planejamento de carreira - … · visualização do futuro (projeção para daqui há 5 anos,...

Prof. Douglas Pereira da Silva

PLANEJAMENTO DE CARREIRA

1 aula 3 DPS Cargos e Salários


“Para tornarmos o trabalho uma atividade alegre e criativa não basta

apenas alterarmos as formas de organização do trabalho, mas também

é fundamental que seja estimulada uma revisão das posturas das

pessoas frente a seu trabalho, a partir do autoconhecimento em termos de

preferências e projeto de vida.”

(Dutra, 1996)



Contribui para:

Adequação dos projetos de desenvolvimento das pessoas com o projeto de desenvolvimento da empresa.

Estimular e dar suporte para que as pessoas planejam sua vida profissional

Auxiliar as pessoas a identificarem e trabalharem seus pontos fortes e lidarem com seus pontos fracos.



Oferecer um instrumental às empresas que permita o uso de pontos fortes das pessoas

Possibilitar maior transparência na negociação de expectativas empregados x empresa

Oferecer um instrumental conceitual e técnico para a administração estratégica de RH

Direcionar e integrar as diversas práticas de gestão das pessoas.


DEFININDO CARREIRA( London e Stumph, citados por Dutra, 1996)*

“... São as seqüências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa.”

Envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições;

Reflete necessidades, motivos e aspirações individuais e imposições da organização e da sociedade;

Do ponto de vista do indivíduo, engloba o entendimento e avaliação de sua experiência e potencialidade em comparação com a perspectiva da organização;

Engloba políticas , procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas.

* 5 aula 3 DPS Cargos e Salários

UM MODELO PARA PLANEJAMENTO DE

CARREIRAS*

Estabelecimento de

objetivos de carreira

Auto-

avaliação

Plano de ação

Identificação de

oportunidades

de carreira

Implementação


PASSOS PARA O PLANEJAMENTO DE CARREIRA

Primeira etapa: Avaliação pessoal

Clarificação da identidade individual (o que gosta, não

gosta; o que sabe fazer bem x não sabe; o que valoriza x

não valoriza);

Busca de uma avaliação de terceiros sobre as reflexões

efetuadas anteriormente;



Visualização do futuro (projeção

para daqui há 5 anos,

considerando composição

familiar, saúde, lazer, situação

econômica, desenvolvimento

cultural pessoal e da família,

comunidade e vida espiritual);



Realização de um balanço entre a

situação atual e a projetada;


PASSOS PARA O PLANEJAMENTO DE

CARREIRA

Segunda etapa: avaliação da carreira

Avaliação dos pontos fortes e fracos da carreira (vantagens e desvantagens competitivas no mercado de trabalho);

Análise do ambiente (dentro da empresa e da ocupação, dentro da empresa e fora da ocupação, fora da empresa e da ocupação, fora da empresa e dentro da ocupação);




Identificação de estratégias de carreira e seu alcance (crescimento, desaceleração, diversificação, integração, revisão, combinação)

Seleção de objetivos de carreira (fazendo referência a: relacionamento interpessoal, desenvolvimento de habilidades, níveis de recompensa e alocação de tempo);


PASSOS PARA O PLANEJAMENTO DE

CARREIRA


Implementação da estratégia;

Avaliação.


RESISTÊNCIAS AO PLANEJAMENTO DE CARREIRA

Nas pessoas Nas empresas

•É responsabilidade exclusiva da

empresa;

•Ascensão é uma questão de

sorte;

•“Santo de casa não faz milagre”

– pula – pula;

•Não dá para prever o futuro;

•Relutam em efetuar as

mudanças necessárias ao

planejamento.

•Baixa apetência por

mudança;

•Resistência dos gestores em

serem mediadores entre

necessidades da empresa e

expectativas dos funcionários;

•Falta de legitimidade do

sistema;

•Falta de persistência, pois não

há resultados imediatos.


ESTRUTURAS DE CARREIRAS

Há duas características básicas para estruturação

de carreira:

SISTEMAS DE

VALORIZAÇÃO /

DIFERENCIAÇÃO

DESENHO DE

CARREIRA


SISTEMAS DE VALORIZAÇÃO / DIFERENCIAÇÃO

Job-based: Centrados no trabalho executado pelas pessoas;

Levam em conta características do cargo ou posição.

