uso de mapeamento de processo na anÁlise da produÇÃo de um suporte de...

USO DE MAPEAMENTO DE PROCESSO

NA ANÁLISE DA PRODUÇÃO DE UM

SUPORTE DE LUMINÁRIAS EM UMA

EMPRESA DO SETOR METAL -

MECÂNICO

Julia Barros dos Santos (UNIFEI )

[email protected]

Josiane Palma Lima (UNIFEI )

[email protected]

O objetivo deste trabalho é realizar a análise do processo de produção

de um produto de significativa importância para uma empresa do setor

metal - mecânico, por meio do mapeamento de processo, a fim de

verificar gargalos de produção e ativvidades que não agregam valor.

Espera-se como resultado deste estudo de caso contribuir para a

gestão e melhoria do processo, o que pode melhor a produtividade

futura da empresa. A coleta de dados para a pesquisa se deu através de

observação do processo e entrevistas com colaboradores e gestores da

empresa. A análise do mapeamento permitiu verificar que 75% das

atividades não agregam valor ao produto, principalmente os

transportes realizados internamente. Os setores de pintura e corte

foram os que apresentaram mais atividades consideradas

desperdícios.

Palavras-chave: Mapeamento de Processo; Processos Produtivos;

Desperdícios

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

2

1. Introdução

O atual cenário competitivo empresarial exige que as organizações busquem, constantemente,

aperfeiçoar seus processos de produção e a qualidade de seus produtos. Para Ribeiro et al.

(2006) a competitividade das empresas na atualidade está associada à habilidade de gerar

valor ao cliente através de uma relação custo-qualidade-tempo.

Neste contexto, uma organização precisa conhecer profundamente suas atividades produtivas

para ter ciência de como as mesmas influenciam no resultado final do seu produto. Para tal,

existem ferramentas que auxiliam em uma melhor visualização do processo produtivo, como

por exemplo, o método de mapeamento. Ele não só permite enxergar a situação real do

processo, como também fornece informações importantes para a implementação de melhorias

no mesmo.

O mapeamento de processo é usado para compreender como o trabalho se desenvolve em uma

organização ou sistema e, utilizam-se diagramas de fluxo do processo que fornecem detalhes

sequenciais de como a tarefa é executada. Esta técnica gera um vocabulário que permite não

só estudar como o processo está acontecendo, como também, determinar problemas,

limitações e oportunidades de melhorias (O'BRIEN et al., 1994; ALVARENGA et al., 2013).

O objeto de estudo deste trabalho é uma empresa do setor metal – mecânico que possui linhas

de produção nas áreas de estamparia metálica, usinagem, pintura e serigrafia. A empresa está

localizada no município de Santa Rita do Sapucaí, Minas Gerais e suas atividades atendem as

demandas, principalmente, dos setores eletroeletrônicos, telecomunicações e energia.

O objetivo deste trabalho é realizar a análise do processo de produção de um produto de

significativa importância para uma empresa do setor metal – mecânico, por meio do

mapeamento de processo, a fim de verificar gargalos de produção e atividades que não

agregam valor. Espera-se como resultado deste estudo de caso contribuir para a gestão e

melhoria do processo, o que pode melhor a produtividade futura da empresa. A coleta de

dados para a pesquisa se deu através de observação do processo e entrevistas com

colaboradores e gestores da empresa.

2. Mapeamento de processo



3

O gerenciamento de Processos fornece aos empresários uma melhoria contínua nos processos,

pois busca qualidade crescente para seus produtos e serviços (POSSAMAI et al.,1997). Os

mesmos autores dizem que o gerenciamento de processos faz com que haja redução dos

custos e dos refugos, aumento da produção e das vendas e um melhor aproveitamento dos

espaços e do pessoal. No âmbito de gerenciamento de processos, o mapeamento se caracteriza

com uma ferramenta base para tal.

Mapear o processo é uma técnica cujo principal objetivo é conhecer detalhadamente as

atividades produtivas e suas interações dentro das organizações. Conhecendo a fundo o

processo produtivo pode-se propor melhorias de forma sistêmica pois, o mapeamento nos

fornece uma visão do processo como um todo. Assim, é possível determinar quais atividades

que não agregam valor ao produto, podendo reduzi-las ou eliminá-las.

O conhecimento dos processos é essencial para o sucesso de uma organização. Para Muller et

al. (2010), uma organização é tão efetiva quanto o forem seus processos, pois estes são os

responsáveis pelo que será ofertado ao cliente. Neste contexto, existem várias definições para

processos. A maioria dessas definições encontradas na literatura levam em consideração as

entradas, as atividades e as saídas.

