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Práticas de Governança Corporativa e Controle e Seus Impactos no Desempenho
Organizacional: Estudo de Caso do Departamento de Oncologia de um Hospital
Gabriela Resende Gomes – [email protected]
Universidade Federal de Uberlândia - UFU
Eduardo Loebel – [email protected]
Universidade Federal de Uberlândia - UFU
Área temática: Gestão na Saúde
Resumo
O presente estudo é um ensaio teórico, parte de um projeto de Iniciação Científica, financiado
pela instituição Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais (FAPEMIG), em
elaboração, cuja pesquisa de campo envolve o departamento de oncologia de um hospital,
bem como a elaboração do respectivo estudo de caso com as devidas análises conclusas.
Como explicar as causas do desempenho numa organização do setor da saúde? São vários os
fatores que impactam o desempenho da organização hospitalar, entretanto para a presente
análise teórica foram feitos recortes a fim de demonstrar alguns dos fatores julgados
essenciais quando considerada uma organização hospitalar e suas práticas gerenciais.
As categorias analisadas à luz de uma revisão da literatura são: a) ambiente; b) práticas de
gestão; c) estrutura; d) cultura; e) governança corporativa e controle organizacional; f)
desempenho organizacional. Espera-se, por meio dessas noções, apreendidas no trabalho de
campo a ser realizado como um sistema de categorias analíticas, ampliar o conhecimento
sobre a referida organização hospitalar e responder a pergunta de pesquisa: quais são os
impactos das práticas de controle organizacional e governança corporativa no desempenho do
departamento de oncologia do hospital?
Este artigo busca propor uma abordagem teórica para explicar as causas do desempenho
organizacional do departamento de oncologia de um hospital. Ao final, busca-se sintetizar os
impactos esperados dessas categorias na pesquisa de campo a ser realizada e assim propor um
sistema de categorias para as análises de dados nas fases subsequentes da pesquisa em
andamento.
Visto a necessidade de estudos atualizados e focalizados na área da saúde relacionados com o
desempenho organizacional, o presente estudo torna-se importante para a complementação e
contribuição à referida área de conhecimento, o qual pode ser futuramente utilizado como
modelo de práticas de gestão, visto que a organização em estudo tem um trabalho relevante.
Palavras-chave: organização, saúde, modelo de práticas de gestão.
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1. Introdução
O presente artigo busca expor, por meio de uma abordagem teórica, os constructos teóricos a
serem empregados, em etapa futura da pesquisa, para identificar as causas do desempenho
organizacional do departamento de oncologia de um hospital público, visto sua importância
no ambiente em que atua.
Toda organização necessita de métodos de controle e conhecer bem sua estrutura para
determinar os objetivos almejados e, por meio desses objetivos, trilhar caminhos para alcançá-
los. São por meio destes métodos que a governança atua, objetivando, em parte, a boa relação
entre todos os envolvidos na organização (NETO, BARROSO E REZENDE, 2012). Enquanto
que a estrutura passa a ser bem compreendida ao realizar o levantamento das relações internas
à organização e dessa com o ambiente externo (MEDEIROS et al, 2011).
Os gestores precisam conhecer a organização como um todo, ou seja, compreender a história
da mesma, como as pessoas trabalham, quais são seus valores, crenças, ritos, rituais, mitos,
tabus, heróis, dentre outros elementos da cultura, cuja reprodução demonstra a eficiência do
controle organizacional (FREITAS, 1991).
O gerenciamento das organizações é de suma importância ao seu crescimento e sobrevivência.
Em se tratando de organização hospitalar, dada a sua grande importância, os gestores devem
estar cientes das práticas de gestão hospitalares mais apropriadas, principalmente nos dias
atuais em que a adaptação é tratada como questão fundamental, visto que os desafios e
problemas enfrentados na prestação de serviços de saúde no Brasil, públicos e privados, são
muitos (NETO; MALIK, 2012a).
Uma organização hospitalar pública, assim como seus departamentos, possui significativa
importância no ambiente em que atuam. A análise do desempenho de uma organização
hospitalar é um tema multidimensional. Porém, ao relacionar o desempenho com as demais
categorias será possível compreender as relações e influências ocorridas entre eles. Tal
entendimento é relevante dada a importância do hospital em estudo e do seu departamento de
oncologia, a nível nacional.
O artigo encontra-se organizado da seguinte forma: após a introdução, o segundo tópico
aborda as revisões de literatura realizada para cada uma das categorias teóricas (ambiente;
práticas de gestão; estrutura; cultura; governança corporativa e controle organizacional;
desempenho organizacional). Segue-se uma discussão e as considerações finais.
