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Processos Tecnológicos III - GEI 2005 / 2006 1

Processos Tecnológicos III — Bloco 1

Apresentação

Contactos

[email protected]

Atendimento de alunos (Gabinete D.413)

2.as feiras das 11:00 às 12:30

5.as feiras das 16:00 às 17:30

Programa

Avaliação

Avaliação contínua:

Data limite para entrega das fichas individuais: .................................26 de Setembro

Data limite para informar qual a constituição dos grupos: .................26 de Setembro

Trabalho de grupo sobre uma empresa

Entrega da especificação dos trabalhos pelo docente ..................... 3 de Outubro

Entrega do 1º trabalho de grupo ................................................ 11 de Novembro

Apresentações do 1º trabalho de grupo ..................................... 14 de Novembro

Entrega do 2º trabalho de grupo ...................................................5 de Dezembro

Apresentações orais: .....................................................................5 de Dezembro

Frequência : Toda a matéria (com consulta)

Exame final: Toda a matéria (com consulta)

Bibliografia

Web page: http://www.iscte.pt

Licenciaturas

Gestão e Engenharia Industrial

Plano de Estudos

4.º Ano – Processos Tecnológicos III

ou: http://iscte.pt/PTecIII/

Processos Tecnológicos III - GEI 2005 / 2006 – Bloco 2 1


TÓPICOS

1) Introdução: os actuais contextos de negócio

• As grandes tendências socio-económicas no mundo actual. • A evolução das tecnologias da informação, a aceleração do ritmo dos negócios, a

competição global e as transformações económicas e sociais que se antecipam. • A sociedade da informação, a Sociedade do Conhecimento e a “nova economia”. • A empresa virtual, a extended enterprise, o e-business, o e-government, ...

• As quatro dimensões da competitividade:

• Flexibilidade • Qualidade • Produtividade • Tempo

AS GRANDES TENDÊNCIAS SOCIO-ECONÓMICAS NO MUNDO ACTUAL.

Tendências...

Globalização — redução dos tempos e encurtamento dos espaços Mercados Economias (desregulamentação) Culturas Sociedades

Tecnologias Informação Comunicações Biotecnologia / Engenharia genética / química combinatória.

Economia Parte da agricultura / pescas no produto nacional: mínima, mas socialmente importante

Parte da indústria no produto nacional: decresce, principalmente nas indústrias convencionais

Parte dos serviços no produto nacional: crescente: cerca de 70% nos países da OCDE.

Banca, seguros,

Serviços profissionais

Auditoria / consultoria / contabilidade / prestação de serviços informáticos / ...)

Saúde, serviços sociais (terceira idade)

Distribuição e logística: estáveis nos países mais desenvolvidos, crescentes nos que estão em fase de transição.

São os sub-sectores que usam ICT com maior intensidade apresentam maior crescimento


Importância dos fenómenos ambientais — abrange todos os sectores

Economia baseada no conhecimento / Nova economia Rendimentos crescentes O conhecimento como capital è o “capital intelectual” e a gestão do conhecimento Custo marginal nulo Impacto da internet

Produção industrial Qualidade / Flexibilidade / Produtividade / Redução dos tempos Evolução tecnológica comandada pelas ICT Trabalho em rede — subcontratação / outsourcing Deslocalização Integração de serviços com o produto Gestão da cadeia de abastecimento / Partners Relationship Management Sistemas de informação Internacionalização dos capital, da tecnologia e dos mercados Pressão para a inovação Mass Customization As economias de escala já não são o paradigma dominante Importância dos SISTEMAS E PROCESSOS

• Épocas de caos

• Naisbitt, Megatrends, 1982

• John Naisbitt and Patricia Aburdene, Megatrends 2000

• Huges de Jouvenel, Tendências pesadas

• Evolução da produção

AS QUATRO DIMENSÕES DA COMPETITIVIDADE

• Flexibilidade • Qualidade • Produtividade • Tempo

A evolução das tecnologias da informação LEI DE MOORE:

O poder de computação e a capacidade duplicam de 18 em 18 meses.

Gordon Moore (Fundador da INTEL), em 1965.

LEI DE METCALFE

O “valor” de uma rede - definido como a sua utilidade para uma população - é proporcional ao quadrado do número de utilizadores.

Bob Metcalfe, que formulou o standard ETHERNET


A EVOLUÇÃO DOS CUSTOS DE COMPUTAÇÃO

O custo de computação reduziu-se a metade em cada três anos.

Comparação das máquinas mais potentes em cada momento

(Fonte : NASA, citado em Scientific American 1991)

A EVOLUÇÃO DOS CUSTOS DAS COMUNICAÇÕES

IBM 650

IBM 704

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1950 1960 1970 1980 1990 2000

IBM 7090IBM 7094

IBM 360/50IBM 360/67

CDC 6600

IBM 360/91CDC 6400

IBM 360/195

CDC 7600CDC STAR

CRAY 1 CDC 205

CRAY X-MP

CRAY Y-MP/864

IBM 650

IBM 704

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IBM 7090IBM 7094

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CDC 6600

IBM 360/91CDC 6400

IBM 360/195

CDC 7600CDC STAR

CRAY 1 CDC 205

CRAY X-MP

CRAY Y-MP/864


A EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA DAS TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E DAS COMUNICAÇÕES

FONTE: Clayton M. Christensen; Michael Raynor; Matthew Verlinden, Skate to Where the Money Will Be, Harvard Business Review, November 2001, pp. 72-81.

The Dis-integration of the Computer Industry

Equipment

Materials

Components

Product design

Assembly

Operating system

Application software

Sales and distribution

Field service

1960-1980 1980-1990 1990-present

Co

ntr

olD

ata

IBM

Dig

ital

Eq

uip

men

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Independent contractors

WordPerfect, Lotus, Borland, Microsoft

Microsoft

IBM-Compaq-Dell-Gateway-Packard Bell...

Intel - Micron - Quantum - Komag ...

Teradyne - Nikon - Canon - Applied Materials- Millipore...

Monsanto - Sumitomo - Metal - Shipley ...

IBM - Compaq ... Soletron-Celestica

CompUSA ... Dell ...

FONTE: Clayton M. Christensen; Michael Raynor; Matthew Verlinden, Skate to Where the Money Will Be, Harvard Business Review, November 2001, pp. 72-81.

The Dis-integration of the Computer Industry

EquipmentEquipment

MaterialsMaterials

ComponentsComponents

Product designProduct design

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Operating systemOperating system

Application softwareApplication software

Sales and distributionSales and distribution

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Monsanto - Sumitomo - Metal - Shipley ...

IBM - Compaq ... Soletron-Celestica

CompUSA ... Dell ...

O IMPACTO DAS TIC

O Escritório Electrónico

O Workflow Management

O CAD / CAM

O EDI (Electronic Data Interchange)

A “grande distribuição”

O Comércio Electrónico

O teletrabalho

A empresa virtual

A extended enterprise

O e-business

O e-government, ...

