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PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS PARA

REDUÇÃO DE ERROS EM UMA

DISTRIBUIDORA: UM ESTUDO DE CASO

Caio Reis Ramon (UNAMA )

[email protected]

ARTHUR MARINHO SILVA DA SILVA (UNAMA )

[email protected]

Rodrigo Rangel Ribeiro Bezerra (UNAMA )

[email protected]

Isaias de Oliveira Barbosa junior (UNAMA )

[email protected]

No atual cenário do mercado brasileiro, onde as empresas cada vez mais

competem entre si em uma árdua luta pela sobrevivência, o erro não pode

fazer parte do cotidiano de qualquer empresa. Dito isto, melhorias nos

processos refletem diretammente no desempenho das organizações, assim

há a necessidade de saber em quais processos precisam de um maior

enfoque. O presente projeto tem por objetivo reduzir erros de

procedimentos operacionais de distribuição, por meio da padronização de

processos. Este trabalho será um estudo de caso em uma empresa

localizada na região metropolitana de Belém, responsável pela

distribuição de materiais metalúrgicos no estado do Pará. As coletas de

dados foram baseadas nos controles diários e históricos da empresa.

Como resultado o trabalho apresenta fluxogramas da nova padronização

de processos, onde foi comprovado o melhor desempenho através da

redução dos erros evidenciados pelos indicadores de desempenho.

Palavras-chave: Gestão de Processos, Indicadores de Desempenho,

Procedimento Operacional Padrão

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1. Introdução

A atual concorrência no mercado entre as empresas obriga a adaptação destas aos novos modelos

de execução e padronização de processos, que evitam desperdícios e acarretam em perdas de

tempo e qualidade nos serviços ou produtos ofertados. Devido as evidentes perspectivas

negativas que o país se encontra, buscam-se melhorias significativas que apresentem o melhor

custo-benefício de maneira que pouco impacte nas receitas, de modo que permaneçam sempre

competitivas.

A redução de erros tem crucial importância quando se trata de padronização de processos. São

essenciais para as melhorias nos processos de modo a alcançar resultados positivos mais

rapidamente, melhorando o serviço aos clientes e, consequentemente, com menores custos,

buscando sempre a perfeição.

Como afirma Campos (1992), é necessária a devida importância ao gerenciamento de processos,

pois este garante a qualidade na organização. Dito isto, necessita-se padronizar os processos

produtivos, visto que a padronização embasa a melhoria da qualidade. Para Gaither e Frazier

(2002), a padronização de processos é um fator que influencia diretamente na qualidade dos

processos e produto final, reduz os custos, perdas e desperdícios, ao redirecionar a utilização dos

recursos produtivos por meio da redução de variabilidades e desconformidades no processo, de

modo a tornar as operações mais enxutas.

Visto que o procedimento operacional padrão da empresa em questão está ultrapassado e

apresenta falhas, surge o seguinte problema de pesquisa: como reduzir erros de procedimentos na

distribuição de materiais a partir da nova padronização dos processos? Dito isto, como objetivo o

presente trabalho consiste em apresentar uma proposta de melhoramento nos procedimentos

padrões de modo a reduzir erros operacionais. Desta maneira, têm-se como objetivos específicos

propostos: (I) criar planilha para controle dos dados, (II) analisar indicadores de desempenho,

(III) desenvolver e aplicar ferramentas de suporte à padronização, (IV) formular e padronizar

novos processos padrões na distribuição de materiais.

A estruturação deste trabalho está dividida em seis Seções, esta primeira apresenta a introdução.

Em seguida a Seção 2, realiza uma sucinta revisão teórica acerca do tema, reunindo aspectos



3

relacionados à logística de distribuição; conceitos de gestão de processos; aborda ainda, a

padronização de processos; por fim, algumas ferramentas que auxiliaram na padronização dos

processos. Na sequência a Seção 3 aborda a metodologia utilizada no trabalho. A Seção 4 e 5

abrangem, respectivamente, o estudo de caso e a análise dos resultados. Por último, a Seção 6

apresenta as considerações finais.

2. Referencial teórico

2.1 Logística de distribuição

Segundo Novaes (2001), o objetivo geral da distribuição física, como meta ideal, é o de levar os

produtos certos para os lugares certos, no momento certo e com o nível de serviço desejado, pelo

menor custo possível.