2. Revisão da Literatura
Esse tópico será subdividido em seis subtópicos e visa à exposição da teoria existente na
literatura sobre cada categoria, de forma a correlacioná-las com organizações da saúde e seus
impactos no desempenho.
2.1 Ambiente
A preocupação do Estado em oferecer assistencialismo surgiu em um contexto de muita
exploração da força de trabalho, pós-revolução industrial, com a finalidade de preservar as
pessoas para a guerra e a produção (NETO; MALIK, 2012). Segundo Streck e Morais (2004)
o conjunto de funções mínimas (saúde, habitação, alimentação, renda e educação) deve ser
oferecido à população não como caridade, mas como direito político.
Após a evolução de conceitos médicos na Renascença, conceitos modernos surgiram, como: a
descoberta da anestesia, assepsia, microbiologia e fisiologia. As políticas públicas voltadas
para a saúde no Brasil, com conceitos modernos, tiveram como inspiração o assistencialismo
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do modelo europeu, mais especificamente, durante a construção do Estado alemão (NETO;
MALIK, 2012).
A história da saúde pública brasileira teve início em 1808. Após a Revolução de 1930 foi
criado o Ministérios da Educação e Saúde, no Brasil, o qual em 1953 foi desvinculado em
dois novos Ministérios. Para o desenvolvimento e discussão da saúde no país foi de suma
importância à criação das Conferências Nacionais de Saúde, cuja primeira reunião ocorreu em
1941. Com a criação da Constituição Federal de 1988, o acesso à saúde passou a ser garantido
como direito a toda população, por meio do Sistema Único de Saúde (SUS), cujas atividades
foram detalhadas em 1990 na Lei Orgânica da Saúde. (PORTAL DA SAÚDE – HISTÓRICO,
2014)
Segundo a Lei Orgânica da Saúde 8.080/90, a saúde é direito fundamental de todo ser
humano. O SUS é mantido pelo Poder Público e tem como objetivo prestar assistência e
atividades de prevenção por meio de ações de promoção, recuperação e proteção (BRASIL,
2014).
A organização hospitalar passou por inúmeras transformações até os dias atuais e este é um
processo inacabado, pois novas tecnologias surgem a cada dia. Para Borba, Lisboa e Ulhôa
(2009), as tecnologias propiciaram grande avanço na medicina, porém como toda medida,
estas também geraram maiores custos à organização. Conhecer bem seus custos é de
fundamental importância para o reconhecimento dos serviços deficitários e consequentemente
para a tomada de decisões, quanto à implantação de novas tecnologias, adoção de terceiros,
dentre tantas outras.
Segundo Motta e Vasconcelos (2002, p. 224), referindo-se ao estudo sobre sistemas
mecânicos e orgânicos desenvolvido por Tom Burns e G. M. Stalker, no tocante à inovação,
dizem que “deve haver um fit ou adequação da estrutura da organização ao seu meio ambiente
de negócios. Faz-se um diagnóstico do meio ambiente e se ajusta a estrutura organizacional a
ele”. Para entender as organizações do setor da saúde, a ênfase às condições sociais para a
inovação, defendidas na obra The management of Innovation, tem um sentido específico. O
ambiente da organização hospitalar é composto, como qualquer organização, por ambiente
interno e externo, porém com uma estrutura de processos diferente dos demais tipos de
organização, uma vez que os clientes são pacientes, com debilitações e necessidade de
atendimento. O ambiente hospitalar exige competência e dinamismo próprios, segundo Borba,
Lisboa e Ulhôa (2009).
O ambiente externo compreende fatores que não estão sob do controle da organização e
devem ser constantemente analisados. Leis e iniciativas governamentais na área da saúde
influenciam o comportamento das organizações hospitalares.
Borba, Lisboa e Ulhôa (2009, p. 1) definem hospital como uma “empresa sujeita aos riscos do
ambiente e, como sistema aberto, mantém-se em constante interação com o ambiente geral, de
onde lhe advêm riscos, incertezas e oportunidades, dando-lhe a conotação de organização
sociotécnica”, cujo termo é discutido por Morgan (1996, p. 46) em que organização
sociotécnica diz respeito à interdependência entre os aspectos sociais e técnicos do trabalho,
portanto um elemento da configuração organizacional sempre gera impacto na outra.
