plano de cargos e salÁrios para uma empresa...

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FACULDADE DE PARA DE MINAS Curso de Administração de Empresas

Isabela Cecília Santos

PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS PARA UMA EMPRESA DE CONFECÇÕES

Pará de Minas 2012

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Monografia apresentada à Coordenação de Administração de Empresas da Faculdade de Pará de Minas como requisito parcial para a conclusão do curso de Administração de Empresas. Orientador: Renato Vasconcelos de Melo

Para de Minas 2012

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Monografia apresentada à Coordenação de Administração de Empresas da Faculdade de Pará de Minas como requisito parcial para a conclusão do curso de Administração de Empresas.

Aprovada em ______/______/______

_____________________________________ (Prof.Renato Vasconcelos de Melo

Orientador (FAPAM – Faculdade de Pará de Minas)

_____________________________________ (Prof. Dante Grassi

Examinador (FAPAM – Faculdade de Pará de Minas)

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Dedico este trabalho primeiramente a Deus,

pois foi Ele que esteve ao meu lado em

todos os momentos, sendo eles bons ou

ruins. Aos meus pais que sempre me

incentivaram. Aos meus irmãos por todo

gesto e palavra de carinho e a grande

amizade. Aos familiares, amigos, colegas de

faculdade e companheiros de serviço que

torceram por mim nessa imensa caminhada.

Aos mestres que passaram por minha vida,

em especial ao Renato Vasconcelos e ao

Ruperto Vega que sempre acreditaram em

meus conhecimentos, fica aqui o meu

agradecimento por vocês.

Finalmente, a todos que fizeram parte dessa

longa e salutar jornada, os meus mais

sinceros agradecimentos.

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RESUMO

Diante da atual competitividade do mercado, fruto da globalização e da aceleração

da economia brasileira exige a cada dia novas formas para inovar na hora de

contratar ou manter os colaboradores sempre nas empresas. Diante disso, estas

estão cada vez mais preocupadas em estimular seus colaboradores e planejar suas

carreiras. Sendo assim este projeto visa a implantação de um plano de cargos e

salários dentro de uma empresa voltada para ramo de vestuários. Para a realização

do mesmo, realizaram-se estudos bibliográficos, metodológicos e análise

documental.

Palavras-chave: Gestão de pessoas. Cargos. Remuneração. Plano de cargos e

salários.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .................................................................................................. 06

2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................ 08

2.1 Administração de Recursos Humanos ................................................... 08

2.2 Remuneração ............................................................................................. 10

2.3 Cargos e Salários ...................................................................................... 11

2.4 Avaliação de Cargos e Salários ............................................................... 16

2.5 Motivação ................................................................................................... 19

2.6 Implantação ............................................................................................... 25

3 METODOLOGIA ............................................................................................ 28

3.1 Modelo de pesquisa .................................................................................. 28

3.2 Abordagem da pesquisa ........................................................................... 28

3.3 Tipo de Pesquisa ....................................................................................... 28

3.4 Procedimentos utilizados na pesquisa ................................................... 28

3.5 Universo, amostra e período de estudo .................................................. 29

3.6 Coleta de Dados ........................................................................................ 29

3.7 Análise e Discussão dos resultados ....................................................... 29

4 ESTUDO DE CASO ....................................................................................... 31

4.1 Histórico da Empresa ............................................................................... 31

4.2 Coleta e Análise dos Dados ..................................................................... 31

4.3 Descrição de Cargos ................................................................................. 32

4.3.1 Cargo ........................................................................................................ 32

4.3.1.2 Quadro Descritivo de Cargos ................................................................ 32

4.4 O Plano de Cargos e Salários .................................................................. 43

4.4.1 Salário de Admissão e Experiência ......................................................... 44

CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................. 47

REFERÊNCIAS ................................................................................................. 49

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INTRODUÇÃO

1111−−−− INTRODUÇÃO

1.1- Considerações Iniciais:

Este projeto visa a implantação de um plano de cargos e salários dentro de

uma empresa voltado para ramo de vestuários.

Um dos pontos mais importantes para uma boa e adequada gestão de

recursos humanos é a existência de um plano de cargos e salários, consistente e

voltado para a dinâmica, estratégia e eficiência dos negócios da organização. Um

bom Plano de Cargos e Salários deve ser estruturado a partir do equilíbrio interno

(hierarquia de cargos) e do equilíbrio externo (mercado), deve ainda, estar apoiado

numa política e critérios claros de administração, de modo a permitir avaliação de

cargos e salários, captação e retenção de mão-de-obra e, ainda, na melhoria do

clima organizacional, levando aos ganhos de produtividade.

A atual empresa atua no setor de vestuários desde 2000, presta serviço de

boa qualidade e suas mercadorias são voltados para o estilo esport fino. Essa

empresa possui uma conceituado linha de clientes, onde necessita de vários

colaboradores para que continue prestando tais serviços. Com isso ela esta cada

vez mais preocupada em estimular seus colaboradores e planejar suas carreiras.

1.2- Situação problemática:

A empresa nunca teve qualquer plano de cargos e salários. Como elaborar

um plano de cargos e salários respeitando desde os seus colaboradores antigos aos

novos perante meios legais e conseguindo satisfazer a todos?

1.3- Objetivo geral:

Este projeto tem como objetivo geral propor um plano de cargos e salários para um

empresa voltado para o ramo de vestuários, que visa a satisfação da organização e

funcionários, e posteriormente poder mostrar seus resultados positivos.

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1.4- Objetivos específicos:

a)Estudar as convenções e acordos coletivos do ramo da organização;

b) Ver as funções desempenhadas e a divisão de tarefas dos seus

colaboradores;

c)Descrever as principais importâncias do planejamento de cargos e salários

d) Criar uma estrutura de cargos e salarial para a organização

1.5- Justificativa:

Com o atual mercado competitivo igual encontramos hoje, a saída para as

empresas obterem sucesso no mercado, é buscando a inovação, é estar sempre

fazendo a diferença, é enxergar longe e alto, querer sempre mais, querer crescer a

todo o momento, e um plano de cargos e salários bem estruturado pode atrair novos

colaboradores e motivar aqueles mais antigos na empresa.

Os funcionários desta empresa não se encontram organizados em carreiras, não

possuem perspectivas de crescimento profissional e nem salarial. O plano de cargos

e salários é um conjunto de regras que estipulam como os colaboradores podem

progredir na empresa com relação ao seu salário e função. Quando uma empresa

tem um plano de cargos e salários bem elaborada e de acordo com as normas

vigentes legais e implanta-o ela deixar de forma transparente onde o funcionário

poderá chegar se atingir os objetivos propostos.

O presente trabalho fará com que o autor passe para o papel o seu projeto e

assim possa construir um plano de cargos e salários, podendo analisar os dados

colhidos na empresa antes e depois da execução do projeto.

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2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Administração de Recursos Humanos

A Administração de Recursos Humanos é ramo especializado da Ciência da

Administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a interação do

trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. “É, pois,

a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento,

manutenção, controle e avaliação de pessoal” (GIL, 1999, p. 13).

Na visão de Toledo (1999), pode ser definida como a área de estudos e

atividades que lida com os aspectos relativos ao elemento humano em geral, nas

organizações. Ou seja, a área que trata dos problemas de pessoal, de qualquer

agrupamento humano organizado. Assim, pode-se dizer que a Administração de

Recursos Humanos consiste no planejamento da organização no trabalho com

pessoas, em ter sensibilidade no ato de gerenciar as ideias dos colaboradores com

benefícios do trabalho da empresa. É uma área multidisciplinar que envolve vários

conhecimentos em diversas áreas. Conforme Chiavenato (2002, p.162):

A administração de recursos humanos consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite as pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho (CHIAVENATO, 2002, p. 162).

Evidencia-se, desta forma, que a Administração de Recursos Humanos

entende-se por uma série de decisões integradas que formam as relações de

trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de

seus empregados em atingir seus objetivos.

Segundo Toledo (1999, p. 23):

O órgão de Recursos Humanos, como setor definido da administração das empresas, teve seu aparecimento no início deste século, tendo tido sua evolução acelerada na década de 20. O fortalecimento do movimento sindical, que surgiu como uma defesa às situações negativas de ordem econômica e social, provocadas pela Revolução Industrial, auxiliou grandemente a institucionalização dos órgãos de pessoal nas organizações. O fator humano no trabalho já tinha de ser tratado com atenção específica. A carência de mão de obra, provocada pela Primeira Guerra Mundial, foi

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outro fator que contribuiu para o reforço dos órgãos de Recursos Humanos. (TOLEDO, 1999, p. 23)

A Administração de Recursos Humanos abrange o conjunto de técnicas e

instrumentos que permitem às organizações atrair, manter e desenvolver os talentos

humanos. Em face do contexto ora vivenciado pelas organizações, caracterizado por

mudanças constantes de natureza econômica, social e tecnológica, torna-se

fundamental, em qualquer empresa, uma administração voltada para a gestão de

recursos humanos, visto que a continuidade de sua existência será determinada

pela qualidade agregada aos seus produtos ou serviços, tendo como base pessoas

motivadas e com alto nível de qualidade pessoal e profissional.

Ainda de acordo com Toledo (1999, p 24):

(...) uma vez comprovadas não somente a importância da área de recursos humanos em si, mas também as grandes possibilidades de desenvolvimento dos seus conhecimentos e técnicas, que passariam a influenciar diretamente os resultados da empresa (...). (Op. Cit.)

Simultaneamente, começa-se a observar uma valorização crescente da área,

especialmente nos países mais econômica e culturalmente desenvolvidos.