De acordo com Pinho (2007) o mapeamento ajuda a identificar fontes de desperdícios e

também fornece uma linguagem comum para tratar os processos de manufatura e serviços, o

que torna as decisões mais visíveis de modo que se possa discutí-las. Para Muller et al. (2010)

o mapa gerado não consiste em um fim. Mas sim em um meio para visualizar oportunidades e

subsidiar melhorias graduais e contínuas em uma operação. Alvarenga et al. (2013) define

mapeamento de processos como sendo uma ferramenta de auxílio visual para retratar relações

de processos de trabalho, ilustrando suas entradas, saídas e atividades. Também diz que o

método é utilizado para identificar, documentar, analisar e viabilizar melhorias em processos.

Em relação ao desenvolvimento de possíveis soluções de melhorias de processos, Pinho

(2007) cita quatro enfoques que devem ser considerados. Sendo estes: Eliminar todo trabalho

desnecessário; Combinar operações ou elementos; Modificar sequências das operações;

Simplificar operações essenciais. O processo de mapeamento deve passar por três etapas,

segundo Alvarenga et al. (2013), sendo elas:



4

a) Identificação de produtos e serviços e de seus processos relacionados. Nesta etapa,

deve-se também identificar os pontos de início e fim de processos;

b) A coleta de dados e preparação;

c) Transformação de dados para representação visual, a fim de identificar gargalos,

atividades desperdiçadas, atrasos e duplicações de esforços.

2.2 Tipos de desperdícios

Um dos objetivos de se desenvolver um mapa de processo é identificar as atividades que

agregam e não agregam valor para o produto. Essas últimas são definidas como as atividades

pelas quais os clientes não estão dispostos a pagar e são consideradas desperdícios.

Para Hines e Taylor (2000) em uma empresa de manufatura, em média, apenas 5% das

atividades agregam valor ao produto, 35% das atividades não agregam valor, mas são

necessárias e, 60% das atividades não agregam valor ao produto. Esta distribuição pode ser

melhor visualizada na Figura 1.

Figura 1 - Distribuição das atividades

Fonte: Adaptado de Hines e Taylor (2000)

Leal (2003) aponta as consequências de cada um dos sete grupos de desperdícios encontrados

em uma organização:

Superprodução: produzir excessivamente ou cedo demais, o que resulta em um fluxo

pobre de peças e informações ou em inventário (SHINGO, 1996);



5

Transporte: movimento excessivo de pessoas, informações e peças. Este tipo de

desperdício acarreta em despesa de capital, tempo e energia;

Inventário: armazenamento excessivo e falta de informação ou produto. Como

consequência tem-se custos excessivos e baixa performance do serviço prestado ao

cliente;

Ociosidade: período ocioso de pessoas, peças e informações. Consequentemente, têm-

se fluxos ruins e longos lead times.

Movimentação desnecessária: desorganização desnecessária, o que gera baixa

performance dos aspectos ergonômicos e perda de itens;

Retrabalho: problemas frequentes nas cartas de processo, problemas de qualidade ou

baixa performance na entrega;

Processos inadequados: utilização de ferramentas, sistemas e procedimentos de uma

forma não tão efetiva de como poderiam ser utilizados (SHINGO, 1996).

2.3 Técnicas de mapeamento

Existem várias técnicas para se gerar um mapa de processo. Segundo Pinho et al. (2006) e

MULLER et al. (2010) as técnicas de mapeamento de processo devem ser selecionadas

conforme as características do processo e os objetivos do trabalho. Alvarenga et al., (2013)

descreve em seu trabalho algumas técnicas de mapeamento citadas anteriormente por

Oliveira, Paiva e Almeida (2010) e Leal (2003). Segue abaixo a descrição de cada um destes

métodos:

Fluxograma de Processo: Utilização específica no registro de um processo de maneira

compacta, através do uso de símbolos padronizados. (BARNES, 2004);

Mapofluxograma: Adotado na representação de processos de uma planta de edifício ou

na própria área em que a atividade se desenvolve. ( BARNES, 2004);

Integrated Computer Aided Manufecturing Definition (IDEF): Refere-se a uma família

de linguagem para sistemas e engenharia de softwares. Esta técnica possibilita uma

análise completa e complexa dos processos através de suas entradas, saídas, restrições

e interações, empregando a “família" IDEFF, com suas variações e particularidades.