Ao enxergar um hospital como um sistema deve-se levar em consideração que todo sistema é
composto por entradas e saídas. As saídas referem-se aos resultados e finalidades da
organização, as quais devem ser sempre controladas e quantificadas para verificar se os
resultados estão de acordo com os objetivos estabelecidos. Dessa forma, ao obter a
realimentação do sistema, encontramos a medida de desempenho padrão, ou seja, a
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discrepância entre as respostas do sistema e os parâmetros pré-estabelecidos. (BORBA;
LISBOA; ULHÔA, 2009)
No entanto, além de analisar a organização hospitalar como sistemas, conforme a metáfora do
organismo, é preciso reconhecer a importância de todos os enfoques teóricos para evitar o erro
de enxergar apenas partes do “elefante”, bem como identificar suas forças e limitações, como
proposto por Morgan (1996, p. 327-347) para que não sejam criados antolhos, os quais
desfavorecem a análise.
Logo, é necessária uma leitura-diagnóstico da organização por meio das metáforas: máquinas,
organismos, cérebros, culturas, sistemas políticos, prisões psíquicas, fluxo e transformação e
instrumentos de dominação, conforme preconizado por Morgan (1996), visando, além da
proposta por Borba, Lisboa e Ulhôa (2009), obter uma visão crítica e geral.
2.2 Práticas de Gestão
As funções e o trabalho dos gestores são temas centrais dos estudos de administração.
Segundo Maximiano (2010), Fayol teve grande importância nesse estudo. Na Figura 1, são
abordados os autores, cujos estudos tiveram destaque na ciência da administração ao longo do
tempo, e seus objetos de estudo.
Figura 1: Autores e Estudos sobre Funções e Trabalho Gerenciais
Fonte: Adaptado de SOUSA (2010, p. 74).
Fayol (2009) separou a administração das demais funções corporativas e definiu algumas
funções administrativas: 1) Previsão: esta função deu origem à predição, projeção e
planejamento e corresponde a fazer provisões; 2) Organização: transformar o plano em ação
por meio da mobilização de recursos humanos e materiais; 3) Comando: orientação aos
empregados e obter as coisas feitas; 4) Coordenação: ter as atividades e esforços em harmonia
e unificação; e 5) Controle: verificar se as coisas ocorreram como previamente estabelecido
pelo comando.
Segundo Borba, Lisboa e Ulhôa (2009), as funções desempenhadas nas organizações
hospitalares podem ser classificadas em: administrativa e técnica. A função administrativa
corresponde à atenção indireta ao paciente, enquanto que a função técnica à atenção direta,
como a exercida pelos gestores e médicos respectivamente.
Os gestores precisam estar atentos a todos os processos no hospital para poderem propor
melhorias e ajustes a todo o sistema, o qual é formado por entradas, ou seja, recursos
transformados (pessoas, materiais e informações) e de transformação (instalações,
funcionários e voluntários), os quais passarão pelo processo de transformação com as funções
centrais, de apoio e sua hierarquia correspondente, para finalmente obter, como saída, pessoas
•papéis do gerente
Henry Mintzberg
• funções dos executivos
Chester Barnard
•processo decisório
Hebert Simon e Rosemary Stewart
•desempenho dos gerentes
Fred Luthans
•princípios da administração de alta performance
Andrew Grove
•processo administrativo
Henry Fayol
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reabilitadas ou óbitos (BORBA, LISBOA & ULHÔA, 2009; SLACK, CHAMBERS &
JOHNSTON, 2009).
2.3 Estrutura
A estrutura organizacional tem importância na apuração de informações relevantes, como
alocação de recursos, para o sucesso organizacional, tomada de decisões e planejamento.
Ainda, fatores como especialização, divisão do trabalho, padronização e identidade da
organização também devem ser considerados (MEDEIROS et al, 2011). Para compreender a
estrutura de uma organização hospitalar é importante realizar o levantamento das relações
internas da organização e dessa com o ambiente.
Para Clegg, Kornberger e Pitsis (2011), as burocracias são formas organizacionais que se
definem por características tais como: a) quadro de carreira racional; b) regras e relações
formais; c) hierarquia de autoridade. Ao serem classificadas como organizações do tipo
racional-legal, entende-se que aplicarão, em seus processos, valores e princípios universais,
sem favores ou preconceitos visto que são organizações racionais. Segundo Max Weber, a
autoridade com base em preceitos racionais e legais é o cerne das organizações burocráticas.
Espera-se a obediência dos membros, não por tradição ou submissão à autoridade carismática,
mas ao “chefe do escritório” visto de forma impessoal e reconhecido pelo nível hierárquico
identificado, conseguinte, as pessoas devem se reportar a seus superiores. A estrutura
organizacional hospitalar incorpora, em parte, as características da organização burocrática.
Mas, é também possível identificar outras características provenientes da visão de mundo dos
profissionais que nela atua: um código de ética específico, uma visão humanitária acentuada,
alto nível de especialização dos profissionais, autonomia proporcionada pela
profissionalização dos membros.