A missão inicial do órgão de Recursos Humanos, que era predominantemente

servir de “amortecedor” das insatisfações de pessoal e ser um órgão técnico-

administrativo relativamente isolado da direção da empresa, passa a ser encarada

como atividade contribuidora para a modernização constante das organizações

como um todo.

Boog (2002) discorre que a função e as práticas de recursos humanos

derivam da difusão e do desenvolvimento do humanismo nas organizações e

surgem devido a diversos fatores contextuais que caracterizam o fim do século XIX e

o início do século XX:

- Forte desenvolvimento econômico e tecnológico: O final do século XIX e as duas primeiras décadas do XX constituem um período de assombroso desenvolvimento econômico nas nações mais industrializadas do Hemisfério Norte, ou seja, a humanização do trabalho derivou em boa parte não de emergência de um espírito humanista em uma geração de vanguarda, mas de pura necessidade: atrair e reter pessoas adequadas. - Experiências e doutrinas humanísticas do fim do século XIX até 1930: embora muitas vezes supervalorizado, é inegável que o período entre o fim do século XIX e o início do XX testemunhou o aparecimento e a difusão de valores humanísticos ligados ao trabalho.

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- Acirramento das relações de trabalho e reformismo que surge para apaziguá-la: a medida que crescia o mercado e a aplicação de tecnologia na indústria, as organizações ficavam maiores, mais sofisticadas e, com isso, o trabalho tornava-se mais complexo. É nesse momento que surgem os primeiros departamentos de pessoal e seus defensores nas empresas. - Grande evolução das ciências comportamentais: a administração de recursos humanos deriva de quatro vetores básicos: o desenvolvimento do capital e da industrialização, da organização do trabalho, da teoria organizacional e das configurações organizacionais, que se estruturaram de diferentes maneiras ao longo do tempo. (BOOG, 2002)

Para Chiavenato (2002, p.19), a administração de recursos humanos tem sua

“origem no início do século XX, após o forte impacto da Revolução Industrial, com a

denominação Relações Industriais”. Surgiu como uma atividade mediadora entre as

organizações e as pessoas, para abrandar ou diminuir o conflito industrial entre os

objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas, até então

considerados incompatíveis e totalmente irreconciliáveis.

Chiavenato (2000, p. 148) ainda discorre que:

No Brasil, a administração de recursos humanos é considerada uma área relativamente nova, pois o profissional de recursos humanos é encontrado nas grandes organizações e raramente nas médias. Mas sabe-se que a administração de recursos humanos é perfeitamente aplicável em qualquer tipo de organização. Basta uma conscientização dos executivos em relação à importância da administração de recursos humanos. (CHIAVENATO, 2000, p. 148)

Com a evolução da administração de recursos humanos surgiram várias

denominações ao longo do tempo. No passado as expressões utilizadas eram:

administração de pessoal, relações industriais e relações humanas. Mais

recentemente tem-se: administração de recursos humanos, desenvolvimento de

recursos humanos, comportamento organizacional.

Atualmente, com o advento do terceiro milênio, com a globalização da

economia e o mundo fortemente competitivo, a tendência que se nota nas

organizações bem-sucedidas é de não mais administrar recursos humanos, nem

mais administrar pessoas, mas, sobretudo, administrar com as pessoas, tratando-as

como agentes ativos e proativos, sobretudo, dotados de inteligência, criatividade, de

habilidade mental e não apenas de habilidades e capacidades manuais, físicas ou

artesanais.

2.2 Remuneração

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Na organização, cada colaborador está interessado em investir com trabalho,

dedicação e esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades, desde que

receba uma retribuição adequada. As organizações estão interessadas em investir

em recompensas para as pessoas desde que delas possam receber contribuições

ao alcance de seus objetivos. Através deste conceito, Chiavenato (2002, p. 223)

define remuneração como “o processo que envolve todas as formas de pagamento

ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego”.

Quando se fala em salário trata-se de uma política de gestão de

colaboradores centrada no princípio segundo o qual, no âmbito do

comprometimento, a qualidade de vida funcional vale tanto quanto a retribuição

monetária. Esse conceito manda oferecer desafios não-desmotivadores, programas

de qualificação formal, horário móvel, qualificação dos ocupantes de cargos

graduados e de cargos técnicos em habilidades interpessoais, enfim, ganhos não

mensuráveis que fazem um ambiente de trabalho ficar humanizado.

Ainda, para Chiavenato (2002, p. 223), remuneração “é a função de recursos

humanos que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do

desempenho das tarefas organizacionais”, ou seja, a própria remuneração funcional,

salários indiretos, remuneração por habilidades e competências, remuneração

variável, participações acionárias e outras diversas formas de se remunerar.

Importante ressaltar que os sistemas de remuneração modernos podem

proporcionar um ambiente de trabalho harmonioso, pois oferecem reais

possibilidades de crescimento na carreira. Com isto, há um sentimento de

valorização e respeito por parte de seus integrantes.

2.3 Cargos e Salários

A inexistência de um Plano de Cargos e Salários representa um grande

problema para qualquer organização. A definição de "cargo" muitas vezes é

interpretada de forma errônea por parte dos Recursos Humanos destas

organizações, os quais não se dão conta da importância desta definição para um

bom andamento de uma organização.

Segundo Pontes (2002), o conceito de cargo:

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É o agregado de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e especificações exigidas, o que leva a considerar que numa empresa existe um número menor de cargos em relação ao de funções. (PONTES, 2002, p. 41)

Sendo assim, cargo é uma responsabilidade do empregado para com a

empresa, tendo a presença de várias funções em um só cargo. Entende-se então

que o significado de cargo é mais amplo que o de função.

Conforme Paschoal (1993):

A Administração de Cargos e Salários (ACS) é uma especialização dentro da função de Recursos Humanos que, por sua vez, é uma especialização dentro da Administração. É uma atividade largamente empregada nas grandes organizações, e cada vez mais, também entre as de médio porte. Não só as empresas precisam dessa atividade, mas todo tipo de organização que empregue mão-de-obra. (PASCHOAL, 1993, p.93)

Dentro de uma organização, o sistema de remuneração está todo centrado

em análises da Administração de Cargos e Salários. Primeiramente deve-se definir o

cargo e depois o perfil do ocupante, obedecendo sempre o perfil do cargo a ser

ocupado.

Segundo Chiavenato (1992):

Os cargos não existem ao acaso. Eles precisam ser desenhados, projetados, delineados, definidos e estabelecidos. O desenho de cargos (job design) significa a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais no sentido de atender os objetivos da empresa. (CHIAVENATO,1992, p.94)

Por este caminho notamos que através de pessoal habilitado para tal

atividade, definimos a resenha a ser feita no plano de cargos e salários dos

empregados. Definições estas, que devem ser feitas por pessoal não só habilitado,

como também qualificado para tal atividade, devido à complexibilidade da mesma.

Para coerência da realidade em que os mesmos vivem se faz necessária a

organização desta atividade. Plano de cargos e salários nunca foi uma ferramenta

muito utilizada nas empresas.

Entretanto, diante da atual competitividade do mercado, fruto da globalização

e da aceleração da economia brasileira, exige-se com que as empresas cada vez

mais possuam um diferencial na hora de contratar. As empresas estão cada vez

preocupadas em estimular as pessoas a planejarem suas carreiras. Pode-se ver isso

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como oportunidade que é dada aos indivíduos para que estes pensem em seu

futuro. Um plano de cargos e salários é de fundamental importância para o

crescimento e valorização profissional dos funcionários.

“O cargo é um composto de todas as atividades desempenhadas por uma

pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição

formal na estrutura formal da organização” (CHIAVENATO, 2002). Para desenhar

suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posição definida no

organograma. Dentro dessa concepção, um cargo constitui uma unidade da

organização e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o

tornam separado e distinto dos demais cargos.

Segundo Pontes (2002) cargo:

É o agregado de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e especificações exigidas, o que leva a considerar que numa empresa existe um número muito menor de cargos em relação ao número de funções. (PONTES, 2002, p. 41)

Ou seja, caracteriza-se um cargo por colocar minuciosamente o que cada

colaborador desenvolve o que ele faz, por que ele faz e como ele faz. Sendo assim,

um retrato simplificado do conteúdo das principais atividades e responsabilidades do

cargo.

Para Chiavenato (2002), desenhar um cargo significa estabelecer quatro

condições fundamentais, destacando-se resumidamente:

a) O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar

(conteúdo do cargo);

b) Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado

(métodos e processos de trabalho);

c) A quem o ocupante de cargo deverá reportar-se (responsabilidade), isto é,

relação com sua chefia;

d) Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade),

isto é, relação com seus subordinados.

Desta forma, desenho de cargos é a descrição do teor, dos métodos de

trabalho e das relações com os outros cargos, com o intuito de satisfazer os

requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais de seu ocupante. Sendo

responsabilidade do departamento de gestão de pessoas o desenho de cargos,

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podendo também ser responsabilidade de algum órgão industrial (que desenvolve o

desenho de cargos tipicamente fabris) ou de organização de métodos (que desenha

os cargos para escritórios) que cuida do planejamento e distribuição de tarefas e

atribuições de boa parte da organização.

Chiavenato (2002) descreve ainda que para os demais cargos como de áreas

administrativas, financeira e mercadológica, serão desenhados por suas gerências

com a intenção de sanar um problema imediato, pois são cargos que não possuem

estabilidade, não são estáticos muito menos definitivos, os quais vivem em

constante mudança e evolução para poder acompanhar as mudanças do mercado

em função das exigências cada vez maiores do mundo moderno e da globalização

mundial.

