otimização da gestão do conhecimento organizacional · 2019-04-22 · conhecimento. a gestão do...

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Pedro Alexandre Carreto Lopes da Silva

Desenvolvimento de um modelo catalisador de

conhecimento na “Pharma, S. A”

Projeto apresentado como requisito parcial para obtenção

do grau de Mestre em Gestão de Informação

Otimização da gestão do conhecimento

organizacional

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Título: Otimização da gestão do conhecimento organizacional

Subtítulo: Desenvolvimento de um modelo catalisador de conhecimento na “Pharma, S. A”

Pedro Alexandre Carreto Lopes da Silva MGI

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NOVA Information Management School

Instituto Superior de Estatística e Gestão de Informação

Universidade Nova de Lisboa

OTIMIZAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

Desenvolvimento de um modelo catalisador de conhecimento na

“Pharma, S. A”

Por

Pedro Alexandre Carreto Lopes da Silva

Projeto apresentado como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Gestão de

Informação Especialização em Business Intelligence.

Orientador: Roberto Henriques

Coorientador: Vasco Monteiro

Novembro 2017

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AGRADECIMENTOS

Gostava de agradecer por todo o apoio dos meus pais e amigos que sempre me motivaram e

demonstraram que eu iria conseguir atingir os meus objetivos independentemente de qualquer

situação ou obstáculo.

Gostaria de mencionar que a NOVA IMS foi fulcral no meu desenvolvimento e na capacitação para a

conclusão deste projeto. Agradecer aos meus orientadores Roberto Henriques e Vasco Monteiro por

todos os pontos a melhorar que contribuíram para o desenvolvimento deste projeto e para o meu

desenvolvimento pessoal.

Por fim gostaria de agradecer ao parceiro que me permitiu desenvolver um estudo num contexto

real e à minha atual empresa pela compreensão e ajuda sempre que foi possível.

Muito obrigado a todos pela vossa contribuição para este momento que é tão importante para mim.

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RESUMO

Saber gerir um dos bens mais importantes do século XXI, o conhecimento, torna-se uma obrigação

para as empresas que tencionam evoluir. Cada vez mais iremos assistir a uma preocupação na

racionalização de recursos e na importância de os maximizar. A era tecnológica em que vivemos veio

trazer a possibilidade de utilizar e partilhar informação de formas diferentes e de fácil acesso de tudo

a todos. Os fluxos de informação e o conhecimento organizacional têm impactos diretos na

produtividade e inovação na vida de uma organização o que trás uma necessidade extrema de

otimização.

A possibilidade de técnicas baseadas em Computer-Supported Cooperative Work (CSCW) vêm

sustentar e alavancar a criação e gestão do conhecimento devido à sua implementação permitir a

interação e colaboração de duas ou mais pessoas.

Num contexto corporativo a troca dos recursos informacionais dá-se por meio das relações que os

agentes sociais estabelecem entre si (interações). Estas transmissões cruzadas entre os agentes

sociais constituem redes sociais e é através desta que os fluxos informacionais acontecem. Uma

análise de redes sociais (ARS) pode ilustrar e avaliar o comportamento de fluxos como o

conhecimento dos indivíduos num contexto organizacional.

Este projeto tem objetivo demonstrar como é que os conceitos Gestão do Conhecimento, CSCW e

análise de redes socias poderão potenciar a otimização da criação e partilha de conhecimento nas

organizações, mais especificamente na organização “Pharma, S.A” onde iremos validar um novo

modelo. Para atingir o objetivo será feito um período de observação, por forma a apresentar uma

metodologia com bases epistemológicas, que vá de encontro às necessidades encontradas. Por fim a

validação será feito através da análise de dados de um inquérito realizado na organização.

PALAVRAS-CHAVE

Redes Sociais Organizacionais, Gestão do conhecimento, Computer-Supported Cooperative Work,

Groupware, Partilha de conhecimento.

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ÍNDICE

1. Introdução .................................................................................................................... 1

2. Enquadramento téorico ............................................................................................... 3

2.1. Gestão do conhecimento ...................................................................................... 3

2.1.1. Definição de Conhecimento ........................................................................... 4

2.1.2. Tipos de conhecimento .................................................................................. 5

2.1.3. Processo de criação de conhecimento ........................................................... 6

2.1.4. Contexto de partilha de conhecimento ......................................................... 8

2.2. Tecnologias de informação na Gestão do conhecimento ................................... 12

2.2.1. O papel das tecnologias da informação nas organizações ........................... 13

2.2.2. Cultura-IT ...................................................................................................... 15

2.2.3. Ferramentas tecnológicas para a gestão do conhecimento ........................ 16

2.2.4. Groupware .................................................................................................... 19

2.3. Análise de Redes Sociais ...................................................................................... 22

2.3.1. Redes Sociais - Conceito ............................................................................... 22

2.3.2. Análise de redes sociais/organizacionais ..................................................... 22

2.3.3. Análise de redes sociais na gestão do conhecimento .................................. 25

2.3.4. Métricas em análise de redes organizacionais ............................................. 26

2.3.5. Visualização de redes ................................................................................... 27

2.3.6. Softwares de análise de redes sociais .......................................................... 28

3. Metodologia ............................................................................................................... 30

3.1. Design Science Research ..................................................................................... 30

3.2. Aplicação da metodologia Design Science Research ........................................... 31

4. Modelo........................................................................................................................ 33

4.1. Estudo da situação atual da “Pharma, S.A” ......................................................... 34

4.2. Análise das necessidades da “Pharma, S.A” ........................................................ 35

4.3. Modelo catalisador de conhecimento na “Pharma, S.A” .................................... 37

4.4. Validação do Modelo na “Pharma, S.A” .............................................................. 38

4.4.1. Perfil da amostra .......................................................................................... 40

4.4.2. Análise da Rede Social .................................................................................. 42

4.4.3. Ferramentas IT ............................................................................................. 45

4.4.4. Cultura Organizacional ................................................................................. 49

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5. Resultados e Discussão ............................................................................................... 52

6. Conclusões .................................................................................................................. 54

6.1 – Limitações .......................................................................................................... 54

6.2 – Trabalhos Futuros .............................................................................................. 55

Bibliografia ...................................................................................................................... 56

ANEXO i – INQUÉRITO ..................................................................................................... 62

ANEXO II – MÉTRICAS SNA .............................................................................................. 67

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 – Conhecimento organizacional como vantagem competitiva (Fonte: Nonaka e

Takeuchi , 1995) ................................................................................................................. 3

Figura 2 – Modelo SECI de Nonaka (Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1995) ..................................... 8

Figura 3 – As 4 características de BA (Nonaka e Konno, 1998) .................................................. 9

Figura 4 – Organizações dinâmicas Fractais de Nonaka, Kodama, Hirose e Kohlbacher (2014)

.......................................................................................................................................... 10

Figura 5 – Organização Fractal em companhias geradoras de conhecimento (Fonte: Nonaka,

Kodama, Hirose, & Kohlbacher, 2014) ............................................................................. 11

Figura 6 – Modelo “SECI IT Tools” (Fonte: Junnarkar & Brown, 1997) .................................... 13

Figura 7 – Evolução das tecnologias informação nas organizações......................................... 14

Figura 8 – Resumo da investigação Cultura-IT (Fonte: Leidner and Kayworth (2006)) ........... 16

Figura 9 – Integração dinâmica da comunicação, colaboração e coordenação de Campos e

Teixeira (2004) .................................................................................................................. 20

Figura 10 – Processo DSR. Fonte: (Vaishnavi & Kuechler, 2004) ............................................. 31

Figura 11 – Aplicação da metodologia DSR .............................................................................. 31

Figura 12 – Modelo catalisador de conhecimento (adaptado de: Nonaka, Kodama, Hirose e

Kohlbacher, 2014) ............................................................................................................ 37

Figura 13 – Perfil dos inquiridos – Gênero ............................................................................... 40

Figura 14 - Perfil dos inquiridos – Idade ................................................................................... 40

Figura 15 - Perfil dos inquiridos – Escolaridade ....................................................................... 41

Figura 16 - Perfil dos inquiridos – Tempo na organização ....................................................... 41

Figura 17 – Rede Social da “Pharma, S.A” - Departamento ..................................................... 42

Figura 18 – Ferramentas/Formas de interação na “Pharma, S.A” ........................................... 46

Figura 19 – TOP 5 Ferramentas/Formas de interação na “Pharma, S.A” por % total de

inquiridos – fator idade .................................................................................................... 47

Figura 20 - TOP 5 Ferramentas/Formas de interação na “Pharma, S.A” por frequência

absoluta – fator idade ...................................................................................................... 47

Figura 21 - TOP 5 Ferramentas/Formas de interação na “Pharma, S.A” por % total de

inquiridos – fator cargo .................................................................................................... 48

Figura 22 - TOP 5 Ferramentas/Formas de interação na “Pharma, S.A” por frequência

absoluta – fator idade ...................................................................................................... 48

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ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1 – Caracterização de Dados, Informação e Conhecimento (Fonte: Davenport, 1998) 5

Tabela 2 – Categorias de ferramentas tecnológicas na GC ...................................................... 17

Tabela 3 – Categorias de ferramentas de GC (Fonte: Carvalho, 2003) .................................... 18

Tabela 4 – Resumo da categorização das ferramentas de GC (Fonte: Carvalho, 2003) .......... 19

Tabela 5 – Especificações Gephi............................................................................................... 28

Tabela 6 – Necessidades e Soluções ........................................................................................ 36

Tabela 7 – Centralidade............................................................................................................ 43

Tabela 8 – Proximidade ............................................................................................................ 43

Tabela 9 - Intermediação ......................................................................................................... 44

Tabela 10 – Vetor próprio ........................................................................................................ 44

Tabela 11 – Resumo medidas centralidade ............................................................................. 45

Tabela 12 – Frequências absolutas “Missão, Visão e Valores da Organização” ...................... 49

Tabela 13 – Frequências Absolutas “Parte integrante da organização” .................................. 50

Tabela 14 – Frequências absolutas “Organização fomenta a partilha de informação e

conhecimento entre os trabalhadores” ........................................................................... 50

Tabela 15 – Frequências absolutas “A minha organização capacita-me de ferramentas que

me facilitam o trabalho em grupo e partilha de informação e conhecimento” .............. 51

Tabela 16 – Resumo modelo Catalisador de Conhecimento ................................................... 53

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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ARS Análise de Redes Sociais

CSCW Computer Supported Cooperative Work

GC Gestão do conhecimento

IT Information Technologies

TI Tecnologias da informação

1

1. INTRODUÇÃO

Vivemos num mundo onde as empresas competem de forma agressiva para o seu crescimento e

diferenciação no mercado. O ambiente em que as organizações vivem é volátil e em constante

mudança com a influência das novas tecnologias, novos modelos de negócio e constante necessidade

de inovação. É necessário repensar a forma como os processos de inovação podem ser assertivos e

de facto facilitar o crescimento sustentável das empresas no mercado (Marqués & Simón, 2006).