Épocas de Caos

Curvas de Crescimento

Zona de Transição e

Caos

Taxa de Crescimento Elevada• Regular• Conservadora• Centralizada• Focando a Integração• Guiada pela Visão do Futuro• A Missão tem Papel Dominante• Burocrática• Baseada na Melhoria Contínua• Controladora

Taxa de Crescimento Reduzida• Turbulenta• Inovadora• Descentralizada• Focando a Segmentação• Guiada pela Cultura• Os Valores têm Papel Dominante• Entrepreneurial• Baseada no Reengineering• Baseada na Descentralização do Poder

2

Modelo de Bolwijn & Kumpe

Quando Necessidades do Mercado

Objectivo Fase

Década de 1960 Preço Eficiência A Empresa EficienteDécada de 1970 Preço e qualidade Eficiência + qualidade A Empresa da QualidadeDécada de 1980 Preço, qualidade e linhas

de produtosEficiência + qualidade + flexibilidade

A Empresa Flexível

Década de 1990 Preço, qualidade, linhas de produtos e carácter "único"

Eficiência + qualidade + flexibilidade + capacidade de inovação

A Empresa Inovadora

Megatrends

by John Naisbitt, Warner Books, New York, N.Y., 1982

1. From an Industrial Society to an Information Society

2. From Forced Technology to High Tech/High Touch

3. From a National Economy to a World Economy

4. From Short Term to Long Term

5. From Centralization to Decentralization

6. From Institutional Help to Self-Help

7. From Representative Democracy to Participatory Democracy

8. From Hierarchies to Networking

9. From North to South

10. From Either/Or to Multiple Option

Tendências Pesadas no Contexto Nacional e Internacional

Hugues de Jouvenel

GEPE - Gabinete de Estudos e Prospectiva Económica do Ministério da Economia, DT 22-99 Maio 1999 (1)

O Contexto Internacional

1. Um processo simultâneo de globalização e de fragmentação à escala planetária (Ex: UE e Jugoslávia; jeans/Coca-cola e línguas regionais).

2. Subida dos riscos multipolares de toda a natureza (fundamentalismos religiosos, máfias, ...).

3. Ausência de instituições e processos de regulação e controlo ao nível mundial.

4. A “triadização” da economia. (Os três pólos constituídos pela NAFTA, pela ASEAN, e a União Europeia).

5. A transição iniciada na Europa central e oriental.

1 O documento integral pode ser obtido (e feito o download) a partir de http://www.gepe.pt/docs/dt22iau.pdf

Emergência de um novo paradigma técnico-económico

1. Terciarização do conjunto das actividades produtivas

ou Desmaterialização da economia.

– Aumento dos serviços e a crescente proporção de mão-de-obra que trabalha no sector terciário.

– Crescente parte dos activos incorpóreos integrados nos produtos agrícolas ou agro-alimentares, como nos produtos manufacturados.

2. Emergência de um novo paradigma técnico-económico

– Desassociação muito clara entre o crescimento económico e o consumo de matérias-primas energéticas e não energéticas. (Ex. 50 Kg de fibra óptica transmitem a mesma informação à ,mesma distância que 1000 Kg de fio de cobre).

– Separação crescente entre a esfera financeira e a economia real. (Estima-se que o fluxo diário de capitais trocados em todo o planeta ascende a 1.400 mil milhões de dólares, cerca de cem vezes mais do que o valor das transacções comerciais reais!)

– Aumento das interdependências entre os sectores primário, secundário e terciário.

– Aumento das interdependências entre países e a um fenómeno de mundialização da economia que resulta, em larga medida, do fenómeno de desmaterialização.

3. Como corolário dessa mundialização, as empresas deverão melhorar a respectiva competitividade nos mercados mundiais.

4. O melhoramento da produtividade das empresas passa, evidentemente, pela inovação.

– A inovação tecnológica.

– A evolução das formas de organização.

– A emergência de novas formas de emprego.

– A evolução da qualificações.

Megatrends 2000

Ten New Directions For the 1990's

John Naisbitt and Patricia Aburdene, William Morrow and Co., New York, N.Y., 1990

1. A Booming Global Economy

2. A Renaissance in the Arts

3. The Emergence of Free-Market Socialism

4. Global Lifestyles and Cultural Nationalism

5. The Privatization of the Welfare State

6. The Rise of the Pacific Rim

7. The Decade of Women in Leadership

8. The Age of Biology

9. The Religious Revival of the New Millennium

10. The Triumph of the Individual



TÓPICOS

2) Sistemas de informação para gestão • Informação e gestão. • Dados, informação, conhecimento e comunicação. • Objectivos, processos de negócio, fluxos de informação e tecnologias de informação. • Os Sistemas de Informação e a competitividade da empresa.

− Oportunidades abertas pelas tecnologias de informação. − Impacto dos SI no custo, qualidade, flexibilidade e tempos das operações. − Impacto dos SI no produto e nos processos.

• Infra-estrutura tecnológica: componentes e conceitos fundamentais. • Níveis de Gestão e Sistemas de Informação • Alinhamento dos sistemas de informação com o negócio.

INFORMAÇÃO E GESTÃO

Gerir: Tomar decisões em ambiente de incerteza, com base na informação disponível.

"Sistema de Informação é um sistema que usa as Tecnologias da Informação para captar, transmitir, arquivar, recuperar, manipular e mostrar informação que é usada em um ou mais processos de negócio". [Alter, 1996]

“Um processo de negócio é um conjunto de actividades relacionadas entre si que usam pessoas, informação e outros recursos para criar valor para clientes internos ou externos”. [Alter, 1996]

Designam-se genericamente por Tecnologias da Informação os componentes de hardware e software que executam operações sobre dados digitalizados.

Um sistema de informação que apoie efectivamente os processos de decisão deve integrar de modo articulado, “três mundos”: Pessoas – negócio – tecnologia. Quando esta integração falha, diz-se que há uma “desconexão”.

Input Processing Output

Recolha e Estruturação

dos Dados

Cálculos e Combinações

Consultas Relatórios

Documentos

Accio-nistas

Estado

SociedadeInterpre-

tação

Dissemi-nação

Acção

Clientes e Forne-cedoresProdutos

Serviços

Concor-rentes

Operações Internas

Economia,...

Clientes e Forne-cedores

Input Processing Output


dos Dados



Documentos

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dos Dados



Documentos

Accio-nistasAccio-nistas

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SociedadeSociedadeInterpre-

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AcçãoAcção


Clientes e Forne-cedoresProdutos

ServiçosProdutosServiços

Concor-rentes

Concor-rentes

Operações Internas

Economia,...

Economia,...




Sistema:

Um sistema é um conjunto integrado de componentes e das regras que definem as relações entre esses componentes em que:

• há interacção entre os componentes e com o meio exterior; • há adaptação às alterações de condições; • se visa o cumprimento de determinados objectivos.

São características dos sistemas – designadamente os sociais: • O todo é mais do que a soma das partes • Fenómenos de realimentação (feed-back) • Controle • Amplificação • Diferimento no tempo entre causas e efeitos (“Time-delay”).

DADOS – INFORMAÇÃO – CONHECIMENTO

[v. JCFilipe – “Dados, informação e conhecimento” e a colecção de slides “Informação e gestão”]

OBJECTIVOS, PROCESSOS DE NEGÓCIO, FLUXOS E TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO

Objectivos em gestão: devem ser um instrumento integrador das acções do diversos grupos e indivíduos, conduzindo a organização e os seus diversos componentes na direcção do alvo a atingir.

Objectivos S*M*A*R*T: uma sigla útil na verificação da qualidade da definição de um objectivo:

• Specific – claros, precisos e com âmbito delimitado; • Measurable – quantificados e verificáveis; • Achievable – alcançáveis; • Results oriented – orientados para resultados ou, Rewarding – compensadores e

motivadores; • Time-bound – enquadrados no tempo.