No entendimento de Paschoal (2001), devido à divisão do trabalho e

consequente especialização funcional, as necessidades básicas de recursos

humanos para a organização, seja em quantidade ou em qualidade, são

estabelecidas através de um esquema de descrição e especificações de cargos. As

descrições de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do

cargo, enquanto as especificações de cargos preocupam com os requisitos

necessários ao ocupante. Assim, os cargos são preenchidos de acordo com essas

descrições e especificações.

Em outras palavras, é preciso descrever e analisar os cargos para se

conhecer seu conteúdo e especificações, para que se possam administrar os

recursos humanos neles aplicados. Assim, quando o desenho dos cargos já estiver

feito há muito tempo o problema é conhecê-lo em sua totalidade. A descrição e

análise de cargos são o melhor caminho para isso.

Neste ponto, Paschoal (2001, p. 23) descreve que a descrição de cargos

“varia em sua configuração de uma organização para outra, segundo o modelo que

for adotado. Em geral, as descrições contêm, como mínimo, a identificação do

cargo, um sumário das suas funções e uma descrição mais detalhada das funções.”

Geralmente, as descrições são feitas com vistas à avaliação dos cargos,

tarefa que, para ser realizada de maneira mais confiável, depende desse

documento.

Entretanto, Chiavenato (1999), caracteriza descrição de cargos:

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Como uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e em que condições o cargo é desempenhado. Esse conceito é utilizado para definir as especificações do cargo, o qual relaciona os conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias ao desempenho satisfatório do cargo. (CHIAVENATO, 1999, p. 176)

Ressalta-se, que a descrição de cargos é um documento escrito que

identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades,

condições de trabalho e especificações. Sendo que, caracteriza-se um cargo por

colocar minuciosamente o que cada colaborador desenvolve e o que ele faz, por que

ele faz, como ele faz. Sendo assim, um retrato simplificado do conteúdo das

principais atividades e responsabilidades do cargo.

De acordo com Chiavenato (1999, p.176), “a descrição do cargo relaciona de

maneira breve as tarefas, deveres e responsabilidades do cargo”.

O quadro a seguir pode ser utilizado para colocar o conteúdo descrito de cada

cargo:

FIGURA 1 - Descrição de Cargos

Conteúdo

Do

Cargo

Quando faz

Como faz

Onde faz

Por que faz

O que faz

Tarefas e atividades a executar

Periodicidade: Diária

Semanal

Mensal

Anual

Através de: pessoas

máquinas e equipamentos

materiais

dados e informações

Local e ambiente de trabalho

Objetivos do cargo

Metas e resultados a atingir

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Fonte: CHIAVENATO,1999, p.23

Segundo Chiavenato (1999), quem descreve os cargos dentro da empresa

nem sempre é o gerente de linha ou a pessoa encarregada da área de recursos

humanos. Existem outros órgãos que também são responsáveis por este desenho

de cargos, mas eles sempre têm que estar acompanhando a descrição dos cargos.

A descrição e análise de cargos é responsabilidade de linha e função de staff.

Em outros termos, a responsabilidade pelas informações a respeito dos cargos é

unicamente dos gerentes.

Sintetizando, o desenho de cargos é a informação utilizada para estruturar e

modificar os elementos, deveres e tarefas de determinação, envolvendo a

especificação com conteúdo de cada cargo dos métodos de trabalho e das relações

com os demais. Lembrando que Chiavenato (2002) ainda coloca que no modelo de

recursos humanos, as prescrições quanto ao desenho do cargo não são baseadas

nas pressuposições da estabilidade dos objetivos e processos organizacionais.

Considera o autor que o projeto do cargo é dinâmico, amplia e enriquece a tarefa.

2.4 Avaliação de Cargos e Salários

A avaliação de cargos é um termo genérico que abarca um número de técnicas por intermédio das quais se aplica critério comum de comparação de cargos para se conseguir uma estrutura lógica, equitativa, justa e aceitável de cargos. (CHIAVENATO, 2002)

A avaliação de cargos é o processo de analisar e comparar o conteúdo de

cargos, no sentido de colocá-los em ordem de classes, as quais podem ser usadas

como base para um sistema de remuneração. Todavia, é simplesmente uma técnica

projetada para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salários que

define as relatividades entre os cargos sobre uma base consistente e sistemática.

Na visão de Pontes (2002, p. 155):

(...) avaliação é estabelecida o valor relativo a cada cargo, com vistas a construir uma hierarquia entre eles. Portanto, pelo processo de avaliação, os cargos são analisados e comparados de forma a colocá-los em sua importância.

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Nisto uma vez ordenado o cargo de cada colaborador, será mais eficaz a

tomada de decisão com relação ao salário de cada membro da equipe, bem como, a

identificação de seu desenvolvimento.

Observa-se, desta maneira, que a importância do cargo segue uma ordem

para poder assim administrar o departamento com êxito, e nisto, Paschoal (2001)

explica que a determinação da importância de cada cargo gera um ordenamento ou

hierarquização dos cargos em ordem de valor que, associada a uma tabela de

salários, esquematiza toda a remuneração.

Paschoal (2001, p. 55), ainda coloca:

Prática e a ciência têm demonstrado as grandes vantagens do trabalho em grupo, e uma vantagem extraordinária refere-se ao processo de química mental, através do qual as mentes que se unem para realizar um propósito fundem-se numa outra mente, cuja capacidade de realização ainda não foi suficientemente investigada.

Pode-se descrever como outra vantagem a mudança de comportamento que

se processa nas pessoas quando tem que enfrentar várias opiniões. Paschoal

(2001) afirma que para um indivíduo fazer valer a sua opinião perante um grupo,

essa opinião precisa estar bem fundamentada. Além disso, a convicção e a firmeza

demonstradas na defesa de certas posições pouco defensáveis, quando feita de

indivíduo para indivíduo, costumam desmoronar quando submetida a um grupo.

Entretanto, para que o resultado seja efetivamente eficaz, deve-se organizar a

participação das chefias, criando um ou mais comitês fixos com membros

provenientes das diversas áreas da organização. E ainda, as avaliações devem ser

feitas individualmente para evitar que membros mais influenciáveis sejam induzidos

por outros membros.

Assim, a avaliação de cargos é um meio de determinar o valor relativo de

cada cargo dentro da estrutura organizacional e, portanto, a posição relativa de cada

cargo dentro da estrutura de cargos da organização. No sentido estrito, a avaliação

de cargos procura determinar a posição relativa de cada cargo com os demais, ou

seja, as diferenças significativas entre os diversos cargos são colocadas em uma

base comparativa a fim de permitir uma distribuição equitativa dos salários dentro de

uma organização, para neutralizar qualquer arbitrariedade.

Para classificação dos cargos de uma empresa é bom avaliar primeiramente a

estrutura da mesma, quanto ao excesso ou falta de funcionários.

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Segundo Pontes (1996) avaliação de cargos "é o processo de analisar e

comparar o conteúdo de cargos no sentido de colocá-los em uma ordem de classes,

as quais podem ser usadas como base para um sistema de remuneração.”

Avaliar engloba vários outros processos, pois nota-se que este plano trará

consequências para todo o grupo.

Chiavenato (1998) afirma, ainda, que a avaliação de cargos está relacionada

com a obtenção de dados que permitirão uma conclusão acerca do preço para cada

cargo, indicando as diferenças essenciais entre os mesmos, seja quantitativa ou

qualitativamente. Ainda segundo o autor, os métodos de avaliação de cargos podem

ser divididos em três grandes grupos: Comparação Básica, Cargo como um todo e

Cargo versus cargo. Utilizando da técnica de merecimento e também eficiência,

determina-se, ou melhor, classifica-se cada empregado de uma organização.

Gil (1994) afirma, que:

Avaliação de cargos consiste no estabelecimento do valor relativo de cada cargo, com o objetivo de ordená-lo de acordo com sua importância na empresa. E é por meio desse processo que a empresa estabelece um sistema para determinar os salários a serem pagos. Constitui, pois, a avaliação de cargos é o instrumento mais utilizado para promover o equilíbrio interno dos salários. (GIL, 1994, p.110)

De forma sensata a avaliação tanto no assunto cargos quanto salários, é

extremamente importante para o bom funcionamento de qualquer empresa, sendo

que esta avaliação trará um equilíbrio em todos os sentidos dentro da organização.

O salário, dependendo de quem faz a análise do mesmo, possui diferentes

características, sendo importante analisar seu significado. A estrutura de cargos e

salários geralmente encontra-se verticalmente nas empresas, distribuídas em níveis

estratégicos, táticos e operacionais, no setor público não é diferente.

Existem departamentos que atuam seguindo técnicas para organizar e

segmentar as responsabilidades, atribuições e ações, especificamente no sentido de

colocar em ordem tal estrutura.

Segundo Silva (2007):

A administração de cargos e salários consiste em ajustar as necessidades estruturais das organizações e as expectativas diversas dos trabalhadores, englobando em sua abordagem conceitual, as etapas de elaboração e classificação. (SILVA, 2007, p. 97)

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Através de dados confiáveis fornecidos pelo pessoal da contabilidade, os

recursos humanos de uma empresa tornam-se mais seguro ao trabalhar com cargos

e salários. Ao realizar os ajustes necessários tanto nos cargos quanto nos salários

os administradores terão que gozar de uma grande responsabilidade/conhecimento

para realizar a atividade da maneira mais honesta possível.

Pontes (1998) afirma, ainda, que

O salário é uma demonstração objetiva do quanto a empresa valoriza o trabalho do seu funcionário. Associado ao plano de carreiras se bem administrado pelo Departamento de Recursos Humanos da empresa, ele pode vir a ser não propriamente um fator de motivação, mas um fator que servirá de base aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado, à perspectiva de crescimento profissional e trabalhando executado estando estritamente ligados a esses. (PONTES, 1998, p. 27)

A administração de cargos e salários, como atividade, existe em toda

organização de qualquer tamanho, que mantenha vínculo remunerado com mão de

obra. Porém, sob a forma de função organizada, estruturada, formalizada e,

sobretudo, instrumentalizada que existe nas médias e grandes organizações.

