ambienta: a natureza dos estmulos ambientais; o que a empresa est preparada

    para perceber; e os motivos especficos que esto em jogo no momento.

    3 Percepo Ambiental

    Por outro lado, as organizaes percebem subjetivamente seus ambientes de

    acordo com suas expectativas, suas experincias, seus problemas, suas convices

    e suas motivaes. A maneira pela qual uma organizao percebe e interpreta o seu

    ambiente pode ser completamente diferente da percepo e da interpretao que

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    outra organizao tem a respeito do mesmo ambiente. Em outros termos, um

    mesmo ambiente pode ser percebido e interpretado diferentemente por duas ou

    mais organizaes. a chamada percepo ambiental, que uma construo, um

    conjunto de informaes selecionadas e estruturadas em funo da experincia

    anterior, das necessidades e das intenes da organizao ou dos seus dirigentes.

    Geralmente, as informaes utilizadas na construo perceptual so

    selecionadas; algumas so eliminadas e sequer so percebidas; enquanto outras

    so imaginadas ou inventadas para preencher as lacunas existentes. Em outros

    termos, a percepo ambiental depende muito daquilo que cada organizao

    considera relevante no seu ambiente. A percepo do espao ambiental responde a

    uma necessidade fundamental a todo organismo articulado e dotado de mobilidade:

    a necessidade de deslocar-se e de posicionar-se de maneira inteligente nesse

    espao. Da a necessidade de explorao perceptiva do espao ambiental. Quanto

    maior a ambigidade e a complexidade das variveis ambientais, maior a

    necessidade de sua interpretao e decodificao. Ao interpretar estmulos

    ambguos, a organizao assume presunes sobre a realidade que a cerca. Como

    o ambiente no esttico nem fixo, mas extremamente mutvel, as organizaes

    so informadas das variaes que ocorrem em certas caractersticas do meio eu as

    envolve, desde que essas variaes lhes sejam suficientemente claras, importantes

    ou relevantes, e que se produzam dentro de um certo limiar de sensibilidade capaz

    de alerta-lhes a ateno. A percepo ambiental est ligada captao e ao

    tratamento imediato da informao externa considerada til. A resposta

    organizacional s variaes do meio exterior visa adaptao e sobrevivncia da

    organizao a um ambiente mutvel e orientada pela captao da informao.

    Desta maneira, a percepo torna-se um mecanismo regulador essencial da

    atividade adaptativa da organizao.

    4- Consonncia e Dissonncia

    Existe uma forte necessidade de consonncia e de coerncia na vida das

    organizaes. Existe consonncia quando as presunes da organizao a respeito

    de seu ambiente so confirmadas na prtica e no cotidiano. Essa confirmao serve

    para reforar ainda mais aquelas presunes. Com isso, a organizao mantm a

  • 9

    coerncia em seu comportamento, ou seja, o seu comportamento decorre de acordo

    com suas presunes. Para manter a consonncia com o ambiente e a coerncia

    com seu comportamento, as organizaes adotam como informao de referncia o

    resultado da elaborao lgica de outras informaes anteriores tomadas como

    reais e verdadeiras. Cada informao recebida comparada com essas dedues

    anteriores. Se a comparao revela algum forte desvio ou incoerncia, a

    organizao tende a restabelecer o equilbrio desfeito, seja modificando as suas

    crenas anteriores, seja desacreditando na nova informao recebida. Esse

    mecanismo foi descrito em nvel individual por Festinger, como reduo da

    dissonncia cognitiva para definir o ajuste contnuo das idias e dos pensamentos

    do indivduo em relao quilo que ocorre no seu meio ambiente. O processo de

    reduo da dissonncia nada mais do que a tentativa de restabelecer a

    consonncia.

    O que complica um pouco mais as coisas o fato de que as organizaes

    so partes constituintes do ambiente de outras organizaes e unidades da

    sociedade. Como o ambiente formado por pessoas, grupos, organizaes e pela

    sociedade em geral, cada organizao faz parte do ambiente de outras entidades e,

    como tal, detm alguma influncia ou poder sobre as demais entidades, ao mesmo

    tempo em que delas recebe considervel influncia. No se pode esquecer que,

    embora fortemente influenciadas pelas circunstncias ambientais, as organizaes

    normalmente desempenham um papel influencial ativo em seus prprios ambientes

    e elas tm bastante conscincia desse papel. Essa reciprocidade representa um

    mecanismo interativo entre organizao e ambiente.

    5 Limites ou Fronteiras

    So os aspectos que definem o que a organizao e o que o ambiente.

    Servem para separar a organizao do contexto ambiental que a envolve. Os limites

    ou fronteiras entre uma organizao e seu ambiente podem ser definidos em termos

    de valores e atitudes de seus empregados ( quando se identificam com as regras e

    os regulamentos internos da organizao) ou em termos legais (o que definido

    como territrio da organizao e o que no ), como tambm podem ser definidos

    por meio de uma infinidade de outras abordagens diferentes.

  • 10

    Uma dificuldade inerente ao estudo das relaes entre a organizao e seu

    ambiente reside no fato de que a organizao deve ser diferenciada do seu

    ambiente, ou seja, deve existir algumas separao entre a organizao e seu

    ambiente. De fato, ambos no so perfeitamente separveis e o limite

    organizacional ou fronteira da organizao passa a ser uma inveno arbitrria

    do percebedor. o caso de uma organizao com vrias filiais e unidades situadas

    em vrias cidades diferentes: como delimitar as fronteiras dessa organizao? Alm

    disso, os limites organizacionais que separam a organizao de seu ambiente

    externo so muitas vezes ambguos. Uma organizao pode ter diferentes contornos

    e limites, dependendo de quais fenmenos organizacionais esto sendo observados

    ou percebidos. Tambm pode acontecer que um especfico componente

    organizacional (ou mesmo departamento) aparea como um elemento central,

    quando medido por algum fenmeno ou como um elemento perifrico e secundrio,

    quando medido por outro fenmeno. Um componente ambiental (como um

    segmento de mercado, por exemplo) pode aparecer como prximo de acordo com

    um fenmeno, e remoto de acordo com algum outro.

    Alguns autores salientam que as organizaes devem ser distintas de seus

    ambientes e que os componentes ambientais podem ser classificados

    dicotomicamente em relevantes (importante para a organizao considerada) ou

    irrelevantes (que no tm importncia para a organizao). Essa separao

    simplista, pois no existe separao absoluta entre componentes ambientais

    relevantes ou irrelevantes, uma vez que as dimenses de organizao e do

    ambiente so contnuas. Para sugerir que algo interno ou externo, relevante ou

    irrelevante para uma organizao uma maneira muito simplista de reduzir certas

    variveis importantes e complexas. H muito ainda a ser pesquisado e desenvolvido

    neste campo relativamente novo da teoria administrativa.

    Tipologia de Ambientes

    Para facilitar seu estudo, o ambiente pode ser analisado em dois segmentos:

    o ambiente geral (ou macroambiente) e o ambiente de tarefa (ou microambiente).

    1. Ambiente Geral

  • 11

    o ambiente genrico e comum para todas as organizaes,

    indiscriminadamente. Tudo o que acontece no ambiente geral afeta direta ou

    indiretamente todas as organizaes nele contidas. O ambiente geral

    extremamente multivariado e complexo: as organizaes vivem em um mundo

    humano, social, poltico e econmico em constante mudana. Na verdade, o

    ambiente geral constitui um conjunto de condies semelhantes para todas as

    organizaes. Por essa razo tambm chamado macroambiente. O ambiente geral

    no uma entidade concreta com a qual a organizao pode interagir diretamente,

    mas um conjunto de condies genricas e externas s organizaes e que contribui

    de um modo geral para tudo aquilo que ocorre em cada organizao. O ambiente

    geral constitudo de:

    1.1. Condies tecnolgicas: O desenvolvimento tecnolgico provoca influncias

    nas organizaes. As organizaes precisam constantemente adaptar-se e

    incorporar tecnologias que provm do ambiente geral para no perderem a

    sua competitividade.

    1.2. Condies legais: Constituem a legislao vigente e que afeta direta ou

    indiretamente as organizaes, auxiliando-as ou impondo lhes restries s

    suas operaes. So leis de carter comercial, trabalhista, fiscal, civil etc.;

    que constituem elementos normativos para a vida das organizaes.

    1.3. Condies polticas: So decises e definies polticas tomadas em nvel

    federal, estadual e municipal que influenciam as organizaes.

    1.4. Condies econmicas: constituem a conjuntura que determina o

    desenvolvimento econmico ou a retrao econmica e que condicionam

    fortemente as organizaes. A inflao, a balana de pagamentos do pas, a

    distribuio da renda interna etc. Constituem aspectos econmicos que

    impactam as organizaes.

  • 12

    1.5. Condies demogrficas: como taxa de crescimento, populao, raa,

    religio, distribuio geogrfica, distribuio por sexo e idade, que

    determinam as caractersticas do mercado atual e futuro das organizaes.

    1.6. Condies ecolgicas: constituem o quadro demogrfico que envolve a

    organizao. O ecossistema refere-se ao sistema de intercmbio entre os

    seres vivos e seu meio ambiente. No caso das organizaes, chamada

    ecologia social: as organizaes influenciam e so influenciadas por aspectos

    como poluio, clima, transportes, comunicaes etc.

    1.7. Condies culturais: a cultura de um povo penetra nas organizaes atravs

    das expectativas de seus participantes e de seus consumidores.

    As condies tecnolgicas, econmicas, sociais, legais, polticas culturais,

    demogrficas e ecolgicas so fenmenos ambientais que formam um campo

    dinmico de foras que interagem entre si. Esse campo de foras tem um efeito

    sistmico. Mais do que isso, um efeito sinergtico, cuja resultante so difceis de

    prever. Da, a incerteza a respeito do ambiente, que decorre da enorme

    complexidade dos fatores integrantes. Enquanto o ambiente geral genrico e

    comum para todas as organizaes, cada organizao tem seu ambiente particular e

    prprio: o ambiente de tarefa.

    2. Ambiente de Tarefa

    o ambiente mais prximo e imediato de cada organizao. o segmento do

    ambiente geral do qual cada organizao extrai suas entradas e deposita suas

    sadas. o ambiente de operaes de cada organizao e constitudo por:

    2.1. Fornecedores de entradas: isto , fornecedores de todos os tipos de recursos

    de que uma organizao necessita para trabalhar: recursos materiais

    (fornecedores de matrias-prima, que formam o mercado de fornecedores),

    recursos financeiros (fornecedores de capital que formam o mercado de

  • 13

    capitais), recursos humanos (fornecedores de pessoas que formam o

    mercado de recursos humanos) etc.

    2.2. Clientes ou usurios: isto , consumidores das sadas da organizao.

    2.3. Concorrentes: Cada organizao no est sozinha nem existe no vcuo, mas

    disputa com outras organizaes os mesmos recursos (entradas) e os

    mesmos tomadores de seus resultados (sadas). Da, os concorrentes quanto

    a recursos e os concorrentes quanto a consumidores.