ESTRUTURA

EVOLUÇÃO

FINALIDADES

ENVOLVENTE

Le Moigne, 1977

ACTIVIDADE

ESTRUTURA

EVOLUÇÃOEVOLUÇÃO

FINALIDADES

ENVOLVENTE

Le Moigne, 1977

ACTIVIDADE


Conforme a natureza, o âmbito, o impacto sobre a organização, o horizonte temporal e a responsabilidade envolvida, objectivos de gestão podem ser classificados em três níveis: estratégicos, tácticos e operacionais.

Processos de negócio: têm início com um pedido de um cliente e encerram com a satisfação desse pedido.

Todas as actividades inseridas no processo devem estar focadas na maximização do valor para o cliente (ou seja devem contribuir efectivamente para a qualidade e a rapidez da resposta ao cliente) minimizando o esforço gasto em tarefas “viradas para dentro” da organização.

Muitos dos processos de reorganização e melhoria das organizações focam-se na reformulação ou aperfeiçoamento dos processos de negócio. Se a abordagem procura uma transformação radical, com melhorias de produtividade da ordem dos 30 ou 40%, a metodologia a seguir é a reengenharia dos processo de negócio (“business process reengineering”). Se visa ganhos incrementais, com melhorias progressivas e sustentadas ao longo do tempo, a metodologia integra-se na Gestão pela Qualidade Total (“Total Quality Management”).

Fluxos de informação.

Todas as actividades que fazem parte de um processo de negócio apoiam-se em informação, processam informação, geram informação, transmitem informação.

Fluxo de informação é uma representação, preferencialmente gráfica, do trajecto da informação durante um processo de negócio.

Os processos de negócio são a estruturação das actividades e das tarefas cuja realização permite a concretização da estratégia e dos objectivos de negócio da organização.

A rede de fluxos de informação vai estabelecer a comunicação entre os diversos intervenientes num determinado processo (ou conjunto de processos), assegurando a continuidade entre as actividades e tarefas, e permitindo ao gestor seguir o processo (conhecer o estado de avanço) e avaliar do grau de cumprimento dos objectivos.

Os fluxos de informação desempenham assim uma função charneira na articulação do mundo da gestão com o mundo da tecnologia, permitindo o estabelecimento de uma linguagem comum às pessoas envolvidas na concepção, desenvolvimento, utilização e suporte dos sistemas de informação.

Tecnologias de informação

As tecnologias da informação são o suporte (tecnológico) que permite o processamento da informação e a circulação dos fluxos de informação. A tecnologia é o mundo por excelência do engenheiro informático. O gestor, com a sua perspectiva focada no negócio, apenas necessita de uma compreensão básica deste mundo da tecnologia.

OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E A COMPETITIVIDADE DA EMPRESA

Os sistemas de informação são um activo estratégico da empresa, como pode ser rapidamente verificado, analisando impactos na cadeia de valor o no modelo das cinco forças de Michael Porter.

O impacto dos SI na competitividade da empresa deve ser avaliado aos diversos níveis e tendo em conta:

• A possibilidade de criar novos negócios. Ex: Amazon.com, e-Bay.com, GOOGLE, tele-medicina.


• A possibilidade de estabelecer novos canais de comercialização e prestação de serviços. Ex: vendas pela Internet de empresas tradicionais; versão on-line de jornais e revistas; e-government; distribuição de software ou de música pela Internet.

• A possibilidade de criar novos produtos: produtos multimédia; sistemas GPS para automóveis; electrónica industrial e de consumo; motores de busca na Internet.

• A possibilidade de estabelecer novos canais de comunicação: Ex: imagem institucional das organizações, divulgação de novos produtos e serviços, catálogos on-line.

• A integração dos processos intra e inter-empresas (designadamente na cadeia de abastecimento). Ex: EDI – Electronic Data Interchange, portais de compras, alargamento do leque de fornecedores.

• O impacto nos determinantes da competitividade (custo, qualidade, flexibilidade, tempo e inovação). Ex: automatização das operações, sistemas flexíveis de fabrico e montagem, sistemas de teste e controlo automatizados.

• … Qual o futuro do intermediários?

INFRA-ESTRUTURA TECNOLÓGICA: COMPONENTES E CONCEITOS FUNDAMENTAIS

Computador, Hardware, Programa, Software, Ficheiro, Bases de Dados, Aplicações, Redes, Interface do utilizador, arquitectura do sistema de informação…

Ver elementos complementares na colecção de slides “Tecnologias de informação” e no documento “Um pequeno glossário de termos informáticos”.

NÍVEIS DE GESTÃO E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

A integração dos três mundos: ‘Pessoas – Negócio e tecnologia’.

O ‘modelo das quatro camadas’: objectivos de gestão, processos de negócio, fluxos de informação e tecnologias de informação.

Gestão estratégica, táctica e operacional.

Ver elementos complementares no documento “O gestor e as necessidades de informação”.

ALINHAMENTO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO COM O NEGÓCIO

Um sistema de informação está alinhado com o negócio quando fornece aos gestores a informação correcta, actual e pertinente de que eles necessitam para tomar decisões.

Um modo de garantir esse alinhamento é basear o desenvolvimento de um novo sistema de informação (ou de uma aplicação informática) num levantamento exaustivo das necessidades de informação e das funcionalidades apropriadas para um apoio eficaz e flexível aos ‘utilizadores’ – entendendo-se por utilizador não só o operacional que executa tarefas directamente sobre um computador mas também o gestor que necessita de informação para fundamentar as suas decisões.




TÓPICOS 3) Análise das necessidades de informação

• A preparação do trabalho − Compreensão dos objectivos de negócio − Definição dos objectivos do estudo − Planeamento das actividades

• Técnicas de captação de informação e geração de ideias − Recolha de dados históricos − Entrevistas − Brainstorming − Questionários − Active listening − Incidentes críticos

• Técnicas de análise e estruturação da informação − Mind maps − Diagramas de espinha de peixe (Ishikawa) − Análise A-B-C (Pareto)

A PREPARAÇÃO DO TRABALHO Compreensão dos objectivos de negócio Identificar objectivos que tenham impacto real no negócio; desejavelmente devem ser identificados objectivos que se traduzam por melhoria da margem, ou seja, aumentem proveitos ou reduzam custos. Outros objectivos relevantes não se podem traduzir imediatamente em ganhos de margem, mas o conhecimento do negócio permite antecipar melhorias a esse nível.

Exemplos: • Aumentar as vendas em 6% num ano. • Atingir em dois anos uma quota de mercado de 7%. • Reduzir os tempos médios de entrega de 20% nos próximos seis meses. • Aumentar a produtividade da mão-de-obra em 15% no prazo de um ano. • Reduzir, no próximo ano, os tempos de espera de atendimento dos clientes para um

máximo de 20 minutos, com um nível de serviço de 85%. • …

Por vezes as necessidades do negócio não surgem como objectivos, mas sim como problemas a resolver. Na realidade, trata-se de uma formulação de um objectivo, pela negativa.

Um recomendação é Focar o estudo num dos 5 MALES • Defeitos (Serviço de má qualidade, peças defeituosas, … ) • Atrasos (Na resposta, nas entregas, … ) • Erros (Respostas incorrectas, destinatários errados, …) • Desperdício (Tempo, trabalho, materiais, …) • Acidentes


Exemplos: • Problema: A empresa tem um nível de stock que se estima ser 20% superior ao adequado.