Exigências sobre o

ocupante da

posição:

•experiência

•formação

•habilidades,

etc...

Complexidade do

conjunto de

atribuições da

função:

•supervisão

•níveis de

autonomia

•contatos, etc...

Condições nas

quais são

exercidas as

atribuições das

funções:

•insalubridade

•desgaste físico e

mental, etc...


SISTEMAS DE VALORIZAÇÃO / DIFERENCIAÇÃO

Skill-based: Centrados na capacitação das pessoas;

Levam em conta a capacidade das pessoas, não

importando o trabalho que executam.

Conjunto de

capacidades

que a pessoa

possui.

Conjunto de

realizações

da pessoa.

Maturidade

pessoal

(flexibilidade,

comunicação,

etc..


ESTRUTURAS DE CARREIRA

EM LINHA

Gerente de sistemas

Coordenador de grupo

Analista de sistema Sênior

Analista de Sistema Pleno

Analista de sistema Júnior



AS trainee

A processos.

Industriais JRA suporte

vendas JRA desenvolvi.

JR

A processos.

Industriais SR

A suporte

vendas SRA desenvolvi.

SR

EM REDE18 aula 3 DPS Cargos e Salários


Analista de suporte de

P&D JR

Analista de suporte

de P&D PL

Analista de suporte

de P&D SR

Coord. Sup. P&D

Superv. Projetos

Gerente Depart.

Engenheiro P&D JR

Engenheiro P&D PL

Engenheiro P&D SR

Pesquisador

Pesquisador JR

PARALELA 19 aula 3 DPS Cargos e Salários


TÉCNICO GERENCIAL

BASE

•Cientista de projeto

•Cientista

•Cientista JR

•Cientista TR

•Cientista de pesquisa•Líder de grupo

ESTRUTURA EM Y20 aula 3 DPS Cargos e Salários

Administração

de carreirasEnriquecimento

do trabalho

Informações e

planejamento

da empresa

Recompensa e

desenvolvimento

Informações e

planejamento

individual

Avaliação de performance

Estrutura de carreira

Descrição dos

cargos

Divulgação de

vagas

Políticas de

recrutamento e

promoçõesTreinamento,

desenvolvimento,educação,

remuneração e benefícios

Planejamento

estratégico

Planejamento

sucessório

Inventário de

tarefas

RELAÇÃO ENTRE OS PROCESSOS DE ADM DE

CARREIRA E GESTÃO DE RH

Fonte: Leibowitz, In Dutra, 1996


Prof. Douglas Pereira da Silva

REMUNERAÇÃO VÁRIAVEL


“Ou você tem uma estratégia própria, ou

então é parte da estratégia de alguém”

ALVIN TOFFLER


Planos de Benefícios Sociais

• São facilidades , conveniências, vantagens e serviços que

as organizações oferecem aos seus empregados no

sentido de poupar-lhes esforços e preocupações.


Classificação dos Benefícios Sociais

QUANTO A SUA EXIGÊNCIA

Benefícios legais

Benefícios espontâneos

QUANTO A SUA NATUREZA

Benefícios monetários

Benefícios não monetários

QUANTO A SEUS OBJETIVOS

Benefícios assistenciais

Benefícios recreativos

Benefícios supletivos25 aula 3 DPS Cargos e Salários

Necessidades HumanasUm plano de benefícios deve atender as seguintes necessidades

humanas:

• de Segurança

• Fisiológicas

• de Proteção

• de Participação

• de Reconhecimento

• de Aceitação Social

• de Prestígio


Critérios para o Planejamento de Serviços e

Benefícios Sociais

• Custo do programa

• Capacidade de pagamento

• Necessidade real

• Poder do sindicato

• Considerações sobre impostos

• Responsabilidade social

• Reações da força de trabalho


Princípio do Retorno do Investimento

• Benefícios x Produtividade

• Benefícios x Elevação do moral

Princípio da Mútua Responsabilidade

• Compartilhamento dos custos entre organização e

empregados


Objetivos de um Plano de Benefícios Sociais

• Melhoria da qualidade de vida dos

empregados

• Melhoria do clima organizacional

• Redução da rotação de pessoal e do

absenteísmo

• Facilidade na atraçào e na manutençào de

recursos humanos

• Aumento da produtividade em geral


Origem dos Benefícios Sociais

• Exigências dos empregados quanto aos benefícios sociais;