    2.4. Entidades reguladoras: cada organizao est sujeita a uma poro de outras

    organizaes que procuram regular ou fiscalizar as suas atividades, como

    sindicatos, associaes de classe, rgos regulamentadores do governo,

    rgo protetores do consumidor, organizaes no governamentais (ONGs)

    etc.

    Cada um desses elementos ambientais pode ser uma organizao, grupo,

    instituio ou indivduo. Pode ser o governo ou outros pases. Podem tambm ser

    reconhecidos atravs do conceito de mercado.

  • 14

    Figura 2. O ambiente geral e o ambiente de tarefa.

    Quando a organizao escolhe o seu produto ou servio e quando escolhe o

    mercado onde pretende coloc-los, ela est definindo o seu ambiente de tarefa. no

    ambiente de tarefa que uma organizao localiza o seu nicho ecolgico e ali

    desenvolveu suas atividades. Em outros termos, no ambiente de tarefa que a

    organizao estabelece o seu domnio ou, pelo menos, procura estabelec-lo. O

    domnio representa as obrigaes assumidas por uma organizao em termos de:

    a) Produtos e servios, incluindo a tecnologia.

    b) Populao a ser servida ou atendida

    c) Servios a serem prestados.

    O domnio identifica os pontos em que a organizao depende de entradas do

    ambiente e os pontos de sada para o ambiente, podendo ambos serem direta ou

    indiretamente ligados. O domnio a rea de influncia e de poder, como tambm

    a rea de dependncia da organizao em relao ao seu ambiente. A organizao

    tem poder sobre seu ambiente de tarefa quando as suas decises afetam as

    decises dos fornecedores de entradas ou consumidores e sadas. Ao contrrio, a

    organizao tem dependncia em relao ao seu ambiente de tarefa quando as

    suas decises dependem das decises tomadas pelos seus fornecedores de

    entradas ou consumidores de sadas. As organizaes procuram aumentar o seu

    poder e reduzir sua dependncia quanto ao seu ambiente de tarefa e estabelecer o

    seu domnio. Esse o papel da estratgia organizacional. Os domnios so definidos

    e conquistados por meio da competio e da negociao com as organizaes

    vizinhas pertencentes ao ambiente de tarefa. O consenso de domnio alcanado

    no sentido de minimizar a competio entre as organizaes. Cada organizao

    precisa obter comprometimentos implcitos em seus domnios (com seus

    consumidores, fornecedores, concorrentes e grupos reguladores) para poder mant-

    los ou ento o controle do domnio para outras organizaes.

  • 15

    Figura 3. A organizao como um sistema adaptativo.

    D-se o nome de interface para descrever a rea de contato entre uma

    organizao e seu ambiente. no ponto da interface que as entradas e sadas

    passam atravs dos limites ou fronteiras entre uma organizao e o seu ambiente. A

    interface inclui os elementos de ligao com consumidores, usurios, fornecedores,

    concorrentes e agncias reguladoras. Uma organizao pode manter interface com

    vrios ambientes de tarefa quando ela diversifica produtos, servios ou mercados.

    As variaes ou mudanas nos produtos ou servios provocam alteraes no seu

    ambiente de tarefa e so decididas para defender ou explorar melhor um domnio

    estabelecido ou ainda para mudar um domnio j existente, porm exaurido ou

    ameaado. As organizaes criam esquemas cognitivos para perceber e interpretar

    informaes e eventos que ocorrem em seus domnios.

    O conceito de ambiente de tarefa fundamental para se ter uma idia do

    alcance da interao entre uma organizao e seu ambiente externo por meio de

    uma complexa gama de influncias e de reaes, de estmulos e de respostas, de

    contingncias e de ajustamento. O entendimento das relaes entre uma

    organizao e o seu ambiente requer o reconhecimento daqueles componentes

    ambientais que so relevantes para a organizao, para as suas atividades e para o

    alcance de seus objetivos. A tarefa executada por uma organizao pressupe o seu

    relacionamento e interdependncia com uma multiplicidade de outras organizaes

    e pessoas. Uma indstria automobilstica requer para a produo de seus produtos a

  • 16

    contribuio de uma multido de outras empresas ( minerao e produo de ao,

    produo de peas plsticas, tapearia, componentes eltricos, produo de

    borracha, autopeas etc.) que fornecem matrias- primas e componentes, de outras

    empresas (servios externos de recrutamento de pessoal, de treinamento, de

    consultaria legal, de propaganda com pessoal e propaganda, alm de bancos,

    financeiras etc. No fundo, nenhuma organizao auto-suficiente, mas depende de

    outras para o seu funcionamento.

    O reconhecimento do ambiente de tarefa corresponde resposta

    indagao: quais os elementos do ambiente que so ou podem ser oportunidades

    ou ameaas para a organizao? Isso permite verifica:

    a) Quais os clientes (reais e potenciais) da organizao?

    b) Quais os fornecedores (reais e potenciais)?

    c) Quais os concorrentes (para entradas e sadas)?

    d) Quais os elementos regulamentadores (reais e potenciais)?

    Cada um desses elementos pode ser uma organizao, grupo, instituio ou

    indivduo. Por outro lado, a caracterstica de ser uma ameaa ou oportunidade para

    a organizao ser uma decorrncia do papel que cada elemento desempenha no

    ambiente. A identificao de cada elemento do ambiente de tarefa (seja ameaa ou

    oportunidade) decorrente de um domnio estabelecido pela organizao

    fundamental para a ao organizacional, pois localiza os agentes que produzem as

    coaes e contingncias que a organizao precisa atender. A interao da

    organizao com o ambiente produz incerteza. O simples fato de reconhecer os

    elementos ambientais relevantes pode favorecer a diminuio progressiva dessa

    incerteza na medida em que a organizao consiga obter controle sobre esses

    elementos. A incerteza que se produz na organizao acerca do seu ambiente a

    incerteza de saber quais as oportunidades e ameaas desse ambiente e como

    utiliz-las ou evit-las.

    Em funo da complexidade ambiental, o problema atual com que as

    organizaes se defrontam a incerteza. A incerteza o desafio atual da

    Administrao. Contudo, a incerteza no est no ambiente. A incerteza est na

    percepo e na interpretao das organizaes e no na realidade ambiental

    percebida. Parece mais adequado falar-se em incerteza na organizao, pois o

  • 17

    mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por organizaes

    diferentes. Melhor dizendo, a incerteza est na cabea dos seus administradores. O

    simples falto de reconhecer os elementos ambientais relevantes j diminui a

    incerteza da organizao. A incerteza que se produz na organizao acerca do

    ambiente a incerteza de saber quais so as oportunidades e ameaas existentes

    no ambiente e como utiliz-las ou evit-las, respectivamente. Isso explica que,

    enquanto as antigas abordagens prescritivas e normativas baseadas na lgica de

    sistema fechado sempre enfatizaram a certeza e a previsibilidade, as abordagens

    explicativas e descritivas baseadas na lgica do sistema aberto passaram a enfatizar

    a incerteza e a imprevisibilidade.

    Figura 4. Continuum certeza-incerteza.

    Como as organizaes esto sempre contidas em sistemas de aes

    maiores, certas partes da organizao precisam ser interdependentes em relao a

    outras organizaes dos seus departamentos situados na periferia da organizao

    em constante contato com segmentos do ambiente de tarefa (como compras,

    vendas etc.) defrontam com um problema crucial: a coordenao de variveis sob

    controle da organizao fica em segundo plano, e preocupao principal passa a ser

    o ajuste s coaes e contingncias no controladas pela organizao isto , as

    variveis exgenas contidas o ambiente de tarefa.

    Alm do mais, o ambiente impe restries, coaes, contingncias,

    problemas e oportunidades para as organizaes.

  • 18

    Uma restrio uma limitao causada pelo ambiente, a qual reduz o grau

    de liberdade da organizao. o caso do salrio mnimo, do tabelamento de preos

    pelo governo, do racionamento de certos recursos escassos etc.

    Uma coao uma imposio coercitiva do ambiente qual a organizao

    no se pode furtar. o caso de pedidos de falncias, quando algumas empresas se

    mostram extremamente impontuais em seus pagamentos.

    Uma contingncia um evento futuro provvel (mas no certo) que pode

    afetar seriamente o trabalho de uma organizao, como grave, guerra, mudanas de

    preos ou de polticas governamentais.

    Um problema um evento corrente que afeta desfavoravelmente o

    desempenho da organizao, como a quebra de um equipamento, por exemplo.

    Uma oportunidade uma situao potencialmente favorvel que deve,

    quando reconhecida e localizada, ser explorada pela organizao.

    Assim, o ambiente uma fonte de recursos, mas ao mesmo tempo fonte de

    muitas presses e ameaas que variam de forma considervel. Algumas

    organizaes esto sujeitas a grandes presses ambientais, enquanto outras ou no

    esto sujeitas a essas presses ou se insulam, protegendo-se com eficcia. Para

    tanto, as organizaes procuram aproveitar as influencias positivas e facilitadoras do

    ambiente, embarcando nas oportunidades de surgem e procuram amortecer e

    absorver as influncias negativas ou simplesmente adaptar-se a elas. Essa resposta

    organizacional s foras ambientais realimenta o processo de uma maneira positiva

    ou negativa, fazendo com que a organizao identifique e aprenda a se comportar

    diante de uma multiplicidade de foras ambientais diferentes, de modo que saiba

    aproveitar o embalo das foras favorveis e evitar o impacto das foras

    desfavorveis para manter sua sobrevivncia e crescimento. Isso o que

    chamamos de aprendizagem organizacional.

    Assim, as organizaes somente conseguem sobreviver e crescer na medida

    em que se adaptam s circunstncias ambientais, aproveitando as oportunidades e

    amortecendo ou neutralizando as coaes e contingncias que lhes so impostas

    pelo ambiente de tarefa.

    Existe uma correlao terica entre a complexidade ambiental e o nvel de

    processamento da informao (complexidade comportamental): medida que

    aumenta a complexidade ambiental, ocorre um aumento do nvel de processamento

  • 19

    da informao at um determinado ponto (y), a partir do qual a capacidade do

    indivduo, grupo ou organizao, para processar a informao diminui por completo.

    Isso significa que h um limite para a capacidade comportamental do organismo ou

    da organizao de lidar com alguma combinao de excesso de informao,

    diversidade de informao e grau de mudana da informao.

    Tipologia quanto estrutura ambiental

    Embora o ambiente seja um s, cada organizao est exposta a apenas

    uma parte dele e essa parte apresenta caractersticas que a diferem das demais.

    Para facilitar o estudo e a anlise ambiental existem tipologias de ambientes.