Logística de distribuição é a relação entre empresa-consumidor, sendo responsável pela

distribuição de um determinado produto ao consumidor, assegurando-lhe que os pedidos sejam

entregues pontualmente, precisamente e por completo.

Fleury et al. (2000) destacam que, o transporte, que faz parte da logística de distribuição, possui

uma das principais funções logísticas sendo também fundamental no desempenho de diversas

dimensões do serviço ao cliente, além de representar a maior parcela dos custos logísticos.

2.3 Gestão de processos

Para Sordi (2008), a gestão de processos busca melhorar os processos de uma determinada

empresa a partir do entendimento dos seus objetivos e das suas necessidades de mercado, no

intuito de agregar informações para planejar as atividades que serão realizadas e para que os

resultados sejam alcançados de forma benéfica e eficaz.

Ainda segundo o autor, o gestor do processo deve ter ampla responsabilidade e autoridade sobre

os processos, e isso engloba algumas características:

Assegurar os recursos necessários para atender ás demandas do processo de negócios

conforme seu projeto em vigor;

Realizar a medição contínua do desempenho de aspectos críticos do processo;

Definir e coordenar as alterações necessárias para a melhoria contínua do processo.



4

2.4 Padronização de processos

Para que a gestão dos processos seja empregada, segundo Juran (1997), um meio fundamental

para sua implantação é a padronização, sem esta não há o devido controle, uma vez que as

organizações precisam compreender que a padronização vem complementá-la, pois traz

melhorias relativas à qualidade, aos custos, ao cumprimento de cronogramas e etc.

Segundo apresenta Moura (1999), quando se aplica a padronização, diz-se que a organização

apresenta vantagem competitiva por meio da implementação da cultura do “Fazer certo na

primeira vez”. Para que uma organização consiga disponibilizar produtos e/ou serviços que

atendam plenamente as exigências dos clientes, é necessário que cada um dos componentes da

organização realize suas atividades de acordo com o Procedimento Operacional Padrão (POP).

Para tanto o POP deve conter instruções sequenciais das operações, especificando o responsável

pela execução e a descrição dos procedimentos da tarefa por atividades críticas de operação

(COLENGHI, 1997).

2.5 Ferramentas para padronização

2.5.1 Avaliação de desempenho

Para Pereira (2004), a necessidade de se avaliar o desempenho ocorre dentro de uma organização

com o intuito de se obter metas e parâmetros padrões qualitativos e quantitativos nos processos e

departamentos de todo um sistema existente. Podendo assim, quando necessário, adaptar-se a

mudanças em busca de um objetivo qualquer.

De acordo com Ballou (2011), a tarefa da medida de desempenho é promover informações sobre

o desempenho das atividades logísticas, especialmente quando a variabilidade exceder uma

amplitude aceitável.

2.5.1.1 Indicadores de desempenho

Também conhecidos como KPIs (Key Performance Indicators), os indicadores de desempenho

medem o nível de desempenho de processos. Indicadores são importantes porque nos dão

informações para que possamos decidir em manter, modificar ou até mesmo abortar ações,

atividades, projeto, etc. Isto é, eles servem para mostrar se as estratégias implementadas

funcionaram ou não, se há necessidade de replanejamento. É por isso que a utilização de KPIs no



5

gerenciamento de projetos é indispensável, para que haja o efetivo acompanhamento e tomada de

decisões.

Para Faria e Costas (2008), os pedidos completos correspondem as entregas realizadas dentro dos

prazos e atendendo as especificações corretas dos pedidos, que dependendo do tamanho da

empresa, as melhores práticas devem variar entre 90% e 95%. Portanto, o índice do indicador de

desempenho na entrega deve ser maior que 90%, e os erros referente a entrega menores que 10%.

2.5.2 Diagrama de causa e efeito

O Diagrama de Ishikawa também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de

causa e efeito, é uma ferramenta gráfica que ajuda a gerenciar e fazer o Controle da Qualidade

em diferentes processos cujo principal objetivo é identificar quais são as causas para um efeito ou

problema.

Campos (1992) afirma que a identificação dos processos pode ser obtida por meio da

compreensão do relacionamento causa-efeito, em que sempre para um efeito (fim, resultado)

existe um conjunto de causas que podem ter influenciado. Para facilitar a separação das causas e

seus efeitos, o diagrama de Ishikawa foi desenvolvido da seguinte maneira pelo japonês Kaoru

Ishikawa, como pode ser visualizado como na Figura 1:

Figura 1 – Diagrama de causa e efeito

Sub Causa 1

Causa 1

Causa 2

Problema

Categoria 2Categoria 1

Categoria 4Categoria 3

Fonte: Adaptado de Campos (1992)

2.5.3 Fluxograma



6

“Fluxograma é a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma

analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidas

no processo.” (OLIVEIRA, 2011, p. 264).