(MAYER et al., 1992; GROVER E KETTINGER, 1995; CHEUNG E BAL, 1998;

TSENG et al., 1999);



6

Diagrama sistemático do Unified Modeling Language (UML): Esta técnica foi criada

para auxiliar no desenvolvimento de sistemas de softwares adaptados para modelar

sistemas diversos de origens que não sejam softwares (WILCOX E GURAU, 2003);

Service Blueprint: Esta técnica foi desenvolvida para o mapeamento dos processos de

serviços, e diferencia-se dos fluxogramas por levar em conta o aspecto da interação

com o cliente, representando todas as transações que constituem o processo de entrega

do serviço (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2000; FLIEB E

KLEINALTENKAMP, 2004);

Mapa do serviço: Derivado da técnica do Service Blueprint, porém envolve a gestão

do serviço como um todo, mais que apenas a entrega do serviço. Esta técnica gerencial

representa as tarefas e as atividades (em ordem cronologicamente) pelo cliente, pelo

pessoal de linha de frente e pelo desempenho de um serviço (KINGMAN

BRUNDAGE, 1995).

IDEF3: Diagramas que representam a rede de "comportamentos" do cliente (TSENG

et. al., 1999);

DFD: Fluxo de informações entre diferentes processos em um sistema (ALTER,

1999).

No presente trabalho, utilizou-se o SIPOC, que é uma técnica que mapea o processo de forma

macro, verificando fornecedores e clientes, internos e externos e, a técnica de fluxograma.

Pinho (2007) enfatiza a importância da utilização dessas ferramentas mencionando que a

técnica possibilita a padronização e posterior entendimento do processo. Outro benefício

citado pelo autor é que a técnica facilita a visualização ou identificação dos produtos

produzidos, dos clientes e fornecedores internos e externos do processo, das funções,

responsabilidades e dos pontos críticos. Rocha (1995) define fluxograma como sendo uma

representação gráfica de operações, transportes, inspeções e estoques na sequência em que

ocorre, o que define um fluxo de trabalho. Na Figura 2, estão representados os símbolos

utilizados na elaboração de um fluxograma com os seus respectivos significados.

Figura 2 – Símbolos utilizados em Fluxogramas



7

Operação

Transporte

Figure 1:

Símbolos

Inspeção

Espera

Armazenamento

Operação e

Inspeção

Fonte: Adaptado de Barnes (1982)

3. Objeto e problema de estudo

A empresa objeto de estudo deste trabalho é do setor metal – mecânico e possui uma linha

produtiva composta de forma funcional pelos seguintes setores: corte, dobra, solda, usinagem,

pintura, serigrafia e montagem.

A organização foi criada com a finalidade de ser fornecedora de produtos para um cliente

específico. Porém, devido às oportunidades de expansão no mercado e à conquista de novos

clientes, a empresa necessitou expandir seus negócios e também a sua gama de produtos. Esta

rápida expansão foi feita sem um planejamento prévio e adequado o que gerou problemas

para o processo produtivo. A produção é feita de tal modo que não considera certos fatores

que, nos tempos atuais, são essenciais para a sobrevivência e sucesso de uma organização.

Outro aspecto a ser destacado é a localização da empresa analisada. A mesma situa-se no

município de Santa Rita do Sapucaí, no Sul de Minas Gerais. A região se destaca é conhecida

pelo setor eletrônico, o que faz com que a mão de obra seja especializada neste setor.

Portanto, a empresa em questão tem dificuldade em encontrar mão de obra qualificada no

setor mecânico. Este fato também faz com que aumente a rotatividade de funcionários na

empresa, uma vez que os mesmos são adaptados com um diferente ambiente e tipo de

trabalho.

4. Escolha do produto

A escolha do produto para o mapeamento do seu processo foi feita a partir de três análises. A

primeira é referente aos dados históricos de produção durante seis meses. A Figura 3 mostra a

porcentagem da produção por produto neste período. Para a construção deste gráfico

escolheu-se os produtos que somados representaram aproximadamente 80% da produção.

Figura 2 - Porcentagem da produção por produto dos últimos seis meses



8

A segunda análise considerou a representação do cliente na produção da empresa, o que pode

ser observado na Figura 4. Foram considerados ainda os pedidos que estão em aberto para os

próximos meses. Os dados utilizados para tais análises foram obtidos no dia 09 de abril de

2015.