A necessidade de inovar é uma realidade atual, não havendo possibilidade para as empresas de

estagnar no mercado onde se inserem. Devido aos volumes de informação e tecnologias crescentes

as empresas vêem-se com dificuldades em decidir em que medidas devem apostar para

ultrapassarem a barreira da estagnação e atingir a inovação que irá permitir o seu constante

desenvolvimento. Uma questão para empresas neste âmbito será como atingir a inovação? Que

tecnologias se adequam para fazer face à necessidade de inovar?

Uma possível resposta para as questões organizacionais, mencionadas acima, pode ser a gestão do

conhecimento. A gestão do conhecimento é uma chave crucial para levar até às empresas a inovação

e criatividade que as empresas necessitam (Nonaka, 1991, Nonaka 1994). Uma boa gestão do

conhecimento organizacional tenderá a levar a índices de performance superiores (Marqués &

Simón, 2006). A gestão do conhecimento traduz-se na utilização de tecnologias e processos com o

objetivo de criação, transferência e aplicação de conhecimento. A questão das tecnologias a utilizar

pelas empresas pode ser respondida através dos estudos desenvolvidos em Computer Supported

Cooperative Work (CSCW). Uma vez que a gestão do conhecimento assenta numa perspetiva de

partilha e interação entre indivíduos CSCW apresenta-se como uma solução devido ao seu objetivo.

O objetivo das ferramentas de CSCW, ao contrário da maioria dos sistemas em que a utilização se

baseia na experiência do utilizador com o sistema (como por exemplo querys em base de dados),

neste tipo de sistema o foco é a experiência da interação humana (Ellis, Gibbs e Rein, 1991). As

ferramentas que assentam na perspetiva de CSCW são denominadas de groupware que têm o intuito

de ajudar na resolução de tarefas coletivas, promovendo a interação entre todos os intervenientes,

baseando-se em 3 pilares: comunicação, colaboração e coordenação.

Neste projeto analisamos as necessidades específicas de uma empresa portuguesa do ramo

farmacêutico “Pharma, S.A”. Nesta empresa surgiu a necessidade de alterações estruturais para que

o crescimento, que tem vindo a estagnar, possa continuar a levar a empresa para a liderança de

mercado. A empresa tenciona ser mais inovadora no mercado onde opera por forma a destacar-se

da concorrência. O problema apresentado pela organização será estudado neste projeto. Podendo

2

apresentar-se como uma solução a gestão do conhecimento e as ferramentas baseadas em CSCW, a

pergunta que irá guiar o projeto será: É possível a “Pharma, S.A” melhorar o seu modelo de gestão

de conhecimento e respetivas ferramentas, por forma a garantir a sua estratégia de inovação?

Para garantir uma boa implementação de estratégias estruturais e alterações organizacionais por

forma a inovação fazer parte do dia-a-dia da empresa, iniciou-se um processo de autoconhecimento

com um inquérito de clima organizacional para compreender como se sentem os seus colaboradores

na organização, desta forma é possível compreender os níveis de motivação e desempenho dos

mesmos. Este inquérito possibilita a identificação de problemas diários que os colaboradores

enfrentam. A falta de comunicação interna e a insatisfação com o desempenho individual foram

pontos que saltaram à vista no inquérito e que preocupam a organização na aplicação de uma

estratégia a longo prazo. As causas são diversas, mas as mais consensuais poderão encaixar-se em

temas como o correto mapeamento de processos, uma visão mais holística e as ferramentas

informáticas utilizadas. A informação fornecida pelo inquérito de clima organizacional e um período

de observação na empresa são a base de informação para a escolha de uma framework inicial

possível para chegar ao objetivo. Para chegar ao objetivo será proposto um modelo conceptual de

gestão de conhecimento com bases epistemológicas, irão ser analisadas as ferramentas tecnológicas

utilizadas na empresa dentro do conceito de CSCW e iremos utilizar técnicas de análise de redes

sociais (instrumento metodológico capacitado de ferramentas analíticas que permitem o estudo de

ligações entre indivíduos) para avaliar a interação entre os colaboradores da empresa, por forma a

alcançar se a passagem de conhecimento é interdepartamental e conhecer os indivíduos que se

destacam na rede. Para validação e recolha de dados necessários será efetuado um inquérito a uma

amostra de colaboradores da “Pharma, S.A”. Através do conjunto de medidas apresentadas

anteriormente irá ser dada a resposta à questão fulcral do projeto. Respondendo, o pretendido será

ir de encontro às necessidades de alinhamento organizacional para uma estratégia de inovação e na

resolução das barreiras encontradas no inquérito de clima organizacional.

Em termos de estrutura este projeto inicia com uma visão teórica dos conceitos que iremos utilizar

na construção da solução. Em primeira gestão do conhecimento, tecnologias de gestão de

conhecimento onde será abordado groupware e por fim a análise de redes sociais. De seguida à visão

teórica será a metodologia utilizada para a construção do modelo. Posteriormente irá ser abordado o

modelo e a sua efetiva construção e por último os resultados e discussão dos mesmos.

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2. ENQUADRAMENTO TÉORICO

2.1. GESTÃO DO CONHECIMENTO

A Gestão do conhecimento é atualmente vista como um ponto fulcral de desenvolvimento. Dentro

das organizações é o começo da criação de valor. As organizações são feitas de pessoas e o novo

conhecimento gerado inicia-se através de um colaborador só. Por exemplo, quando um colaborador

tem uma ideia de um novo produto que poderá ser patenteado, posteriormente, o conceito do novo

produto é trabalhado no departamento de marketing que entende como inserir este novo produto

com sucesso no mercado. Com isto percebemos que a criação de valor é de facto a passagem do

conhecimento individual para o coletivo gerando valor acrescentado para uma empresa como um

todo (Nonaka and & al., 1991). Nonaka e Takeuchi (1995) mencionam o conhecimento como uma

vantagem competitiva como consequência da capacidade de inovação (figura 1).

Figura 1 – Conhecimento organizacional como vantagem competitiva (Fonte: Nonaka e Takeuchi , 1995)

O conhecimento individual, referido anteriormente, pode ser externalizado, combinado e convertido

em artefactos que podem ser, por exemplo, difundidos eletronicamente dentro da organização

(Davenport & Prusak, 1998). Grant (1996b) identifica características do conhecimento, além de

algumas suposições fundamentais apresentadas na sua teoria. Esta teoria levou-o a entender o papel

do conhecimento dentro das organizações. Uma das características apresentadas por Grant (1996b)

é a transferibilidade o que nos leva desde já a entender que a passagem do conhecimento individual

para o coletivo é algo já abordado, assim como, a criação de novo conhecimento como o modelo

SECI de Nonaka & Takeuchi (1995).

O crescimento das organizações tem vindo a ser fortemente ligado às suas escolhas estratégicas

(Amason, Shrader, & Tompson, 2006; Ansoff, 1957; Levie, 1997). Na verdade, o crescimento

organizacional está diretamente ligado à sua competência de criar, gerir e manter conhecimento

(Smith, Collins, & Clark, 2005). A tomada de decisões é inevitavelmente um processo de análise de

conhecimento (Spender, 1996).

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Pelos motivos mencionados acima o tópico ´conhecimento´ e ´gestão do conhecimento´ tem gerado

pesquisa e desenvolvimento na literatura. Vejamos, por exemplo, o caso de Spender (1996) focado

no papel do conhecimento na evolução organizacional, dando enfâse às condições dinâmicas na

construção de conhecimento e no pluralismo epistemológico para conseguir lidar com os aspetos

diversos para tal. Nonaka (1994) e Nonaka e Takeuchi (1995) aprofundam a distinção de

conhecimento tácito e explicito argumentando que a gestão do conhecimento nas empresas requer

um processo de transformação envolvendo estes dois tipos de conhecimento. Nonaka e Konno

(1998) constroem um conceito abstrato “Ba” indicando-o como um espaço onde é criado novo

conhecimento. Nonaka, Toyama e Konno (2000) aprofundam um modelo dinâmico de construção de

novo conhecimento que apelidam de SECI e desenvolvem a teoria “knowledge-creating theory” que

o contempla assim como a importância do “Ba” e da liderança na sua correta implementação

organizacional que é posteriormente abordada e consolidada em 2003 (Nonaka & Toyama, 2003). O

início do século XXI tem vindo a ser notório para os tópicos “conhecimento” e “informação” e a sua

respetiva gestão. A rápida evolução dos sistemas de informação obrigou também a

desenvolvimentos nas teorias como a teoria baseada na transformação de conhecimento onde é

expandido além dos habituais dois tipos de conhecimento (explicito e tácito), fica também disponível

na literatura um terceiro: “Phronesis” que se traduzirá para frônese (palavra do grego antigo) que é

traduzido habitualmente como sabedoria prática acrescentando um modelo mais dinâmico ao

modelo apresentado imediatamente anterior (Nonaka, Kodama, Hirose & Kohlbacher, 2014).

Encontram-se na literatura diversos pontos de vista e teorias abordadas, algumas mais genéricas

outras mais específicas. Teorias como as de Tsoukas (1996) que demonstra três aspetos do stock de

conhecimento intra-organizacional ou como Grant (1996) que se concentrou em métodos de

integração do conhecimento nas organizações. Mais especificas na literatura, a título de exemplo,

encontramos Bierly e Chakrabarti (1996) onde identificam 4 estratégias genéricas de criação do

conhecimento para a indústria farmacêutica americana examinando a sua rentabilidade financeira ou

Reihlen e Ringberg (2006) que sublinham a importância da interpretação dos “esquemas mentais”

dos consultores (conhecimento tácito) para o sucesso de um sistema de distribuição informático de

conhecimento.

2.1.1. Definição de Conhecimento

Conhecimento é um conceito pluralista e, portanto, com significados multifacetados. Uma

abordagem tradicional ao significado deste conceito será reconhece-lo como ‘crença verdadeira

justificada’, sendo importante focar que a veracidade é um atributo essencial, ser uma crença

pessoal e a importância de estar justificado perfazem os elementos mais importantes a ter em conta

quando olhamos para a literatura (Nonaka, 1994).