Oliveira (2011) fala ainda que os fluxogramas procuram mostrar o modo pelo qual as coisas são

feitas; não é a maneira segundo a qual o chefe pensa que as atividades são feitas, mas a forma

pela qual o manual de normas e procedimentos manda que elas sejam feitas. Elas são, portanto,

uma fotografia exata de uma situação real em foco.

3. Metodologia

O delineamento deste trabalho foi inicialmente baseado em pesquisa bibliográfica no âmbito

conceitual acerca do tema. Como desenvolvimento da pesquisa utiliza-se o método de estudo de

caso que foi abordado com objetivo descritivo dos processos no setor de distribuição em uma

distribuidora de produtos metalúrgicos na cidade de Belém – Pa.

O levantamento dos dados se deu com visitas a empresa e entrevistas não estruturadas junto aos

seus colaboradores, que foram facilitados devido à aproximação dos autores com a empresa em

questão formalizando assim, a escolha do local de pesquisa. Inicialmente as visitas tiveram por o

objetivo a ambientação ao espaço de estudo, conhecer os processos, locais de trabalhos,

colaboradores e suas respectivas funções e ainda, identificar os prováveis pontos críticos da

empresa.

A coleta iniciou no mês de setembro de 2015 com o levantamento dos dados provenientes das

inconformidades nas entregas de produtos, com a identificação de seus motivos e quantificação

de ocorrências. De acordo com a análise destes dados, foram identificados os erros com maior

frequência e proposto a mudança do Processo Operacional Padrão – POP da empresa. Por fim a

implementação de um novo fluxograma com a finalidade de assegurar a continuidade correta das

rotinas na distribuição dos produtos.

4. Estudo de caso

4.1 A empresa



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A empresa em questão é uma distribuidora de produtos metalúrgico, localizada em Belém do

Pará, responsável a mais de 20 anos pela distribuição de ferro e aço por toda região metropolitana

de Belém e municípios próximos.

Esta possui duas lojas físicas de vendas imediatas e um centro de distribuição. A comercialização

dos produtos pode ser feita de maneira tradicional, em uma das lojas com os vendedores, via

telefone, ou ainda por chat online. Efetivada a compra, o cliente opta por retirar o produto

pessoalmente na loja, ou usufruir dos serviços de distribuição da empresa, este último quando

escolhido, o pedido é encaminhado para o setor de transporte que fará a roteirização dos veículos,

que conta com uma frota de 8 caminhões, e garante a entrega em até 48 horas.

4.2 Análises do setor de distribuição

A análise e o levantamento de dados do setor de distribuição foram realizados devido a

problemas observados na entrega, na armazenagem e na discordância nos sistemas

informacionais da empresa, evidenciados pelo alto número de inconformidades nas entregas. Por

meio desta análise, foi possível identificar, classificar e quantificar os motivos pelos erros nas

entregas do setor de distribuição. A Tabela 1 apresenta indicadores gerados a partir de coletas

diárias em setembro de 2015, dos motivos que geram não conformidades nessas entregas.

Tabela 1 – Indicadores relacionados a erros de distribuição



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MOTIVOS SET/15 %

Falta de material 114 47,5%

Questão de tempo 37 15,4%

Problema mecanico 24 10,0%

Local fechado 16 6,7%

Embarque errado 12 5,0%

Outros 6 2,5%

Cliente retirou 6 2,5%

Entrega adiada 5 2,1%

Problema portuário 4 1,7%

Compra errada 3 1,3%

Endereço incorreto 3 1,3%

Cancelamento NF 3 1,3%

Cliente sem dinheiro 3 1,3%

Fora de rota 2 0,8%

Venda errada 1 0,4%

Difícil acesso 1 0,4%

TOTAL 240 100%

Fonte: Autores

De acordo com os valores da Tabela 1, foi possível verificar que dos 240 erros identificados, os

cinco primeiros motivos (Falta de materiais; Questão de tempo; Problema mecânico; Local

fechado; Embarque errado) podem ser classificados como críticos para o setor de distribuição,

visto que representam 84,6% dos erros totais no setor.