    Certamente estamos nos referindo ao ambiente de tarefa. O ambiente pode ser

    classificado segundo sua estrutura em: ambientes homogneos e heterogneos.

    a) Ambiente homogneo: quando composto de fornecedores, clientes e

    concorrentes semelhantes. O ambiente homogneo quando h pouca

    segmentao ou diferenciao dos mercados.

    b) Ambiente heterogneo: quando ocorre muita diferenciao entre os

    fornecedores, clientes e concorrentes, provocando uma diversidade de

    problemas diferentes organizao. O ambiente heterogneo quando h

    muita diferenciao dos mercados.

    Na realidade, os ambientes homogneos e heterogneos constituem dois

    extremos de um continuum e no simplesmente dois tipos de ambientes.

    Tipologia quanto dinmica ambiental

    Os ambientes podem ser classificados em estveis e instveis:

    a) Ambiente estvel: o ambiente que se caracteriza por pouca ou nenhuma

    mudana. o ambiente quase no ocorrem mudanas ou quando as

    mudanas so lentas, progressivas e perfeitamente previsveis. um

    ambiente tranqilo e previsvel.

  • 20

    b) Ambiente instvel: o ambiente dinmico que se caracteriza por muitas

    mudanas. o ambiente no qual os agentes esto constantemente

    provocando mudanas e influncias recprocas, formando um campo

    dinmico de foras que produz turbulncia. A instabilidade provocada pelas

    mudanas gera a incerteza para a organizao.

    A tipologia ambiental pode ser reduzida a dois continua: homogeneidade-

    heterogeneidade e estabilidade-instabilidade.

    Quanto mais homogneo for o ambiente de tarefa, menor diferenciao ser

    exigida da organizao, pois as limitadas coaes impostas organizao podero

    ser tratadas atravs de uma estrutura organizacional simples e com pouca

    departamentalizao. Por outro lado, quanto mais heterogneo for o ambiente de

    tarefa, maiores e diferentes sero as coaes impostas organizao, exigindo

    maior diferenciao atravs da departamentalizao. Alm disso, quanto mais

    estvel o ambiente de tarefa menores sero as contingncias impostas

    organizao, permitindo-lhe adotar uma estrutura burocrtica e conservadora, j que

    o ambiente se caracteriza por poucas mudanas e inovaes. Quanto mais dinmico

    o ambiente de tarefa, tanto maiores as contingncias impostas organizao,

    exigindo que esta absorva a incerteza atravs de uma estrutura organizacional

    mutvel e inovadora.

    Tecnologia

    Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra varivel independente que

    influencia as caractersticas organizacionais (variveis dependentes). Alm do

    impacto ambiental (para muitos autores, imperativo ambiental), existe o impacto

    tecnolgico (para muitos outros autores, imperativo tecnolgico) sobre as

    organizaes.

    As organizaes utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas

    operaes e realizar suas tarefas.

    Sob um ponto de vista administrativo, a tecnologia se desenvolve nas

    organizaes atravs de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o

  • 21

    significado e execuo de tarefas e pelas suas manifestaes fsicas- mquinas,

    equipamentos, instalaes constituindo um complexo de tcnicas usadas na

    transformao dos insumos recebidos em resultados, isto , em produtos ou

    servios.

    A tecnologia pode estar ou no incorporada a bens fsicos. A tecnologia

    incorporada est contida em bens de capital, matrias-primas intermedirias ou

    componentes etc. Neste sentido, a tecnologia corresponde ao conceito de hardware.

    A tecnologia no-incorporada encontra-se nas pessoas- como tcnicas, peritos,

    especialistas, engenheiros, pesquisadores- sob uma forma de conhecimentos

    intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar operaes,

    ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservao e

    transmisso- como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatrios.

    Corresponde ao conceito de software. As duas formas de tecnologia freqentemente

    se confundem.

    A tecnologia o tipo de conhecimento utilizado no sentido de transformar

    insumos materiais- matrias-primas, componentes etc.-ou simblicos- dados,

    informaes etc.- em bens ou servios, modificando sua natureza ou suas

    caractersticas.

    A tecnologia pode ser considerada, ao mesmo tempo, sob dois ngulos

    diferentes: como varivel ambiental (exgena) ela influencia a organizao no

    sentido de fora para dentro, como se fora uma fora externa e estranha

    organizao e sobre a qual a organizao tem pouco entendimento e controle-e

    como se fora um recurso prprio e interno atuando sobre os demais recursos

    proporcionando melhor desempenho na ao e maios capacidade para a

    organizao defrontar-se com as foras ambientais.

    Para alguns autores, a tecnologia no algo concreto, mas sim

    conhecimento- conhecimento que o homem acumulou durante milhares de anos, em

    milhes de livros. A tecnologia o conhecimento de como fazer as coisas para

    alcanar objetivos humanos. Com os artefatos que a tecnologia lhe permite, o

    homem capaz de produzir uma infinidade de coisas. Estas coisas em si no

    constituem tecnologia, mas o produto dela. A tecnologia como conhecimento

    acumulado provoca srios impactos na sociedade e nas pessoas, pois aumenta a

    capacidade humana de alcanar objetivos individuais ou coletivos, proporciona

  • 22

    caminhos alternativos na perseguio de objetivos ou oferece ferramentas para

    analisar, compreender e gerar sistemas ou instrumentos de operao.

    O desenvolvimento tecnolgico nos diversos campos costuma ocorrer com

    extrema rapidez como verdadeiras revolues que causam enorme impacto sobre

    o ambiente e as empresas e organizaes nele contidas. A tecnologia permite:

    a) Maior capacidade de diminuir o tempo e a distncia na movimentao de

    cargas e passageiros, por meio de ferrovias, automveis e caminhes, avies,

    veculos espaciais etc.

    b) Maior capacidade de gerar, armazenar, transportar e distribuir energia:

    eletricidade, energia nuclear, raios laser etc.

    c) Maior capacidade de desenhar e projetar novos materiais e mudar as

    propriedades dos j existentes, para atender melhor s necessidades: ligas

    de ao, alumnio, fibras sintticas, plsticos, novos remdios etc.

    d) Mecanizao ou automao dos processos fsicos a fim de liberar esforo

    humano para outras atividades: mquinas e equipamentos de produo.

    e) Mecanizao ou automao de certos processos at ento mentais: o

    computador que permite expandir a habilidade de armazenar, manipular,

    selecionar e fornecer dados.

    f) Extenso da capacidade humana para sentir coisas: radar, microscpio

    eletrnico, instrumentos de orientao noturna, microondas etc.

    g) Maior compreenso do comportamento individual e grupal e de como lidar

    com ele: bases psicolgicas da motivao, padres de comportamento de

    grupo, melhoria de tcnicas administrativas etc.

    h) Maior compreenso das doenas e seu tratamento: vacinas, transplante de

    rgos humanos, diagnsticos laboratoriais etc.

    A tecnologia envolve aspectos fsicos e concretos (hardware)- como

    mquinas, equipamentos, instalaes, circuitos etc.- bem como aspectos conceituais

    e abstratos (software)- como polticas, diretrizes, processos, procedimentos, regras e

    regulamentos, rotinas, planos, programas e mtodos de trabalho.

    Devido complexidade da tecnologia, vrios autores propem classificaes

    ou tipologias de tecnologias para facilitar o estudo de sua administrao.

  • 23

    1. Tipologia de Thompson

    A tecnologia uma importante varivel para a compreenso das aes das

    empresas. As aes das empresas so ditadas pelas convices do homem sobre

    como alcanar resultados desejados e constituem a tecnologia ou racionalidade

    tcnica. Thompson prope uma tipologia de tecnologias, conforme o seu arranjo

    dentro da organizao, a saber:

    a) Tecnologia de elos em seqncia

    Baseada na interdependncia serial das tarefas necessria para completar

    um produto: o ato Z poder ser executado depois de completar com xito o

    ato Y que, por sua vez, depende do ato X e assim por diante, dentro de uma

    seqncia de elos encadeados e interdependentes. o caso da linha de

    montagem da produo em massa. Cada tarefa depende da anterior.

    b) Tecnologia mediadora

    A tecnologia mediadora tem por funo interligar clientes que so ou desejam

    ser interdependentes. O banco comercial liga os depositantes com aqueles

    que tomam dinheiro emprestado. A companhia de seguros liga aqueles que

    desejam associar-se em riscos comuns. A empresa de propaganda vende

    tempo ou espao, ligando os veculos s demais organizaes. A companhia

    telefnica liga aqueles que querem chamar com os que querem ser

    chamados. A agncia de colocaes faz a mediao entre procura e oferta de

    empregos.

    c) Tecnologia intensiva

    Representa a convergncia de varia habilidades e especializaes sobre um

    nico cliente e a seleo, a combinao e a ordem de ampliao so

    determinadas pela retroao proporcionada pelo cliente.

    2. Matriz de Tecnologia/Produto

  • 24

    Em outra obra, Thompson e Bates classificam em dois tipos bsicos:

    1. Tecnologia flexvel: a flexibilidade da tecnologia refere-se extenso em que

    as mquinas, o conhecimento tcnico e as matrias-primas podem ser usados

    para outros produtos ou servios diferentes. A maleabilidade da tecnologia

    permite que ela tenha outras aplicaes.

    2. Tecnologia fixa: a tecnologia inflexvel que no permite a utilizao em

    outros produtos ou servios. destinada para um nico fim.

    Por outro lado, os autores classificam os produtos em dois tipos bsicos:

    1. Produto concreto: produto que pode ser descrito com preciso, identificado

    com especificidade, medido e avaliado. produto palpvel e tangvel.

    2. Produto abstrato: no permite descrio precisa nem identificao e

    especificao notveis. o produto no palpvel ou intangvel.

    A influncia da tecnologia- seja flexvel ou fixa- mais perceptvel quando

    associada com o tipo de produto da organizao. Ambas as classificaes podem

    ser reunidas em uma tipologia binria de tecnologia e produtos. Da as quatro

    combinaes seguintes:

    1. Tecnologia fixa e produto concreto: tpica de organizaes nas quais as

    possibilidades de mudanas tecnolgicas so pequenas ou difceis. A

    preocupao reside na possibilidade de que o mercado venha a rejeitar ou

    dispensar o produto oferecido pela organizao. A formulao da estratgia

    global da organizao enfatiza a colocao ou distribuio do produto, com

    especial reforo na rea mercadolgica. O exemplo tpico o das empresas do

    ramo automobilstico.

    2. Tecnologia fixa e produto abstrato: a organizao capaz de mudar, mas

    dentro dos limites impostos pela tecnologia fixa ou inflexvel. A formulao da

  • 25

    estratgia global da organizao enfatiza a obteno do suporte ambiental

    necessrio para a mudana. As partes relevantes do ambiente de tarefa

    precisam ser influenciadas para que aceitem novos produtos que a

    organizao deseja oferecer. As instituies educacionais baseadas em

    conhecimentos especializados e que oferecem cursos variados so exemplos

    tpicos.