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Informação e conhecimento são conceitos destintos na literatura. Autores como Machlup (1983)

descrevem informação como um fluxo de mensagens que poderá ter influência no conhecimento

reestruturando-o, adicionando informação ou mesmo alterar. Davenport (1998) sintetiza e

caracteriza três conceitos que se enquadram no estudo em causa e que por estarem interligados

poderão causar alguma entropia na sua distinção. Estes conceitos são: Dados, Informação e

Conhecimento. Sintetizado na tabela 1 observamos o conceito-chave e as suas especificações.

Dados Informação Conhecimento

Observações Observações com relevância e contexto

Informação valiosa alojada na mente humana"

- Estruturado - Exige intervenção/interação humana

- Difícil criação por máquinas

- Obtido facilmente por máquinas - Consenso em relação ao significado

- Difícil de transferir

- Transferível - Requer análise - Difícil estruturação

Tabela 1 – Caracterização de Dados, Informação e Conhecimento (Fonte: Davenport, 1998)

De acordo com Davenport (1998) dados podem se caracterizados como registos simples e

estruturados e maioritariamente ligado a transações, mas sem grande significado, já a informação

apresenta um contexto e relevância e por fim o conhecimento que é gerado na mente humana

composto por valores, experiências, pensamentos, ligados à complexidade e vicissitude humana. O

conhecimento é o componente mais próximo da ação e daí ser o mais valioso na tomada de decisões.

2.1.2. Tipos de conhecimento

Para uma gestão eficiente do conhecimento é importante distinguir dois tipos de conhecimento. Já

mencionados anteriormente como os mais habituais e utlizados na distinção dos tipos de

conhecimento: conhecimento tácito e conhecimento explicito (Nonaka, 1994). Polanyi classifica

desta forma o conhecimento humano descrevendo o conhecimento explicito como o conhecimento

mais fácil de ser transmitido de forma formal pois pode ser codificado, escrito e facilmente descrito

em linguagem sistemática ao contrário do conhecimento tácito. Grant (1996a) descreve o

conhecimento tácito como o “conhecimento prático” difícil de transferir e com necessidade de

investimento especifico. Estes dois tipos de conhecimento são claramente distinguidos na literatura

como knowing how e knowing about, subjetivo e objetivo, implícito e explicito, pessoal e

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preposicional, processual e declarativo ou o original tácito e explicito que é no fundo o conceito por

de trás de todos os descritos anteriormente (Grant, 1996b).

O conhecimento pode ser revelado de várias formas, no entanto, o tipo de conhecimento vai

influenciar esse ponto. O conhecimento explicito é revelado através de comunicação que pode ser

armazenada e consumida por vários utilizadores. O conhecimento tácito é revelado pela sua

aplicação e daí a sua transferência ser lenta, custosa e incerta (Grant, 1996b).

De forma sucinta o conhecimento tácito é inerente ao individuo e está intrínseco às suas ações,

valores e rotinas, por outro lado, o conhecimento explícito é mais facilmente identificado e

materializado em fórmulas, dados, relatórios ou em manuais de procedimentos (Nonaka, Toyama,

Konno, 2000). Um exemplo de conhecimento tácito será certamente as capacidades de um cirurgião

para uma cirurgia, por outro lado, um exemplo de conhecimento explícito será por exemplo o

teorema de Pitágoras através da sua fórmula. Qualquer pessoa sabendo a fórmula consegue chegar a

um resultado enquanto nem toda a gente sabendo a teoria de uma cirurgia conseguiria aplicar as

capacidades práticas para obter sucesso.

Na literatura é possível encontrar outros tipos de conhecimento e teorias alusivas a este tópico.

Relembrando o pluralismo epistemológico várias abordagens como a de Spender (1996) observa

quatro tipos de conhecimento organizacional: Consciente (conhecimento explicito do individuo),

Objetificado (conhecimento explicito armazenado na organização), Automático (conhecimento tácito

do individuo) e Coletivo (conhecimento muito dependente de um contexto que é apresentado na

prática dentro de uma organização). Nonaka, Kodama, Hirose e Kohlbacher (2014) apresentam uma

teoria dando reposta ao movimento dinâmico e de sociedade do conhecimento onde as organizações

se inserem e revelam um terceiro tipo de conhecimento Frônese que se distingue por ser

conhecimento prático ou como já mencionado, sabedoria prática, advindo a origem da palavra do

grego antigo. Este novo conceito foca-se muito além do contexto onde é inserido, criado e

desenvolvido o conhecimento leva-nos a um ponto fulcral característico deste último tipo de

conhecimento que é o poder de aplicar o conhecimento.

2.1.3. Processo de criação de conhecimento

Qualquer organização num ambiente dinâmico (e não estático) é fulcral para o seu desenvolvimento

não apenas processar informação de forma eficiente, mas também criar informação e conhecimento.

A inovação é a maneira ideal das organizações criarem conhecimento, no entanto é desvigoroso

pensar que a inovação é facilmente adquirida através do processamento de informação na resolução

7

de problemas. Na inovação organizacional as organizações definem os seus problemas e criam

dinamicamente e proactivamente conhecimento por forma a resolve-los (Nonaka, 1994).

Nonaka e Takeuchi (1995) enaltecem que o conhecimento é algo diretamente relacionado com ação

humana. Na base desta informação Nonaka com outros autores criam uma teoria de criação de

conhecimento organizacional reconhecida pela literatura. O modelo criado por Nonaka e restantes

autores é conhecido por processo SECI: Socialização, Externalização, Combinação e Internalização. O

processo SECI é um modelo de criação de conhecimento baseado na interação de conhecimento

explícito e tácito. (Nonaka, Kodama, Hirose, & Kohlbacher, 2014; Nonaka & Toyama, 2003; Nonaka &

Takeuchi, 1995; Nonaka, 1994; Nonaka and & al., 1991)

A criação de conhecimento é um processo contínuo e em espiral segundo o modelo de Nonaka e os

autores que com ele o desenvolveram. Este modelo funciona como uma espiral em que o

conhecimento pode ser gerado de várias formas passando pelas várias fases do processo SECI.

Através da Socialização o conhecimento tácito é partilhado, na maioria das vezes de uma forma

informal, quando os indivíduos constroem uma relação de confiança e partilham experiências

pessoais, pensamentos e pontos de vista sobre determinados tópicos. Neste processo o próximo

passo é a externalização que se baseia na capacidade de articular o conhecimento adquirido dos

momentos de socialização (tácito) e documentar (explicito) o know-how em novos conceitos e

modelos. De seguida, combinação, é uma maneira de expandir o conhecimento explícito. Nesta

etapa de combinação o conhecimento capturado é sintetizado, materializado de forma a obter mais

significado e por fim distribuído para outros indivíduos. O último processo de conversão,

internalização, o indivíduo assimila o novo conhecimento adquirido (explicito) e convertem-no em

conhecimento tácito pondo em prática o que assimilou. Esta última fase do processo está fortemente

relacionada com a prática Learning by Doing. Através desta criação de novo conhecimento tácito é

gerado um novo ciclo que irá continuar em espiral (Nonaka, 1991; Nonaka, Toyama, Konno, 2000);

Nonaka & Toyama, 2003; Nonaka, Kodama, Hirose, & Kohlbacher, 2014)

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Figura 2 – Modelo SECI de Nonaka (Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1995)

A esta teoria base de criação de conhecimento foram adicionados desenvolvimentos ao longo dos

anos sendo adicionado ao quadro anterior um local imaginário onde o conhecimento é criado, este

local foi um conceito adaptado por Nonaka e Konno (1998) para explicar que o contexto onde a

criação e partilha do conhecimento é efetuada afeta o modelo de criação. Mais recentemente

através da exposição de um novo paradigma para a teoria organizacional de Nonaka, Kodama, Hirose

e Kohlbacher (2014) adiciona um contexto mais complexo na criação e partilha de conhecimento. Os

tópicos referentes ao envolvimento de um contexto serão mais detalhados no próximo tópico.

2.1.4. Contexto de partilha de conhecimento

A gestão do conhecimento torna-se cada vez mais um tópico frequente na literatura como já

observamos. Após compreendermos o conceito de conhecimento, os tipos de conhecimento e como

é criado as próximas questões serão focadas em: Quais são as condições ótimas para a criação do

conhecimento? Onde é criado o conhecimento? E foi para respondera este tipo de questões que

Nonaka e Konno (1998) desenvolveram o conceito “Ba” adaptando-o ao seu modelo que de maneira

bastante prática a sua tradução para português será Local. Este conceito de “Ba”, contexto de

partilha e criação de conhecimento nas organizações é também descrito, por alguns autores, como a

capacidade de absorção das organizações (Cohen & Levinthal, 1990; Lane, Koka, & Pathak, 2006;

Lewin, Massini, & Peeters, 2011). Os benefícios de partilha de conhecimento são diversamente

9

descritos na literatura, Appleyard (1996) destaca que a partilha de conhecimento alimenta o

crescimento económico regional e nacional promovendo comunidades inovadoras e assegurando a

difusão do conhecimento.

Nonaka e Konno (1998) consideram “Ba” como uma plataforma emergente preparada para relações

de conhecimento avançado seja a nível individual ou coletivo. Esta plataforma difere das interações

banais entre seres humanos pois o seu conceito é focado na criação de conhecimento. Este “Ba”

contem o intangível conhecimento ao contrário da informação que pode residir em redes e outro

tipo de meios tangíveis. Sendo “Ba” uma base para criação do conhecimento este conceito foi

integrado e desenvolvido junto do modelo de criação de conhecimento SECI. Como se pode verificar

na figura 3 os quatro tipos de criação de conhecimento são acompanhados por quatro tipo de “Ba”.

Nonaka e Konno (1998) descrevem os quatro tipos de “Ba” como:

Figura 3 – As 4 características de BA (Nonaka e Konno, 1998)

“Originating Ba” é uma plataforma onde se origina o conhecimento e é basicamente onde os

indivíduos partilham sem barreiras as suas emoções, pensamentos, sentimentos, experiências e

mapas mentais. Lugar onde as conversas sem barreiras entre indivíduos os conectam através de

empatia e impulsiona a criação de conhecimento (conhecimento tácito para conhecimento tácito).

“Interacting Ba” é um conceito mais consciente e sólido no sentido de juntar capacidades e

conhecimento específico numa equipa ou projeto fazendo com que o individuo além de partilhar os

seus modelos mentais possa também refletir e analisar-se (conhecimento tácito para explicito).

10

“Cyber Ba” é considerado pelos autores uma plataforma virtual que ocorre através da combinação de

conhecimento explicito criando novo conhecimento através da sistematização e organização

(conhecimento explicito para conhecimento explicito). “Exercising Ba” é um local onde conseguimos

através de mentores seniores e colegas que nos ajudam no desenvolvimento de exercícios

padronizados que nos levarão a simular e praticar para gerar conhecimento (conhecimento explicito

para conhecimento tácito).