Figura 3 - Representação dos clientes na produção da empresa

Analisando os dados passados e também os futuros referentes à produção, optou-se para um

estudo do processo produtivo de um suporte para luminárias cujo código é 70M152.

Analisando a Figura 3, tem-se que o produto representou aproximadamente 9,25% da

produção da empresa nos seis meses analisados. Este valor é considerado alto levando em

consideração a variedade de produtos produzidos no período. Em relação à representação do

cliente na produção da empresa, o consumidor do produto representou 52% da produção,

como pode ser visto na Figura 4, sendo o principal cliente no período. Por último, existe um

pedido para a produção de 1800 peças deste produto o que torna possível o estudo de sua

produção. A estrutura do produto 70M152 é apresentada na figura 5.

Figura 4 - Estrutura do produto 70M152



9

Em que:

70M152 - Produto final do suporte Hi-Light com furo Tyco embalado;

G7735 - Conjunto Dijuntor com Furo Tyco;

06CXP0010025- Caixa de Papelão 490 x 290 x 265

G7734- Base do Conjunto para Conector Tyco;

G7733- Base do Dissipador para Conector Tyco;

02REB0020002 - Rebite Pop Alumínio - ∅4 x 8mm;

01CHP0020006- Chapa aço pré-zincado Min. - 2,0mm;

01CHP0020006 - Chapa aço pré-zincado Min. - 1,5 mm.

5. Mapeamento do processo produtivo do produto 70M152

A sigla SIPOC é uma abreviação para os seguintes termos em inglês: Supplier, Input, Process,

Output e Customer (YAMAKA, 2013). Na figura 6, apresenta o SIPOC para o produto

70M152. A elaboração do diagrama foi feita para se ter, previamente, uma noção geral da

produção deste produto. Através desse diagrama, podem-se identificar quais os processos

pelos quais o produto passa e, também a ordem que esses processos ocorrem. Dessa forma, o

SIPOC contribui para a elaboração do mapa do processo produtivo do produto 70M152.

Figura 5 - SIPOC do produto 70M152



10

A figura 7 apresenta o mapa obtido a partir de análises, discussões e observações do processo

em questão. O mapa foi elaborado com a finalidade de se tornar visíveis todas as atividades

envolvidas no processo. Assim, é possível classificar as atividades em dois grupos: as que

agregam valor e as que são consideradas desperdícios. Sabe-se que na literatura, dentro da

classificação de atividades que não agregam valor, existe uma subdivisão de atividades que,

apesar de não agregarem valor são necessárias para o processo.

Figura 6 - Mapa do processo produtivo do produto 70M152

No entanto, neste trabalho, optou-se por usar apenas a classificação de agregação de valor e

não agregação de valor. Isto se deve ao fato do layout da empresa e, também dos materiais e

equipamentos que a mesma possui. Estes fatores fazem com que a maioria das atividades se

façam necessárias para o processo não justificando, portanto, a utilização da classificação

citada anteriormente. Vale ressaltar que o mapa obtido foi analisado e validado pelo gestor da

empresa.

6. Diagnóstico e análise dos resultados

A primeira análise do mapa obtido é referente à classificação das atividades. No modelo

obtido do processo produtivo do produto 70M152, pode-se observar um total de 76 atividades

que estão distribuídas, por setor, da seguinte forma:

Corte – 25 atividades;

Dobra – 8 atividades;

Montagem – 20 atividades;

Pintura – 15 atividades;

Embalagem – 8 atividades.

De acordo com os conceitos de agregação de valor, o processo em questão possui 57

atividades que não agregam valor e 19 atividades que agregam. Isto representa,

respectivamente, 75% e 25% como pode ser observado na Figura 8. Estes valores se

diferenciam do apresentado na fundamentação teórica deste trabalho e comentado na Figura 1.

Figura 7 - Distribuição das atividades no processo do produto 70M152

Analogamente, a mesma análise é feita para cada setor envolvido no processo produtivo do

produto. Dessa forma, podem-se determinar os processos que são considerados mais críticos

por possuírem uma maior quantidade relativa de atividades que não agregam valor ao

produto. A Tabela 1 mostra a quantidade de atividades que agregam e que não agregam valor

por cada setor.