    3. Tecnologia flexvel e produto concreto: a organizao efetua com relativa

    facilidade mudanas para um produto novo ou diferente atravs da adaptao

    das mquinas e equipamentos, pessoal, tcnicas, conhecimentos etc. A

    estratgia global enfatiza a inovao atravs da pesquisa e desenvolvimento,

    isto , a criao constante de produtos diferentes ou de caractersticas novas

    para antigos produtos. So as empresas do ramo de plstico , equipamentos

    eletrnicos, sujeitas a mudanas e inovaes tecnolgicas, fazendo com que

    as tecnologias adotadas sejam constantemente modificadas ou adaptadas.

    4. Tecnologia flexvel e produto abstrato: encontrada em organizaes com

    grande adaptabilidade ao meio ambiente. A estratgia global enfatiza a

    obteno do consenso externo em relao ao produto ou servio a ser

    oferecido ao mercado (consenso de clientes) e aos processos de produo

    (consenso dos empregados), j que as possibilidades de mudanas

    tecnolgicas so muitas. O problema maior da organizao reside na escolha

    entre a qual a alternativa mais adequada. So as organizaes secretas ou

    mesmo abertas, mas extra-oficiais, empresas de propaganda e relaes

    pblicas, de consultoria administrativa, consultoria legal, auditoria etc.

    3. Tipologia de Perrow

    Para Perrow, todas as organizaes destinam-se realizao de algum tipo

    de trabalho, para os necessitam de uma tecnologia adequada. Perrow define

    tecnologia como os meios de transformar matrias-primas (humanas, simblicas ou

    materiais) em bens ou servios desejveis.

  • 26

    Um aspecto crtico na determinao das tcnicas de transformao o

    conhecimento. As mquinas e equipamentos so apenas instrumentos e no

    tecnologia em si. A tecnologia, em sentido restrito, pode ser encontrada na mente de

    cada indivduo: ela indica a competncia tcnica com que cada profissional

    desempenha seu cargo. Cada indivduo recebe estmulos (ordens, regulamentos,

    sinais) aos quais deve reagir para desempenhar seu cargo. uma ntida situao de

    estmulo e resposta. Enquanto o estmulo pode ser ampliado para uma situao

    mais ampla- a matria-prima-, a resposta (como uma consulta a algum manual, a

    algum regulamento ou ao computador) envolve uma trabalho de pesquisa para

    analisar o estmulo. Ento ocorrem duas dimenses:

    a) A variabilidade dos estmulos que se apresentam no trabalho, indo desde um

    grau em que situaes ou problemas so rotineiros (onde a matria-prima

    conhecida, os estmulos so familiares e raramente surgem situaes

    diferentes ou excepcionais) at um grau no qual as situaes ou problemas

    so extremamente variados (em que a matria-prima desconhecida, os

    estmulos so sempre diferentes e sempre surgem situaes novas e

    excepcionais).

    b) A reao do indivduo ante os estmulos recebidos no trabalho, indo desde

    um grau em que situaes ou problemas so facilmente analisveis e

    programveis (sujeitos a regras previamente estabelecidas ou solues j

    conhecidas) at um grau em que situaes ou problemas no so analisveis

    ou programveis (no sujeitos a regras nem a solues conhecidas.

    Perrow acha melhor fazer a anlise comparativa das organizaes utilizando-

    se a tecnologia em vez de outras variveis, como os objetivos organizacionais,

    beneficirios principal, estruturas de poder etc. Assim, prope dimenses para a

    anlise organizacional:

    a) Conhecimento da matria-prima: o grau em que a matria-prima percebida

    como pouco conhecida ou muito conhecida.

  • 27

    b) Variabilidade do trabalho: o grau em que o trabalho uniforme, rotineiro e

    padronizado ou varivel, no-uniforme e mutvel.

    Em resumo, os quatro fundamentos da abordagem de Perrow so:

    a) A tecnologia constitui a caracterstica que define as organizaes.

    b) A tecnologia uma varivel independente e os arranjos organizacionais para

    fazer as coisas so as variveis dependentes.

    c) As organizaes devem ser estudadas como totalidades, em vez de se lidar

    com processos especficos ou com subsees.

    d) A tecnologia a melhor base para comparar as organizaes em funo das

    tipologias at agora existentes.

    4. Impacto da Tecnologia

    A influncia da tecnologia sobre a organizao e seus participantes

    enorme pelas seguintes razes:

    a) A tecnologia determina a natureza da estrutura e do comportamento

    organizacional das empresas. Alguns autores falam de imperativo

    tecnolgico: a tecnologia determina a estrutura da organizao e o seu

    comportamento. Apesar do exagero da afirmao, no h dvida de que

    existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, natureza e funcionamento

    das organizaes.

    b) A tecnologia, isto , a racionalidade tcnica, tornou-se um sinnimo de

    eficincia. E a eficincia tornou-se o critrio normativo pelo qual as

    organizaes so avaliadas.

    c) A tecnologia leva os administradores a melhorar cada vez mais a eficcia,

    dentro dos limites do critrio normativo de produzir eficincia.

  • 28

    As Organizaes e seus Nveis

    Para a Teoria da Contingncia no existe uma universalidade dos princpios

    de administrao nem uma nica e melhor maneira de organizar e estruturar as

    organizaes. A estrutura e comportamento organizacional so variveis

    dependentes. As variveis independentes so o ambiente e a tecnologia. O

    ambiente impe desafios externos organizao, enquanto a tecnologia impe

    desafios internos. Para se defrontar com os desafios externos e internos, as

    organizaes - quaisquer que sejam seu tamanho ou natureza diferenciam-se em

    trs nveis organizacionais, a saber:

    Nvel institucional ou estratgico: corresponde ao nvel mais elevado da

    empresa, composto dos diretores, proprietrios u acionistas e dos altos

    executivos. O nvel institucional predominante extrovertido, pois mantm a

    interface com o ambiente. Lida com a incerteza, pelo fato de no poder ou

    controle sobre os eventos ambientais auas e nenhum meio de prever com

    razovel preciso os eventos ambientais futuros.

    Nvel intermedirio ou ttico: Tambm chamado nvel mediador ou nvel

    gerencial, o nvel colocado entre o nvel institucional e o nvel operacional, e

    cuida da articulao interna entre esses dois nveis. o nvel que lida com os

    problemas de adequao das decises tomadas ao nvel institucional (no

    topo) com as operaes realizadas no nvel operacional (na base da

    organizao). O nvel intermedirio compe-se da mdia administrao, isto

    , das pessoas ou dos rgos que transformam as estratgias formuladas

    para atingir os objetivos empresariais em programas de ao.

    O nvel intermedirio recebe o nome de nvel mediador, pois se defronta com

    dois componentes diferentes entre si: um componente sujeito incerteza e ao

    risco devido sua interface com um ambiente externo mutvel e complexo

    (que o nvel institucional), e outro componente voltado certeza e lgica,

    ocupado com a programao e execuo de tarefas cotidianas muito bem

    definidas e delimitadas (que nvel operacional). o nvel intermedirio que

    amortece e limita os impactos e solavancos da incerteza trazida do ambiente

  • 29

    pelo nvel institucional, absorvendo-os e digerindo-os para trazer ao nvel

    operacional os programas e procedimentos de trabalho rigidamente

    estabelecidos que este dever seguir para executar as tarefas bsicas da

    organizao com deficincia, permitindo-lhe atender s demandas do

    ambiente e alcanar seus objetivos.

    Nvel operacional: o nvel tcnico ou ncleo tcnico e est localizado nas

    reas inferiores da organizao. Est relacionado com os problemas ligados

    execuo cotidianas e eficiente das tarefas e operaes da organizao e

    orientado para as exigncias impostas pela natureza da tarefa tcnica a ser

    executada, com os materiais a serem processados e com a cooperao de

    numerosos especialistas necessrios ao andamento dos trabalhos. o nvel

    no qual as tarefas so executadas e as operaes realizadas: envolve o

    trabalho bsico relacionado com a produo dos produtos ou servios da

    organizao.

    O nvel operacional composto pelas reas encarregadas de programar e

    executar as tarefas e operaes bsicas da organizao. nele que esto as

    mquinas e equipamentos, instalaes fsicas, linhas de montagem,

    escritrios e balces de atendimento.

    Disso tudo se conclui que as organizaes so, de um lado, sistemas abertos,

    defrontando-se com a incerteza que provm das coaes e contingncias externas

    impostas pelo ambiente e que neles penetram pelo nvel institucional.

    NVEL

    OPERA-

    CIONAL

    NVEL INTERMEDIRIO

    NVEL

    INSTITUCIONAL

    Ambiente

    do Sistema

    Entradas para o

    Sistema

    Penetrao de foras

    ambientais Fronteiras dos nveis

    do sistema

    Sadas para o

    Ambiente

  • 30

    As caractersticas dos trs nveis organizacionais:

    Subsistema Organizacional

    Principal tarefa Administrativa

    Contexto Comportamento Preocupao Bsica

    Lgica

    Nvel Institucional

    Relacionar a empresa com o ambiente

    Imprevisibilidade e incerteza

    Extroversivo Eficcia Sistema aberto

    Nvel Intermedirio

    Integrar e coordenar atividades internas

    Amortecimento da incerteza

    Elo de ligao Integrao Bifocal

    Nvel Operacional

    Cumprir as metas e programas cotidianos

    Previsibilidade e certeza

    Introversivo Eficincia Sistema fechado

    Por outro lado, as organizaes tambm so sistemas fechados, tendo em

    vista que o nvel operacional funciona em termos de certeza e de previsibilidade,

    operando a tecnologia de acordo com critrios de racionalidade limitada.

    As caractersticas dos trs nveis organizacionais: Subsistema

    Organizacional

    Viso

    predominante

    Perspectiva Ponto de

    vista

    Processos

    gerais

    Deciso

    Nvel Institucional Longo prazo Futuro e destino

    da organizao

    Satisfatrio No-programados Judicativo

    Nvel Intermedirio Mdio prazo Condies de

    presente e futuro

    Meio-termo No-programados

    e programveis

    Meio-termo

    Nvel Operacional Curto prazo Presente e o

    cotidiano

    Otimizante Programveis Computacio-

    nal

    Os nveis organizacionais e seu relacionamento com a incerteza:

    Nvel Institucional

    o componente estratgico.

    Formulao de polticas gerais

    Nvel Intermedirio

    o componente ttico.

    Elaborao de planos e programas

    especficos

    Nvel Operacional

    o componente

    tcnico. Execuo de

    rotinas e

    procedimentos

    AMBIENTE

    EXTERNO

    NCLEO

    TCNICO

    Mediao

    (limitao

    da

    incerteza)

    Incertez

    a

    Lgica

    de

    sistema

    fechado

    Lgica

    de

    sistema

    aberto

    Racionalida

    de limitada

  • 31

    O Defrontamento com a Incerteza

    O ambiente de tarefa difcil de ser captado integralmente. A incerteza que

    se produz na organizao acerca do seu ambiente a incerteza de saber quais as

    oportunidades e ameaas desse ambiente e como utiliz-las ou evit-las.