Para Chiavenato (1993):

O conceito de Administração de Salários parte da premissa de que todo cargo tem o seu valor relativo. Para remunerar com justiça e equidade os ocupantes de um cargo deve-se calcular o valor desses cargos em relação aos demais cargos da organização e a situação do mercado de salários. Como a organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes áreas da empresa, a administração de cargos e salários abrange a organização como uma totalidade, repercutindo em todos os seus níveis e áreas (CHIAVENATO, 1993, p. 27)

Necessário se faz o conhecimento amplo das atividades da organização para

uma justa avaliação por parte dos administradores desta organização em relação a

seus empregados. Como o próprio nome diz, em uma organização, a coordenação

tem que ser repercutida na empresa como um todo, de forma geral abrangendo,

principalmente, a avaliação e classificação dos cargos.

2.5 Motivação

Observa-se que Motivação tem um grande relacionamento com remuneração,

ainda mais quando se trata de uma pessoa competente. É um ciclo que parece até

20

normal, a pessoa é valorizada pelo comprometimento da mesma para com a

empresa a qual presta serviço. É bom enfatizar que salário não é um gasto da

empresa e sim um investimento.

Segundo Pontes (1998, p. 181) "a forma de concretizar a valorização da

pessoa pela organização mais importante e mais complexa em termos de gestão é

fazê-lo pela remuneração." Para as organizações poderem funcionar dentro de

certos padrões de operação, as organizações dispõem de um sistema de

recompensas, ou seja, de incentivos para estimular certos tipos de comportamento.

Chiavenato (1998) afirma, que:

O salário representa de uma só vez, um custo e uma só vez um custo e um investimento. Custo, porque o salário se reflete no custo do produto ou do serviço final. Um Investimento porque representa aplicação de dinheiro em um fator de produção (o trabalho) como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou médio prazo. (CHIAVENATO, 1998, p.372)

Necessário mencionar também o sistema de punição, isto é, de castigos ou

penalidades para coibir certos tipos de comportamento.

Para Oliveira (2008):

A Remuneração por Competências veio com o objetivo de implementar a quebra de paradigmas do modelo tradicional de remuneração, buscando alinhar a política da organização aos aspectos inovadores de Gestão de Pessoas com o resultado no negócio. Com características próprias ela é voltada para diferenciar os salários dos colaboradores, através de comportamento mensuráveis, e se faz justa, realizando a diferenciação das competências dos colaboradores. (OLIVEIRA, 2008, p. 24)

A remuneração por competências veio para auxiliar e facilitar todo o processo.

O uso deste sistema nas empresas só tende a aumentar, pois surge aí uma

motivação extra por parte dos empregados para fazer valer que todo seu

empenho/habilidade serão remunerados segundo esses critérios.

A implantação do plano de cargos e salários facilita muito a avaliação para se

remunerar por competência.

É impossível dissertar sobre motivação sem citar as teorias sobre as

necessidades de Maslow. Segundo Maslow, as necessidades humanas são

organizadas e dispostas em níveis de hierarquia de importância.

21

Desenvolveu o autor, para demonstrar esta hierarquia, uma pirâmide, onde,

da sua base para seu topo, se encontram cinco níveis hierárquicos das

necessidades humanas:

Figura 2: Hierarquia das Necessidades de Maslow

Fonte: Maslow, 2000p.32

Maslow definiu cada um dos níveis hierárquicos, podendo assim destacá-los:

a) Necessidades fisiológicas: Este é o nível mais baixo de todas as

necessidades humanas, porém, o mais importante. É aqui que estão alocadas as

necessidades básicas para a sobrevivência, como: alimentação; sono e repouso;

abrigo; desejo sexual; entre outras. São necessidades instintivas, adquiridas pelo

indivíduo ao nascer. Se pelo menos uma destas necessidades deixar de ser

satisfeita, o comportamento do indivíduo se voltará para esta falta, ou seja, ele ficará

condicionado à sua compensação ou satisfação, para que possa vislumbrar a

próxima necessidade. Um homem com fome, somente vai conseguir se preocupar

com outras coisas, após ter saciado sua necessidade de alimentação. Quando bem

alimentado, porém, se voltará para a continuidade do ciclo motivacional.

Enquanto as necessidades fisiológicas não forem satisfeitas, o indivíduo ficará

condicionado a esta e não vai buscar a satisfação de nenhum dos outros níveis.

Seguindo a hierarquia proposta por Maslow, após estas, imediatamente, o

indivíduo passa a dedicar-se às necessidades de segurança.

22

b) Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades

humanas e é composta pela busca de proteção contra ameaças e privações, a fuga

ao perigo. Esta surge quando as fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Esta

necessidade está voltada tanto para os aspectos pessoais, quanto para os coletivos,

sendo exemplos de necessidades de segurança a estabilidade no emprego,

estabilidade financeira e no relacionamento, segurança pessoal, entre outras. As

ações e políticas adotadas pelos gestores das organizações podem funcionar como

fatores geradores tanto de sentimento de segurança, quanto de insegurança, sendo

necessário que o administrador, no ato de suas tomadas de decisões, esteja atento

a estes aspectos.

c) Necessidades Sociais: Surgem quando as necessidades primeiras

(fisiológicas e de segurança) estão relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades

sociais, destacam-se as de associação, participação, aceitação do grupo, troca de

amizade, afeto e amor. Quando estas não são satisfeitas, o indivíduo se torna

antagônico, resistente e hostil com relação às pessoas que o cercam.

d) Necessidade de estima: está relacionada com a forma pela qual o indivíduo

se vê e se avalia. A ela estão relacionadas a auto-estima, auto-confiança, aprovação

social, respeito, status, prestígio e consideração, bem como desejo de força e

adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia. A

insatisfação desta pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza,

dependência e desamparo, que, por sua vez, podem levar ao desânimo ou a

atividades compensatórias.

e) Necessidades de autorrealização: São as mais elevadas necessidades

humanas e estão no topo na pirâmide de Maslow. Estão relacionadas com o

autodesenvolvimento, com a realização do próprio potencial continuamente. Estão

vinculadas com a necessidade humana de crescer em todos os momentos, de

realizar sempre mais e melhor. A manifestação da hierarquia das necessidades varia

de uma pessoa para a outra, não sendo necessariamente prioridade para uma o que

é para outra. Mesmo que as necessidades localizadas nas partes inferiores da

pirâmide não estejam plenamente satisfeitas, o indivíduo pode iniciar a busca do

próximo nível. Porque a importância de cada nível está diretamente ligada à

individualidade, às aspirações pessoais e profissionais de cada um.

23

Mesmo com a influência da individualidade, a proposta de Maslow apresenta

um padrão que pode ser visualizado conforme o a tabela abaixo, entre o nível

hierárquico e seus meios de satisfação:

TABELA 1: Hierarquia das necessidades e meios de satisfação.

Autorrealização • Trabalho criativo e desafiante

• Diversidade e autonomia

• Participação nas decisões

Estima • Responsabilidade por resultados

• Orgulho e reconhecimento

• Promoções

Sociais • Amizade dos colegas

• Interações com clientes

• Gerente amigável

Segurança • Condições seguras de trabalho

• Remuneração e benefícios

• Estabilidade no emprego

Fisiológicas • Intervalos de trabalho

• Conforto físico

• Horário de trabalho razoável

Fonte: adaptado, CHIAVENATO, 200, p. 395

Quando um nível inferior é satisfeito, deixa de ser motivador, dando

oportunidade para que o próximo assuma este papel. Nem todos os indivíduos

atingem o topo da pirâmide, enquanto alguns se preocupam com as necessidades

de auto-realização, outros estacionam em níveis inferiores, sem que consigam,

contudo, satisfazê-los, o que impede o seu progresso.

Mesmo depois de satisfazer as necessidades e de o individuo estando se

dedicando ao próximo nível, se uma das necessidades consideradas fundamentais

para ele deixar de ser satisfeita, como por exemplo, no caso de perda do emprego,

esta assume o papel de principal e a pessoa volta para o nível ao qual esta

necessidade pertence, somente voltando a se dedicar ao nível em que se

encontrava até então, após a regularização do quadro.

24

Sobre a grande necessidade de se entender o sentido da palavra salário,

várias análises deverão ser feitas no abordar deste assunto. A adequação de um

justo salário depende do entendimento de seu significado.

Chiavenato (1998, p. 321) afirma ainda que "dá o nome de compensação ao

sistema de incentivos e recompensas que a organização estabelece para remunerar

e recompensar as pessoas que nela trabalham." Dessa maneira a compensação

envolve a remuneração sob todas as suas formas possíveis. A palavra salário tem

uma ligação com a palavra incentivo, sendo que o primeiro é fruto do segundo.

Um forte estímulo para pessoas que trabalham nas organizações é o seu

justo salário.

Micheletti (2007) afirma, ainda, que:

Com o plano eu consigo listar todos os profissionais e seus respectivos cargos, e pagar por nível de responsabilidade, com os salários adequados a cada um desses níveis, que entre outras coisas faz o plano para empresas de todos os tamanhos, inclusive pequenas e médias. Além do sentido de organização, pode-se afirmar que o sistema de cargos e salários também proporciona um maior imensionamento de custos com pessoal, além de evitar injustiças e possíveis reclamações trabalhistas na Justiça. (MICHELETTI, 2007, p. 27)

Pensando pelo lado otimista do sentido variado da palavra salário, esse pode

se dar através de um ganho da própria empresa, um retorno a certo prazo de tempo.