Segundo Clegg, Kornberger e Pitsis (2011), visando verificar a relação entre tamanho da
organização e desempenho, os representantes da Escola de Aston desenvolveram estudos em
empresas na Inglaterra e notaram que quanto maior fosse uma organização, em termos de
número de empregados, maior seria a tendência de apresentar formas padronizadas e
burocráticas. Outras pesquisas dos teóricos da contingência estrutural (Blau, 1970; Child,
1973), demonstraram que organizações maiores, capazes de alcançar economia de escala,
tinham desempenho superior àquelas em crescimento que permaneciam “informais”. Tais
pesquisas procuraram mostrar que quanto maior a organização, a capacidade delegar
autoridade e controlar a produção, menor seria a necessidade de controle centralizado e de
despesas administrativas. As observações da Escola de Aston contribuem para o entendimento
de organizações da área da saúde na medida em que evidenciam a noção de porte e as práticas
de delegação e controle necessárias ao bom desempenho de uma organização hospitalar.
Para Mintzberg (2010) os hospitais podem ser representados como uma burocracia
profissional, evidenciando a importância do ‘núcleo operacional’, controlado pelos
profissionais, de caráter funcionalista – de acordo com a área de conhecimento - e inserido em
ambientes estáveis e complexos.
A abordagem utilizada nesse estudo consiste em demonstrar estruturas formais e informais da
organização.
2.3.1 Estruturas Formais
Para as teorias convencionais, a estrutura racional formal da organização é vista como o meio
mais efetivo de controlar e coordenar relações complexas de redes de relacionamento nas
atividades de trabalho. Esta estrutura é composta por posições, departamentos, programas e
cargos juntamente com os objetivos e políticas embutidos. Ainda, quanto mais o mercado se
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expande, essas relações de tornam mais diferenciadas e complexas. Para essas organizações a
burocracia torna-se o meio mais efetivo de controle (MEYER & ROWAN, 1977).
Segundo Meyer e Rowan (1977), as estruturas formais não são apenas as redes de
relacionamentos. Políticas, posições e programas são influenciados por elementos
institucionalizados na sociedade, como opiniões, leis, normas e prestígios, os quais
desempenham impacto direto na estrutura da organização, devendo as mesmas incorporá-los.
Quanto mais as características da organização se aproximam das características do ambiente,
mais próxima ela está de alcançar o isomorfismo. Segundo Hawley (1968, apud DIMAGGIO
& POWEL, 1983), isomorfismo é o processo em que uma unidade populacional (no caso,
uma organização hospitalar) é forçada a se assemelhar a outras unidades que possuem os
mesmos conjuntos de condições ambientais.
As mudanças isomórficas institucionais orientam as ações no ambiente institucional e podem
ocorrer de forma: 1) coercitiva, ou seja, proveniente de influências políticas e problemas de
legitimidade, resultado de pressões e forças formais e informais exercidas por outras
organizações que dela dependem e por expectativas culturais na sociedade, 2) mimética,
quando ocorrem níveis de respostas padronizadas para incertezas, levando as organizações a
modelarem-se em outras e 3) normativa, que está associada com a profissionalização
(DIMAGGIO & POWEL, 1983).
2.3.2 Estruturas Informais
Além da estrutura formal da organização hospitalar, é preciso considerar também sua
estrutura informal, definida por Barnard (1938 apud Motta e Vasconcelos, 2002, p. 61), da
Escola das Relações Humanas, como “necessárias ao funcionamento da organização formal,
como um meio de comunicação, coesão e proteção da integridade individual”, ou seja, as
pessoas são reconhecidas como detentoras de vontades próprias, descartando a possibilidade
de torná-las totalmente mecânicas e reguladas pelo sistema organizacional.
Dada a impossibilidade em reduzir o comportamento humano a comportamentos mecanicistas
e automáticos a regulamentos restritos, a organização informal é vista como sua consequência
e caracterizada por relações sociais não previstas no organograma oficial, de caráter
espontâneo, formada por grupos informais com aspectos afetivos, culturais e jogos de poder
(MOTTA e VASCONCELOS, 2002).
2.4 Cultura
Os estudos sobre cultura organizacional ganhou maior importância na década de 1980 com o
surgimento do modelo japonês e ao declínio do modelo americano de produção. Ambos os
modelos apresentavam diferenças significativas, sendo, no entanto, atribuídas ao modelo
japonês a cultura como forte aliada de seu sucesso (FREITAS, 1991).