    Essa incerteza se antepe organizao como uma deficincia de sua

    percepo e compreenso das relaes de causa e efeito a respeito dos fenmenos

    ambientais. Thompson identifica dois componentes que interferem na produo da

    incerteza: um componente objetivo, que o ambiente (caracterizado pela

    pertinncia, clareza e suficincia das informaes oferecidas), e um componente

    subjetivo da organizao (caracterizado pela capacidade de captar e processar as

    informaes, produzindo um entendimento acerca do fenmeno estudado). Todo

    esse fluxo est aberto produo de incerteza: isso explica a substituio do

    conceito de racionalidade absoluta pelo de racionalidade organizacional. A

    racionalidade organizacional se desloca para a racionalidade absoluta medida que

    produz menos incerteza e se afasta dela quando produz mais incerteza. Isto

    depende da capacidade de a organizao compreender e controlar ambiente.

    De modo geral, para Thompson, as incertezas so apresentadas s

    organizaes complexas como provenientes de trs origens, duas externas

    organizao e a terceira interna:

    1. Incerteza generalizada: uma soluo para esta origem seria oferecer um

    padro pelo qual a ao da empresa poderia ser ordenada.

    2. Contingncia: uma soluo para essa origem seria proporcionar liberdade

    empresa para assim ordenar a aa pelo padro.

    3. Interdependncia de componentes: a origem interna da incerteza. Uma

    soluo seria a ordenao propriamente dita da ao, de modo que se

    ajustasse ao padro.

    Para eliminar a incerteza e utilizar critrios de racionalidade, a empresa

    remove a maior quantidade possvel de variveis que possam afetar o

    funcionamento de seu ncleo tcnico. Por isso, todos os problemas de aquisio de

  • 32

    recursos, bem como de colocao dos produtos ou servios no mercado assuntos

    que dependem de elementos ambientais e, portanto, incertos e problemticos -,

    precisam ser removidos do ncleo tcnico para os outros nveis, a fim de que este

    chegue, mas prximo ao fechamento e possa aumentar sua racionalidade e

    eficincia.

    Como a racionalidade organizacional abrange trs principais atividades

    componentes atividades de entrada, atividades tecnolgicas e atividades de sida,

    e como estas so interdependentes elas precisam ser acopladas corretamente

    entre si. Para isolar suas tecnologias das influncias e contingncias ambientais, as

    empresas lanam mo de mecanismos de defesa dos seus ncleos tcnicos, como:

    1. Amortecimento das influncias ambientais: isolando seus ncleos tcnicos

    dos componentes de entrada e sada. o caso de estoque de matrias-

    primas (amortecimento da entrada) ou de produtos acabados (amortecimento

    da sada) para isolar e amortecer as variaes ambientais.

    2. Suavizao das transaes de entrada e sada: o caso de oferta de

    vantagens adicionais aos clientes em perodos de baixas rendas, de oferecer

    prmios extras aos seus vendedores ou, ento, de cobrar adicionais ou

    submeter a listas de espera, nos perodos de vendas exageradas.

    3. Previso ou adaptao das variaes ambientais: que no podem ser

    amortecidas ou suavizadas. o caso de empresas cuja sazonalidade

    notria, enfrentando a demanda maior com elevao do nmero de

    empregados ou de horas extras ou enfrentando a baixa com a produo de

    outros produtos diferentes produzidos com a mesma tecnologia utilizada pelo

    ncleo tcnico.

    4. Racionamento dos produtos ou servios: o caso de a empresa impor cotas

    e restries a atacadistas ou os revendedores para melhor distribuir sua

    produo quando esta insuficiente para atender demanda. O

    racionamento uma soluo pouco feliz, pois significa que a tecnologia da

  • 33

    empresa no est atendendo demanda ambiental ou no est funcionando

    na sua capacidade mxima e apresenta pouca eficincia.

    Dentro desse esquema, podem-se conceber as empresas como sistemas

    abertas, indecisas e confrontadas pela incerteza, mas ao mesmo tempo sujeitas a

    critrios de racionalidade e, necessitadas de resoluo e certeza.

    Em resumo, a estrutura e o comportamento organizacional so contingentes,

    pelos seguintes motivos:

    1. As organizaes enfrentam coaes inerentes em suas tecnologias e

    ambientes de tarefa. Diferem para cada organizao, a base de estrutura e de

    comportamento.

    2. Dentro dessas coaes, as contingncias surgem de maneiras diferentes para

    cada organizao, h uma variedade de reaes estruturais e

    comportamentais contingncia.

    3. Quando as contingncias so muitas, as organizaes procuram aglomera as

    capacidades em unidades auto-suficientes, cada uma delas equipada com

    todos os recursos necessrios para a organizao poder arcar com as

    contingncias. Isso significa, quando mais sua tecnologia e seu ambiente de

    tarefa tendem a dilacer-la, mais a organizao ter de conservar sua

    integridade.

    Para Thompson, o ambiente a chave da incerteza. A Administrao

    Cientfica focalizava a organizao baseada na certeza, ao passo que, hoje em dia,

    a organizao visualizada do ponto de vista do ambiente externo e da incerteza. A

    abordagem de Thompson incorpora os fenmenos tpicos do sistema fechado

    racionalidade total e os fenmenos tpicos do sistema aberto racionalidade

    limitada. Os fenmenos tpicos do sistema fechado ocorrem nos processos mais

    ntimos e interiores organizao e protegidos da ao ambiental que impe a

    incerteza. Os fenmenos tpicos do sistema aberto ocorrem na periferia da

    organizao relacionada com os processos de interao direta com o ambiente

    externo, trazendo a incerteza organizao.

  • 34

    Desempenho dos trs nveis organizacionais:

    NVEL ORGANIZACIONAL

    PRINCIPAL FUNO

    PAPEL PREDOMINANTE

    PONTO DE VISTA

    PROCEDIMENTO

    Institucional Intercmbio e interao com o ambiente

    Decisorial Satisfaciente No-programvel. Aleatrio

    Intermedirio Integrao e articulao interna da empresa

    Administrativo Coordenao Entre no-programvel e programvel

    Operacional Execuo das tarefas e operaes cotidianas

    Tcnico Otimizante Programvel. Regularidade

    Desenho Organizacional

    O desenho organizacional retrata a configurao estrutural da organizao e

    implica no arranjo dos rgos dentro da estrutura no sentido de aumentar a

    eficincia e a eficcia organizacional. O esquema terico para identificar as variveis

    relevantes para o desenho organizacional seguinte:

    1. Entradas (inputs): so as caractersticas do ambiente geral e, principalmente,

    do ambiente de tarefa (fornecedores de recursos, clientes e usurios,

    concorrentes quanto a entradas e sadas e entidades reguladoras).

    2. Tecnologias utilizadas. Para a execuo das tarefas organizacionais, sejam

    sistemas concretos e fsicos (como mquinas, instalaes e equipamentos),

    sejam sistemas abstratos e conceituais (como o know-how).

    3. Tarefas ou funes. So as operaes e s processos executados para obter

    determinadas sadas ou resultados (outputs).

    4. Estruturas. So as relaes existentes entre os elementos componentes de

    uma organizao. Incluem as interaes, a prpria configurao

    organizacional dos rgos ou cargos (alta ou chata), a hierarquia de

    autoridade, ou seja, todos os esquemas de diferenciao e de integrao.

  • 35

    5. Sadas ou resultados (outputs). Podem ser os objetivos almejados ou os

    resultados realmente alcanados (como a quantidade e qualidade de

    produo, a lucratividade, a totalidade e o absentesmo do pessoal, a

    satisfao dos clientes e usurios, o clima organizacional etc.)

    Na realidade, o desenho organizacional deve envolver as contingncias dos

    seguintes ingredientes bsicos:

    1. Fatores de contexto (papel da organizao na sociedade, ambiente,

    tecnologia e recursos humanos envolvidos)

    2. Dimenses anatomias da organizao (como o tamanho, a configurao

    estrutural, a disperso das unidades e os tipos de combinaes de unidades).

    3. Feies operacionais (como a autoridade, as atividades e os controles).

    4. Conseqncias comportamentais (como o desempenho, a satisfao, o

    turnover, o conflito, a ansiedade e os padres informais de relacionamento no

    trabalho, como principais variveis).

    O desenho de uma organizao constitui uma das maiores prioridades da

    administrao, pois a funo de uma estrutura organizacional ajudar no alcance

    dos objetivos em trs aspectos principais, a saber:

    1. Como estrutura bsica: contribuindo para a implementao bem-sucedida de

    planos na alocao de pessoas e de recursos para as tarefas que devem ser

    feitas e proporcionando mecanismos para a sua coordenao.

    2. Mecanismo de operao: indicando claramente aos membros de uma

    organizao aquilo que deles esperado, por meio de procedimentos de

    trabalho, padres de desempenho, sistema de avaliao e de recompensas,

    programaes e sistemas de comunicao.

  • 36

    3. Mecanismo de deciso: permitindo provises para auxiliar o processo de

    tomada de deciso e seus requisitos de procedimento da informao.

    Assim, a colocao de responsabilidades, o agrupamento de funes, a

    tomada de deciso, coordenao e controle so os requisitos fundamentais ara a

    operao contnua da organizao. A estrutura organizacional profundamente

    afetada por esses requisitos e por sua interao. A Teoria da Contingncia assume

    a posio de que no existem princpios gerais para o desenho organizacional.

    Lorsch prope o desenho estrutural da organizao baseado no modelo de

    diferenciao e integrao, conceitos que j detalhamos anteriormente, a saber:

    1. Agrupar atividades em unidades o primeiro passo lgico para desenhar uma

    estrutura bsica. Em primeiro lugar, as unidades devero ter orientaes

    similares e as tarefas devem ser agrupadas, porque isso refora as relaes

    comuns de cada coordenadora do chefe comum. Em segundo lugar, as

    unidades necessrias para integrar suas atividades estreitamente devem ser

    agrupadas, porque o superior comum pode trabalhar para alcanar a

    integrao requerida pela hierarquia administrativa.

    2. Desenhar esquemas integrativos o segundo asso para determinar a

    estrutura bsica. O agrupamento de atividades em si tem um efeito sobre o

    desenho de esquemas integrativos. Um esquema integrativo primrio a

    hierarquia administrativa.

    3. Estruturar as unidades individuais o terceiro passo no processo de desenho

    organizacional. Aqui, a nfase sobre os mecanismos operacionais, que

    devero ser consistentes com a tarefa da unidade e com as necessidades dos

    membros.