Concluída a fase de levantamento dos motivos, por meio dos indicadores, foi proposta a

elaboração do diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe (Ishikawa), conforme Figura 2,

para identificar a causa dos problemas críticos que geram os indicadores com maior taxa de erro,

com a adição de mais dois motivos, conforme solicitação do gestor (Problema portuário;

Endereço incorreto).

Figura 2 – Diagrama de causa e efeito relacionado a entrega não perfeita



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Falta de Comunicação entre Setores

Falta de Manutenção Preventiva

Falta de Referência

Cadastro Incorreto

Quantidade Amarrada não Padrão

Falta de Identificação dos Materiais

Falta de Atenção

Excesso de Rotas

Falha Roteirização

Demora Desembarque

Adversidade do Percurso

Barco não estava

Problemas com maré

Porto cheio

Hor. dos funcionamentos dos portos desatualizados

Cliente Não Estar no Local

Não Definido Hora da Entrega

Atraso Fornecedor

Falha previsão Demanda

Estoque Imcompatível com Sistema

Fora do Horário

ENTREGANÃO

PERFEITA

FALTA DE MATERIAL

LOCALFECHADO

PROBLEMAPORTUÁRIO

QUESTÃO DE TEMPO

ERRO DE EMBARQUE

ENDEREÇOINCORRETO

PROBLEMAMECÂNICO

Fonte: Autores

A partir do diagrama, na Figura 2, foi possível verificar as causas dos problemas nos elementos

do processo de distribuição que convergem para um principal problema: entrega não perfeita.

Este ocorre devido ao erro ou falta de padronização nos processos de distribuição.

Apesar da existência de processos padrões na empresa, verificou-se a necessidade de

melhoramento dos mesmos, uma vez que os procedimentos listados desde a venda até a entrega

do produto final ao cliente continham inúmeras incoerências. Em decorrência disto, erros como

entrega errada, atualização do sistema de estoque não condizente com estoque físico, endereço

incorreto, local fechado e falta de materiais faziam parte da rotina da empresa. Desta maneira,

identificou-se a necessidade da reelaboração dos processos da empresa por meio de fluxograma.

5. Análise dos resultados

A partir da implementação do novo modelo proposto de Processo Operacional Padrão (POP) e do

fluxograma, mudou-se a rotina processual dos produtos vendidos pela distribuidora desde o

momento da venda do produto ao cliente, passando pelos setores de vendas, compras, estoque,

conferência e transporte. Ambos tiveram o POP modificado para atender as novas necessidades e

para exemplificar, as novas atribuições ao roteirista apresentam-se listadas abaixo:



10

Ligar no dia anterior para clientes e confirmar horário de entrega e endereço;

Ligar para os portos e verificar disponibilidade do barco quando necessário;

Limitar número de entregas por rota considerando não exceder horário limite de

expediente;

Programar manutenção preventiva de veículos;

Verificar interesse do cliente em receber entrega parcial ou total dos produtos adquiridos.

A nova proposta de fluxograma procurou preencher lacunas encontradas no antigo fluxo de

atividades da empresa que geravam o agrave de erros. Dentre as mudanças ocorridas, foi

adicionado ao novo fluxograma um encarregado ao setor de estoque, visto que o sistema da

empresa não é confiável, por apresentar falhas na precisão de estoque de materiais, onde o

encarregado começou a participar diretamente do processo de venda do produto, evitando que o

cliente compre bens com insuficiência no estoque. A solicitação de reabastecimento de produto

passou a ser feita a partir do ponto de pedido, não permitindo que o estoque de segurança seja

utilizado como estoque normal dos produtos. Os fluxogramas descritos anteriores (Fluxograma 1)

e posteriores (Fluxograma 2) a nova padronização foram desenvolvidos com base na legenda

representada na Tabela 2.

Tabela 2 – Legenda dos fluxogramas

Símbolo Significado

S/N Sim/Não

Caminho a ser seguido

Começo/Término

Operação

Decisão

Fonte: Adaptado de Oliveira (2011)

Fluxograma 1 – Modelo anterior à nova padronização



11

Ven

das

Com

pras

Conf

eren

tes

Tran

spor

te

Necessário pedido compra?