Segundo Schein (1987, p. 17), cultura é definida como:
O conjunto de pressupostos básicos aprendido pelo grupo à medida que os problemas de
adaptação externa e integração interna que tem funcionado suficientemente bem ser
considerado válido e, portanto, ser ensinado aos novos membros como o melhor jeito de
perceber, pensar e sentir em relação aos problemas. (tradução nossa)
Este conceito pode ser aplicado a qualquer unidade social – países, cidades, bairros,
organizações – que aprendeu a ter uma visão de si mesma e do seu ambiente. Assim, cada
unidade desenvolve seus próprios pressupostos, os quais são divididos em três níveis:
artefatos, valores e pressupostos, o que demonstra a singularidade de cada grupo. Os
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pressupostos básicos são definidos como o centro da cultura e inconsciente, por natureza
(SCHEIN, 1987, p. 35-36).
Smircich (1983) delineia dois caminhos para o estudo da cultura organizacional: como
variável e metáfora. A visão da cultura como variável é subdividida em interna - relacionada
com cultura corporativa, ou seja, algo único da organização que pode ser mudado pela gestão
sempre que necessário - e independente - relacionada com gestão comparativa ou traço
cultural. Ao considerar a cultura como metáfora, a organização é considerada como uma
maneira particular da expressão humana.
Ainda, Barbosa (1996) reconhece a cultura como variável importante, a qual pode ser
identificada como aliada ou não na implementação e adoção de novas políticas
administrativas, como também pode ser relacionada ao seu desempenho econômico.
Freitas (1991) define valores, crenças e pressupostos, ritos, rituais e cerimônias, estórias e
mitos, tabus, heróis, normas e o processo de comunicação como alguns dos elementos da
cultura organizacional e que a reprodução desses elementos mostra a eficiência do controle
embutido.
Os ensinamentos sobre cultura e gestão da mudança, segundo Malik e Schiesari (2012),
apresentam importância significativa ao pensar em melhoria contínua nos hospitais. Ainda,
para as autoras, cada indivíduo também possui sua própria cultura e para garantir a difusão da
cultura cabe aos gestores da organização o papel de comunicar, o qual muitas vezes é
esquecido pelos mesmos.
2.5 Governança Corporativa e Controle Organizacional
No mundo, o primeiro código da história sobre boas práticas de governança corporativa foi
criado por volta de 1980 por Sir Adrian Cadbury, devido aos escândalos corporativos no
Reino Unido, de acordo com documento publicado pelo Kingston City Group (KCG, 2014).
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) define governança como:
o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os
relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de
controle. As boas práticas de governança corporativa convertem princípios em
recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o
valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade.
(IBGC, 2014).
Andrade e Rosseti (2004, p.25) definem Governança Corporativa como “um conjunto de
valores, princípios, propósitos, papéis, regras e processos que rege o sistema de poder e os
mecanismos de gestão das empresas” para reduzir os conflitos de agência.
Os problemas de agência tem origem na separação entre propriedade e controle administrativo
e são definidos por Jensen e Meckling (1976) pelos conflitos entre os grupos ‘principal’ –
responsável pela contratação do segundo grupo - e ‘agente’ – o qual deve agir de acordo com
os interesses do principal. Ainda, Neto, Barroso e Rezende (2012) defendem que os custos
provenientes dessa relação de conflito podem ser minimizados usando melhores práticas de
governança, sistemas eficientes de controle de gestão e transparência na gestão pelos
profissionais executivos contratados.
As aplicações do termo ‘governança’ iniciaram-se em empresas de capital aberto com ações
no mercado de bolsas, implicando em conflitos de agência. No entanto, de acordo com
Mizumoto e Filho (2007), ultimamente o termo passou por ampliação considerando empresas
de capital fechado também na definição, uma vez que podemos inferir que o conflito de
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agência presente nela pode se referir à relação entre trabalhadores e gestores, ou quaisquer
outras partes interessadas conflitantes em uma organização.
Em pesquisa realizada por Famá e Leal (2007) sobre a governança em organizações do
terceiro setor, mais especificamente, o Grupo Luta Pela Vida responsável pela administração
do Hospital do Câncer em Uberlândia, foi constatado que o conflito de agência existente na
organização compreende a relação entre gestores (agentes) e seus voluntários e doadores
(principais).
A governança foi introduzida como forma de melhorar as práticas de gestão, transparências,
valores em consonância com os interesses de seus stakeholders de uma organização por meio
da implantação de métodos de controle. Toda organização para obtenção de melhores práticas
de governança corporativa precisam adotar mecanismos de controle para maximizar a criação
de valor na empresa.