Objectivo: reduzir o nível de stock de 20% no prazo de seis meses. • Problema: a empresa tem vindo a perder clientes por os prazos de entrega serem superiores

aos praticados pela concorrência. Objectivo: reduzir os prazos de entrega de duas semanas, até ao fim do próximo ano.

• Problema: Os clientes queixam-se de que os vendedores levam muito tempo a responder a uma consulta. Objectivo: conseguir, dentro de três meses, responder a uma proposta no prazo máximo de 24 horas depois da recepção do pedido do cliente.


Definição dos objectivos do estudo Os objectivos de negócio são a justificação para o desenvolvimento e implementação da nova aplicação. Os objectivos do estudo focam-se nos meios a criar – em termos de informação – para que a organização possa atingir os objectivos de negócio.

Exemplos: • Problema: A empresa tem um nível de stock que se estima ser 20% superior ao adequado.

Objectivo de negócio: reduzir o nível de stock de 20% no prazo de seis meses. Objectivo do estudo: determinar as causas de existência de stock em excesso; redefinir os processos associados à gestão de materiais de modo a eliminar as causas identificadas; definir os fluxos de informação que suportam eficazmente os processos modificados.

• Problema: Os clientes queixam-se de que os vendedores levam muito tempo a responder a uma consulta. Objectivo de negócio: conseguir, dentro de três meses, responder a uma proposta no prazo máximo de 24 horas depois da recepção do pedido do cliente. Objectivo do estudo: fazer a reengenharia do processo de elaboração de propostas; definir os fluxos de informação necessários; seleccionar o software adequado.


Planeamento das actividades A metodologia a utilizar é a gestão de projectos. O documento “O gestor e as necessidades de informação” apresenta uma work breakdown structure típica (em dois níveis).

TÉCNICAS DE CAPTAÇÃO DE INFORMAÇÃO E GERAÇÃO DE IDEIAS Recolha de dados históricos. Os 5 Qs

• o Quê (que problema) • Quando (data, turno, …) • Quem (executante, …) • Qual (produto, cliente, …) • Quanto (Valores, quantidades, …)

Atenção: • Não condensar prematuramente! • Não esquecer o valor e o custo da informação!


Entrevistas Planear, criar empatia com o entrevistado, evitar controvérsias, refrasear as respostas para validação pelo entrevistado. Preparação:

• Marcar a entrevista, dando informação sobre quais os assuntos a abordar e qual a duração que prevê necessária.

• Recolher informação geral sobre a pessoa, o grupo e a organização onde ela se insere. • Definir a informação que quer obter na entrevista. • Escrever um roteiro da entrevista, com os assuntos a abordar e as perguntas que gostaria de

ver respondidas. • Preparar planos de contingência para o caso de a entrevista evoluir de modo diferente do

planeado (ou seja preparar estratégias para situações hipotéticas: “ e se ele…?”). • Preparar bloco de notas e caneta. • Planear a agenda para garantir que se chega a horas à entrevista.

Realização da entrevista:

• Estar a horas, com bloco de notas e caneta e com o roteiro da entrevista acessível (por vezes apenas na cabeça, porque poderá não ser vantajoso mostrar ao entrevistador um papel escrito).

• Antes de colocar qualquer questão, iniciar a entrevista com um período pequeno de conversa de ‘quebrar o gelo’.

• Relembrar ao entrevistado as razões e os objectivos da entrevista. • Formular as perguntas claramente e sem grandes introduções. • Não interromper o entrevistado. • Evitar perguntas de resposta sim/não. Preferir perguntas de desenvolvimento. • Manter o equilíbrio entre o foco no tema e abertura para temas relevantes não antecipados. • Registar as respostas e, se relevante, as reacções do entrevistado. • Nos pontos relevantes, refrasear as respostas obtidas: “deixe-me ver se entendi bem: o que

me disse foi…”. • Verificar que obteve a informação desejada. • Agradecer e despedir-se.

Pontos importantes: • Não exceder o tempo acordado para a entrevista. • Não tratar o entrevistado por você, a menos que já tenha uma relação de cordialidade

anterior e essa relação se situe num plano de igualdade.

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Ganho marginal

Custo marginal


Brainstorming

[v. JCFilipe – O Brainstorming].

Questionários Como recomendações gerais:

• Perguntas vagas, dão origem a respostas vagas. • Cada pergunta deve focar informação relevante. (Ex: é importante distinguir se as respostas

da população de sexo feminino têm um padrão diferente das dadas pela população de sexo masculino? Se não é, não é preciso colocar uma questão sobre o sexo de quem responde).

• Não colocar duas perguntas numa: cada pergunta em sua alínea. • Se o questionário é muito longo, quem responde tende, a partir de certo momento, a

responder sem muita atenção/reflexão. • Planear o modo de tratamento das respostas logo na concepção do questionário. • Testar o questionário com um grupo piloto. • Não deixar passar muito tempo entre a obtenção e o tratamento das respostas.

[Sobre a concepção de questionários: v. o documento ‘Questionnaire Design’]

Active listening ‘Active listening’ é um conjunto de técnicas que se destina a melhorar a qualidade da comunicação entre duas pessoas, garantido:

• Que quem fala tem a percepção da importância que tem, para o ouvinte, o que está a dizer. • Quem ouve capta o que o orador está efectivamente a querer dizer.

São elementos fundamentais: • A linguagem gestual. • A concentração efectiva da atenção do ouvinte no orador. • A demonstração evidente de que a atenção do ouvinte está focada no orador. • A criação de empatia entre os dois interlocutores.

[V. informação complementar no documento ‘Active listening’].

Incidentes críticos Incidentes críticos são episódios referidos durante uma entrevista e que demonstram aspectos relevantes do problema em análise. A sua utilidade resulta de poderem clarificar aspectos que não tinham sido anteriormente detectados, permitirem detectar causas ocultas (omitidas intencionalmente ou não pelo entrevistado), abrir novas vias da análise. Exemplo: ao referir problemas de atrasos nas entregas, o entrevistador refere: “Olhe, por exemplo: há uns meses, um cliente reclamou por não termos entregado um determinado artigo no prazo e verificámos que nem sequer tínhamos registo da encomenda dele.” A história aponta para problemas que podem existir no sistema de gestão de encomendas e não exclusivamente nos processos de expedição e entrega.


TÉCNICAS DE ANÁLISE E ESTRUTURAÇÃO DA INFORMAÇÃO Mind maps São diagramas de estruturação informal de informação. Úteis para:

• Tomar notas em entrevistas, apresentação, aulas, etc. • Estruturar informação para a elaboração de um documento, apresentação, etc.

[V. informação complementar no documento ‘Mind Maps – A Powerful Approach to Note Taking’].

Diagramas de espinha de peixe (Ishikawa) [v. JCFilipe – Identificação de causas pelo diagrama de espinha de peixe (Ishikawa)].

Análise A-B-C (Pareto) [v. JCFilipe – Lei de Pareto, Lei dos 20/80, Análise A-B-C].



TÓPICOS

4) Representação de processos e fluxos ? Tipos de diagramas

? O modelo entidade-relação ? Matrizes de relacionamento ? Fluxogramas ? Mapas de processo ? Diagramas de fluxos de dados (DFD)

O diagrama de fluxo de dados de contexto

Simbologia básica:

O diagrama de fluxo de dados de contexto é uma representação macroscópica dos fluxos de dados no sistema de informação.