    Viso contingencial do sistema organizacional:

    Sistema Organizacional e suas

    Dimenses-Chave

    Fechado/Estvel/Mecanstico

    Aberto/Adaptativo/Orgnico

    Fronteiras Relativamente Fechadas Relativamente Abertas

    Caractersticas dos Sistemas

    Organizacionais

  • 37

    Estrutura de objetivos Organizao como simples

    maximizadora de objetivos

    Organizao como um sistema

    que pesquisa, adapta, aprende e

    ajusta continuamente seus

    mltilos objetivos e aspiraes

    Previsibilidade das aes Relativamente certas,

    determinadas

    Relativamente incertas,

    indeterminadas

    Processos de tomada de deciso Programveis, computacionais No-programveis, judicativas

    nfase da organizao Sobre o desempenho Sobre a resoluo de problemas

    Ento, como as organizaes vivem em um mundo de mudanas, a sua

    estrutura deve caracterizar-se pela flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente e

    tecnologia. Quanto maior a incerteza ambiental, tanto maior a necessidade de

    flexibilidade da estrutura organizacional.

    Estrutura Matricial

    denominada matriz ou organizao em grade. A organizao matricial

    combina duas formas de departamentalizao departamentalizao funcional com

    departamentalizao de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional.

    Trata-se, portanto, de uma estrutura mista. Ou melhor, hbrida.

  • 38

    A estrutura matricial um tipo de remendo na velha estrutura funcional para

    tentar torn-la mais gil e flexvel s mudanas.

    Vantagens da estrutura matricial

    O desenho em matriz permite o ganho das vantagens de ambas as estruturas

    (funcional e de produto/projeto), enquanto neutraliza as fraquezas e desvantagens de

    ambas. A estrutura funcional enfatiza a especializao, mas no enfatiza o negcio,

    enquanto a estrutura de produto/projeto enfatiza o negcio, mas no enfatiza a

    especializao.

    Limitaes da estrutura matricial

    Embora muito utilizada pelas grandes organizaes nas dcadas de 1970 e

    1990 como meio de trazer inovao e flexibilidade, a estrutura em matriz viola a

    unidade de comando e introduz conflitos inevitveis de duplicidade de superviso,

    enfraquecendo a cadeia de comando e a coordenao vertical, enquanto tenta

    melhorar a coordenao lateral.

    Organizao por equipes

    A partir da dcada de 1990 as organizaes comearam a desenvolver meios

    para delegar autoridade e dispensar a responsabilidade em todos os nveis atravs da

    criao de equipes participativas.

  • 39

    A abordagem de equipes torna as organizaes mais flexveis e geis ao

    ambiente global e competitivo, principalmente quando se adota o seu fortalecimento

    (empowerment). O empowerment significa dar fora s equipes, autonomia no trabalho,

    liberdade no comportamento e responsabilidade palas metas a alcanar.

    Tipos de equipes

    Equipe funcional cruzada: composta de pessoas de vrios departamentos

    funcionais que resolvem problemas mtuos. As equipes funcionais cruzadas criam uma

    atmosfera de trabalho em equipe e representam uma abordagem multidisciplinar na

    departamentalizao, embora no cheguem a constituir rgos propriamente.

    Equipes permanentes: so constitudas como se fossem departamentos formais

    na organizao. Os seus participantes trabalham juntos e se reportam ao mesmo

    gerente para resolver problemas de interesse comum. Nos nveis mais baixos da

    organizao, a equipe permanente lembra a abordagem divisional, porm com um

    nmero muito menor de participantes. As equipes consistem em apenas 20 a 30

    membros, cada qual funcionando em uma especialidade.

  • 40

    Vantagens da estrutura de equipes

    Reduo das barreiras entre departamentos, aumentando o compromisso pela

    maior proximidade entre as pessoas.

    Menor tempo de reao aos requisitos do cliente e s mudanas ambientais,

    pois as decises da equipe envolvida so mais rpidas por dispensarem a

    aprovao hierrquica.

    Menores custos administrativos, pois a criao de equipes derruba a hierarquia,

    requerendo poucos gerentes para sua superviso.

    Limitaes da estrutura por equipes

    Participantes sentem conflitos e uma dupla lealdade. Uma funcional cruzada

    pode exigir diferentes solicitaes aos seus membros provocando conflitos que

    precisam ser resolvidos.

    Pode provocar uma descentralizao exagerada e no planejada. Enquanto os

    gerentes departamentais tradicionalmente tomam decises de acordo com os

    objetivos organizacionais, nem sempre os membros da equipe tm uma noo

    corporativa e tendem a tomar decises que so boas para a equipe e que

    podem ser ms para a organizao como um todo.

    Abordagem em redes

    Atravs da estrutura em rede a organizao desagrega as suas funes

    principais e as transfere para empresas ou unidades separadas que so interligadas

    atravs de uma pequena organizao coordenadora, que passa a constituir o ncleo

    central. Assim, produo, vendas, engenharia, contabilidade passam a constituir

    centros de servios, ou seja, servios fornecidos por organizaes separadas que

    trabalham sob contrato e conectadas eletronicamente a um escritrio central para efeito

    de coordenao e integrao.

    Coca-cola, Pepsi - Cola, Mc Donalds so empresas organizadas em redes no

    mundo todo. As empresas multinacionais adotam a organizao em redes para

    poderem deitar suas razes pelo mundo todo.

  • 41

    Vantagens da estrutura em redes

    Competitividade em escala global, pois aproveita as melhores vantagens no

    mundo todo e alcana qualidade e preo em seus produtos e servios.

    Flexibilidade da fora de trabalho e habilidade em fazer as tarefas onde elas so

    necessrias. Tambm flexibilidade para mudar rapidamente sem restries ou

    limitaes de fbricas prprias ou de equipamentos fixos. A organizao pode

    redefinir-se continuamente em direo a novos produtos e novas oportunidades

    de mercado.

    Limitaes da estrutura em redes

    Falta de controle global, pois os gerentes no tm todas as operaes dentro de

    sua empresa e dependem de contratos, coordenao, negociao e mensagens

    eletrnicas com outras empresas para tocar todas as coisas em conjunto.

    Maior incerteza e potencial de falhas, pois, se uma empresa subcontratada deixa

    de cumprir o contrato, o negcio pode ser prejudicado. A incerteza maior

    porque no existe o controle direto sobre todas as operaes.

    A lealdade das operaes enfraquecida, pois as pessoas sentem que podem

    ser substitudas por outros contratos de servios. A cultura coorporativa torna-se

    frgil. Com produtos e mercados mutveis, a organizao pode precisar mudar

  • 42

    os empregados para poder adquirir o composto adequado de novas habilidades

    humanas.

    Estratgia organizacional

    A estratgia deixa de ser um processo formal rgido e seqencial que segue

    etapas preestabelecidas. Ela passa a ser um comportamento global e contingente em

    relao aos eventos ambientais. Tenta compatibilizar as condies internas da

    organizao s condies externas e ambientais para definir alternativas de

    comportamento da organizao. So vrias as abordagens contingenciais estratgia

    organizacional: a escola ambiental, a escola do design e a escola do posicionamento

    so as mais importantes.

    Escola Ambiental

    O ambiente um complexo conjunto de foras vagas e delineado por um

    conjunto de dimenses abstratas. As principais caractersticas da escola ambiental so:

    O ambiente constitui um conjunto de foras gerais e o agente central no

    processo de gerao da estratgia.

    A organizao precisa responder a essas foras ou ser eliminada.

    A liderana na organizao deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptao

    adequada pela organizao. Essa a chamada resposta estratgica.

    Escola do design

    A escola do desenho estratgico , sem dvida, a abordagem mais influente

    sobre o processo de formao da estratgia organizacional. tambm denominada

    abordagem de adequao, pois procura a compatibilizao entre aspectos internos da

    organizao e os aspectos externos do ambiente.

    As premissas bsicas deste modelo so as seguintes:

    Mapeamento ambiental: o modelo comea com um diagnstico externo para

    verificar as oportunidades (que devem ser exploradas) e as ameaas ambientais

    (que devem ser neutralizadas). Em suma, o que existe no ambiente.

  • 43

    Avaliao interna da organizao: a seguir se faz um diagnstico interno para

    verificar os pontos fortes (que devem ser ampliados) e os pontos fracos (que

    devem ser corrigidos ou melhorados) da organizao. Em suma, o que existe na

    organizao.

    Compatibilizao: feito esse duplo diagnstico passa-se prescrio, ou seja, a

    maneira de compatibilizar os aspectos internos (endgenos) com os aspectos

    externos (exgenos) da melhor maneira possvel.

    Definio da estratgia organizacional: finalmente, a ao, ou seja, a mudana

    estratgica. Assim, a estrutura organizacional, a cultura, produtos e servios,

    processo internos etc., seguem estratgia que proporciona a viga-mestra da

    organizao e os rumos que esta dever seguir a longo prazo.

    Escola do Posicionamento: Modelo do Boston Consulting Group (BCG)

    O BCG uma empresa de consultoria estratgica criada por Bruce Henderson

    que montou um modelo de posicionamento estratgico para atender aos seus clientes

    corporativos. O modelo do BCG parte da premissa de que a organizao precisa ter um

    portflio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participaes de

    mercado.

  • 44

    O modelo est baseado em quatro regras que determinam o fluxo de caixa de

    um produto:

    As margens e o caixa gerado so funes da participao de mercado. Altas

    margens e alta participao de mercado devem seguir lado a lado.

    O crescimento requer recursos para financiar os ativos adicionais. Esses

    recursos so uma funo das taxas de crescimento.

    Uma alta participao de mercado precisa ser conquistada ou comprada. A

    compra de participao de mercado requer investimento adicional.

    Nenhum produto e/ ou mercado pode crescer indefinidamente. O retorno do

    investimento deve vir quando o crescimento fica mais lento, ou no vir. O

    retorno um dinheiro que no pode ser reinvestido naquele produto.

    Torna-se bvio a necessidade de um portflio de negcios. Toda organizao

    necessita de produtos nos quais investir e necessita de produtos que gerem caixa.

    Todo produto deve vir a ser um gerador de caixa, pois caso contrrio, ele no tem

    valor. Somente a organizao com um portflio integrado e equilibrado pode usar suas

    foras para aproveitar realmente as oportunidades de crescimento. O portflio

    equilibrado deve possuir:

    Estrelas: cuja alta participao e alto crescimento garantem futuro.

    Vacas leiteiras: que fornecem fundos para aquele crescimento futuro.

    Crianas-problema: a serem convertidas em estrelas com os fundos adicionais.

    Ces: so produtos desnecessrios ao portflio, pois so evidncias de

    fracasso, tanto na obteno de posio de liderana durante a fase de

    crescimento, quanto para sair e cortar os prejuzos.

    Escola do Posicionamento: Modelo de Porter de Anlise Competitiva

    Uma terceira abordagem contingencial estratgia foi proposta por Porter. Para

    ele, a estratgia de negcios deve ser baseada na estrutura do mercado no qual as

    organizaes operam. No fundo, Porter tomou a abordagem da escola do design e

    aplicou-a ao ambiente externo da organizao, utilizando os procedimentos tpicos da

    escola do planejamento.