InícioPedido dos

clientes

Análise do estoque dos materiais no

sistema

Fazer roteirização

Enviar lista de materiais

necessários nas rotas p/ armazém

Solicitar materiais

Verificarsolicitações

Fazer pedido de compra ao fornecedor

Pedidoentregue

Possuiestoque

material?

Separação dosmateriais

Carregar os veículos

Despachar veículos

Entregue 100%

eficiência?Fim

Identificarproblema

S

N

S

N

SN

Fonte: Autores

Fluxograma 2 – Modelo posterior à nova padronização

Ven

das

Co

mp

ras

Co

nfe

ren

tes

Tran

spo

rte

Esto

qu

e

Compra grande?

InícioContato com

cliente

Analisar estoque no

sistema

Fazer roteirização

Enviar lista de mat. necessários nas

rotas p/ armazém

Fechar pedido

Fazer pedido de compra ao fornecedor

Material possui

estoque?

Separação dos

materiais

Carregar os veículos

Despachar veículos

Entregue 100%

eficiência?Fim

Identificarproblema

S

S

N

S N

Verificar disp. do mat. no

estoque físico

Possui estoque

material?

Solicitar compra de mat. abaixo do

ponto de pedido

Ligar para cliente e/ou

porto

N

S

N



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Fonte: Autores

De acordo com os levantamentos mensais dos indicadores (Tabela 3), pode-se verificar a redução

nos erros operacionais gradativamente com a implementação dos novos procedimentos citados à

cima, onde de 240 erros totais (30,5%) em setembro, ocorreu apenas 64 erros (8,1%) em março,

alcançando uma redução de 22,4%. Grande parte disto ocorreu devido a redução da maior taxa de

erro, que estava concentrada na falta de material no estoque, este indicador possuía cerca de 114

erros nas distribuições no primeiro mês de análise de dados, este valor reduziu 76,3%, totalizando

apenas 27 erros no mês de março, como pode ser visto na Tabela 3.

Tabela 3 – Indicadores relacionados a erros de distribuição

MOTIVOS SET/15 OUT/15 NOV/15 DEZ/15 JAN/16 FEV/16 MAR/16 TOTAL %

Falta de material 114 71 44 12 27 27 27 322 41,0%

Questão de tempo 37 25 9 21 15 10 3 120 15,3%

Local fechado 16 8 7 12 9 10 7 69 8,8%

Problema portuário 4 4 4 7 14 4 5 42 5,3%

Compra errada 3 5 5 3 5 8 7 36 4,6%

Endereço incorreto 3 3 3 4 12 1 2 28 3,6%

Outros 6 0 1 1 11 6 5 30 3,8%

Embarque errado 12 5 7 1 5 1 3 34 4,3%

Entrega adiada 5 6 1 2 5 0 1 20 2,5%

Venda errada 1 4 3 0 0 4 1 13 1,7%

Cancelamento NF 3 6 3 0 0 0 0 12 1,5%

Cliente sem dinheiro 3 2 0 0 2 1 0 8 1,0%

Duplicidade 0 2 1 0 2 0 0 5 0,6%

Avaria 0 0 0 1 1 1 2 5 0,6%

Problema mecanico 24 0 0 0 3 0 0 27 3,4%

Cliente retirou 6 0 0 1 0 1 0 8 1,0%

Fora de rota 2 0 1 0 0 1 0 4 0,5%

Difícil acesso 1 0 1 0 0 0 1 3 0,4%

TOTAL 240 141 90 65 111 75 64 786

% 30,5% 17,9% 11,5% 8,3% 14,1% 9,5% 8,1% 100%

Fonte: Autores

Sendo assim, a melhor maneira de aferir a evolução do desempenho da distribuidora é por meio

do indicador da entrega perfeita, conforme Tabela 4, que por sua vez demonstra o número de



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entregas programadas, o total efetivo de entregas realizadas com ausência de erro e ainda o total

não entregue.

Tabela 4 – Indicadores de desempenho relacionados a entrega perfeita

Mês/AnoEntregas

Programada

Total

Entregue

Entrega

Perfeita

Total Não

Entregue

Clientes não

Atendidos

set/15 1613 1373 85,1% 240 14,9%

out/15 1393 1252 89,9% 141 10,1%

nov/15 1379 1289 93,5% 90 6,5%

dez/15 1141 1076 94,3% 65 5,7%

jan/16 1344 1233 91,7% 111 8,3%

fev/16 1227 1152 93,9% 75 6,1%

mar/16 1368 1304 95,3% 64 4,7%

TOTAL 9465 8679 91,7% 786 8,3%

Fonte: Autores

A Tabela 4 apresenta a porcentagem das entregas perfeitas em cada mês analisado, demonstrando

o contínuo desempenho devido à aplicação das ferramentas de suporte à padronização dos

processos que permitiu a redução considerável de erros na distribuição.