Permite uma visualização clara do sistema no seu conjunto.

O Modelo Entidade-Relação

O instrumento básico para a modelação de dados é a o diagrama ‘entidade-relação’.

Entidade: o objecto ou o acontecimento acerca do qual se recolhe informação.

Exemplo de objectos: um cliente, um fornecedor, um artigo, um armazém, uma posição num armazém, uma factura, um departamento, um equipamento, etc.

Exemplo de acontecimentos: uma encomenda, uma compra, uma operação de recepção, uma entrega, uma avaria, etc.

As diversas entidades agrupam-se por tipo de entidade.

Uma classificação clássica (Business Systems Planning da IBM) define os tipos seguintes: ? Pessoa: empregado, cliente, fornecedor; ? Local: armazém, loja, fábrica;

Sistemade

G.Encom.

ClienteDep.Vendas

Armazém

Nota de encomenda

Dad

os

sob

re

a en

com

end

a

Nota de aceitação

Ordem de expedição

Gu

ia d

e re

mes

sa

Factura

Guia de recepção

Sistemade

G.Encom.

ClienteDep.Vendas

Armazém

Nota de encomenda

Dad

os

sob

re

a en

com

end

a

Nota de aceitação

Ordem de expedição

Gu

ia d

e re

mes

sa

Factura

Guia de recepção

Processo EntidadeFluxo de dados

Ficheiro / Basede Dados

Processo EntidadeFluxo de dados

Ficheiro / Basede Dados


? Objecto físico: equipamento, peça, produto; ? Conceito: função, requisito legal, unidade organizacional; ? Acontecimento: ordem de compra, envio, ordem de encomenda.

Relação: modo de associação entre duas entidades: uma encomenda está associada a um cliente, um artigo a uma posição no armazém, uma factura a uma encomenda, uma factura a um cliente, uma factura a uma entrega a uma factura, uma avaria a um equipamento, etc.

Atributo: informação específica acerca das entidades de determinado tipo: uma entidade do tipo cliente deve ter diversos atributos, tais como designação, morada da sede, código postal, número de telefone, número de fax, número de identificação fiscal, morada para facturação, morada para entregas, limite de crédito, etc.

As ligações entre Entidades são representadas pela seguinte simbologia:

Exemplos:

Matrizes de relacionamento

A representação em matrizes das relações entre diversos tipos de entidades é muito útil para visualização, consulta e verificação.

As mais comuns são as matrizes de Actividade-Entidade e a de Inpu-Output, em que se representam as entidades envolvidas em cada actividade e as origens e destinos de cada peça de informação.

Empregado Cadeiratem

é ocupada

Departamentopertence

temEmpregado

Um EMPREGADO tem uma CADEIRA

Um EMPREGADO pertencea um DEPARTAMENTO

Uma CADEIRA é ocupada por um EMPREGADO

Um DEPARTAMENTO temmuitos EMPREGADOS

Empregado Cadeiratem

é ocupada

Departamentopertence

temEmpregado

Um EMPREGADO tem uma CADEIRA

Um EMPREGADO pertencea um DEPARTAMENTO

Uma CADEIRA é ocupada por um EMPREGADO

Um DEPARTAMENTO temmuitos EMPREGADOS

MUITOS a UM

UM a MUITOS

UM a UM

Permite nenhum

UM a NENHUM, a UM ou a MUITOS

MUITOS a MUITOS

MUITOS a UMMUITOS a UM

UM a MUITOSUM a MUITOS

UM a UMUM a UM

Permite nenhum

UM a NENHUM, a UM ou a MUITOS

MUITOS a MUITOSMUITOS a MUITOS

Programador Projectoestá afectado

é desenvolvido

Destinovoa para

é visitadoPassageiro

Um PROGRAMADOR está afectado a um ou mais PROJECTOS (ou a nenhum)

Um PASSAGEIRO voapara vários DESTINOS

Um projecto é desenvolvido por um PROGRAMADOR

Um DESTINO é visitadopor muitos passageiros

Programador Projectoestá afectado

é desenvolvido

Destinovoa para

é visitadoPassageiro

Um PROGRAMADOR está afectado a um ou mais PROJECTOS (ou a nenhum)

Um PASSAGEIRO voapara vários DESTINOS

Um projecto é desenvolvido por um PROGRAMADOR

Um DESTINO é visitadopor muitos passageiros


? Matriz Actividade-Entidade:

Cli

ente

Dep

Co

mer

cial

Arm

azém

Exp

ediç

ão

Tra

nsp

ort

es

Co

nta

bili

dad

e

Tes

ou

rari

a

Enviar nota de encomenda C UCodificar dados da encomenda C

Verificar situação de crédito U U CVerificar existência em stock U C

Confirmar aceitação da encomenda U CCativar stock C U

Enviar ordem de satisfação da encomenda C UEmitir e enviar ordem de picking C U

Efectuar picking C UPreparar expedição C U

Expedir C URecepcionar C U U U

Emitir ordem de facturação C UFacturar U C U

Conferir a factura CEfectuar o pagamento C U U

Responsável por iniciar a actividade : C

Utilizador : U

? Matriz Input-Output

Cli

ente

Dep

Co

mer

cial

Arm

azém

Exp

ediç

ão

Tra

nsp

ort

es

Co

nta

bili

dad

e

Tes

ou

rari

a

ClienteNota de

encomendaGuia de

recepçãoPagamento

Dep ComercialAceitação da encomenda

Cativação de stock

----------Ordem de

satisfação da encomenda

Ordem de facturação---------------

Guia de recepção

ArmazémExistência em stock

Ordem de picking

ExpediçãoGuia de remessa

TransportesGuia de

recepçãoGuia de

recepçãoContabilidade Factura Factura

TesourariaSituação de

crédito

Situação de crédito---------

Pagamento

PARA

DE


? Outras matrizes

É por vezes útil representar matricialmente outro tipo de relações.

São frequentes outras associações em matriz, como por exemplo: actividade-classe de dados, objectivo-departamento, departamento-sistema, e projecto-departamento.

Alguns erros comuns:

? A descrição da actividade não começa por um verbo activo.

? A matriz tem uma linha ou coluna sem elementos (ou falta alguma coisa, ou estão a representar-se entidades ou actividades que não estão envolvidas no caso).

? Duas ou mais actividades envolvem exactamente as mesmas entidades (e mais nenhumas) em que Ambas desempenham o mesmo papel (C / U). Nestes casos a actividade pode ser englobada numa mais abrangente.

É o caso, no exemplo acima, das actividades ‘cativar stock’ e ‘enviar ordem de satisfação de encomenda’ que envolvem o Dep. Comercial e o Armazém e que podem ser agregadas numa única: ‘preparar e enviar ordem de satisfação de encomenda’.

No mesmo exemplo, podem agregar-se: (1) as actividades referentes a picking e (2) as actividades referentes a expedição.

Fluxogramas

Fluxogramas são esquemas que pretendem descrever a lógica dos processos e das actividades e que, se forem muito detalhados, podem ser suficientes para especificar a programação de um algoritmo.

Exemplificação com a fórmula resolvente da equação algébrica do segundo grau:

Início

Ler A, B, C

CalcularD = B2 - 4.A.C

D < 0 ?