Nonaka em conjunto com outros autores foi desenvolvendo e aprimorando o conceito de “Ba” e de

partilha e criação de conhecimento. Um dos trabalhos mais recentes, Nonaka, Kodama, Hirose e

Kohlbacher (2014) apresentando a organização fractal dinâmica (OFC) que engloba 3 noções que a

tornam completa: O requisito de variedade que é a utilização de “Ba” em redes multicamada

conseguindo albergar os três tipos de conhecimento (tácito, explicito e frônese) que levará a

organização a um dinamismo na criação de conhecimento e respetiva exploitation (exploração de um

ponto ótimo local). A sintetize do conhecimento em “Ba” que considera que todos os intervenientes

e varáveis estão contemplados no “Ba” que hospeda o triângulo dos conhecimentos (os três tipos de

conhecimento). Estrutura fractal, resumindo, que todos os níveis hierárquicos entre os diferentes

departamentos, especializações e tipos de trabalho seja possível encontrar as características

organizacionais, multicamadas e fractal. Representação abaixo na figura 4:

Figura 4 – Organizações dinâmicas Fractais de Nonaka, Kodama, Hirose e Kohlbacher (2014)

11

Desta forma os autores garantem que todos intervenientes estarão a beber do mesmo ambiente

ótimo para a criação do conhecimento como representado na figura 5.

Figura 5 – Organização Fractal em companhias geradoras de conhecimento (Fonte: Nonaka, Kodama, Hirose, & Kohlbacher, 2014)

12

2.2. TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO NA GESTÃO DO CONHECIMENTO

Uma questão pertinente face aos processos de criação e transformação de conhecimento, vistos

anteriormente, será possível tornar este processo, complexo e bastante típico de ações humanas,

mais simples através das novas tecnologias?

Através da pesquisa na literatura é bastante fácil identificar pontos de vista bastante robustos que

defendem que a capacidade da gestão de conhecimento é melhorada através da utilização de

sistemas de informação. Diferentes autores, com artigos em referência no “Journal of Management

Information Systems” apoiam e defendem o uso para o incremento de performance como

Anantatmula and Kanungo (2010). Junnarkar & Brown (1997) desenvolveram um modelo SECI de

criação e transformação de conhecimento através da utilização das novas tecnologias. As conclusões

deste autor incidem sobre a forma como as tecnologias de informação facilitarem nas fases de

externalização e combinação, embora, existindo condicionantes nas organizações. As organizações

devem ser favoráveis à partilha e criação de conhecimento para que este modelo funcione na sua

plenitude e por forma a ajudar também na fase de internalização e socialização, mas com menos

sucesso.

Considerando as ferramentas de tecnologias de informação disponíveis, Junnarkar & Brown (1997)

usando o processo SECI, identificou as ferramentas mais indicadas para as transformações e criação

de conhecimento. Na socialização as tecnologias de informação ou mais conhecidas como IT tools

mais indicadas seriam videoconferências, comunidades virtuais de partilha de conhecimento

utilizando fóruns ou chats pois agilizam a partilha de experiências interpessoais. As ferramentas mais

indicadas para externalização, o modelo refere e-mail e listas de distribuição como as mais indicadas.

Na fase de combinação existem diversas formas de conseguir partilhar ou gerar conhecimento com

tecnologias de informação, assim como sites internos, INTRANET ou broadcasting. Por fim, na fase de

internalização, são ferramentas que estão cada vez mais a ser trabalhadas no século XXI como

ferramentas de Data Mining, modelos de simulação virtual e aplicações virtuais usando diferentes

tecnologias como a realidade aumentada (Junnarkar & Brown, 1997).

13

Figura 6 – Modelo “SECI IT Tools” (Fonte: Junnarkar & Brown, 1997)

2.2.1. O papel das tecnologias da informação nas organizações

As tecnologias da informação ou no seu conceito mais abrangente tecnologias da informação e

comunicação (TIC), são vistas como um processo de transformação suportado por conceitos,

conhecimentos e equipamentos das áreas de informática e telecomunicações em aplicações úteis a

qualquer área independentemente do contexto (Spohr & Sauvé, 2003).

Toumi (2001) realçou a interligação das TICs e o conhecimento, alcançando que ambos podem

impulsionar e trazer valor acrescentado ao negócio da organização, sobretudo contribuindo na

inovação de serviços e produtos.

14

Figura 7 – Evolução das tecnologias informação nas organizações

(Fonte: adaptada com base em Martin e Leben (1989), Pacheco e Kern (2003) e Rosseti e Morales (2007))

Como descrito por Rossetti e Morales (2007) uma evolução das funções dos sistemas informáticos

nas organizações tem sido constatada ao longo dos tempos. Esta evolução enquadrada no modelo da

figura 7 iniciou-se por 1950 uma vertente de processamento de dados conseguindo, através de

capacidades informáticas, processar transações, manutenções de registos e aplicações de

contabilização tradicionais. Nesta fase eram trabalhados essencialmente dados e a informação não

era gerada pelos sistemas, portanto, estamos a falar de transações operacionais. No início de 1960

progrediu-se para ser possível elaborar relatórios administrativos contendo informações pré-

estipuladas para facilitar o processamento, organização e visualização podendo ser uma mais valia

nas tomadas de decisão. Nesta fase, com a ajuda dos sistemas de informação, foi possível alcançar

alguma padronização de processos, elevando assim a produtividade, poderemos apelidar que

entramos numa área tática onde se trabalha com informação e não apenas com dados. Dez aos

depois, ou seja, em 1970 a necessidade de apoio à decisão tornou-se evidente e, portanto, começou

o desenvolvimento de sistemas de apoio à decisão (SAD). Estes SAD que se tornou num processo

interativo e ad hoc ao processo de tomadas de decisão de gestão. Este passo foi importante porque

elevou a potencialidade dos sistemas informáticos nas organizações para o nível de gestão

estratégica. Na seguinte década, 1980, SAD foram desenvolvidos e sistemas de apoio estratégico

contemplando apoio direto ao utilizador final e colaboração em equipa, sistemas especializados e

sistemas focados na obtenção de vantagens competitivas no mercado. Por fim, desde 1990, tem sido

desenvolvido sistemas de informação em rede comum que leva a sistemas direcionados quer ao

15

colaborador, à empresa e à computação, às comunicações e à colaboração inter-organizacional,

incluindo operações e administração, intranets, extranets e outras redes empresariais e mundiais.

Nesta última fase têm sido desenvolvidas muitas aplicações e conceitos para o desenvolvimento

desta área que se concentra em trabalhar conhecimento. Como exemplos temos os sistemas de

business intelligence (BI) que combinam a recolha e armazenamento de dados, gestão do

conhecimento com ferramentas analíticas para apresentar informação complexa para planeamento e

tomada de decisões (Burns, 2013). Outro exemplo são as ferramentas de data mining que se tratam

de processos interativos em que o seu progresso é definido por descoberta. Data mining foca a

procura de novas informações relevantes e não triviais em grandes volumes de dados (Kantardzic,

2011). Por último as ferramentas de Groupware têm a finalidade de ajudar grupos na comunicação,

colaboração e coordenação, além de, permitir uma interface para um ambiente de partilha de

conhecimento (Ellis, Gibbs e Rein, 1991). O foco dos sistemas de Groupware (a base de

desenvolvimento destes sistemas é o estudo multidisciplinar: Computer-Supported Cooperative

Work que se define como a procura de como a tecnologia pode ajudar grupos de trabalho) assentam

numa experiência de interação user-to-user ao contrário das anteriores que são mais focadas na

interação do utilizador com o sistema (Ellis, Gibbs e Rein, 1991). O objetivo deste projeto tem por

base a resolução de um problema de comunicação organizacional e a importância de ferramentas de

Groupware será explorada adiante.

2.2.2. Cultura-IT

Vários estudos demonstram os valores culturais de uma organização estão associados à gestão

eficiente do conhecimento. O ponto comum nestes estudos é os valores culturais das organizações

influenciam (tanto a nível organizacional como a nível nacional) o sucesso da gestão do

conhecimento (Baltahazard and Cooke, 2003), comportamento de partilha de conhecimento (Chow,

Deng, & Ho , 2000), capacidade das estruturas de gestão de conhecimento (Gold, Malhotra, & Segars,

2001), tecnologia usada na gestão do conhecimento (Alavi, Kayworth, Leidner, 2004), e a perceção

de pertença de conhecimento individual de informação e conhecimento (Jarvenpaa and Staples,

2001).

Exemplos mais concretos da influência das ferramentas de IT nas organizações foram expostas por

outros estudos. Conclusões como as melhorias nas capacidades da data warehouse da empresa

levaram a mudanças no atendimento ao cliente, flexibilidade, empoderamento e integração de

valores. Exemplos de novos sistemas de gestão de processos de negócio (Workflow) que

fortaleceram os valores culturais organizacionais relacionados com orientação para o cliente,

16

flexibilização, foco na qualidade e na orientação para a performance (Doherty and Perry, 2001;

Doherty and Doig, 2003).

Podemos observar, de forma resumida, na figura 8 o conceito de cultura-IT e os seus impactos a nível

nacional e organizacional. Como podemos observar pelas conclusões de Leidner and Kayworth (2006)

os assuntos relacionados com as ferramentas de IT estão de forma abstrata num núcleo coberto pela

camada de valores culturais organizacionais e por fim pela camada dos valores culturais

organizacionais.

No núcleo deste modelo dos autores Leidner and Kayworth (2006) onde encontramos os valores de

IT sabemos que são formados no tempo através do uso individual das ferramentas de IT que levam a

uma estandardização na maneira como a organização recolhe e processa dados, comunica, distribui a

informação e conhecimento.

Figura 8 – Resumo da investigação Cultura-IT (Fonte: Leidner and Kayworth (2006))

2.2.3. Ferramentas tecnológicas para a gestão do conhecimento

Na literatura é possível encontrar diversos modelos, características e diversidade de ferramentas a

usar na gestão do conhecimento. Por exemplo, Park (2005) classifica as ferramentas tecnológicas (IT

tools) dependendo do tipo de conhecimento que é trabalhado. As ferramentas distributivas têm um

fluxo sequencial de conhecimento explicito que pode ser armazenado ou não. Já as ferramentas

17

colaborativas estão ligadas ao conhecimento tácito, pois, promovem a interação entre pessoas. Na

tabela abaixo é possível observar como o autor agrupa as tecnologias na sua classificação.