O sistema de valores, pilares da governança corporativa, é formado pela transparência das
informações principalmente daquelas de alta relevância (Disclosure), senso de justiça e
igualdade (Fairness), prestação de contas baseada nas melhores práticas contábeis e de
auditoria (Accountability) e conformidade legal (Compliance). (ANDRADE & ROSSETTI,
2004). Segundo Fleury et al (2010), percebe-se o aumento da participação da população nas
políticas públicas e do controle social devido ao aumento da Accountability.
Cada vez mais pode ser observada a crescente ausência do estado no que tange à quantidade
de trabalhadores contratados diretamente e o aumento de prestadoras de serviço em hospitais,
resultando em pouco controle sobre o serviço assistencialista que oferecem. Outros fatores
como baixa qualidade dos egressos dos cursos de formação, a alta oferta de cursos e alta
especialização dos profissionais da saúde ao longo do tempo resultam em retrabalho,
desperdício e redução na qualidade da atenção (NETO; MALIK, 2012).
Conforme definição dada por Martins (2003, p. 305) “controlar significa conhecer a realidade,
compará-la com o que deveria ser, tomar conhecimento rápido das divergências e suas origens
e tomar atitudes para sua correção.”
Segundo Dietrich (2001, apud NETO, BARROSO & REZENDE, 2012), para determinar o
controle nas organizações é preciso fazer uma análise de sua estrutura, dos fatores de
governança, da divisão de direitos de decisão e no processo, dependendo do fluxo de
informação e consequentemente no sistema de características gerenciais.
2.6 Desempenho Organizacional
Como as organizações públicas não visam o lucro é utilizado para o fornecimento de metas de
controle seus indicadores sociais, visto que suas preocupações são provenientes da dimensão
social dos serviços fornecidos, diferentemente de organizações que visam o lucro e cujos
indicadores se baseiam no econômico-financeiro (NETO, BARROSO & REZENDE, 2012).
Ainda, segundo a Rede Interagencial de Informação para a Saúde (2008) os indicadores
oferecem informações relevantes sobre determinados atributos e dimensões do estado de
saúde, bem como do desempenho do sistema de saúde.
As informações financeiras apesar de serem consideradas insuficientes, devido às ações
advindas do ambiente dinâmico que as organizações estão inseridas, não devem ser
descartadas, pois são bastante importantes para conhecer a saúde da empresa e suas
possibilidades de investimento (BORBA, LISBOA & ULHÔA, 2009, pp. 223-225).
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Nesse contexto vale ressaltar a importância do uso de dados contábeis e financeiros para o
controle. Pois, segundo Martins (2003) “um bom sistema de custos é condição não suficiente,
mas necessária”.
No entanto, não são apenas aspectos positivos que englobam a categoria do desempenho
organizacional, mas negativos também, conforme Escrivão Jr. (2012, p. 24) “o objetivo
principal para a adoção de indicadores de desempenho parece ser o controle de custos e de
utilização de serviços de saúde, implicando a tentativa de reduzir a autonomia decisória
médica”, portanto muitas vezes os métodos de controle podem afetar a condição de oferecer
cuidados de qualidade e humanizados na área da saúde.
De modo geral, os objetivos do desempenho organizacional provocam efeitos externos e
internos e estão voltados para o custo, confiabilidade, flexibilidade, qualidade e rapidez, cuja
prioridade deve ser dada de acordo com as necessidades dos consumidores (SLACK,
CHAMBERS & JOHNSTON, 2009). Para satisfazer adequadamente a demanda por serviços
hospitalares, a organização deve buscar a melhor combinação entre eficácia (fazer bem feito),
eficiência (fazer ao menor custo) e efetividade (fazer certo) (BURMESTER, 2013).
Dentre os objetivos de desempenho, a qualidade merece destaque para organizações
hospitalares. Para Daft e Marcic (2008) ela deve ser a preocupação de todas as organizações.
Tê-la significa “fazer certo as coisas” e é importante para a satisfação do paciente (SLACK,
CHAMBERS & JOHNSTON, 2009). A produção de serviços com qualidade no atendimento
prestado aos pacientes deve ser o foco de todo esforço do modelo assistencial
(BURMESTER, 2013). Donabedian (1980) propôs o uso de indicadores de estrutura, processo
e resultado do atendimento hospitalar e que uma das formas de medição do desempenho se dá
pelos insucessos.
Os elementos da qualidade médico-hospitalar são avaliação de clientes internos e externos,
controle da infecção hospitalar, gerência de risco, avaliações e auditorias externas e as
ferramentas da qualidade como: PDCA, diagrama de causa e efeito e diagrama de Paretto.