Este benéfico retorno só se dará com profissionais atuando de forma concisa ao

avaliar salários dentro de uma organização independentemente do tamanho da

mesma. Por se tratar de um assunto que poderá trazer grande incentivo, como

também um forte descontentamento do empregado para com a empresa, terá que

ser realizado por pessoas não só responsáveis como também justas.

Pontes (1998) acredita, que

a remuneração pode ser dividida nas seguintes categorias, em razão da forma como se apresenta para a pessoa: a remuneração direta, que é o total de dinheiro que a pessoa recebe em contrapartida ao trabalho realizado, total de dinheiro este que pode ser fixo (remuneração fixa) ou variável (remuneração variável). E a remuneração Indireta que é um conjunto de benefícios que a pessoa recebe em contrapartida pelo trabalho realizado, geralmente a remuneração indireta é complementar a remuneração direta. (PONTES, 1998, p. 181)

Por se tratar de uma palavra de significado complexo e também podendo ser

entendida de várias formas, o salário deverá ser uma remuneração justa ao

25

empregado que prestou seu serviço a certa organização. Por outro lado toda

empresa ao investir capital em certo empregado, visa obter através deste mesmo

empregado uma motivação extra para que consiga uma renda favorável à mesma se

tornando competitiva e contínua no mercado. Assim, motivação x remuneração por

competência.

2.6 Implantação

De início, o problema não é apenas voltado a cargos e salários, mas é de

saber que as empresas que mantêm um nível de desorganização muito grande, não

se dão conta de que o investimento aplicado por elas estão trazendo benefícios

condizentes. O papel maior do profissional que realiza estudos sobre cargos e

também salários não é o de entender e estabelecer as normas para que benefícios

deste estudo apareçam e sim a aceitação de gestores da organização.

Para Micheletti (2007) "o grande problema enfrentado pelos profissionais de

Recursos Humanos de muitas dessas empresas é conseguir mostrar para a diretoria

a importância desse investimento para um melhor desempenho da organização."

Se pode, assim, estabelecer regras, para facilitar, como o fato de saber como

as outras empresas de mesmo mercado estão pagando. Porém aparecem

barreiras/impedimentos quanto se trata de inovações, principalmente quando

envolve a parte financeira da organização.

Para Chiavenato (1998):

A compensação é a área que lida com a recompensa que o indivíduo recebe como retorno pela execução de tarefas organizacionais. É basicamente uma relação de intercâmbio entre as pessoas e a organização. Cada empregado transaciona com seu trabalho para obter recompensas financeiras e não financeiras. A compensação financeira pode ser direta ou indireta. (CHIAVENATO, 1998, p.369)

O Plano de cargos e salários deve ser implantado com o apoio de gerentes,

ou até mesmo de diretores, pois são eles os maiores responsáveis por fazer

acontecer na empresa. Os responsáveis pela implantação do plano terão que

quebrar barreiras de que a mudança trará benefícios à empresa.

Para Pontes (1998):

26

Na implantação de programa de Administração de Cargos e Salários em uma organização, é necessário seguir as etapas de planejamento e divulgação do plano, análise e avaliação dos cargos, pesquisa salarial, estrutura salarial e definição da política salarial. Terminada a última etapa devem ser definidas as políticas de remuneração e implantadas as carreiras profissionais. (PONTES, 1998, p.30)

O plano de cargos e salários só terá aceitação por parte dos administradores

da empresa se for bem sucedido, ou seja, quanto mais critérios melhor, para que

ambas as partes, ou seja, tanto a organização quanto os empregados ganhem no

processo. Todo o processo de implantação do Plano deve ser cuidadosamente

estudado e analisado de forma minuciosa, realizando também a avaliação de

desempenho dos empregados, para que nenhum empregado sofra algum prejuízo.

A avaliação não deve ser limitada à análise de atuação passada do empregado no

cargo, mas sim de uma média geral do mesmo durante certo espaço de tempo.

Desta forma a justiça será feita, pois um empregado competente que passou por

uma difícil fase profissionalmente falando, se recupere dessa fase turbulenta em sua

carreira e terá uma segunda oportunidade.

Chiavenato (2002) "acredita que os sistemas de avaliação do desempenho,

em geral, estão amarrados a uma estrutura que lhes serve de apoio e sustentação."

Avaliar seria uma análise, ou melhor, uma aferição dos resultados obtidos

pelo empregado mediante necessidades da empresa. O comportamento do

profissional será avaliado para que se definam uma função para o mesmo de acordo

com suas habilidades.

Conforme Gil (2002):

Alguns dos principais pontos críticos observados por Gil nas empresas brasileiras, de acordo com especialistas, são: A confidencialidade do sistema de remuneração, as recompensas relacionadas mais à posição hierárquica do que aos resultados do trabalho, inexistência de planos para funções técnicas, baixa participação das chefias no processo de administração salarial, política salarial amplamente dependente da pesquisa de mercado e política salarial relativa. (GIL, 2002, p.131)

A avaliação de desempenho é de suma importância em uma organização, até

mesmo para descobrir várias outras características de alguns empregados. Sendo

positivas estas características será muito benéfico à organização como também ao

empregado. De outra forma se as mesmas forem negativas ajudará a organização

saber com quem ela poderá contar no seu quadro de funcionários.

27

Na verdade, da análise da variedade de conceitos e abordagens de autores

diversos pode-se deduzir, com efeito, que a avaliação de desempenho é realmente

uma ferramenta, um meio, um instrumento do qual se extrai características do

empregado fazendo com que a organização coloque gente certa no lugar certo.

Contudo se deve estar preparado para as dificuldades encontradas em todo

processo com os quais a administração passa.

Em pleno momento de crise e recessão mundial, administrar a criação da

instalação do plano de cargos e salários não é nada fácil. Visto que todas essas

mudanças poderão trazer vários benefícios, lógico, se feitas com responsabilidade,

do contrário, poderão trazer vários problemas para a organização.

Para Gil (1994, p. 115) "na maioria das empresas, os sistemas e

metodologias de remuneração têm mudado muito pouco desde sua implantação,

não acompanhando, portanto, a evolução que se observa nos cenários social,

político e econômico."

Todo o processo de implantação do Plano deve contar com a ajuda de todos

os empregados da organização, o que na verdade quase nunca acontece,

dificultando, assim, todo o processo.

Faz-se necessária a conscientização por parte dos administradores em

relação aos empregados para uma maior aceitação destes. Há de se admitir então

que, na implantação do plano de cargos e salários, todo o conjunto pertencente à

organização terá que trabalhar com união e companheirismo, nunca olhando apenas

o seu lado, mas o benefício da organização como um todo.

Deverá ser superado também o receio quanto às inovações, visto que as

mesmas quanto feitas baseadas em fatos e dados confiáveis trarão sim, resultados

positivos. O sucesso de qualquer programa, não necessariamente o Plano de

Cargos e Salários, envolve a tarefa de mudar a mentalidade de alguns membros

dentro de uma organização, o que não é nada fácil.

28

3 METODOLOGIA

A Atual empresa atua no setor de vestuários desde 2000, presta serviço

de boa qualidade e suas mercadorias são voltadas para o estilo sport fino. Essa

empresa possui uma conceituada linha de clientes, onde necessita de vários

colaboradores para que continue prestando tais serviços. Com isso ela esta

cada vez mais preocupada em estimular seus colaboradores e planejar suas

carreiras.

De acordo com Gil (1999) “a formulação do problema, a construção de

hipóteses e a identificação das relações entre variáveis constituem passos do

estabelecimento do marco teórico ou sistema conceitual da pesquisa.”

Neste projeto foi utilizada uma metodologia mais adequada para que se

possa chegar aos resultados esperados. Este projeto tem como objetivo geral

propor um plano de carreira, no qual serão avaliados os cargos e salários da

empresa, para que seja devidamente aprovado um plano de cargos e salários.

3.1 Modelo de pesquisa

Para o trabalho foi realizada pesquisa aplicada que, de acordo com Gil

(2002), tem o objetivo de gerar conhecimentos para aplicação prática dirigida a

soluções de problemas específicos, envolvendo verdades e interesses locais.

3.2 Abordagem da pesquisa

O projeto propôs cria um plano de cargos e salários, neste caso,

adotando-se o método qualitativo para desenvolver a pesquisa.

3.3 Tipo de Pesquisa

A pesquisa, quanto aos fins, pode ser exploratória, descritiva e

explicativa. Para a projeto foi necessário uma pesquisa descritiva. Que segundo

Gil (1999), tem como objetivo principal a descrição das características de

determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações

variáveis.

29

3.4 Procedimentos utilizados na pesquisa

Sendo, segundo Gil (1999), o elemento mais importante para a

identificação de um delineamento o procedimento adotado para a coleta de

dados. Com isso podem-se concluir três fontes para o atual projeto: pesquisa

bibliográfica, pesquisa documental e pesquisa por levantamento.

Para Gil (1999) a pesquisa bibliográfica consiste em materiais que já

foram elaborados, como livros e artigos científicos. Este tipo de pesquisa esta no

fato de permitir ao pesquisador a cobertura de uma gama de fenômenos muito

mais amplo do que aquela poderia pesquisar diretamente.

A pesquisa documental assemelha-se muito à pesquisa bibliográfica. A

única diferença entre ambas é na natureza das fontes. A pesquisa bibliográfica

se utiliza de vários autores sobre um determinado assunto, já a pesquisa

documental vale-se de materiais que não receberam ainda um tratamento

analítico.

Pesquisa de levantamento é realizada através da interrogação direta das

pessoas das quais se tem interesse de conhecer o comportamento. Esta

interrogação é feita através de solicitação de informações a um grupo de

pessoas a respeito do problema em estudo e a partir daí serão analisados os

dados coletados para se obter as conclusões.