Categorias de ferramentas tecnológicas para a gestão do conhecimento

Distributivas

Data warehousing e Data mining

Gestão de base de dados

Sistemas de gestão de documentos

Sistemas de recuperação de informação

Mecanismos de busca

Agentes inteligentes

Portais corporativos ou Intranet

Sistemas de suporte a decisão

Sistemas de modelagem de negócio

Colaborativas

E-mail

Ferramentas de groupware

Ferramentas de mapeamento de conhecimento

Portais corporativos ou Intranet

Sistemas de e-learning

Aplicações help-desk

Sistemas de suporte a decisão

Sistemas workflow

Tabela 2 – Categorias de ferramentas tecnológicas na GC

Através de Carvalho (2003) que categoriza as ferramentas de gestão do conhecimento através do

processo (criação, transferência ou codificação), tipo de conhecimento (explicito e tácito) e área de

origem dos conceitos obtemos o quadro resumo abaixo e com os exemplos de software dados pelo

autor.

Categoria Processos de

gestão do conhecimento

Tipo(s) de conhecimento

Área(s) de origem dos conceitos

Exemplos

Ferramentas voltadas para a

Intranet

Codificação e Transferência

Explícito e Tácito

Redes de computadores

Digital Dashboard (Microsoft)

Sistemas de gerenciamento eletrônico de documentos


Explícito Ciência da

Informação Excalibur; RetrievalWare

Sistemas de groupware

Criação, Codificação e transferência


CSCW Lotus Notes e Exchange (Microsoft)

Sistemas de workflow



Organização e métodos

ARIS Toolset (IDS Scheer)

18

Sistemas para construção de bases

inteligentes de conhecimento



Inteligência artificial

Neugents (Computer Associates)

Business Intelligence Codificação e Transferência

Explícito Banco de dados Business Objects

Sistemas de mapas de conhecimento



Ciência da Informação e

Gestão do conhecimento

IBM KnowledgeX;Dataware

Ferramentas de apoio à inovação



Engenharia de produtos

Invention; Machine

Inteligência competitiva


Explícito

Planejamento estratégico e

Ciência da Informação

Knowledge Works; Vigipr

Portais corporativos Criação,

Codificação e transferência


Redes de computadores e

Ciência da Informação

Plumtree; HummingBird

Tabela 3 – Categorias de ferramentas de GC (Fonte: Carvalho, 2003)

Em forma de resumo encontramos abaixo um quadro onde encontramos a categoria e a tecnologia

associada às ferramentas TIC desenvolvidas na gestão do conhecimento mencionadas por autor.

Categoria Tecnologia Autor

Inteligência artificial Datamining

Stollenwerk (2001), Carvalho (2003), Park

(2005), Rossetti e Morales (2007).

Armazém dados, informação, conhecimento

Datawarehouse, ferramentas OLAP,

gestão de documentos



Conhecimento partilhado através da web

Portais corporativos,

intranets



Ferramentas colaborativas/ sistemas de conhecimento em

tempo real

Groupware, Workflow

Carvalho (2003), Park (2005), Rossetti e Morales (2007).

19

Expertise maps Mapas

conhecimento de


(2005).

Tabela 4 – Resumo da categorização das ferramentas de GC (Fonte: Carvalho, 2003)

Baseado na literatura revista acima depreendemos que existem diversas ferramentas para gestão do

conhecimento com diversas classificações e origens e com orientações especificas para

conhecimento explicito ou tácito consoante a sua permissibilidade de interação entre pessoas. Todas

as ferramentas apresentadas não são mutuamente exclusivas na aplicação de uma organização e a

organização deve adotar ferramentas nas quais identifica como uma oportunidade/vantagem

competitiva. Como já mencionado anteriormente um grande desafio na criação de conhecimento

organizacional através das TIC está muito focalizado no conhecimento tácito. Desenvolvimentos nas

ferramentas como, por exemplo, groupware que trabalham a interação entre pessoas poderá vir

revolucionar essa limitação das TIC no modelo SECI (na socialização e internalização).

2.2.4. Groupware

Groupware advém da área da computação e designa-se por computer supported cooperative work

(CSCW), oferecendo um ambiente de partilhada estruturado entre os seus utilizadores. Hills (1997)

refere que as aplicações desta ferramenta são ajudar dois ou mais colaboradores trabalharem juntos,

automatizar processos, ajudar a criar uma “memória organizacional”, superar barreiras geográficas e

temporais e permitir a partilha de experiências e conhecimento. As necessidades das pessoas para

utilizarem este tipo de ferramenta são apontadas por Hills (1997) como a comunicação (ajuda as

pessoas na partilha de informação), colaboração (aproxima as pessoas ajudando no trabalho em

equipa) e coordenação (ajuda a coordenar atividades individuais com os demais).

Com as premissas anteriormente definidas à cerca das necessidades fica importante perceber as

ferramentas indicadas para as satisfazer de forma eficiente. Abaixo podemos verificar na figura 9 um

resumo de ferramentas e as suas ligações por forma a ser formado um groupware.

20

Figura 9 – Integração dinâmica da comunicação, colaboração e coordenação de Campos e Teixeira (2004)

Na colaboração serão necessárias ferramentas de discussão e aplicação de dados compartilhados

onde se poderão inserir ferramentas de voto, ferramentas de brainstorming e todas as que

agreguem opiniões, insights, vontades, ideias e outros mais. Na comunicação serão inseridas as

ferramentas que dispõem as capacidades de colocar dois ou mais interlocutores a comunicar, como

por exemplo: videoconferências, chats e e-mail. Na coordenação são necessárias ferramentas como

Workflow e desenvolvimento de aplicações que permitam facilmente ajudar na análise, organização

e execução dos processos de negócio (business processes). Na sua essência o groupware é uma

ferramenta desenvolvida para ajudar no trabalho em grupo, portanto existindo várias necessidades

do grupo a sua solução não é mutuamente exclusiva a cada uma das necessidades, mas sim uma

ferramenta capaz de integrar todas as soluções para o total de necessidades. Para a sua conexão

entre a comunicação e a colaboração são usadas as ferramentas GDSS (group decision support

systems) em que a sua tradução será sistemas de suporte para decisões de grupo. Esta tecnologia

tem por base o uso de tecnologias de apresentação (tipicamente um ecrã projetado ou ecrã

eletrónico), tecnologia computacional (por norma uma estação de trabalho individual com um

computador portátil para cada participante) e por fim ferramentas tecnológicas (como sistemas de

voto e de brainstorming) levando a um suporte em tempo real com possibilidade de interações cara-

a-cara (face-to-face) partilhando a mesma tecnologia. Para a ligação entre a colaboração e a

coordenação é necessário o roteamento (em informática significa transmitir entre dois pontos de

21

uma rede de computadores ou entre redes de computadores) de formulários conseguindo, por

exemplo, delegar e sistematizar processos de tarefas com ação de vários intervenientes. Por fim o

elo entre a comunicação e coordenação assenta em bases de dados de acompanhamento que irão

garantir que os dados, fluxos e processos serão armazenados de forma eficiente para que não haja

falhas nem percas de informação (Campos e Texeira, 2004; Ellis e Waineer, 1999)

22

2.3. ANÁLISE DE REDES SOCIAIS

2.3.1. Redes Sociais - Conceito

Uma Rede Social pode ser definida como uma estrutura formada por indivíduos ou organizações que

na análise de redes sociais são denominados “nós” e por ligações entre estes que podem

corresponder a diferentes tipos de relação, tais como relações de amizade, familiares, de trabalho

nas quais são geradas partilhas de crenças, experiências, fluxos de informação ou conhecimento

(Ferreira, 2011).

2.3.2. Análise de redes sociais/organizacionais

Validado anteriormente a importância da gestão do conhecimento intraorganizacional e como se

processa a criação do conhecimento assim como o ambiente indicado para o seu desenvolvimento,

passamos para a raiz geradora de conhecimento: interação dos indivíduos. Baseado no conceito de

Nonaka e Takeuchi (1997) os processos que operacionalizam a criação de conhecimento são

baseados na interação social.

Análise de Redes Sociais (ARS) ou internacionalmente conhecido como Social Network Analysis (SNA)

é um instrumento metodológico de origem multidisciplinar de campos provenientes de diferentes

áreas de estudo como a Sociologia, Psicologia, Antropologia e a Matemática. Esta ferramenta

estabelece um novo protótipo de pesquisa e abordagem a uma estrutura social. “Uma estrutura é

apreendida concretamente como uma rede de relações e de limitações que pesa sobre as escolhas,

as orientações, os comportamentos, as opiniões dos indivíduos” (Marteleto, 2001). ARS permite aos

gestores visualizar e compreender inúmeras relações que podem facilitar ou impedir a criação ou

transferência de conhecimento (Cross, R., Parker, A., & Borgatti, P. , 2002)

Assim, a análise das redes sociais, ao permitir estudar vários tipos de redes com diferentes nós e

relações, tem aplicação em várias ciências, o que se verifica também no caso da gestão de

conhecimento uma vez que permite a análise do fluxo de informação e conhecimento entre os

membros de determinada organização. Esta análise é feita, usualmente, com recurso à apresentação

das redes em forma gráfica e a medidas de centralidade que permitem identificar os diferentes

papéis e graus de importância dos seus intervenientes.

Esta matéria tem evoluído ao longo do tempo, desde o surgimento dos primeiros conceitos, até se

tornar um paradigma com os seus próprios teoremas, métodos, software e investigadores. Os

percursores da disciplina incluem Émile Durkheim e Ferdinand Tönnies. No final do séc. XIX, Tönnies

argumentou que as ligações sociais podem ser pessoais ou impessoais (instrumentais) conforme

23

correspondem à partilha de valores e crenças ou não. Já Durkheim explicou as organizações sociais

como surgindo quando as suas características não podem ser explicadas apenas pelas características

individuais dos intervenientes (Freeman, 2004).

Na viragem do século XX, surge a contribuição de George Simmel que se torna o primeiro académico

a pensar objetivamente em termos de redes sociais. Após alguns anos de lacuna, surgem novas

contribuições, principalmente as de J.L. Moreno que analisou as interações entre pequenos grupos,

como turmas de alunos, e de W. Lloyd Mayor e Elton Mayo, que estudaram relações interpessoais no

local de trabalho. Posteriormente surgiu um desenvolvimento nas décadas de 50 e 60 com os

trabalhos sobre relações familiares de Elizabeth Bott e sobre urbanização do grupo de

antropologistas de Harvard (Freeman, 2004; Ferreira 2011). Na década de 70 dá-se um grande

desenvolvimento e afirmação da disciplina através do trabalho de Harrison White e dos seus alunos

do departamento de Sociologia de Harvard. Neste mesmo departamento surge o famoso trabalho de

Stanley Milgram “seis graus de separação” (Prell, 2012; Ferreia 2011).