Em setembro de 2015 somente 85,1% das entregas foram realizadas de maneira perfeita,

consequentemente não atendendo a 14,9% restantes devido ao início nas mudanças dos

processos, deste modo, classificado como abaixo do padrão em melhores práticas para entrega

perfeita (90%).

Ao decorrer os meses após outubro de 2015, com a constante busca pela redução de erros, houve

a diminuição considerável dos índices. Superou no mês de março de 2016 a meta da empresa de

95%, onde atingiu o total de 95,3% de eficiência nas entregas restando apenas 4,7% de clientes

não atendidos.

6. Considerações finais

De acordo com a implementação das ferramentas foi possível identificar os motivos que geravam

erro nas entregas e consequentemente melhorar os procedimentos internos da empresa. Com isto,

a melhoria dos procedimentos padrões pode ser constatada devido ao aumento considerável nos

indicadores de entrega perfeita da empresa, contribuindo para o aumento dos níveis de excelência



14

na venda e entrega de produtos em prazo, alcançando o objetivo deste trabalho. As análises

baseadas nos indicadores de desempenho auxiliaram na tomada de decisão, fundamental para

criação do novo fluxograma que foi capaz de preencher as lacunas nos procedimentos e alcançar

resultados esperados.

As ferramentas foram aplicadas de modo a identificar e detalhar as atividades e suas

inconformidades que possibilitaram a alteração nas rotinas de serviço. Obteve-se o maior controle

dos pontos críticos e principalmente a redução do mais elevado indicador de erro na distribuição

devido à falta de materiais. Como resultados, os indicadores de entrega perfeita obtiveram um

aumento de 10,2% a partir da implementação das novas rotinas, superando a meta da empresa ao

totalizar um valor de 95,3% no mês de março de 2016.

Após a exposição do desempenho dos funcionários, a tendência por melhoria na performance de

sua função foi evidente, ocasionando aperfeiçoamento contínuo nas atividades realizadas,

desencadeando progressão coletiva na empresa. Por meio da implementação desta metodologia

de padronização foi possível identificar que qualquer processo sem definição clara das atividades

realizadas, o fracasso torna-se eminente. Devido à alta incidência de problemas a resolução destes

não era realizada de modo a eliminar a causa raiz do problema, neste caso, a repetição do erro

tornava-se inevitável causando desgaste na imagem da empresa e consequente redução no

faturamento.

Referências

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distribuição física. 1 ed. São Paulo. Atlas, 2011.

CAMPOS, V. F. TQC: Controle da qualidade total no estilo japonês. 5 ed. Minas Gerais.

Fundação Christiano Ottoni, 1992.

COLENGHI, V. M. O&M e Qualidade Total: uma integração perfeita. Rio de Janeiro.

Qualitymark, 1997.

FARIA, A. C.; COSTAS, M. F. G. Gestão de Custos Logísticos. 1 ed. São Paulo. Atlas, 2008.

FLEURY, P. F.; WANKE, P.; FIGUEIREDO, K. F. Logística Empresarial. Centro de Estudos

em Logística. São Paulo. Atlas, 2000.



15

GAITHER, N.; FRAZIER, G.. Administração da produção e operações. 8 ed. São Paulo.

Pioneira Thomson Learning, 2002.

JURAN, J.M. e GRYNA, F.M. Controle de Qualidade. São Paulo. Makron Books, 1992.

MOURA, J. A. M. Os Frutos da Qualidade: A Experiência da Xérox do Brasil. 3 ed. São

Paulo. Makron Books, 1999.

NOVAES, A. G. Gerenciamento da Logística de Distribuição. Rio de Janeiro. Campus, 2001.

OLIVEIRA, D. P.R. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 20 ed. São

Paulo. Atlas, 2011.

PEREIRA, C. F. M. Modelo de avaliação de desempenho logístico para as empresas

distribuidoras e atacadistas. Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC. Programa de pós-

graduação em engenharia de produção. Florianópolis, 2004. (Dissertação de Mestrado).

SORDI, J. O. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. São Paulo.

Saraiva, 2008.

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