(BURMESTER, 2013)
3. Discussão
Segundo Drucker (1964), a essência dos negócios é o desempenho econômico e mostrá-lo a
todos os interessados na organização, bem como a conta de resultados, é de suma importância,
tanto para a organização interna (envolvidos nas obrigações diárias) quanto para a dimensão
externa da organização (impactos sociais, responsabilidades sociais e políticas
governamentais). Ainda, a organização também deve produzir resultados que não são
econômicos, como: a satisfação de seus membros, o bem estar social e a cultura da
comunidade. Resultados econômicos e não-econômicos são igualmente importantes para a
análise do desempenho do departamento de oncologia de um hospital.
A organização tem sua peculiaridade, portanto é preciso ressaltar a importância do estudo das
mesmas considerando seu ambiente, estrutura, cultura e práticas de gestão de forma a
identificar as possibilidades de gestão e decisões efetivamente realizadas no processo de
gestão da organização. Ainda, fatores como controle e governança podem acarretar resultados
positivos, tanto para as partes interessadas, quanto para a própria organização em seus
resultados econômico-financeiros e resultados não econômicos demonstrados pelos
indicadores sociais.
Logo, as causas do desempenho organizacional podem ser explicadas por meio das categorias:
ambiente, práticas de gestão, estrutura, cultura, governança corporativa e controle
organizacional. Eventualmente, outros constructos teóricos poderão ser identificados como
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impactantes do desempenho organizacional do departamento de oncologia do hospital,
revelados pelos dados coletados. Nesse caso, dentro das possibilidades de tempo que o projeto
oferece, novas categorias poderão ser criadas e incluídas no processo de análise. Se essa
medida não for possível, as categorias identificadas serão apontadas como indicações de
pesquisas futuras. Seus impactos mais significativos podem ocorrer de forma conjunta, ou
seja, envolvendo todas ou algumas categorias, ou provenientes de uma dada categoria. A
Figura 2 representa as categorias teóricas e os impactos que podem gerar no desempenho
organizacional.
Figura 2: Categorias e seus impactos no desempenho
Fonte: os autores.
Ao realizar o levantamento de dados, é necessário identificar quais são os indicadores de
desempenho existentes na organização hospitalar em análise, como os indicadores de
desempenho se comportam ao longo do tempo e de que maneira as variações de desempenho
ao longo do tempo são explicadas pelas diferentes categorias teóricas descritas. Devem ser
realizadas as entrevistas com pessoas-chave na organização, observações das situações de
prestação de serviços de saúde feitos pela organização e a busca por documentos que possam
revelar a relação das categorias analíticas com o desempenho identificado. A análise dos
dados será pautada pela técnica de análise de conteúdo com o objetivo de obter uma
explicação plausível sobre as causas do desempenho organizacional.
A Figura 3 apresenta uma síntese das categorias descritas e os impactos esperados dessas
categorias no desempenho da organização hospitalar. Na medida em que os dados forem
sendo coletados no campo de pesquisa, as relações que eles apresentarão entre desempenho e
suas causas serão comparadas com os pressupostos das categorias analíticas de forma que os
impactos previamente indicados pela literatura possam ser confirmados ou não pelos dados
empíricos. Esse procedimento realizado sistematicamente, ao longo do período de
levantamento de dados, permitirá a construção de explicações das causas dos desempenhos
apresentados pela organização hospitalar assim como as suas oscilações ao longo do tempo. A
final do processo, terá sido construído uma descrição multidimensional das causas do
desempenho observadas a partir do sistema de categorias previamente proposto.
Desempenho
Organizacional
Ambiente
Governança
Corporativa
Controle
Organizacional
Práticas de
Gestão
Estrutura
Cultura
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Categoria Impactos
Ambiente
O ambiente é um dos desafios enfrentados pela organização, devidos às incertezas que ele
gera. O ambiente hospitalar exige dinamismo e competência.
A medida padrão de desempenho é encontrada pela discrepância entre as respostas do
sistema e os parâmetros pré-estabelecidos.
Práticas de
Gestão
Os gestores precisam estar atentos a todos os processos no hospital e cientes das práticas de
gestão pertinentes de acordo com teorias existentes na literatura, visto que estas impactam
o desempenho da organização.
Estrutura
A boa gestão das estruturas formais e informais leva a organização a um resultado positivo
no desempenho. Empresas em crescimento tem maior desempenho que as informais
quando são adotadas práticas de gestão mais burocráticas, enquanto que empresas
pequenas possuem maior desempenho quando são menos burocratizadas.
A adaptação das organizações ao que já está instituído na sociedade leva a um bom
relacionamento da mesma com o meio em que vive e é importante para sua sobrevivência.
Cultura
A cultura pode ser vista como aliada ou não na implementação e adoção de novas políticas
administrativas, como também pode ser relacionada ao seu desempenho econômico. A
reprodução de seus elementos mostra a eficiência do controle embutido.