Desde esta altura muitas têm sido as contribuições de diferentes autores. Podemos referir por

exemplo os trabalhos de Albert-László Barabási que introduziu o conceito de redes de escala livre e o

modelo de Barabási–Albert (Barabási, & Albert, 1999), de Duncan Watts que apresentou uma teoria

matemática do “fenómeno de mundo pequeno”, relacionado com os seis graus de separação, e de

Martin Kilduff, cuja pesquisa envolve vários aspetos do estudo das redes sociais, nomeadamente, as

relações interpessoais nas organizações e a relação entre personalidade e a estrutura das redes

(Kilduff & Brass, 2010; Oh & Kilduff, 2008).

A disciplina tem então evoluído e adquirido ferramentas analíticas que permitem o estudo

sistemático das redes sociais, que na sua forma mais simples e comum faz uso de observação gráfica

das redes sociais e das suas medidas de centralidade, usualmente, com recurso a software próprio.

As redes elaboradas podem ser completas, se refletirem as ligações entre todos os membros de uma

população ou egocêntricas, se apenas mostrarem as ligações de um individuo. Por outro lado, estas

podem ser direcionadas se mostrarem a direção da relação ou não direcionadas.

As redes sociais individuais têm consequências importantes a curto e a longo prazo nas organizações

(Tortoriello, Reagans, & McEvily, 2011), além de que é importante referir que dentro das

organizações cada individuo é especialista e detêm conhecimentos destintos (Blaine L., 2016).

Naturalmente adquirir conhecimento fora da esfera de foco do individuo irá permitir gerar

oportunidades de resolução de problemas através de formas alternativas e consequentemente

estimular a criatividade e inovação (Burt R. S., 2004). A importância das ligações sociais

https://en.wikipedia.org/wiki/Barab%C3%A1si%E2%80%93Albert_model

24

organizacionais dos colaboradores deve-se ao facto de estarem diretamente relacionadas com a

performance dos mesmos (Mehra, Kilduff, & Brass, 2001).

Em termos de gestão de equipa a ARS fornece de forma sistemática uma maneira de avaliar redes

informais, mapeando e analisando relações entre pessoas, equipes, departamentos ou mesmo

organizações inteiras. Sendo assim esta análise de rede social pode fornecer um raio-x do modo

como o conhecimento fluí nessas redes informais. Esta ferramenta torna-se efetivamente útil, pois, a

compreensão dos gestores face aos seus membros de equipa pode ser imprecisa face aos reais

padrões de relacionamentos entre eles possam partir de perceções subjetivas, além de que as

relações estão cada vez mais invisiveis devido a situações de trabalho virtual por exemplo (Cross, R.,

2001). Avaliar e apoiar redes informais estrategicamente é importantes para as organizações já que

geraram benefícios de desempenho substanciais. As relações sociais não são totalmente controladas

pelos gestores, no entanto, são fortemente afetadas por elementos que assumem algum tipo de

controlo, como níveis hierárquicos, departamentos horizontais, localização do escritório, equipe do

projeto, e assim por diante. Com a análise das redes sociais, os gestores têm um meio para avaliar os

efeitos das decisões sobre o tecido social da organização (Cross, R., Borgatti, P., & Parker, A., 2002a).

Segundo Cross, R., Liedtka, J. e Weiss, L. (2005) existem 3 tipos de redes sociais:

• “Customized Response” – Definem-se por redes como as novas empresas de

desenvolvimento de produtos, os bancos de investimento, as equipes de desenvolvimento

de fármacos em fase inicial e as empresas de consultoria em estratégia que exigem que as

suas redes possam rapidamente definir um problema ou uma oportunidade e coordenar os

conhecimentos relevantes para dar resposta.

• “Modular Response” – Neste tipo de rede enquadram-se equipas cirúrgicas, escritórios de

advocacia, vendas entre empresas e equipes de desenvolvimento de medicamentos

posterior à fase inicial que exigem das suas redes a identificação de componentes

problemáticos e abordá-los com expertise modularizado.

• “Routine Response” – Enquadram-se neste tipo de rede equipas de callcenter, os

departamentos de processamento de sinistros de seguros e as equipes de desenvolvimento

de medicamentos em fase avançada que exigem coordenação confiável de conhecimentos

relevantes para resolver problemas comuns e previsíveis.

A gestão de topo da empresa deve ter em atenção às suas necessidades e influenciar a construção da

sua rede por forma a ser otimizada.

25

Quando falamos em gestão de redes deve ser tomado em conta que uma alteração estrutural numa

orgaização é melhor ou pior aceite baseado na sua rede. A verdade é que as redes organizacionais

influenciam a mudança organizacional. Quando pensamos em mudança organizacional existem 3

aspectos que ajudam a sua implementação com sucesso. Primeiro aspecto, a autoridade formal pode

dar a ilusão de poder, mas as redes informais têm um impacto significado, mesmo que o gente que

queira implmentar a reforma seja o chefe ou diretor. Segundo aspecto, deve ser sempre analisado o

tipo de rede com que está a trabalhar e se os agentes a “mudar” irão de facto corresponder à

mudança que é procurada. Terceiro aspecto, é necessário identificar e cultivar os agentes que são

recetivos à mudança, mas no caso dos resistentes é necessário gerir caso a caso (Battliana, J., &

Casciaro, T., 2013)

2.3.3. Análise de redes sociais na gestão do conhecimento

O conhecimento organizacional advém do conhecimento dos indivíduos que a compõem, mas o

conhecimento dos seus colaboradores, uma componente bastante significativa, é composta pelos

relacionamentos que eles usam para adquirir informações e conhecimento (Cross, R., Parker, A., &

Borgatti, P. , 2002b).

A análise dos diagramas de redes sociais ajuda a determinar em que medida determinadas pessoas

são fundamentais para o funcionamento efetivo de uma rede. Algumas informações que podemos

retirar da ARS serão:

• Bottlenecks, como por exemplo, nós centrais ligados apenas com uma conexão a diferentes

partes da rede;

• Número de links ideal a coordenar;

• Distância média, que permite compreender os graus de separação que conectam todos os

nós num grupo, em que as curtas distâncias transmitem informações com precisão e de

forma oportuna, enquanto longas distâncias transmitem lentamente e podem existir

informação distorcida;

• Isolamento - Pessoas que não estão integradas e, portanto, representam conhecimento

inexplorado e uma alta probabilidade de saírem da empresa;

• Pessoas altamente especializadas que podem não estar a ser utilizadas adequadamente;

• Subgrupos organizacionais que podem desenvolver suas próprias subculturas e atitudes

negativas em relação a outros grupos

26

Estas informações permitem uma atuação, ao nível da gestão, para intervir no melhoramento da sua

composição de redes (Cross, R., Parker, A., & Borgatti, P. , 2002b).

Tal como estudado por Cross, R., Parker, A., & Borgatti, P. , (2002a) para as relações serem efecientes

em termos de utilização e criação de conhecimento são mencionadas 4 dimensões:

• Conhecer o que alguém sabe – Esta dimensão traduz-se em que um membro conhece a

quem se dirigir no grupo dependo do tema que necessita de ajuda.

• Obter acesso atempado à pessoa certa - Avaliar a medida em que as pessoas têm acesso ao

conhecimento uns dos outros.

• Criar conhecimento viável através do engajamento cognitivo – Em que medida é que as

pessoas se envolvem ativamente com outras pessoas para ajudá-las a resolver problemas

distinguindo-se de uma base dados.

• Aprender de uma conexão segura - Relacionamentos caracterizados como seguros melhoram

a criação de conhecimento, permitindo espaço para a criatividade e a aprendizagem.

2.3.4. Métricas em análise de redes organizacionais

As medidas de centralidade surgem de forma a possibilitar a análise matemática de vários aspetos a

ter em conta na análise e incluem as centralidades de grau (degree), proximidade (closeness),

intermediação (betweenness) e vetor próprio (eigenvector) (Scott, 2011; Newman, 2010).

A centralidade de grau é a medida mais simples e corresponde ao número de ligações que um nó

possui. É possível dividir em “in-degree” (número de ligações recebidas) e “out-degree” (número de

ligações enviadas).

A centralidade de proximidade reflete a facilidade com que um interveniente chega a todos os

intervenientes da rede direta ou indiretamente. A sua fórmula é:

CC(i)=[ ]−1

Na sua forma normalizada,

CC'(i)=(CC(i))(N−1)

27

A centralidade de intermediação mede o quanto o nó se encontra entre outros nós, ou seja, a

probabilidade do nó se encontrar no caminho mais direto entre dois nós. A sua fórmula é:

CB(i)=

Onde corresponde ao número de caminho que ligam j e k e (I) corresponde ao número

desses caminhos em que I está presente.

Na sua forma normalizada,

CB'(i)=CB(i)/[(n−1)(n−2)/2]

A centralidade de vetor próprio que mede o grau de ligação do nó a outros nós com muitas ligações.

A sua fórmula é:

ci(β)=(α+βcjj∑)Aji

c(β)=α(I−βA)−1A1,

onde α é uma constante de normalização, β determina a importância da centralidade do nó vizinho,

A é a matriz adjacente, I, é a matriz identidade e 1 é uma matriz só de uns.

Apesar de existirem outras, estas são as medidas mais comuns e as que iremos utilizar na nossa

análise. Pela própria definição das medidas percebemos que este tipo de análise é frequentemente

usado quando se pretende fazer a gestão do conhecimento dentro de uma organização ( Borgatti,

Mehra, Brass, & Labianca , 2009). Este tipo de estudo permite perceber vários aspetos, como o fluxo

de informação e conhecimento, quem melhor a partilha ou que funciona como bloqueio, quem é

central na organização, se existe isolamento de pessoas ou grupos e se o capital humano é

subaproveitado. Desta forma, a análise das redes sociais permite perceber onde é essencial atuar

para melhor promover o fluxo de informação e a partilha de conhecimento, uma vez que estes são

essenciais para a eficiência e produtividade das organizações.

2.3.5. Visualização de redes

A representação visual de redes sociais é importante para se compreender os dados da rede e

transmitir o resultado da análise. A exploração dos dados é feita através de exibições de nós e

ligações em vários layouts, atribuindo cores, tamanhos e outras propriedades avançadas para os nós

(Hogan, Carrasco e Wellman, 2007)

28

As representações típicas dos dados das redes sociais são gráficos em layout de rede (nós e ligações).