3.5 Universo, amostra e período de estudo

O universo da pesquisa significa a totalidade de indivíduos que serão

caracterizados para o estudo e amostra é a parte deste universo que será

respectivamente estudada ou colhida para análise. Para o projeto foi utilizado o

universo da pesquisa.

3.6 Coleta de Dados

Após apuração dos dados da pesquisa bibliográfica, pesquisa documental

e pesquisa de levantamento, os mesmos serão analisados e interpretados.

3.7 Análise e Discussão dos resultados

30

Trazendo ao bojo da explanação os ensinamentos de Gil (1999), tem-se,

destacando-se de suas linhas, a diferenciação conceitual de análise e

interpretação dos dados coletados na pesquisa, objetivando estabelecer ainda

sua sempre estrita relação:

Apos a coleta de dados, a fase seguinte da pesquisa é de análise e interpretação. Estes dois processos, apesar de conceitualmente distintos, aparecem sempre estreitamente relacionados. A análise tem como objetivo organizar e sumariar os dados de forma tal que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto para a investigação. Já a interpretação tem como o objetivo a procura do sentido mais amplo das respostas, o que é feito mediante sua ligação a outros conhecimentos anteriormente obtidos. (GIL, 1999, p.168)

31

4. ESTUDO DE CASO

4.1 Histórico da Empresa

Uma indústria no ramo de vestuários que confecciona suas mercadorias e as

comercializa dentro de todo território brasileiro. Com mais de 170 funcionários com

um faturamento mensal aproximado em R$ 500.000,00. Estabelecida na cidade de

Pará de Minas – MG e com início de suas atividades em 2005.

Este projeto visa à implantação de um plano de cargos e salários dentro

dessa empresa que é voltado para ramo de vestuários. Diante da atual

competitividade do mercado, fruto da globalização e da aceleração da economia

brasileira exige-se a cada dia novas formas para inovar na hora de contratar ou

manter os colaboradores sempre da empresa.

A Atual, empresa que atua no setor de vestuários desde 2005, prestando

serviços de boa qualidade. Essa empresa possui uma conceituada linha de clientes,

onde necessita de vários colaboradores para que continue prestando tais serviços.

Com isso ela esta cada vez mais preocupada em estimular seus colaboradores e

planejar suas carreiras. Entende-se que o sucesso e sobrevivência da empresa

dependem da integração e desenvolvimento de habilidades e conhecimentos de

cada um num trabalho de equipe com a finalidade de atender a missão fundamental:

“Satisfação total de todos os nossos clientes.”

4.2 Coleta e Análise dos Dados

Após a realização da pesquisa bibliográfica, deu-se inicio a pesquisa prática

realizada dentro da própria empresa. Tal pesquisa prática foi desenvolvida com a

finalidade de elaborar um plano de cargos. Para tanto, formulou-se um questionário

onde se tornou necessária a descrição do cargo, descrição sumária, descrição

detalhada e especificação. Foram envolvidos todos os setores, sendo eles: gerente

financeiro, encarregado, analista de recursos humanos, auxiliar administrativo,

motorista, mecânico, costureiro, auxiliar de costura e faxineiro.

Desta forma, os questionários visavam colher informações sobre os cargos

atualmente ocupados na empresa.

32

4.3 Descrição de Cargos

4.3.1 Cargo

O cargo é um composto de todas as atividades desempenhadas por uma

pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupam uma

posição formal na estrutura formal da organização (CHIAVENATO, 2002). Dentro

dessa concepção, um cargo constitui uma unidade da organização e consiste em um

conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos

demais cargos.

A seguir, encontra-se a elaboração do plano de cargos da empresa.

4.3.1.2 Quadro Descritivo de Cargos

TÍTULO DO CARGO: Gerente Financeiro

UNIDADE: Administrativo

DESCRIÇÃO SUMÁRIA

• Supervisionam e controlam equipe e serviços financeiros, de câmbio, bens

patrimoniais, créditos e bancários; elaboram orçamentos; efetuam e

conferem pagamentos; realizam cobranças, planejando e solucionando

pendências; administram almoxarifado.

DESCRIÇÃO DETALHADA

• Supervisionar almoxarifado;

• Supervisionar contas a pagar e a receber;

• Supervisionar controle patrimonial;

• Supervisionar crédito e cobrança

• Supervisionar orçamento.

• Supervisionar tesouraria

ESPECIFICAÇÃO

1. INSTRUÇÃO

Curso superior.

2. CONHECIMENTOS

Informática em programas como: Windows, Word, Excel e Internet.

33

3. EXPERIÊNCIA

Adquirido no exercício do próprio cargo.

4. RESPONSABILIDADES

Trabalho que exija o mais elevado grau de exatidão e senso de

responsabilidade.

A falta de responsabilidade ocasiona consideráveis prejuízos financeiros à

organização.

5. ESFORÇO FÍSICO

O ocupante permanece em pé em algumas horas do dia, porém nada que

possa lhe causar fadiga, pois ele tem seu próprio escritório aonde resolve boa

parte dos seus serviços.

DATA DA ELABORAÇÃO: ___/___/___ REVISÃO: __________

TÍTULO DO CARGO: Encarregado produção

UNIDADE: Produção


• Apontam a produção e controlam a freqüência de mão-de-obra.

Acompanham atividades de produção, conferem cargas e verificam

documentação. Preenchem relatórios, guias, boletins, plano de carga e

recibos. Controlam movimentação de carga e descarga. Podem liderar

equipes de trabalho.


• Supervisionar o desempenho dos funcionários;

• Confere mercadorias na entrada e na saída;

• Confere documentação;

• Realizar a gestão da segurança/higiene e ambiental da obra;

• Racionalizar processos construtivos, buscando melhoria nos métodos de

trabalho;

• Estabelecer metas e objetivos para si, para o projeto e para a equipe;

ESPECIFICAÇÃO

1. INSTRUÇÃO

Curso superior:

34

2. CONHECIMENTOS


3. EXPERIÊNCIA


4. RESPONSABILIDADES POR MAQUINAS E EQUIPAMENTOS

Trabalhos que exigem o mais elevado grau de exatidão e senso de

responsabilidade.

A falta de responsabilidade ocasiona consideráveis prejuízos financeiros à

organização.

5. ESFORÇO FÍSICO


possa lhe causar fadiga.


TÍTULO DO CARGO: Gerente de Recursos Humanos

UNIDADE: Administrativo


• Administram pessoal e plano de cargos e salários; promovem ações de

treinamento e de desenvolvimento de pessoal. Efetuam processo de

recrutamento e de seleção, geram plano de benefícios e promovem ações

de qualidade de vida e assistência aos empregados. Administram relações

de trabalho e coordenam sistemas de avaliação de desempenho. No

desenvolvimento das atividades, mobilizam um conjunto de capacidades

comunicativas.


• Elaborar a folha de pagamento;

• Recrutamento e seleção de colaboradores;

• Treinamentos;

• Cuidar do processo de admissão e demissão dos colaboradores;

ESPECIFICAÇÃO

1. INSTRUÇÃO

Curso superior, juntamente com curso de especialização em recursos

35

humanos.

2. CONHECIMENTOS

Contratação e demissão de colaboradores. Cursos efetuados para

treinamento.

3. EXPERIÊNCIA

Adquirido no próprio cargo.


Imprudência ao recrutar, selecionar e treinar os novos colaboradores pode

desestimular o desempenho das atividades na empresa. Contatos frequentes com

gerentes, presidente e colaboradores de demais áreas da empresa, exigindo tato

e discernimento para passar os recados.

5. ESFORÇO FÍSICO

Trabalho desenvolvido sentado a maior parte do tempo, sujeito ao cansaço

e monotonia.


TÍTULO DO CARGO: Auxiliar Administrativo

UNIDADE: Administrativa


• Executam serviços na área administração, finanças e logística; atendem

fornecedores e clientes, fornecendo e recebendo informações sobre

produtos e serviços; tratam de documentos variados, cumprindo todo o

procedimento necessário referente aos mesmos.


• Digitar textos, documentos e correspondência diariamente;

• Arquivar diariamente documentos e correspondências em ordem

cronológica;

• Controlar e organizar documentos diversos diariamente;

• Atender o público diariamente, por telefone ou pessoalmente;

• Lançar despesas e receitas da empresa em planilhas padronizadas, para

avaliação e controle interno da empresa.

• Verificar pagamentos de boletos e duplicatas de clientes, utilizando

36

demonstrativo bancário;

• Preparar malote para o banco, por meio de pastas e formulários

padronizados do banco, para pagamentos de contas, boletos e depósitos.

ESPECIFICAÇÃO

1. INSTRUÇÃO

Curso superior:

2. CONHECIMENTOS


3. EXPERIÊNCIA



Tem acesso a informações confidenciais e também responsabilidade sob

valores monetários da empresa.

5. ESFORÇO FÍSICO

O trabalho deste profissional exige muito cuidado na hora de lançar

as notas no financeiro, preencher as fichas dos clientes e atualizar as contas

bancárias.


TÍTULO DO CARGO: Motorista

UNIDADE: Transporte


• Dirigem e manobram veículos e transportam pessoas, cargas ou valores.

Realizam verificações e manutenções básicas do veículo e utilizam

equipamentos e dispositivos especiais tais como sinalização sonora e

luminosa, software de navegação e outros. Efetuam pagamentos e

recebimentos e, no desempenho das atividades, utiliza-se de capacidades

comunicativas. Trabalham seguindo normas de segurança, higiene,

qualidade e proteção ao meio ambiente.