• Exigências dos sindicatos e das negociações coletivas;

• Legislação trabalhista e previdenciária;

• Como forma de competição entre as organizações para atrair ou manter os recursos humanos disponíveis no mercado;

• Controle salariais exercidos pelo governo, principalmente no caso de salários elevados;

• Como forma de deduzir de suas obrigações tributárias.

Estão relacionadas com a conscientização da

responsabilidade social da organização e devem-se aos

seguintes fatores..


Principais benefícios oferecidos pelas empresas

aos funcionários

1. Benefícios de assistência médica:

• Recebem mais atenção da empresa: altos

custos e da preocupação do funcionário.

(remédios, planos odontológicos)

Custos: em média 9,6% da

folha de pagamento



aos funcionários

2. Pagamento pelo tempo não trabalhado

Férias, feriados, licenças por doença remuneradas, etc.

Custos: 10,2% da folha de pagamento.

Feriados 2009: 11 dias + recessos

EUA: 6 feriados: Ano Novo, Dia de Finados, Dia da

Independência, Dia do Trabalho, Dia de Ação de Graças

e Natal.

Brasil: 12 feriados

nacionais



aos funcionários

3. Benefícios Suplementares ao Desempregado

• Auxílio-desemprego

• Estendem planos de saúde e cestas básicas, vale-

transporte (para procurar emprego), etc.

4. Seguro de vida

• Em médias os valores são duas vezes os salários

anuais do funcionário pago pela empresa.


Principais benefícios oferecidos pelas empresas aos

funcionários

5. Programa de Assistência ao Funcionário

• Para ajudar aos trabalhadores para lidarem com ampla

variedade de problemas. (Pessoais)

• Serviços de aconselhamento (psicólogos, conselheiros

e especialistas).

• Assistência a criança e a idosos: assistência

financeira, horário de trabalhos alternativos.

• EUA: 12% da força de trabalho assiste pais idosos.

(maioria são mulheres)34 aula 3 DPS Cargos e Salários


aos funcionários

6. Outros serviços

• Serviços de alimentação

• Serviços de saúde internos (dependência química, etc)

• Serviços jurídicos

• Planejamento financeiro

• Moradia e despesas de mudança

• Assistência a compras

• Serviços de lazer e atividades sociais

• Serviços curiosos: seguro para animais de estimação,

ingressos para funcionários assistirem jogos, câmaras

de bronzeamento (Volvo)35 aula 3 DPS Cargos e Salários

Os incentivos destinam-se a estimular os funcionários se

sentirem “donos” de seus empregos, aprimorando seus

esforços e o desempenho geral no trabalho.

Programas de incentivo

Individual:

Trabalho por produção

Bonificações

Pagamento por mérito

Incentivos de vendas

Grupo

Remuneração da equipe

Empreendimento

Participação nos lucros

Opções de ações

(Comprar de ações da empresa)


Programas de incentivo

Que envolvem custo:

• Prêmios em dinheiro

• Vales de Compras

• Objetos de Valor (televisão,

relógios e outros

eletrodomésticos

• Viagens

• Jantares especiais

• Entradas para shows e teatros

Simbólicas:

• Elogios Verbais

• Certificados

• Jornal da Empresa

• Quadros de Avisos

• Troféus e Medalhas

• Agradecimentos

públicos e

CerimôniasFormas mistas de recompensa:

• Concessão de bolsas de estudos

• Participação de congressos

• Pagamentos de cursos de

especializações ou Pós-graduação37 aula 3 DPS Cargos e Salários

Os planos de incentivo funcionam?

• Podem gerar aumentos de 5% a 49% na produtividade

da empresa.

• Os planos de incentivos ás vezes não satisfazem a

necessidade do funcionário.