  • 45

    O modelo de Porter identifica cinco foras no ambiente de uma organizao que

    influenciam a concorrncia:

    Ameaa de novos entrantes: para entrar em uma indstria as empresas

    precisam superar certas barreiras entrada, como lealdade dos clientes s

    marcas estabelecidas. Barreiras elevadas desencorajam a entrada de novos

    concorrentes. Barreiras baixas conduzem a uma elevada competio.

    Poder de barganha dos fornecedores da organizao: como os fornecedores

    querem cobrar preos mais altos possveis pelos seus produtos, surge uma luta

    de poder entre as empresas e seus fornecedores.

    Poder de barganha dos clientes da organizao: os clientes querem que os

    preos baixem ou que a qualidade suba.

    Ameaa de produtos substitutos: a concorrncia depende da extenso at a qual

    os produtos em uma indstria so substituveis por produtos de outra. Quando

    uma indstria inova, outra pode sofrer.

    Intensidade da rivalidade entre organizaes concorrentes: todos os fatores

    anteriores convergem para a rivalidade, que constitui um cruzamento entre a

    guerra aberta e a diplomacia poltica. Elas podem atacar-se umas s outras ou

    concordar tacitamente em coexistir, talvez at formando alianas.

    Porter introduziu tambm o conceito de cadeia de valor. Ele sugere que uma

    organizao pode ser desagregada em atividades primrias e de suporte. As atividades

    primrias esto diretamente envolvidas no fluxo de produtos at o cliente e incluem

    logstica de entrada, operaes, logstica de sada, marketing e vendas e servios. As

    atividades de suporte existem para apoiar as atividades primrias e incluem

    suprimento, desenvolvimento tecnolgico, gerenciamento de recursos humanos e

    proviso da infra-estrutura da organizao, incluindo finanas, contabilidade etc.

    O homem complexo

    O homem complexo consiste num conceito do homem inserido numa

    organizao, como possuindo um sistema complexo de valores, percepes,

    caractersticas pessoais e necessidades.

  • 46

    Tal como a maior parte dos sistemas, o homem complexo preocupa-se com

    manter o seu equilbrio interno e simultaneamente resolver problemas e responder

    aos desafios e foras impostos pelo seu ambiente externo (famlia, amigos, colegas,

    etc).

    As motivaes do homem complexo so hierarquizadas, mas esto sujeitas a

    mudanas e ao aparecimento de novas motivaes decorrentes de novas

    experincias e novas interaces com o meio ambiente. Abaixo a figura que inlustra

    essas interaes :

    Homem

    Administrativo Teoria

    comportamental

    Homem

    funcional

    Administrao

    cientifica

    Teoria das

    relaes

    humanas

    Teoria

    estruturalista

    Teoria dos

    sistemas

    Homo

    economicus

    Homem

    social

    Homem

    organiza-

    cional

    Homem

    complexo

  • 47

    Modelo contentingencial de motivao

    Surgiu da substituio das teorias de McGregor, Maslow e de Herzberg que

    eram baseada em uma estrutura uniforme, hierarquica e universal de necessidades

    por teorias que rejeitavam ideias preconcebidas e que reconhecem tanto as

    diferenas individuais quanto as diferentes situaes em que as pessoas esto

    envolvidas. So eles:

    1- O Modelo de Vroom

    A teoria de motivao de Victor H. Vroom restringe-se exclusivamente

    motivao para produzir, rejeita noes preconcebidas e reconhece as

    diferenas individuais. Segundo Vroom existem trs fatores que determinam em

    cada individuo a motivao para produzir.

    a. Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos.

    b. A relao que o individuo percebe entre produtividade e alcance de seus

    objetivos individuais.

    c. Capacidade de o individuo influenciar seu prprio nvel de produtividade,

    medida que acredita poder influenci-lo.

    Esse modelo parte da hipotese de que a motivao um processo que

    orienta opes de comportamento( resultados intermediarios) para alcana

    umdeterminado resultado final. Os resultados intermediarios compem uma cadeia

    de relaes entre meios e fins.

    2-teoria da expectncia

    Esse modelo de vroom foi desenvolvido por Lawler III que o relacionou com

    dinheiro. As conclues foram as seguintes:

  • 48

    a) Que as pessoas desejavam o dinheiro por que ele permitia a satisfao de

    nessecidades fisiologicas e de segurana( alimentao, conforto etc.), alm

    de proporciona plena condio para satisfao de necessidades sociais , etc.

    b) Que as mesmas acreditavam que a obteno do dinheiro de pendia do seu

    desempenho.

    Diagrama de Teoria da expectncia

    + igual

    Clima Organizacional

    a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou

    experimentada pelos participantes da organizao e que influencia o seu

    comportamentoe suas atitudes . as propriedades do ambiente organizacional so os

    aspectos internos que provocam motivao para determinados comportamentos,

    como :

    1) Estrutura organizacional A estrutura pode impor limites e controles como

    pode proporcionar liberdade de atuao;

    2) Responsabilidade A responsablidade tanto pode coibir como pode

    incentivar o comportamento das pessoas;

    3) Riscos A situao de trabalho pode ser protetora para evitar riscos ou

    pode ser impulsionadora no intuito de assumir desafios novos e diferentes;

    4) Recompensas A estrutura extimula recompensas e incentivos pelo alcance

    de resultados, deixando o mtodo de trabalho a criterio de cada pessoas;

    Necessidades

    no -

    satisfeitas

    - crena de que o

    dinheiro satisfar

    as necessidades

    - crena de que a

    obteno do

    dinheiro requer

    desempenho

    Motivao

    para

    Desempenho

  • 49

    5) Calor e apoio A organizao pode manter um clima frio e negativo de

    trabalho, como tambm pode desenvolver calor humano, boa caradagem e

    apoio incentiva pessoal e grupal;

    6) Comflito A organizao pode estabelecer regras e procedimentos para

    evitar choques de opinies deferentes como tambm pode incentivar

    diferentes pontos de vista e administrar os conflitos decorentes por meio da

    confortao.

    Essas so as principais dimenes do clima organizacional.

    Teoria contingencial da liderana

    1 Modelo Proposto por Fiedler:

    No existe um estilo nico e melhor estilo de liderana para toda e qualquer

    situao, so, portanto contingenciais, significando que o lder deve ajustar o seu estilo s

    vrias dimenses situacionais para obter xito.

    Trs dimenses que influenciam a liderana eficaz:

    Relaes lder - membros refere-se ao sentimento de aceitao do lder pelos

    membros do grupo e vice-versa.

    Estrutura da tarefa - refere-se ao grau de estruturao da tarefa, ou seja, o grau em

    que o trabalho dos subordinados e rotineiros e programado ou vago e indefinvel.

    Poder da posio do lder - refere-se autoridade formal atribuda ao lder

    independentemente do seu poder pessoal.

    Estas trs dimenes podem ser mesclada em diferentes combinaes, que

    proporcionam ao lider diferentes oportunidades de influenciar desempenho do grupo em

    graus que variam de oportunidade muito favorvel a oportunidade muito desfavoravel(grau

    de favorabilidade ao lider) de obter bons resultados .

    2 Abordagem de Hersey e Blanchard

  • 50

    A abordagem de Hersey e Blanchard representa uma tentativa de integrao de

    teorias de vrios autores deferentes sobre estilos de liderana e sistemas de

    administrao.

    Eficincia e Eficcia

    A eficincia a capacidade do administrador de obter bons produtos (produtividade,

    desempenho, etc.) utilizando a menor quantidade de recursos (tempo, mo-de-obra,

    material, etc.) possveis; ou mais produtos utilizando a mesma quantidade de recursos. Um

    gerente eficiente aquele que realiza uma tarefa da melhor forma possvel. J a eficcia

    a capacidade de fazer aquilo que preciso, que certo para se alcanar determinado

    objetivo. escolher os melhores meios e produzir um produto adequado ao mercado. A

    eficincia envolve a forma com que uma atividade feita, enquanto a eficcia se refere ao

    resultado da mesma. Uma atividade pode ser desempenhada com eficcia, porm sem

    eficincia e vice-versa.

    Veja a exemplificao abaixo:

    1 Eficcia Organizacional

    Dentro de um ponto de vista amplo, a eficcia organizacional a habilidade da

    organizao de explorar o seu meio ambiente, seja para obter recursos, seja para ele

    Eficincia Eficcia

    nfase nos meios nfase no resultados

    Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas corretas

    Resolver problemas Atingir objetivos

    Salvaguardar os recursos Otimizar a utilio de recursos

    Cumprir tarefas e obrigaes Obter resultados

    Terinar as subordinados Proporciona eficcia aos subordinados

    Manter as maquinas Mquinas disponiveis

    Presena nos tempos Prtica dos valores religiosos

    Rezar Ganhar o cu

  • 51

    colocar o resultado de suas operaes. A tentativa de exercer dominio sobre o ambiente

    de tarefa e de tornar as outras organizaes( sejam fornecedores de recursos, sejam

    usurios dos seus produtos ou servios) dependendo de sua atuao uma das mais

    importantes foras motivadoras no comportamento das organizaes.

    2 Avaliao da Eficcia Organizacional

    A literatura sobre eficcia organizacional volumosa.apenas recetimente, algumas

    tericos da administrao sugeriam medidas de eficcia administrativa comutilizao dos

    ativos humanos e ativos intangveis. Entre outros, Agyris,

    Bennis,Etzioni,Likert,Georgopoulos,Mahoney e jones.

    Likert critica acerbadamente as medidas tradicionais de eficcia administrativa:

    todas as medidas de resultado final so dados passados. Likert considera como variaveis

    intervenientes algumas fatores como qualidades da organizao humana, nivel de

    confiana e responsabilidade, motivao, lealdade, desempenho e capacidade de

    organizao comunicar abertamente, interagindo dee forma afetiva e alcanando

    decises adequadas.

    Negandhi saliente que a sobrevivncia eo crescimento da organizao como

    negocio depende de sua fora financeira ou econmica e que alguns dados como lucro,

    custo por unidade, volume de vendas etc. Constituiem bons indicadores da fora

    financeira de afirma. Baseando-se em Argyris e Likert, Negandhi sugere as seguintes

    medidas de eficcia administrativa:

    a) Capacidade da administrao em atrair talentos de alto nvel.

    b) Moral dos empregados e satisfao no trabalho.

    c) Niveis baixos de rotatividade de pessoal e de absenteismo.

    d) Relaes interpessoais nos conjuntos organizacionais.

    e) Relaoes departamentais(relaes entre subsistemas).

    f) Percepo dos executivos a respeito dos objetivos globais da organizao.

    g) Utilizao da fora de trabalho de alto nivel.

    h) Eficcia organizacional em adaptar-se ambiente externo.

    Para a teoria da contigncia, a eficcia da organizao est no seu

    relacionamento com o meio ambiente.