• Dirige automóveis e utilitários, efetuando transporte de colaboradores e

produtos, observando as leis de trânsito, normas de segurança e

37

determinações expressas pela gerência.

• Zela pelo funcionamento, abastecimento, limpeza e conservação do

veículo, providenciando serviço de manutenção especializada, quando

necessário.

• Efetua reparos mecânicos ou elétricos simples, em situações de

inexistência de serviços especializados.

• Executa outras tarefas correlatas às acima descritas, a critério de seu

superior imediato.

ESPECIFICAÇÃO

1. INSTRUÇÃO

Não exige formação escolar

2. CONHECIMENTOS

Adquirido no exercício do próprio cargo

3. EXPERIÊNCIA

Habilitação profissional (categoria E) para dirigir veículos de transporte

pesado.

Conhecimentos básicos de mecânica e eletricidade de automóveis.


Utiliza no desempenho de suas tarefas: automóveis, utilitários e caminhão.

Imprudência e mau uso dos veículos podem provocar danos consideráveis ao

patrimônio da empresa. Imprudência e mau uso do veículo podem resultar em

colisão, o que, conseqüentemente, pode trazer danos pessoais e materiais.

5. ESFORÇO FÍSICO

Imprudência e mau uso do veículo podem resultar em colisão, o que,

consequentemente, pode trazer danos pessoais e materiais, onde o ambiente é

instável podendo ocorrer intempéries, ou seja, pode ocorrer acidentes com

consequências graves ou não. É exigida atenção constante para dirigir. Trabalha

sentado a maior parte do tempo, sujeito a cansaço em viagens longas.


TÍTULO DO CARGO: Mecânico

UNIDADE: Produção

38


• Realizam manutenção em componentes, equipamentos e máquinas

industriais; planejam atividades de manutenção; avaliam condições de

funcionamento e desempenho de componentes de máquinas e

equipamentos; lubrificam máquinas, componentes e ferramentas.

Documentam informações técnicas; realizam ações de qualidade e

preservação ambiental e trabalham segundo normas de segurança.


• Manutenção em equipamentos e maquinas;

• Analisar condições que as maquinas operam;

• Lubrificar as maquinas e equipamentos;

• Planejar atividades de manutenção;

• Documentar diariamente erros encontrados;

• Prevenção de equipamentos;

ESPECIFICAÇÃO

1. INSTRUÇÃO

Formação escolar.

Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos no curso técnico.

2. CONHECIMENTOS


3. EXPERIÊNCIA



O ocupante do cargo está sujeito a cometer erros na hora de concertar

uma maquina

5. ESFORÇO FÍSICO




TÍTULO DO CARGO: Costureira

39

UNIDADE: Produção


• Organizam o local de trabalho, preparam máquinas e amostras de costura,

operam máquinas de costura na montagem em série de peças do vestuário

em conformidade a normas e procedimentos técnicos de qualidade,

segurança, meio ambiente e saúde.


• Pregadeira de fechos;

• Interloquista ou galoneora;

• Overloquista;

• Bordadeira com máquina;

• Costura especial de reta;

• Fechadeira de maquina de braço;

• Pregadeira de golas e colarinho;

• Pregadeira de punho;

• Pregadeira de vivos.

ESPECIFICAÇÃO

1. INSTRUÇÃO

Não exige formação escolar:

2. CONHECIMENTOS

Conhecimentos básicos de costura.

3. EXPERIÊNCIA

Experiência básica de costura.

4. . RESPONSABILIDADES POR MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS

Utiliza no desempenho de suas tarefas maquinas de costura. Mau uso dos

equipamentos pode provocar danos e manutenções contínuas consideráveis ao

patrimônio da empresa. Qualquer dispersão pode causar acidente de trabalho

consideráveis ao patrimônio da empresa

5. ESFORÇO FÍSICO

Trabalha sentada a maior parte do tempo, sujeito a cansaço dores na

coluna e braços.


40

TÍTULO DO CARGO: Auxiliar de Costura

UNIDADE: Produção


• Organizam o local de trabalho, preparam máquinas de costura e de bordar

para acabamento de roupas. Preparam peças para costura e bordado, de

acordo com os gabaritos. Costuram acessórios e bordam peças

confeccionadas. Controlam a qualidade da costura e dos acabamentos de

peças do vestuário.


• Pregadeira de etiquetas;

• Espelhador ou pregador de vistas;

• Embainhadeira;

• Chuliadora;

• Caseadeira;

• Travetadeira ou mosqueadeira;

• Pregadora de botões;

• Operações em máquinas de bordar programável;

• Refiladeira;

• Passadeira ou prensista;

• Serviço de maquina reta com auxilio de aparelhos;

• Pregadeira de elástico e cós com máquina especial;

• Serviços auxiliares de reta;

• Prespontadeira;

• Pregadeira de bolsos.

ESPECIFICAÇÃO

1. INSTRUÇÃO


2. CONHECIMENTOS

Não exige conhecimentos básicos de costura.

3. EXPERIÊNCIA

Não exige experiência básica de costura.

4. RESPONSABILIDADES POR MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS

Utiliza no desempenho de suas tarefas maquinas de costura. Mau uso dos

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equipamentos pode provocar danos e manutenções contínuas consideráveis ao

patrimônio da empresa. Qualquer dispersão pode causar acidente de trabalho.

5. ESFORÇO FÍSICO

Trabalha sentada a maior parte do tempo, sujeito a cansaço dores na

coluna e braços.


TÍTULO DO CARGO: Faxineira

UNIDADE: Produção


• Limpeza em geral


• Limpeza das salas e banheiros e produção;

• Prepara o café.

ESPECIFICAÇÃO

1. INSTRUÇÃO


2. CONHECIMENTOS

Não exige conhecimentos básicos de costura.

3. EXPERIÊNCIA

Não exige experiência básica de costura.


Tarefas padronizadas com alguma necessidade de decisão

5. ESFORÇO FÍSICO




Com a elaboração da descrição dos cargos das atividades desenvolvidas na

empresa, pode-se evidenciar o que realmente a descrição de cargos traz para a

empresa, ou seja, o registro de funções, tarefas e responsabilidades, de forma

organizada, atribuídas a uma ou mais pessoas.

42

Esta descrição é o processo que consiste em enumerar as tarefas ou

atribuições que compõem um cargo e que tornam distinto de todos os outros cargos

existentes na organização. Ela é o detalhamento das atribuições ou tarefas do

cargo, a periodicidade da execução, os métodos empregados para a execução

dessas atribuições ou tarefas e os objetivos do cargo. É um levantamento escrito

dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades

envolvidas.

Desta forma, coloca-se que após ter descrito o modelo de cargos para cada

função desempenhada na empresa, destaca-se algumas vantagens que este

modelo poderá trazer para a empresa a qual foi elaborado o estudo.

Segundo Pontes (2008) a principal problemática dos planos de carreiras é

estabelecer os valores a serem recebidos, podendo prever salários diferentes para

ocupantes do mesmo cargo, o que pode ocasionar demandas judiciais em relação

ao direito do trabalho. As principais vantagens associadas ao planejamento de

carreira podem ser assim descritas:

- Contribuir, mediante o crescimento dos colaboradores, para que a

organização atinja níveis mais elevados de qualidade e produtividade no trabalho

que realiza;

- Motivar os colaboradores na busca de maior competência técnica (instrução,

conhecimento, experiência prática e habilidades);

- Encorajar os colaboradores na exploração de suas capacidades potenciais;

- Propiciar a ascensão do colaborador na empresa;

- Atender às necessidades internas de preenchimento de vaga, pelo

recrutamento interno;

- Propiciar maior integração do colaborador na empresa, com a perspectiva

de crescimento profissional, provocando maior motivação e produtividade;

- Criar condições para que os colaboradores atinjam seus objetivos

profissionais, em consonância com o alcance dos objetivos organizacionais;

- Estabelecer trajetórias de carreira, assegurando que os colaboradores

tenham perspectivas de desenvolvimento e ascensão profissional;

Somente o indivíduo pode decidir pela sua carreira e a organização deve

respeitar tal decisão, todavia às vezes o que a empresa pensa como melhor para

seus colaboradores, poderá ser entendido pelos mesmos como algo ruim ao

encorajar e propiciar os caminhos para seus colaboradores conseguirem seus

43

objetivos e dar oportunidades de se desenvolverem. Isto é conhecido como

responsabilidade organizacional. Concorda-se desta maneira, com o que relata

Pontes (2002, p.155), onde afirma que a “avaliação é estabelecida o valor relativo a

cada cargo, com vistas a construir uma hierarquia entre eles.” Portanto, pelo

processo de avaliação, os cargos são analisados e comparados de forma a colocá-

los em sua importância.

4.4 O Plano de Cargos e Salários

Para elaborar uma planilha de salários para uma empresa, primeiramente

pesquisou-se os salários pagos na empresa, fazendo-se um comparativo com a

média paga no mercado, conforme tabela de preços pesquisados. A Tabela

demonstra salários pagos pela empresa, média de mercado e salário proposto.

TABELA 2 – Descrição dos Salários

Cargos

Salário pago

R$

Média de

mercado

R$

Salário proposto

(salário pago mais

média de mercado

dividido por dois) R$

Gerente Financeiro 3600 6000 4800

Encarregado Produção 1700 3000 2350

Gerente Recursos Humanos 1700 2500 2100

Auxiliar Administrativo 1000 1200 1100

Motorista 900 1000 950

Mecânico 900 900 900

Costureira 677 677 677

Auxiliar de Costura 657 657 657

Faxineira 622 622 622

Fonte: Próprio Autor.

No entanto, os dados acima são baseados no salário base, não incidindo nos

salários propostos acima os benefícios legais, ou seja, os benefícios exigidos pela

legislação trabalhista ou previdenciária, pela Constituição Brasileira ou ainda por

Convenção Coletiva de Trabalho entre os sindicatos patronais e dos empregados.