Requisitos para um plano de incentivos de sucesso

• Funcionários devem desejar que eles sejam

implantados

• A gerência jamais deve permitir que os pagamentos de

incentivos sejam vistos como um direito. (Vistos como

recompensas). Os benefícios em dinheiro devem ser

distribuídos em cheques separados.38 aula 3 DPS Cargos e Salários

Planos de Incentivo Individual

1. Trabalho por produção ou por peça

• Um dos planos de incentivos mais antigos

• Taxa diferencial por peça: Remuneração segundo a

qual os funcionários, cuja produção, excede a quantia-

padrão de produção.

Desvantagens:

• Contrariar a cultura da empresa que esteja

promovendo a colaboração, criatividade e solução de

problemas (isso pode influir no tempo e na

produtividade do funcionário).

• Quantidade mais importante que qualidade39 aula 3 DPS Cargos e Salários

Planos de Incentivo Individual

2. Plano de Tempo-Padrão

• Estabelece as taxas com base na conclusão de

trabalho em um tempo predeterminado.

• São extremamente adequados a operações de ciclo

longo ou aos cargos e tarefas não repetitivos e que

exigem diversas habilidades.

3. Bônus

• Pagamento creditado usualmente no final do ano

• Bônus “no ato”: bonificação não planejada dada ao

funcionário por resultado especial não previsto na

meta de desempenho.40 aula 3 DPS Cargos e Salários

Privilégios dos Executivos

Privilégios mais comuns:

• Carro e avião da empresa

• Consultoria financeira

• Planejamento de imóveis

• Políticas de seguro

• Preparação de imposto de renda

Privilégios menos comuns:

• Motorista particular

• Viagem para acompanhantes


Também conhecido com REMUNERAÇÃO

FUNCIONAL

Nasce após a Segunda Guerra Mundial

Tayloristas-Fordistas

O valor dos cargos era avaliado com base nas

características das tarefas a serem executadas, no

nível de responsabilidade exigido, nos

conhecimentos e habilidades.

Sistema baseado em cargos


Funcionou bem até onde a ação do

profissional estava restrita a um conjunto de

atividades predefinidas.

Ao focalizar os cargos e não as pessoas -

deixam de reconhecer os talentos, aqueles que

realmente se destacam.

Sistema baseado em cargos


Remuneração Funcional : o salário baseado no cargo

A remuneração funcional , ou remuneração por

cargo, é a forma mais tradicional utilizada pelas

empresas para recompensar seus empregados

por seu trabalho, representando ainda hoje a

âncora ; ou seja, a maior parcela do mix total de

remuneração.


Componentes de um sistema de remuneração funcional

1. Descrição de cargos

2. Avaliação de cargos4. Política salarial

3. Faixas salariais

5. Pesquisa

salarial

Princípios da remuneração funcional:

Foco no cargo, não na pessoa

Base do sistema é a avaliação de cargos

Busca da eqüidade interna através da avaliação de cargos

Busca da eqüidade externa através da política salarial45 aula 3 DPS Cargos e Salários

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

Remuneração Variável ou Estratégica

• Modelo de compensação relacionado ao

desenvolvimento de médio e longo prazo, de forma a

oferecer um plus aos trabalhadores, por sua

contribuição para o sucesso do negócio.

• Parceria que funciona nas duas vertentes, isto é, no

lucro ou no prejuízo. A organização ao aumentar sua

lucratividade, consequentemente o funcionário

aumenta seus ganhos.

Pagamento pode ser trimestral, semestral ou anual, a

condição para a implantação da remuneração variável é a

estruturação de cargos e salários.46 aula 3 DPS Cargos e Salários

Alguns modelos de remuneração:

• Por habilidade (skill based pay SBP) Ligado a um programa

de treinamento e desenvolvimento profissional, recompensa a

busca por conhecimentos e o desenvolvimento das respectivas

habilidades (savoir-faire).

• Acionária (stock ownership) – mais aplicável aos ocupantes

de cargos em nível estratégico, consiste na concessão de

ações da empresa.