13

Tabela 1 - Quantidade de atividades que agregam e não agregam valor por setor

Setor Corte Dobra Montagem Pintura Embalagem

Atividades que não agregam valor 19 6 14 13 5

Atividades que agregam valor 6 2 6 2 3

Total de atividades 25 8 20 15 8

Figura 8 - Porcentagem das atividades que agregam e não agregam valor por setor

Tendo como base a figura 9, pode-se determinar quais os setores da empresa que necessitam

de uma maior atenção tendo em vista as atividades que ocorrem nos mesmos. De acordo com

a figura, todos os setores envolvidos no processo produtivo possuem uma quantidade maior

de atividades que não agregam valor se comparadas com as atividades que agregam valor.

Como pode-se observar, os setores de pintura e corte são os que apresentam uma maior

porcentagem de ativdades consideradas desperdícios com, respectivamente, 87% e 76%.

Foi verificada ainda, a distância percorrida durante o processo. Nota-se pelo mapa produtivo,

Figura 7, que ocorre uma elevada quantidade de atividades que não agregam valor se deve,

principalmente, pela quantidade de transportes, devido, sobretudo, a empresa possuir um

layout celular. No processo produtivo em questão, os transportes representam 46% das

atividades que não agregam valor. O restante dessas atividades são processos que não

modificam de fato o produto, estoques, esperas e inspeções. O total da distância percorrida no

processo é de 435,5 metros. A figura 10 mostra como essa distância percorrida está

distribuida por setor. Nota-se que a maior parte da distância total percorrida no processo está

concentrada no setor de corte com um total de 40%. Posteriormente, tem-se o setor de

montagem com 31% dos 435,5 metros percorridos.



14

Figura 9 - Porcentagem da distância total percorrida por setor

Por último, vale ressaltar que a falta de padronização do processo dificultou a análise a ser

feita referente aos tempos das atividades. O processo não possui um tamanho de lote padrão e

também este valor não é constante para as atividades. Isto faz com que os tempos obtidos não

estejam em uma base única para serem comparados. Dessa forma, não foi possível fazer uma

análise profunda sobre os tempos de agregação e não agregação de valor para o processo em

questão. Recomenda-se que, para um trabalho futuro, utilize-se a técnica de simulação para a

análise dos tempos e também para a determinação do gargalo da produção.

A análise do processo permite concluir que há um desbalanceamento na produção do produto

em questão. Isto se deve ao fato do primeiro processo (corte) produzir uma grande quantidade

de peças que não conseguem ser processadas no mesmo ritmo pelos demais processos

subsequentes. Este fato pode ser comprovado pela formação de estoques de produtos em

processamento. No mapa obtido os estoques representaram 18% das atividades que não

agregam valor.

7. Conclusão

Este trabalho se propôs a realizar uma análise do processo de produção de um produto de

significativa importância para uma empresa do setor metal – mecânico, por meio do

mapeamento de processo, a fim de verificar gargalos de produção e atividades que não

agregam valor. Ficou evidenciado que a utilização da técnica de mapeamento de processos é

essencial para um melhor entendimento do processo produtivo. A técnica permitiu identificar

fontes de desperdícios e também forneceu uma linguagem comum possibilitando discutir a

forma com que ocorre o processo. Assim, o presente estudo de caso atingiu seu objetivo e, se

caracterizou como uma aplicação dessa ferramenta ao ser possível obter um diagnóstico do

processo produtivo do suporte de luminárias através da utilização do fluxograma.



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Observa-se que a maior parte das atividades presentes no processo são atividades que não

agregam valor ao produto. No geral, essas corresponderam a 75% das atividades. Este valor se

diferencia do previsto na literatura. Outra conclusão obtida através desta análise se refere aos

setores da empresa que necessitam de uma maior atenção devido às atividades presentes no

mesmo. Os setores de pintura e corte foram os que apresentaram maior quantidade relativa de

atividades consideradas desperdícios. Conclui-se também que os transportes presentes no

processo produtivo são os maiores responsáveis pelo alto índice de atividades que não

agregam valor ao produto.

Além do diagnóstico obtido do processo, pode-se dizer que o presente trabalho poderá servir

como base para a discussão de melhorias a serem implementadas, cumprindo mais uma

função da utilização da técnica prevista na literatura apresentada.

Recomenda-se, como estudo futuro, a utilização de simulação para análise dos tempos das

atividades e para determinação de gargalos e de um processo mais balanceado, evitando

estoques intermediários.

Agradecimento

Os autores agradecem ao CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico) e à

FAPEMIG (Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais) pelo apoio financeiro concedido aos

projetos que subsidiaram o desenvolvimento deste trabalho.

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