44

Portanto, são obrigatórios: 13º salário, férias e abono de férias, aposentadoria, vale-

transporte, auxílio-doença, salário-família, salário-maternidade, adicional de horas

extras e prêmio.

Para uma reclassificação dos cargos será adotado o seguinte plano de cargos

e classificação:

TABELA 3 – Classificação de Função

CLASSE CARGOS 1 Faxineira

2 Auxiliar de Costura Auxiliar de Costura I Auxiliar de Costura II

3 Costureira Costureira I Costureira II

4 Mecânico Mecânico I

5 Motorista

6 Auxiliar Administrativo Auxiliar Administrativo I Auxiliar Administrativo II

7 Gerente Recursos Humanos 8 Analista de Recursos Humanos 9 Gerente Financeiro

Fonte: Próprio Autor

4.4.1 Salário de Admissão e Experiência

O salário de admissão/experiência no setor de produção e transporte será

definido conforme o tipo de cargo e qualificações previstas na convenção coletiva da

empresa, e para o setor administrativo que exigir aprendizado diferenciado do

colaborador, considerar-se-á um teto mínimo e meio, considerando a experiência o

tempo de 90 dias.

Assim, tem-se as seguintes variações e adequações salariais:

a) Alterações Salariais

As alterações salariais previstas acontecerão apenas nas seguintes

hipóteses:

- Fim do período de experiência;

- Promoção;

- Mérito;

- Transferência para outro cargo;

45

- Ajustes da convenção anual.

b) Salário Após o Período de Experiência

Após o período de experiência os salários serão reajustados de acordo com

plano, ou seja, 10% de acréscimo sobre o salário contratual que será lançado em

folha como gratificação de função.

c) Promoção

Os aumentos por promoção são concedidos aos funcionários que passam a

ocupar cargos incluídos numa classe superior à classe atual do cargo, dentro da

estrutura de cargos.

A promoção está vinculada à existência de vaga no quadro de funcionários ou

poderá ocorrer em função da necessidade de preenchimento de uma vaga em

aberto. Os candidatos a uma promoção deverão passar por um processo de

avaliação conduzido pela área de Recursos Humanos. O aumento deverá se situar

entre 15% e 20% do salário contratual que será lançado como prêmio.

d) Aumento por mérito

O aumento por mérito pode ser concedido ao funcionário que apresentar

desempenho que o destaque significativamente dos demais ocupantes do mesmo

cargo ou dentro de uma equipe de trabalho. É uma alteração do salário do

funcionário dentro da faixa salarial da classe correspondente ao seu cargo. Os

aumentos decorrentes podem ser concedidos em qualquer mês do ano e devem se

ajustar ao orçamento definido para essa finalidade. Um funcionário só pode receber

um aumento por mérito após o período mínimo de um ano. Que será acrescido ao

salário contratual cuja porcentagem de aumento nesse será decido pelos superiores.

e) Ajustes de Mercado

Pelo fato da empresa nunca ter elaborado um plano de cargos para os

funcionários já existentes na mesma forma ora proposta, seus reajustes, serão feitos

por meio de pesquisa de remuneração de mercado conforme o QUADRO 1.

No entanto para que os funcionários se enquadrem nessas situações alguns

requisitos deverão ser observados:

• Disciplina;

• Pontualidade;

• Colaboração com a equipe, superiores e colegas de trabalho;

• Disponibilidade;

46

• Qualidade do trabalho realizado;

• Responsabilidade;

• Apresentação pessoal;

• Conhecimento da Função;

• Desenvolvimento Técnico-Profissional;

• Entendimento e aceitação de mudanças;

• Comunicação;

• Organização;

• Liderança;

• Resolução de conflitos.

f) Política de benefícios

Podem-se enquadrar alguns benefícios para colaboradores, descritos como

benefícios dados pela empresa aos seus funcionários, citando, por exemplo, plano

de saúde, odontológico, vale alimentação, vale transporte, incentivo educacional,

auxilio doença e salário família. Para ter direito aos benefícios os funcionários

deverão ter disciplina e comprometimento em relação ao trabalho e não incorrer em

faltas.

4.4.2 Sugestões para a empresa

Após os estudos para elaboração do plano de cargos e salário, constatei que

a maioria das empresas não faz uso dessa ferramenta, que um diferencial no

mercado, muitas das vezes por não saber estruturar ou ate mesmo por não ter

pessoas capacitadas para elaboração do mesmo.

Sugiro para essa empresa capacitar seus funcionários para conhecer mais

sobre essa elaboração, a fim de trazer os benefícios para dentro dela.

Toda mudança no começo causa transtornos, portanto, a empresa deve ir

implantando as poucos o plano. Para que os colaboradores venham perceber seus

benefícios e a empresa notar a importância dessa elaboração.

O mercado esta sempre trazendo maneiras diferentes de atrair os

colaboradores, por este motivo sugere por fim, que sempre que houver necessidade

o plano poderá ser mudado para melhor se adequar às necessidades da empresa e

dos colaboradores.

47

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante do atual mercado, as empresas passaram a perceber a importância do

trabalho integrado entre os recursos humanos e as demais áreas da empresa e a

necessidade de enriquecimento das atividades tradicionais de RH como:

recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento; qualidade de vida; cargos e

salários; avaliação de desempenho e processo de comunicação, pois estas

atividades constituem as políticas vitais na formulação e implementação de

estratégias centradas na qualidade.

Ao chegar à etapa final do trabalho de conclusão de curso, para melhor

entendimento, ocorreu o retorno à análise desde o pré-projeto de pesquisa.

Ao verificar os estudos bibliográficos, metodológicos e analise documental

conclui-se que foi possível alcançar o objetivo específico e com isso o objetivo geral,

pois, o presente estudo buscou apresentar um plano de cargos.

O trabalho procurou, desde o inicio, fazer um plano de cargos e salários

respeitando as necessidades da empresa e a capacidade de cada funcionário.

Quando ocorre a execução correta do plano de cargos e salários permite-se o

aperfeiçoamento dos funcionários e conseqüentemente aumenta-se o

comprometimento deles em relação à empresa e a satisfação com ganhos e

perspectivas de crescimento interno.

A estrutura foi elaborada buscando agrupar cada função com um salário

correspondente, respeitando o proposto pelo mercado e convenções, com o

propósito de ter um tratamento eqüitativo entre os colaboradores, evitando

descriminações injustificadas e prevenindo insatisfações salariais

Percebe-se, desde o início, que a empresa não possui qualquer descrição

sumaria e detalhada quanto à função e que os salários se encontravam fora do

mercado atual.

Com o aprofundamento o estudo tornou-se um pouco mais complexo, pois, foi

necessário pesquisar junto ao mercado e a convenção, uma vez, que ocorreu a

necessidade de analisar especificadamente cada caso, desde a admissão até os

funcionários mais antigos.

Perante o estudo percebe-se que existem outras maneiras de agregar valor

ao salário base de um funcionário, bastando à empresa adequar-se a situação

48

financeira em que se encontra a um dos benefícios que melhor atendam as

necessidades de sua equipe.

Ao proporcionar melhorias financeiras, ofertando prêmios, seguros ou auxílios

a empresa agrega valor na hora da escolha pela permanência de um profissional,

tornando-se mais atrativa aos olhos dos colaboradores, do mercado em que atua e,

portanto, possui uma facilidade em atrair profissionais mais qualificados devido aos

benefícios ofertados.

Por isso chega-se à conclusão de que o ideal é que cada empresa tenho um

planejamento de carreiras para que o colaborador saiba onde esta e como poderá

alcançar um cargo cada vez melhor. É importante ressaltar que quando a empresa

tem esse planejamento e define o plano de salários, minimizam-se as acusações de

discriminação, evitando que ocorram casos em que funcionários diferentes que

ocupam mesmo cargo recebam remuneração diferenciada.

Concluí-se, por fim, que a elaboração deste trabalho foi de grande

importância para a vida acadêmica da pesquisadora, bem como para a vida como

administradora, pois através dos exemplos e teorias estudados pôde-se descobrir a

importância e a necessidade das empresas oferecerem planos de cargos e salários,

conhecer o que realmente os colaboradores esperam da empresa e o que eles

buscam na organização em que trabalham.

Depois de tanto esforço para a conclusão deste trabalho espera-se que seus

ensinamentos não fiquem apenas no papel, que o mesmo seja um plano que

impulsione ainda mais esta grande empresa de vestuário no mercado, tornando-a

cada vez mais lucrativa.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BOOG, Gustavo C. Manual de Treinamento e Desenvolvimento ABTD. São Paulo: Makron Books, 2002. CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 11ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1998. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. 4ª ed. São Paulo: Afiliada, 2002. FACULDADE DE PARÁ DE MINAS. Normas gerais para apresentação de trabalhos acadêmicos. Pará de Minas: Fapam, 2007. 62 fls. Disponível em: http://www.fapam.edu.br/arquivospdf/normasgeraisbiblio2008.pdf. Acesso em 10 out. 2012. GIL, A. C. Administração de recursos humanos: um toque profissional. São Paulo: Atlas,1999.

MASLOW, Abraham H. Maslow no Gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.

PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários: Manual prático e novas metodologias. 2ª ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. PASCHOAL, Luiz. Administração de Cargos e Salários. 7ª ed. São Paulo: Lt São Paulo, 2002. PONTES, B. R. Administração de Cargos e Salários. 9ª ed. São Paulo: Ltr, 2002. TOLEDO, F. de. Administração de pessoal, desenvolvimento de recursos humanos. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 1999.

plano de cargos e salÁrios para uma empresa...

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