Estas representações não são muito fáceis de ler e não permitem uma interpretação intuitiva. Vários

novos métodos foram desenvolvidos para exibir dados de rede em um formato mais intuitivo (por

exemplo, Sociomapping). Especialmente quando se utiliza a análise de redes sociais como uma

ferramenta para facilitar a mudança, diferentes abordagens do mapeamento participativo de rede

mostram-se vantajosos. Existem outros exemplos de técnicas de mapeamento de rede com o Net-

Map (baseado em caneta e papel) e VennMaker (digital) (Hogan, Carrasco e Wellman, 2007;

Freeman, 2005).

2.3.6. Softwares de análise de redes sociais

O software de análise de redes sociais é usado para identificar, representar, analisar, visualizar ou

simular nós (por exemplo, agentes, organizações ou conhecimento) e ligações (relacionamentos) de

vários tipos de dados de entrada (relacionais e não relacionais), incluindo modelos matemáticos de

redes sociais. Os dados de saída podem ser salvos em arquivos externos. Existem vários formatos de

arquivo de entrada e saída. As ferramentas para análise de redes permitem investigar

representações de redes de diferentes tamanhos, pequenas (por exemplo famílias ou uma equipa de

um projeto) a muito grande (por exemplo a Internet ou transmissão de doenças como o HIV). Os

softwares fornecem rotinas matemáticas e estatísticas que podem ser aplicadas ao modelo de rede

(Wellman, 2010). Neste projeto irá ser usado o Gephi versão 0.8.2 e na tabela abaixo identificamos o

software com algumas das suas características:

Nome do software

Funcionalidade Formatos de Input Formatos de

Ouput Platafor

ma Licença e

custo

Gephi

Exploração de gráficos e manipulação

GraphViz(.dot),Graphlet(.gml), GUESS(.gdf), LEDA(.gml), NetworkX(.graphml, .net), NodeXL(.graphml, .net), Pajek(.net, .gml), Sonivis(.graphml), Tulip(.tlp, .dot), UCINET(.dl), yEd(.gml), Gephi (.gexf), Edge, list(.csv), databases

GUESS(.gdf), Gephi(.gexf), .svg, .png

Qualquer sistema que suporte Java 1.6 e OpenGL

Open Source (GPL3)

Tabela 5 – Especificações Gephi

29

O Gephi é uma plataforma de visualização e exploração interativa para todos os tipos de redes e

sistemas complexos, gráficos dinâmicos e hierárquicos. É uma ferramenta para pessoas que precisam

explorar e entender gráficos. O usuário interage com a representação, manipula as estruturas,

formas e cores para revelar propriedades ocultas. Ele usa um mecanismo 3D para exibir grandes

redes em tempo real e acelerar a exploração. Uma arquitetura flexível e multitarefa traz novas

possibilidades para trabalhar com conjuntos de dados complexos e produzir recursos visuais valiosos.

30

3. METODOLOGIA

Este estudo tem um objetivo, na sua essência, de alterar a forma como a gestão do conhecimento e

a interação entre os colaboradores na organização Pharma, S.A se realiza. Este objetivo vem de

encontro à resolução de um problema encontrado e assumido pela organização na questão de

comunicação e fluxo de informação interno. De forma a atingir o objetivo iremos explorar os

benefícios epistemológicos da gestão do conhecimento e das respetivas ferramentas necessárias,

iremos focar na interação user-to-user, dado ser o centro do problema levantado pela empresa. De

forma a construir uma solução, com base nas informações anteriormente descritas, a metodologia a

usar será: Design Science Research (DSR).

A metodologia DSR é sugerida e utilizada na literatura para investigações no âmbito de tecnologias e

sistemas de informação. Esta metodologia destaca-se pelo seu modelo permitir o desenho de

soluções para problemas reais (Lima, Oliveira, Fialho, Deusdara, & Neto, 2014; Van Aken, 2005).

3.1. DESIGN SCIENCE RESEARCH

A metodologia DSR tem um modelo conceptual estruturado e maioritariamente consensual quanto

às etapas do seu processo. Quanto à nomenclatura podemos encontrar uma divisão entre Design

Science e Design Research. O termo Design Science está ligado à base epistemológica contribuindo

com investigações e conhecimento. O termo Design Research contribui como um processo de

investigação ligado à criação de um artefacto que operacionaliza a construção de conhecimento com

rigor (Lacerda, Dresch, Proença, & Antunes Júnior,, 2013).

O processo de DSR é bastante estruturado e por forma a seguirmos as suas diretrizes é importante

apresenta-lo para que possa ser respeitado. Este modelo em termos de etapas é composto por 5

etapas. A primeira etapa é composta pela tomada de consciência do problema que deverá ser algo

interessante do ponto de vista da investigação. O output desta etapa será uma proposta, formal ou

informal, para um novo trabalho de investigação. A segunda etapa é composta pela sugestão. Esta

fase é caracterizada por ser uma fase criativa onde o investigador pensa em novos elementos e em

elementos existentes por forma a solucionar, possivelmente, o caso a ser estudado. Estes elementos

devem ter bases cientificas sólidas para que possam ser aceites. É nesta fase que surge as tentativas

de um design ou pelo menos as sementes de uma ideia que resolva o problema apresentada na

primeira fase. Na terceira fase o design teste entra na fase de desenvolvimento onde serão aplicadas

técnicas de implementação para criar um artefacto. A quarta fase, avaliação, é caracterizada por ser

uma fase analítica que por norma necessita de apoio de softwares ou ferramentas. Nesta fase é

avaliado a performance, retirando os desvios constatados face à sugestão inicial. Por fim na quinta

31

etapa temos as conclusões que nesta fase considera-se um ciclo fechado de uma parte da sugestão

podendo reinicializar o processo com novo conhecimento que foi gerado e voltar a realizar todas as

etapas ou por outro lado finalizar se os resultados se considerarem minimamente suficientes

(Vaishnavi & Kuechler, 2004). Abaixo na figura 9 observamos o resumo de todo o conceito.

Figura 10 – Processo DSR. Fonte: (Vaishnavi & Kuechler, 2004)

3.2. APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DESIGN SCIENCE RESEARCH

De forma resumida serão apresentadas as estratégias utilizadas em conformidade com a

metodologia DSR explicada nos pontos anteriores. Desta forma iremos abordar os resultados da

aplicação das 5 fases.

Figura 11 – Aplicação da metodologia DSR

32

Na primeira fase explorar o tema que originou o inicio deste projeto que será a necessidade de

otimizar a gestão de conhecimento da organização “Pharma”.

Na segunda fase explorar e avançar alguns possíveis para as ineficiências, assim como, uma possível

forma de resolução para fazer face a essas ineficiências. O conhecimento aplicado será recolhido no

ponto 2 desta investigação e daí geradas hipóteses de resolução.

Na terceira fase é apresentado um modelo especifico reunindo as informações anteriormente

consolidadas.

Para a quarta etapa iremos validar o modelo anterior questionando a organização (os seus

intervenientes/colaboradores mais especificamente) sobre pontos relacionados com o modelo

proposto e verificar se as lacunas que o modelo resolve se adequam de facto as reais lacunas da

organização. Avaliando assim a sua viabilidade de aplicação na organização.

Na última fase é efetuado um período de reflexão sobre a avaliação do modelo e onde é apresentado

possíveis melhorias do modelo, assim como, abertura a discussões futuras do modelo apresentado.

33

4. MODELO

A “Pharma, S.A” (como apelidaremos devido a termos de confidencialidade acordados com a

organização no âmbito da construção deste trabalho de projeto) é uma empresa portuguesa com 35

anos de existência, sendo que desde 2002 se apresenta como umas das referências na liderança do

mercado farmacêutico em Portugal. A produção da organização já ascende a mais de 30 milhões de

caixas de fármacos e em termos de faturação mais de 65 milhões de euros. A empresa tem como

atividade a área industrial de produção para expedição para armazenistas, atividade comercial direta

na venda a ambulatórios e hospitais e atividades de exportação. A sua estrutura tem vindo a

aumentar rapidamente nos últimos 10 anos e atualmente a empresa conta com a colaboração de

cerca de 300 trabalhadores.

A empresa encara como desafio futuro continuar com o seu crescimento de forma dinâmica e

sustentável. Para tal é necessário que os colaboradores estejam integrados nessa visão e estejam

capacitados de conhecimento e ferramentas para o sucesso da organização. A administração da

empresa deseja que os colaboradores sejam parte da visão, missão e objetivos da organização.

Anualmente é criada uma conferência com todo o núcleo da empresa para que possam ser alinhados

estes aspetos com todos os intervenientes. No entanto à medida que a empresa tem vindo a crescer,

a administração tem vindo a entender que a reunião anual já não é suficiente para este alinhamento.

A taxa de crescimento da empresa tem vindo a abrandar apresentando diminuições de cerca de 20%

face a 2015. O desafio foi lançado ao departamento de recursos humanos (DRH) no sentido de

compreender melhor como é que os colaboradores se sentiam na organização e qual o seu ponto de

vista sobre a mesma.

O DRH através de um inquérito de clima organizacional desenvolvido junto de um parceiro externo

(consultora) avaliou em 2016 a opinião dada por todos os colaboradores à cerca da empresa

“Pharma, S.A”. Nos resultados deste inquérito, apresentados à administração, confirmava-se

algumas insatisfações por parte dos colaboradores em assuntos específicos que para o âmbito este

projeto iremos focar dois fatores apresentados como negativos na empresa: Comunicação interna e

Desempenho.

Para a administração da organização tornou-se claro que os dois fatores apresentados acima

deveriam ser trabalhados por forma a serem alterados estruturalmente. A estratégia da organização

assenta na colaboração de todos para o crescimento dinâmico e sustentável e, portanto, a

comunicação interna e o desempenho dos colaboradores são pilares para tal acontecer.

34

4.1. ESTUDO DA SITUAÇÃO ATUAL DA “PHARMA, S.A”

Como já mencionado este trabalho de projeto inicia-se com o objetivo de resolver estruturalmente

dois fatores apontados como negativos (comunicação interna e desempenho) após uma elaboração

de um inquérito de clima organizacional na “Pharma, S.A”.

Para iniciar este projeto e compreender de uma melhor forma as raízes destes dois fatores foi

realizado primeiramente um trabalho de observação por forma concluir mais objetivamente os

aspetos que poderiam ser melhorados.

Em termos de comunicação interna o que foi observado externamente é que no seu dia-a-dia a

empresa foca-se muito no e-mail, chamada telefónica e correio interno. Em termos de outras

ferramentas a empresa possui uma INTRANET criada em 2010. Esta INTRANET foi realizada com o

objetivo de aproximar os colaboradores da empresa. No entanto as funcionalidades desta rede

corporativa criada em 2010 eram limitadas a:

• Agenda pessoal

• Envio de mensagens

• Contactos de todos os trabalhadores em lista

• Acesso a um perfil de colaborador com foto, nome, data de aniversário, departamento,

função e contacto pessoal.