Governança
Corporativa e
Controle
Organizacional
O controle organizacional pode ser realizado por meio dos indicadores, os quais oferecem
informações relevantes sobre determinados atributos e dimensões, bem como do
desempenho do sistema.
O controle é atribuído para melhorar a imagem da organização frente aos stakeholders e
diminuir os conflitos de interesse, ou seja, os conflitos de agência a fim de proporcionar
bom desempenho e resultados satisfatórios.
Figura 3: Descrição dos impactos das categorias ao desempenho.
Fonte: os autores.
4. Considerações finais
O presente artigo cumpriu o seu objetivo na medida em que foram apresentados, por meio de
uma abordagem teórica, os constructos que serão empregados para identificar as causas do
desempenho organizacional do departamento de oncologia de um hospital público
assistencial. Tais constructos, transformados em categorias analíticas, permitirão, na próxima
etapa da pesquisa, a coleta e análise de dados previstos e a elaboração de uma resposta
plausível à questão de pesquisa.
O departamento de oncologia do hospital mantém ao longo do tempo diferentes métodos de
controle, conhece a sua estrutura organizacional e tem objetivos determinados para o seu
funcionamento. A organização conhece também as suas próprias limitações reveladas pelos
indicadores de desempenho e pela visão reflexiva dos próprios membros organizacionais.
A partir desse conhecimento inicial dos membros organizacionais, sabe-se que a organização
trilhou caminhos para colocar em prática os métodos de controle e atingir os objetivos.
Partimos do pressuposto de que são por meio destes métodos e objetivos, presentes em
diferentes instâncias organizacionais, que a governança atua, objetivando a boa relação entre
todos os envolvidos na organização, em especial com os pacientes. A regulamentação do setor
e as normas profissionais que regem as atividades da organização em foco são, também,
importantes referências para a avaliação do desempenho organizacional do departamento de
oncologia do hospital.
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A coleta de dados por meio de entrevistas, observações e documentos secundários permitirá
que a estrutura possa ser mais bem compreendida, pelo pesquisador e membros
organizacionais, em termos das relações internas dos diferentes componentes do departamento
e das suas relações externas, ou seja, da organização hospitalar com o ambiente externo:
pacientes, comunidades e outras organizações.
Um foco particular será atribuído aos gestores da organização hospitalar por conhecerem a
organização como um todo, ou seja, compreenderem a história da mesma, os processos e as
rotinas que são realizados no cotidiano organizacional. Além disso, entende-se que os
gestores hospitalares e outros participantes do processo de gestão possuem conhecimento
sobre os valores, crenças, ritos, rituais, mitos, tabus, heróis, dentre outros elementos da
cultura, cuja reprodução demonstra o comportamento do controle organizacional e do
desempenho realizado ao longo do tempo.
Entende-se que a definição dos constructos e a identificação das relações de influência entre
os constructos e a noção de desempenho representam o principal resultados do esforço
realizado e que encontra-se representado nesse artigo. Em relação ao trabalho como um todo,
trata-se do atingimento parcial dos objetivos de pesquisa. Com base na discussão e
refinamento da abordagem teórica apresentada será possível dar andamento ao trabalho de
pesquisa.
O trabalho realizado apresenta duas principais limitações. Em primeiro lugar, o resultado
representa a visão de mundo dos pesquisadores em relação ao departamento de oncologia do
hospital. As definições dos constructos e a identificação das influências dos constructos no
desempenho organizacional do departamento de oncologia devem ser validadas e ajustadas
para o prosseguimento da pesquisa. Em alguns pontos, as ideias apresentadas são bastante
gerais e carecem de maior detalhamento. Somente o contato com a realidade da organização
hospitalar estudada poderá oferecer os detalhes e ajustamentos necessários.
Em segundo lugar, sabe-se que as contribuições desse trabalho são limitadas por tratar de
resultados parciais de pesquisa. No entanto, espera-se que as discussões com outros
pesquisadores, sujeitos de pesquisa, futuros pesquisadores de trabalhos de iniciação científica,
professores possa representar contribuições múltiplas, ou seja, do projeto de pesquisa em
andamento à comunidade científica; do projeto de pesquisa em relação aos membros
organizacionais do departamento de oncologia do hospital; do projeto de pesquisa em
andamento com os gestores em saúde. Espera-se também que as reações advindas da
comunidade científica, dos membros organizacionais, e gestores no campo da saúde possam
representar efetivas contribuições ao projeto de pesquisa.
Indica-se como próximos passos a validação do sistema de categorias no âmbito do projeto de
pesquisa e a realização da coleta e análise de dados.
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