CalcularX1 = (-B + R) / 2.AX2 = (-B – R) / 2.A

CalcularR = SQRT [ABS(D)]

CalcularX1 = (-B + i.R) / 2.AX2 = (-B – i.R) / 2.A

EscreverX1 e X2

FIM

SIMNÃO

Início

Ler A, B, C


D < 0 ?



CalcularX1 = (-B + i.R) / 2.AX2 = (-B – i.R) / 2.A

EscreverX1 e X2

FIM

SIMNÃO


Esta representação é suficiente para explicitar a lógica do algoritmo, mas não permite uma escrita directa do programa porque as linguagens de programação correntes não efectuam cálculos com variáveis complexas (X1 e X2 no caso de D < 0). O fluxograma deverá então ser modificado para:

O programa será então:

Descrição de processos e fluxos de informação por fluxogramas

Exemplo:

O cliente ZEBRA4 – que é um grossista – enviou uma consulta para o fornecimento de 4 000 lâmpadas fluorescentes 20W60, a entregar na semana que de 28/Maio/2001.

Início

Ler A, B, C


D < 0 ?



CalcularREAL= -B / 2.AIMAG = R / 2.A

EscreverX1 e X2

FIM

SIMNÃO

EscreverX1 = REAL + i.IMAGX2 = REAL – i.IMAG

Início

Ler A, B, C


D < 0 ?



CalcularREAL= -B / 2.AIMAG = R / 2.A

EscreverX1 e X2

FIM

SIMNÃO

EscreverX1 = REAL + i.IMAGX2 = REAL – i.IMAG

Read A, B, C from input unitD: D = B2 – 4.A.CR: R = SQRT( ABS(D) )IF THEN ELSE (D<0)

THENX1: X1 = (-B + R) / 2.AX2: X2 = (-B - R) / 2.AWRITE “A =“, A, “; B =“, B, “; C =“, CWRITE “X1 = “, X1, “; X2 = “ X2

ELSEREAL: REAL = -B / 2.AIMAG: IMAG = R / 2.AWRITE “A =“, A, “; B =“, B, “; C =“, CWRITE “X1 = “, REAL “+ i.”, IMAG, “; X2 = “, REAL “- i.” , IMAG

ENDIFEND

Exemplo 1 de output:A = 1; B = -5; C = 4X1 = 1; X2 = 4

Exemplo 2 de output:A = 1; B = -2; C = 5X1 = 1+i.2; X2 = 1-i.2

Exemplo 1 de output:A = 1; B = -5; C = 4X1 = 1; X2 = 4

Exemplo 2 de output:A = 1; B = -2; C = 5X1 = 1+i.2; X2 = 1-i.2


Descrever o processo e o fluxo de informações necessários para a emissão da proposta, supondo obrigatórios os seguintes procedimentos:

Verificar se ZEBRA4 já é cliente;

Verificar se for cliente, se não está em incumprimento;

Verificar se há 20W60 em stock, ou em produção para poder ser entregue na semana especificada.

Verificar se se pode lançar a produção de 20W60 para poder ser entregue na semana especificada.

Cativar o stock ou a produção (se possível).

Verificar condições comerciais (descontos, plafonds de crédito, etc.)

Emitir a proposta.

Registar consulta

ZEBRA4 é cliente ?

SIMNÃO

Pedir informações

Infos credíveis

?

NÃO

Informar ZEBRA4 da impossibilidade do fornecimento

FIM

SIM ZEBRA4 está em incumprimento

?

SIM

NÃORegistar novo

cliente

Consultar Existências

Registar consulta

ZEBRA4 é cliente ?

ZEBRA4 é cliente ?

SIMNÃO

Pedir informações

Infos credíveis

?

Infos credíveis

?

NÃO


FIM

SIM ZEBRA4 está em incumprimento

?

ZEBRA4 está em incumprimento

?

SIM

NÃORegistar novo

cliente

Consultar Existências

Módulo de Gestão de Encomendas

(Ver página 2)


Módulo de Gestão de Stocks

Módulo de Gestão de Encomendas

4 000 20W60 em stock?

Consultar existências

SIM NÃO

Cativar4 000 un.

4 000 20W60 no MPS na data?

SIM

NÃO

Consultar Planeamento da Produção

4 000 20W60 na data?

SIM

NÃO


Imprimir e enviar proposta a ZEBRA4

FIM

Determinar condições de

fornecimento a ZEBRA4

(Ver página 3)

Elaborar proposta para ZEBRA4

4 000 20W60 em stock?

4 000 20W60 em stock?

Consultar existênciasConsultar

existências

SIM NÃO

Cativar4 000 un.



SIM

NÃO


4 000 20W60 na data?

4 000 20W60 na data?

SIM

NÃO


Imprimir e enviar proposta a ZEBRA4

FIM

Determinar condições de

fornecimento a ZEBRA4

(Ver página 3)

Elaborar proposta para ZEBRA4


Mapas de processo

Os fluxogramas são modos eficazes de representar processos, embora por vezes se recorra a uma simbologia ligeiramente diferente, designando-se então por mapas de processo.

Exemplo:

Um processo de “picking à linha” pode ser descrita pelos seguintes actividades: ? A – Receber Ordem de Encomenda ? B – Elaborar listas de picking “por linha” ? C – Ordenar as listas de picking por proximidade de localização ? D – Distribuir as listas de picking por operador ? E – Efectuar picking


Módulos de Gestão de Stocks, MPS/MRP e Capacidades

Há capacidade disponível ?

SIM NÃO

Correr MPS, MRP, CRP

Transmitir à Direcção Comercial.

(Regressar à página 2)

Há capacidade extra ?

SIM

Podem-se cancelar ordens ?

SIM

NÃO

NÃO



Módulos de Gestão de Stocks, MPS/MRP e Capacidades



SIM NÃO

Correr MPS, MRP, CRP

Transmitir à Direcção Comercial.

(Regressar à página 2)



SIM



SIM

NÃO

NÃO


? F – Depositar os artigos na zona de expedição ? G – Aguardar pela conclusão do picking ? H – Separar por Ordem de Encomenda ? I – Embalar ? J – Aguardar Expedição ? K – Expedir

O processo C (por exemplo) pode ainda ser subdividido nos sub-processos: ? C1 – Ordens para o corredor A1 ? C2 – Ordens para o corredor A2 ? C3 – Ordens para o corredor A3 ? C4 – Ordens para o corredor A4

O conjunto pode então ser representado do seguinte modo:

Diagramas de Fluxos de Dados (DFDs) Passos para o desenvolvimento de um DFD 1) Partindo das matrizes já elaboradas, listar as diversas actividades indicando para cada uma:

? As entidades envolvidas na actividade (criação ou utilização); ? Os fluxos de dados; ? Os processos; ? Os ficheiros e bases de dados.