  • 52

    Para Argyris, a eficcia organizacional depende do grau de interao entre as

    necessidades do individuo e as da organio. Likert prope o sistema 4 para obteno da

    eficcia organizacional. Blake e Mouton solicitam a integrao com base no interesse pela

    produo e pelas pessoas(Managerial Grid): a eficcia organizacional s obtida quando

    se cosegue uma administrao centrada tanto na produo como nas pessoas que

    formam a estrutura atravs do estilo 9.9 .

    Bennis salienta que nenhuma medida simples de eficcia de uma organizao ou

    de sua satisfao pode nos proporcionar indicadores vlidos sobre a sua sade. Assim,

    Bennis propois trs criterios para avaliar a sade organizacional.

    Para a teoria da contigncia , o criterio em nivel de sistema para avaliar a eficincia

    organizacional deve ser um criterio mutiplo que inclua todas as variaveis envolvidas:

    adaptabilidade, o sentido de identidade, a capacidade para examinar a realidade e a

    capacidade de integrao interna.

    Apreciao crtica da teoria da contingncia

    A teoria da contingncia leva em conta todas as teorias administrativas

    anteriores dentro da esfera da teoria de sistemas. Todos os conceitos das outras

    teorias administrativas so redimensionados, atualizados e integrados dentro da

    abordagem sistmica. Permitindo uma viso conjunta e mais abrangente, pouco

    compreendida por ser um novo ponto de vista na pratica da administrao, por isso

    no passvel de avaliao. Mas por outro lado ela integrativa por absorver

    diferenciados conceitos de teorias administrativas diferentes no admitindo

    conceitos absolutos e sim relativos. Ela influenciada por variveis ambientais e

    variveis tcnicas administrativas. A teoria da contingncia pode ser entendida como

    a melhor maneira de administrar contribuindo para o alcance dos objetivos

    organizacionais e pode variar em situaes e circunstancias diferentes. Tudo

    relativo, tudo depende uma teoria pensada. As necessidades feita a medida

    verifica-se que a teoria da contingncia interativa, mas ao mesmo tempo relativa e

    situacional parecendo mais ser em alguns aspectos uma maneira relativa de

    encarar o mundo que uma teoria administrativa.

    A teoria da contingncia surgiu juntamente com a teoria de sistemas e tem

    como principais nomes dessa teoria so Daniel Katz e Robert kahh a teoria de

  • 53

    sistemas v a organizao em constante interao com meio externo um sistema

    amplo e dinmico influenciando-o e sendo influenciado.

    Os principais aspectos crtico da teoria da contingncia

    1. Relativismo em administrao

    A teoria da contingncia no admite princpios universais e definitivos de

    administrao. Ela contingente isso quer dizer que as ocorrncias so incertas ou

    eventuais tudo relativo, tudo depende no h absolutismo ou um modo universal a

    ser aplicado. aplicado algo mais prtico para administrao das organizaes

    complexas tudo requer habilidade de diagnsticos situacional, no apenas indicar

    o que deve ser feito. Mas existe uma analise por que deve ser feito as coisas tudo

    bem pensado trabalha-se em cima de conceitos, instrumentos, diagnsticos

    mtodos e tcnicas para analise e para uma melhor resoluo dos problemas

    situacionais.

    2. Bipolaridade continua

    Na teoria contingencial no existe utilizao de conceitos nicos, estticos e

    nem termos absolutos definitivos. Mas existe o uso de conceitos dinmicos que

    podem ser abordados em varias situaes, circunstncias e em diferentes graus de

    avaliao.

    Exemplo:

    Teoria X Teoria Y

    Modelos mecanistas modelos orgnicos

    Ambientes homogneos ambientes heterogneo

    Ambiente estvel ambiente instvel

    Tecnologia fixa tecnologia flexvel

    3. nfase no ambiente

    As organizaes so focalizadas de dentro para fora visando sua ateno

    para fora delas. Alguns autores tm posto um determinismo ambiental utilizando o

  • 54

    imperativo ambiental ou seja a estrutura e a dinmica da organizao so aspectos

    totalmente dependente do ambiente o ambiente que determina e condiciona as

    caractersticas e o comportamento das organizaes h uma influencia muito grande

    do ambiente nas mesmas enfatizado a concordncia entre organizao e

    ambiente. Cada organizao requer sua prpria estrutura organizacional

    dependendo das caractersticas, do seu entorno e da sua tecnologia para que haja

    satisfao as organizaes precisam est sempre bem ajustadas com as exigncias

    ambientais onde realiza sua funes. O ambiente oferece oportunidades e recursos

    s organizaes, mas por outro lado ele impe incertezas e ameaas as

    organizaes. Para se ter sucesso as organizaes de localizar e aproveitar

    rapidamente as oportunidades antes que outras faam e ao mesmo tempo localizar

    e neutralizar as ameaas que o ambiente possa oferecer podemos ento dizer

    que agindo assim estamos utilizando o aspecto central da estratgia

    organizacional.

    Variveis ambientais:

    Econmicas

    Tecnolgicas

    Sociais

    Culturas

    Legais

    Polticas

    Demogrficas

    Ecolgicas

    4. nfase na tecnologia

    A organizao vista como um meio de utilizao racional da tecnologia.

    Alguns autores pregam um imperativo tecnolgico: a tecnologia constitui a varivel

    independente que condiciona a estrutura e o comportamento da organizao, que

    constitui as variveis dependentes do sistema. A tecnologia traz um forte impacto s

    organizaes. Sendo que at um determinado ponto a organizao funciona como

    um meio de se utilizar adequadamente a tecnologia permitindo a mesma a produzir

    Mapeamento

    Perceptivo

    Organizao

    (controlvel)

    Resultado

    s

    Retroao

  • 55

    e distribuir seus produtos e servios. Podendo tambm at certo ponto influenciar as

    caractersticas pessoais, e os conhecimentos oferecido dos que fazem parte da

    organizao do ponto de vista profissional. A tecnologia representa uma varivel e

    exgena endgena s organizaes.

    5. Compatibilizao entre as abordagens de sistemas fechado e de

    sistemas aberto

    Com a surgimento da teoria de sistemas foi notado um enorme problemas

    para integrar as abordagens de sistemas aberto (novas teorias administrativas) e as

    de sistemas fechado (teoria clssica, de relaes humanas e modelos burocrticos),

    pois os dois sistemas se contrapem so opostas uma da outra. A abordagem

    mecansta ver os aspectos internos e ntimos da organizao e a abordagem

    orgnica ver os aspectos da periferia organizacional e dos elevados nveis

    organizacionais. De inicio com o trabalho de Burns e stalker pensava-se que as

    organizaes fossem burocrticas ou mecanicista de um lado e do outro adhocrtica

    ou orgnica era como se existissem dois tipos de organizao exclusiva e diferente.

    Logo mais foi visto que uma mesma organizao pode apresentar caractersticas

    mecanicistas e orgnicas ao mesmo tempo. Foi visto que enquanto os nveis

    inferiores que residia no meio da organizao utilizavam a lgica de sistema fechado

    os nveis mais altos e situado na periferia organizacional trabalhavam dentro da

    lgica aberta. Assim as organizaes so ao mesmo tempo sistemas aberto cheio

    de componentes de sistemas fechados.

    Exemplo:

    Diferena entre abordagem mecanicista e orgnica

    Sistema mecanicista

    Rigidez

    Permanncia

    Definitivo

    Certeza

    Previsibilidade

    Ambiente estvel

    Teoria tradicional

    burocracia

    Sistema orgnico

    Flexibilidade

    Mudana

    Adaptabilidade

    Incerteza

    Imprevisibilidade

    Ambiente mutvel

    Teoria da

    contingncia

    Adhocracia

  • 56

    Organizao burocrtica e adaptativa

    6. Carter ecltico

    A tese central da abordagem contingencial que no h um mtodo ou

    tcnica valida, ideal ou tima para todas as situaes. Existe uma variedade de

    mtodos e tcnicas proporcionadas pelas diversas teorias administrativas que

    servira para determinadas situaes cada teoria foi desenvolvida para uma dada

    situao. Quando muda a situao ela deixa de produzir resultados. Por tanto deve-

    se diagnosticar as caractersticas do ambiente e da tecnologia para ver que mtodo

    organizacional ser requerido para da usar a abordagem mais adequada dentro do

    quadro das teorias que compes a TGA

    A abordagem contingencial a mais ecltica e integrativa de todas as teorias

    administrativas, pois consegue abranger e dosar as cinco variveis bsicas da teoria

    administrativas que so: tarefa, estrutura, pessoa, tecnologia e ambiente com isso

    vimos que a teoria da contingncia e as outras teorias administrativas esto se

    tornando permeveis e incertas devido a um crescente intercambio de idias e

    cada vez mais mostrando que no futuro a TGA tende a ser uma teoria integrada e

    nica.

    Organizao burocrtica

    Modelo mecnicistico

    Centralizado e

    nico

    Multas e

    impostos

    Pequena e

    cerrada

    Especializadas e

    rotineiras

    Rarssimas

    Organizao adaptativas

    Modelo orgnico

    Descentralizado e

    disperso

    Poucas e

    consensuais

    Ampla e liberal

    Compartilha e

    inovadora

    Muitssimas

    Autoridade

    Regras e

    procedimentos

    Amplitude de

    controle

    Tarefas

    Equipes

  • 57

    CONCLUSO

    Este trabalho foi til para compreendermos o ambiente de trabalho pelo qual

    poderemos trabalhar e que nada constante. Que no h nada de absoluto nos

    princpios gerais de administrao.

    Vimos que a viso contingencial est dirigida acima de tudo para desenhos

    organizacionais e sistemas gerenciais adequados para cada situao especfica. O

    desenho organizacional afetado pela tecnologia. Da, a Teoria da Contingncia

    mostra que as caractersticas da organizao so variveis dependentes e

    contingentes em relao ao ambiente e tecnologia usada pela organizao. O

    conhecimento do ambiente passou a ser vital para a compreenso dos mecanismos

    organizacionais.

    A Teoria da Contingncia parte para novos modelos organizacionais mais

    flexveis e orgnicos, como a estrutura matricial, a estrutura em redes e a estrutura

    em equipes. Tambm enfatiza o modelo do homem complexo e abordagens

    contingenciais sobre motivao e liderana. Em uma apreciao crtica, verifica-se

    que a Teoria da Contingncia ecltica e interativa, mas ao mesmo tempo relativista

    e situacional.

    Por isso no h uma nica melhor maneira (the best way) de se organizar.

    Tudo depende (it depends) das caractersticas ambientais relevantes para a

    organizao. Os aspectos universais e normativos devem ser substitudos pelo

    critrio de constante entre cada organizao e o seu ambiente e tecnologia.

  • 58

    REFERNCIAS

    CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a teoria geral da administrao. 6 ed. Rio

    de Janeiro: Editora Campus, 2000.

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