• Remuneração por resultados (pay for performance) – visa à

otimizar os processos, através de gratificações periódicas

vinculadas a metas quantitativas e qualitativas estabelecidas.

• Distribuição de lucros (profit sharing) – remunera em espécie

todos os funcionários, com base na lucratividade de certo

período.



Gratificação

No Direito do Trabalho, a gratificação paga ao

empregado é um ato de liberalidade do

empregador, visando ao reconhecimento de algum

ato praticado pelo empregado. Depende de um

fator externo, que á vontade do empregador de

assim proceder.

- parágrafo 1º, do artigo 457, da CLT : natureza

salarial.

- gratificação eventual : natureza indenizatória.



Prêmios e Bônus

Não há previsão legal, que regulamente a

concessão desta parcela. Regra geral, são pagos

em razão de fatores de ordem pessoal do

empregado ou de muitos empregados, como

assiduidade, produção, qualidade, eficiência, etc.

Depende de fator interno, isto é, do próprio

empregado.

Para o pagamento do prêmio, o empregado deve

preencher as condições implantadas pelo

empregador.



Natureza Jurídica

Indenizatória, participativa, e condicionada à

ocorrência de lucro.

Não implementada esta condição, não se paga.

Entretanto, se houver prejuízo, o empregado dele

não participa, porque não é o dono do negócio, não

assumindo perdas. Se ele assume prejuízo, não é

empregado, e sim sócio.



Aportes em cartões de crédito

Este tipo de remuneração não é pago diretamente peloempregador, mas sim por terceiros, que se encarregamde implantar o sistema de remuneração variável epagar o empregado, que alcança os objetivos/metasestipulados.

Aspecto negativo: sonegação de direitos trabalhistas ede tributos.



Utilidades Veículo

Se o veículo é concedido para a execução dos

serviços não constitui salário-utilidade. Se é

concedido como forma de substituir uma

necessidade do empregado, que é se locomover no

percurso casa-trabalho-casa, pode ser salário-

utilidade.

Orientação Jurisprudencial nº 246 do TST : “A

utilização, pelo empregado, em atividades

particulares, de veículo que lhe é fornecido para

o trabalho da empresa não caracteriza salário-

utilidade”. (inserida em 20.06.01)



Habitação

Para que a habitação constitua salário-utilidade deve

ser concedida em razão do contrato de trabalho.

Aluguel de residências para executivos, como forma

indireta de remuneração.

Isenção de INSS apenas para trabalho em localidade

distante de sua residência, em canteiro de obras ou

local que, por força da atividade, exija deslocamento

e estada - art. 214, §9o., XII.



Celular e Laptop

A regra é a mesma: se estes bens forem

concedidos para execução da atividade não se

configuram utilidade salarial.

Art. 458, parágrafo 2o., inciso I, da CLT. (vestuários,

equipamentos e outros acessórios)

INSS - exclui inciso XVII, do parágrafo 9º, do artigo

214 do Decreto 3048/99.



Previdência Complementar

As contribuições pagas pela empresa a programas

de previdência complementar privada aberta ou

fechada não integrarão a remuneração, se

concedidas a todos os empregados ou dirigentes.

Lei 10.243 - 19.06.2001 - alterou §2º, art. 458 da CLT,

excluindo, no inciso VI, plano de previdência

privada oferecida pelo empregador.



Artigo 214, §9º, XV, Decreto 3048/1999 : não integra

salário de contribuição (INSS).

O inciso XI, do art. 39, do RIR 2000, também declara

a isenção “das contribuições pagas pelos

empregadores relativas a programas de previdência

privada em favor de seus empregados e dirigentes”.

Aportes extraordinários em contas de previdência privada,

que mascarem o pagamento de bonificações, constituirão

salário para todos os fins legais. (arts. 9º da CLT).



Cursos de Capacitação e qualificação

profissionais

- Cursos de capacitação e qualificação profissionais

vinculados às atividades desenvolvidas pela

empresa, não constituem salário.

- Não podem ser utilizados em substituição de

parcela salarial e devem ser oferecidos a todos os

empregados e dirigentes.



planejamento de carreira - … · visualização do futuro (projeção para daqui há 5 anos,...

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