2) Criar um DFD de contexto, sem detalhes de processos ou ficheiros e bases de dados. 3) Criar o DFD_0, mais detalhado mas sem demasiados pormenores. 4) Criar, para cada processo do DFD_0 um DFD específico (que poderá ainda ser desagregado

noutros de nível inferior, se for demasiado complexo). 5) Verificar e corrigir os erros, eliminando ambiguidades nas designações. 6) Desenvolver os DFDs físicos correspondentes, com indicação das actividades de controlo e

finalização de cada processo. 7) Divisão dos DFDs agrupando as partes homnogéneas, para facilidade de programação. (Fonte: adaptado de Kendall & Kendall)

Início A B C

E

D

F

H

E

E

D

F

F

F

G

I J K Fim

Início FimC1 C1 C3 C4

Sub-processo de C

Processo de “picking à linha”

D Actividade que acrescenta valor

G Actividade que NÃO acrescenta valor

LEGENDA

Início A B C

E

D

F

H

E

E

D

F

F

F

G

I J K Fim

Início FimC1 C1 C3 C4

Sub-processo de C

Processo de “picking à linha”

D Actividade que acrescenta valor

G Actividade que NÃO acrescenta valor

LEGENDA



TÓPICOS

5) Concepção do novo sistema ? Protótipos e testes de conceitos ? A interface de utilizador

? Entrada de dados eficaz e validação dos dados ? Apresentação dos resultados

? Desenho da base de dados

Protótipos e teste de conceitos O desenvolvimento tradicional tem como inconvenientes reconhecidos:

? Muito tempo decorre entre a identificação dos requisitos e a entrada em operação do sistema. ? A detecção de erros leva a retornar a fases dadas por concluídas. ? A solução produzida é normalmente pouco flexível e portanto pouco adaptável a alterações das

práticas de negócio. No entanto, quando existe já um conhecimento acumulado extenso dos problemas a resolver com o sistema, o método é o mais eficiente.

_____________________________________________________________________

Conceitoglobal

Requisitosde SW

Concepçãode SW

Detalhe da solução

Testes dosmódulos

TestesintegradosDesenvolvimento tradicional (em cascata)

Conceitoglobal

Requisitosde SW

Concepçãode SW


Testes dosmódulos

Testesintegrados

Conceitoglobal

Requisitosde SW

Concepçãode SW


Testes dosmódulos

TestesintegradosDesenvolvimento tradicional (em cascata)

Estudo doproblema

Especif.Funciona-

lidadesIdentificação

todos osdados

Mapa detodos os

processos

DFDs

Programa-çãoDesenvolvimento tradicional (em cascata) - Detalhe

Estudo doproblema

Especif.Funciona-


todos osdados

Mapa detodos os

processos

DFDs

Programa-ção

Estudo doproblema

Especif.Funciona-


todos osdados

Mapa detodos os

processos

DFDs

Programa-çãoDesenvolvimento tradicional (em cascata) - Detalhe


Com vista a ultrapassar as limitações reconhecidas no desenvolvimento me cascata, recorre-se por vezes a protótipos e ao desenvolvimento em espiral.

Neste método, o conhecimento inicial é reduzido e prefere-se começar a testar a ideia geral com um sistema limitado e deficiente, em vez de investir muito tempo numa especificação detalhada. O campo de aplicação preferencial é, portanto, o dos sistema inovadores (pelo menos para a organização que os desenvolve) em que os utilizadores testam os conceitos e avaliam as alternativas que se abrem.

A organização aprende com o desenvolvimento de protótipos e versões cada vez mais completas do sistema. Um dos conjuntos de tecnologias que se utilizam no desenvolvimento em espiral é o RAD – Rapid Application Development.

A interface de utilizador

Entrada de dados eficaz e validação dos dados

Forms ? Fáceis de preencher ? Cumprem a finalidade ? Garantia de preenchimento completo ? Consistentes ? Atractivas

Estrutura: ? Cabeçalho ? Corpo ? Painel de “navegação” ? Instruções

Segurança e validação de dados ? Perfil de utilizador e permissões (ou privilégios) ? Validação do tipo de dados (texto, inteiro, real, etc.) ? Validação da correcção lógica do dado (check digit, por exemplo) ? Validação da existência da entidade na base de dados ? Validações funcionais (não permitir a entrada de uma encomenda que não seja a pronto pagamento

se o cliente esgotou o patamar de crédito).

Apresentação dos resultados

Para uma correcta definição do output é preciso ter em conta: ? Quem vai ver ? Quantas pessoas necessitam

Ideiageral

Protótipo

Avalia-ção

Novosrequisitos

Protótiporevisto

Novosrequisitos

Avalia-ção

Protótiporevisto

…

Prototipagem e desenvolvimento em espiral

Ideiageral

Protótipo

Avalia-ção

Novosrequisitos

Protótiporevisto

Novosrequisitos

Avalia-ção

Protótiporevisto

…

Prototipagem e desenvolvimento em espiral


? Onde vai ser necessário ? Qual é a finalidade / utilização ? Com que atraso sobre a data da informação é necessário ? Com que frequência vai ser consultado ? Quanto tempo vai ser conservado ? A que regulamentações a procedimentos deve obedecer a produção, arquivo e distribuição ? Que impactos sobre o ambiente pode ter a tecnologia associada ao output

O planeamento do output deve focar-se em: ? Estrutura ? Conteúdos ? Texto ? Gráficos ? Estilo de apresentação ? “Navegação” ? Distribuição

Desenho da base de dados

Metadados: os dados acerca dos dados, ou seja a definição das características dos dados.

Perfis de utilizador: Perfil Caracterização Privilégios

típicos A – Administrador Informático responsável pela operacionalidade do

sistema C, D, W, R

O – ‘Owner’ Responsável funcional C, W, R G – Grupo Colaboradores do Owner W, R W – Mundo (‘World’) Restantes utilizadores que necessitam da informação R

C: Criar (Create); D: Apagar (Delete) W: Escrever (Write) R: Ler (Read)

Normalização das bases de dados: eliminação de dados repetidos nas diversas tabelas e bases de dados.



As TIC e as operações físicas: o Com,puter Integrated Manufacturing (CIM)

CAD/CAM, automação e FMS

TÓPICOS

• CAD. • CAM: NC, CNC, DNC, FMS. • CAD/CAM. • CIM.

O CAD.

− Computer Aided Design: muito mais do que desenho assistido por computador. − Construção de modelos computacionais e sua exploração para as diversos fins:

∗ Maquetes para visualização realista, marketing, catálogos. ∗ Desenhos e esquemas para o dossier técnico. ∗ Lista de materiais. ∗ Elementos geométricos para o CAM. ∗ Análise de folgas e interferências. ∗ Elementos para diversas análises de engenharia (fenómenos térmicos, tensões e deformações, etc.). ∗ …

− Grande facilidade de introdução de alterações e de incorporação de elementos e componentes existentes na base de dados.

∗ As alterações repercutem-se automaticamente em todos os elementos associados (lista de materiais, programas CNC, etc.)

O CAM.

− Computer Aided Manufacturing: as máquinas-ferramentas comandados por computadores digitais. ∗ Máquina NC: Numerical control: os parâmetros de maquinagem de cada operação são introduzidos

manualmente num controlador que depois comanda a execução dessa operação pela máquina-ferramenta.

∗ Máquina CNC: Computer Numerical Control: um computador é alimentado com um programa que comanda a execução da sequência de operações de maquinagem

∗ Sistema DNC: Direct Numerical Control: todas as máquinas CNC estão ligadas por uma rede de comunicação de dados e os programas são carregados a partir de um computador central, de acordo com a carga que cada máquina tem para executar.

∗ Sistema FMS: Flexible Manufacturing Centre: máquina-ferramenta CNC complexa e multi-operação, que tem a capacidade de ser reconfigurada dinamicamente por um programa de computador.


O CAD/CAM.

− Integração do CAD e do CAM: logo na fase de projecto são analisadas que consequências têm as opções tomadas sobre a fase de fabrico e montagem.

∗ Geração automática do programa de maquinagem e simulação das operações de maquinagem. ∗ Simulação da montagem e desmontagem para manutenção. ∗ …

− Vantagens: a integração do processo de concepção e fabrico conduz a: ∗ melhoria da qualidade ∗ diminuição de erros ∗ redução de custos ∗ ...

− Sem a integração, como disse um cínico: “no CAD se fazem, no CAM se pagam …”:

O CIM.

− A integração de: ∗ concepção do produto e do processo (CAD/CAM) ∗ automatização produção oficinal (shop-floor automation) ∗ planeamento e controlo da produção (MRP II, JIT, TPM, …)

− com base numa infraestrutura de tecnologias da informação e das comunicações.

− São elementos do CIM: ∗ Pessoas ∗ Processos ∗ Sistemas ∗ Componentes automatizados (CAD, CAM, DNC, FMS, AGV, Robots, …).

DISCUSSÃO DO CASO

“Computervision”

Planning

Common Data

EngineeringFabrication

Integrated Systems

Architecture

Analysis

Design

Documentation

Facilities Planning

SchedulingMaterial

Shop Floor

Material Handling

Inspection

Assembly

Material Processling

Planning

Common Data

EngineeringFabrication

Integrated Systems

Architecture

Analysis

Design

Documentation

Facilities Planning

SchedulingMaterial

Shop Floor

Material Handling

Inspection

Assembly

Material Processling

The CIM Wheel

IT infra-structure

Shop Floor

Control

Materials & Operations Planning

Design & Process

Engineering

IT infra-structure

Shop Floor

Control

Materials & Operations Planning

Design & Process

Engineering

Gunn’s CIM Framework



Gestão do Sistema de Informação para Gestão

TÓPICOS • Avaliação da viabilidade de novos sistemas.

• Comprehensive Cost of Ownership.

• Selecção de sistemas aplicacionais e de fornecedores.

• Outsourcing e Application Services Providers (ASPs).

AVALIAÇÃO DA VIABILIDADE DE NOVOS SISTEMAS

Os métodos tradicionais de análise de viabilidade de investimentos (pay-back, VAL ou TIR) são dificilmente aplicáveis aos investimentos em sistemas de informação porque não é geralmente possível estimar os cash-flows positivos com a confiança necessária. Muitas vezes os ganhos potenciais são intangíveis – pelo menos em parte – e, portanto, não quantificáveis.

Exemplos:

A principal vantagem de um novo sistema de gestão de encomendas é reduzir o tempo de resposta ao cliente.

• Que aumento de vendas se poderão esperar?

• Com que faseamento no tempo?

• Os efeitos vão-se fazer sentir durante quanto tempo?

A principal vantagem da adopção de um sistema com interface de utilizador baseado no Windows é ser mais fácil e agradável de utilizar.

• Que redução de tempos de operação se poderão esperar?

• Qual o aumento de produtividade esperado?

• Qual a redução de custos associada?

A justificação tem portanto que ser baseada noutros argumentos:

• Embora de modo não quantificável, as novas funcionalidades trazem melhoria de serviço para o cliente, em termos de tempo de resposta, de exactidão da informação, de alinhamento com as necessidades dele.

• Os meus concorrentes já adoptaram este tipo de solução.

• Os meus clientes (ou fornecedores) mais importantes exigem este tipo de solução.

• Já ninguém usa a minha tecnologia actual.

• Já tenho dificuldade em encontrar técnicos competentes na tecnologia actual.

• O novo sistema tem funcionalidades que me permitem estabelecer novas formas de relacionamento com clientes e fornecedores, permitindo-me adoptar um novo posicionamento competitivo.

COMPREHENSIVE COST OF OWNERSHIP

A escolha entre as soluções oferecidas por vários fornecedores de SI baseia-se em primeiro lugar na análise comparativa do alinhamento com o negócio que cada uma permite e das funcionalidades disponibilizadas.


Num segundo nível tem de ser feita a comparação entre os custos de cada uma das soluções. É frequente basear a comparação dos custos no investimento inicial e num conjunto reduzido de custos plurianuais. É no entanto muito mais esclarecedor analisar os custos exigidos por cada solução para o investimento inicial e para cinco anos de operação, manutenção, evolução e expansão do sistema. Esta abordagem – designada por Compreensive Cost Of Ownership – tem em conta tanto os custos explícitos como os custos ocultos.

CUSTOS EXPLÍCITOS CUSTOS OCULTOS

Investimento inicial Investimento inicial

• Aquisição de HW • Formação interna de técnicos

• Aquisição de SW • Formação interna de utilizadores

• Modificação da infra-estrutura de suporte • Reengenharia de processos

• Modificação da infra-estrutura tecnológica • Perda inicial de produtividade

• Formação externa de técnicos • Conversão / migração do SI antigo

• Formação externa de utilizadores

• Registo de domínio de internet

• Recrutamento de pessoal

Custos plurianuais Custos plurianuais

• Licenças de SW • Amortizações e custos fixos adicionais

• Manutenção de HW • Upgrades de HW

• Manutenção de SW (“minor revisions”) • Upgrades de SW

• Comunicações • Apoio adicional aos utilizadores

• Registo de domínio de internet • Expansão do sistema

• Gestão e operação dos SI • Diferencial salarial em diferentes tecnologias

A parte dos custos invisíveis (ou ocultos) plurianuais pode ser significativamente diferente nas soluções oferecidas pelos diversos fornecedores, pois os custos de upgrade variam muito de caso para caso. É aliás frequente a venda inicial ser feita com um desconto elevado, que não se repete nas vendas associadas a expansões posteriores.

Evolução dos custos

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

1100

0 1 2 3 4 5

Inicial Operação e manutenção

Expansão e modificação Total plurianuais


SELECÇÃO DE SISTEMAS APLICACIONAIS E DE FORNECEDORES

Na selecção de um fornecedor de sistemas de informação (SI) há que ter em conta o seguinte:

• Um sistema de informação é uma infra-estrutura de suporte ao negócio. Só por si não resolve qualquer problema de negócio. O problema de negócio deve ser equacionado e a solução deve ser encontrada antes de se proceder à selecção de qualquer sistema aplicacional. Subcontrata-se o fornecimento da solução identificada, não a procura da solução do problema.

• Um fornecedor de SI está principalmente vocacionado para os aspectos tecnológicos. Não é de esperar que seja ele a trazer a solução do problema de negócio.

• Embora as competências do fornecedor de SI se situem predominantemente na área tecnológica, ele tem de demonstrar uma grande compreensão dos problemas de negócio envolvidos na solução, sob pena de não implementar de modo eficaz as funcionalidades requeridas, ou seja, não proporcionar o melhor alinhamento do SI com o negócio. Uma solução adequada a uma empresa de fabrico de componentes para a indústria automóvel, que é uma produção por lotes, não é a mais adequada a uma empresa de fabrico de moldes que é de produção unitária (ver “Tipologia de Sistemas Produtivos”).

• O critério do preço da solução informática deve ter uma importância reduzido na ponderação dos diversos factores afectando a escolha do fornecedor.

OUTSOURCING E APPLICATION SERVICES PROVIDERS (ASPS).

Ver apresentação “Outsourcing de Sistemas de Informação - José David” e os sites da NOVABASE e da logicaCMG.

processos tecnológicos iii — bloco 1cadeiras.iscte-iul.pt/pteciii/docs/sumarios.pdf · processos...

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