Os resultados desta INTRANET não foram os esperados. Os colaboradores apenas consultam esta

rede para aceder a um contacto de um colega que, por mero acaso, ainda não possuem o número

gravado na agenda telefónica ou para relembrar a data de aniversário de um colega. Esta ferramenta

caiu rapidamente em desuso e poucos se lembram da sua existência.

Quando observamos as consultas de informação dos colaboradores também compreendemos que

estão dispersas por vários meios e ferramentas. Por exemplo a informação sobre colegas estar no

INTRANET, no entanto, o manual de normas da empresa ou de justificação de faltas pertenciam a

uma outra plataforma de arquivo e para aceder informações como newsletter ou formações teriam

de ser enviadas pelos recursos humanos via e-mail.

Em termos do fator desempenho extraímos do inquérito de clima organizacional que as causas

apresentadas se focam na “autonomia” e “desconhecimento de informações” para conseguir uma

melhor performance. No trabalho de observação desenvolvido notou-se que existiam vários

procedimentos internos como validações em que um elemento só poderia avançar após

35

aprovação/justificação de outro. Por exemplo no caso divergências de uma fatura de um fornecedor

é necessária validação junta da pessoa que criou a ordem de compra. Esta validação é realizada por

e-mail e posteriormente impressa e anexada à fatura para se tornar válida. Estas aprovações por e-

mail para anexar a documentos estendem-se a todos os documentos contabilísticos, contratos,

manuais, notas de expedição e outras mais. Muitos destes processos tratam-se de processos

demorosos que envolvem validações através de uma ferramenta que recebe várias informações que

não só este tipo de processos. Estes processos ficam maioritariamente completos apenas em

formato físico e em formato de papel, para o seu acesso é necessária a deslocação até ao arquivo em

que é por norma colocado o tipo de documento. Quando existem pedidos são realizadas

maioritariamente por e-mail também quando estão relacionados com esclarecimentos de férias,

pedido de acessos informáticos, pedidos de economato ou reportar uma situação de deficiência

encontrada nas instalações. A gestão de e-mail é feita durante todo o dia intercalando com as várias

tarefas inerentes à função.

4.2. ANÁLISE DAS NECESSIDADES DA “PHARMA, S.A”

Após a análise e estudo de observação na organização focando os dois dos fatores encontrados como

críticos no inquérito de clima organizacional podemos retirar algumas conclusões:

• A interação entre os colaboradores para trocar informações é maioritariamente via e-mail.

• A gestão dos processos de negócio é feita, de forma individual, por e-mail e por documentos

físicos colocados em arquivo.

• Existem várias plataformas para aceder a informações, no entanto, pouco interativas.

Funcionam como arquivos de dados e informações.

• Reuniões presenciais são realizadas maioritariamente pelas direções.

• O conhecimento gerado é maioritariamente passado para cima na hierarquia e pouco

habitual a partilha horizontal.

Para a exploração destes pontos identificamos que na sua essência são questões ligadas à interação

entre os colaboradores, as ferramentas utilizadas e a cultura/hábitos embutida nos colaboradores.

Quanto à interação entre os colaboradores sabemos que a sua importância nas organizações se deve

ao facto de estarem diretamente relacionadas com a performance dos colaboradores (Mehra,

Kilduff, & Brass, 2001). Além de que a base de criação de conhecimento é a interação social (Nonaka

36

& Takeuchi, 1997). E como já mencionado o crescimento organizacional está diretamente ligado à

sua competência de criar, gerir e manter conhecimento (Smith, Collins, & Clark, 2005). Por fim

teremos que garantir que a organização está preparada para ser um local de partilha de

conhecimento, referenciado como “Ba” na literatura por Nonaka e Konno (1998) e a sua capacidade

de absorção do conhecimento coletivo (Cohen & Levinthal, 1990; Lane, Koka, & Pathak, 2006; Le-

win, Massini, & Peeters, 2011). Por fim a utilização das ferramentas de IT serão fulcrais para

potenciar a performance desta nova abordagem (Anantatmula and Kanungo ,2010; Junnarkar &

Brown, 1997). Abaixo encontramos na tabela 5 com os 3 conceitos chave para a resolução das

necessidades encontradas.

"Pharma,S.A" - Necessidades vs Soluções

Problema Necessidade Solução

Comunicação Interna e Desempenho

Potenciar a interação entre colaboradores Análise de Redes Sociais

Cultura de partilha de conhecimento Ecossistema de conhecimento

Ferramentas IT apropriadas Groupware

Tabela 6 – Necessidades e Soluções

Através da ARS, como já mencionado no ponto dois deste projeto, conseguimos obter uma rede de

relações organizacional e compreender fluxos de informação e de conhecimento e através de

métricas identificar vários aspetos como: quem melhor partilha ou quem funciona como bloqueio,

quem é central na organização, existe isolamento de pessoas ou grupos ou o capital humano é

subaproveitado? Com esta análise aplicada à “Pharma, S.A” garantimos que as interações entre os

colaboradores na organização agem de forma a otimizar os fluxos de informação e de conhecimento

potenciando a criação de valor de cada um para a empresa.

Com um ecossistema de conhecimento a “Pharma, S.A” garante que os três tipos de conhecimento

(tácito, explicito e frônese) estão em constante criação nos seus colaboradores e por consequência

gerando valor acrescentado para a organização. Além disso é importante que a organização seja

fractal, isto é, a organização mantém as suas características quando repartida em partes menores,

embora possa cada parte possuir valores diferentes (Nonaka, Kodama, Hirose e Kohlbacher, 2014).

Com as ferramentas de groupware a organização vai ganhar os benefícios associados a esta

ferramentas conseguindo otimizar a comunicação, colaboração e coordenação. Como já mencionado

as aplicações desta ferramenta ajudam dois ou mais colaboradores a trabalharem juntos,

37

automatizar processos, ajudar a criar uma “memória organizacional”, superar barreiras geográficas e

temporais e permitir a partilha de experiências e conhecimento (Hills, 1997).

4.3. MODELO CATALISADOR DE CONHECIMENTO NA “PHARMA, S.A”

Baseado nos conceitos desenvolvidos pelos vários autores referidos no ponto dois deste projeto,

assim como, a síntese das soluções apresentadas no ponto acima leva-nos a um paradigma com

relevos importantes na gestão de uma organização. A base do crescimento e inovação de empresas

assenta numa vantagem competitiva chamada criação do conhecimento (Nonaka e Takeuchi, 1997) e

na mesma medida a adoção e adaptação de tecnologias disruptivas nos processos de negócio que se

traduzem em aumentos de eficiência e inovação através dos seus fluxos de conhecimento e

melhores de formas de recolha de informação e de dados (Malhotra, 2000).

Na ótica da otimização do modelo da gestão do conhecimento usada na “Pharma, S.A” utilizando as

soluções encontradas para o problema e incluindo o conhecimento da literatura o modelo sugerido

está representado abaixo na figura 11.

Figura 12 – Modelo catalisador de conhecimento (adaptado de: Nonaka, Kodama, Hirose e Kohlbacher, 2014)

38

O modelo catalisador de conhecimento apresentado acima é um modelo construído nas bases do

modelo de criação de conhecimento de Nonaka, Kodama, Hirose, e Kohlbacher (2014), onde é

representado o novo paradigma necessário de organização dinâmica fractal. Os três requisitos

necessários para o modelo, a variedade, síntese do conhecimento e estrutura fractal têm de ser

parte integrante do modelo catalisador do conhecimento tal como apresentado pelos autores do

modelo anterior. O modelo catalisador vem trazer ao modelo anterior uma integração das

ferramentas de CSCW no centro da organização, embutido na cultura organizacional, fazendo parte

integrante da organização. Como já verificamos, anteriormente, segundo Leidner and Kayworth

(2006) os assuntos relacionados com IT permanecem num núcleo dos valores culturais

organizacionais. Existem vários benefícios aliados ao uso de ferramentas IT na literatura, embora, já

tenha sido verificado que são afetados pela cultura organizacional, mais precisamente ambiente

onde estão inseridos. Para que seja possível esta construção de cultura-IT e que os benefícios dos

valores de IT como a estandardização da maneira como a organização recolhe e processa dados,

comunica, distribui a informação e conhecimento iremos colocar no centro do ecossistema de

conhecimento a ferramenta de IT. No modelo catalisador é acrescentado a preocupação dos agentes

sociais na organização estarem em constante interação entre eles, pois é conhecido que os processos

que operacionalizam a criação de conhecimento são baseados na interação social (Nonaka e

Takeuchi, 1997). Estas interações são espelhadas no modelo catalisador de conhecimento de duas

formas: através de ferramentas de IT e fora delas. Sabemos que existe benefícios aliados à interação

através de ferramentas de IT como a estandardização e armazenamento na organização, no entanto

o conhecimento tácito continua a ser um desafio para as ferramentas IT (Carvalho, 2003), logo

iremos dinamizar dentro da organização as duas vias por forma a conseguirmos uma difusão do

conhecimento completa e eficiente beneficiando das duas vertentes.

4.4. VALIDAÇÃO DO MODELO NA “PHARMA, S.A”

Para avaliarmos a viabilidade da aplicação deste novo modelo na “Pharma, S.A” é necessário validar

que o modelo é uma mais valia e se adequa de facto para a resolução das reais lacunas da

organização. O modelo catalisador de conhecimento tem as suas bases epistemológicas na literatura

mencionada anteriormente e de um período de observação para satisfazer as necessidades da

organização. A próxima fase será interrogar os colaboradores (intervenientes do modelo) à cerca dos

3 pilares deste modelo.

Na interação entre os indivíduos iremos avaliar através de ARS o tipo de rede que a organização

possuí. Desta forma poderemos avaliar se a preocupação de interação entre os intervenientes que o

modelo exige já é assegurado ou é uma lacuna na organização. O uso de Social Network Analysis

39

(SNA) é cada vez mais utilizado em vários campos da ciência e é um método referenciado para

diversas áreas inclusive análise em organizações corporativas (Clark, 2006). Será este método a ser

utilizado na primeira parte do inquérito para identificar o tipo de rede social que está presente na

“Pharma, S.A” de forma a melhorar a passagem de informação, criação e transformação de

conhecimento. Será uma forma de entender as entropias internas e as divisões hierárquicas e entre

departamentos. Através desta análise poderemos tirar conclusões sobre as interações dos

colaboradores e desta forma contribuir criticamente como resolver os problemas de comunicação

apresentados. Para que sejam possíveis estas análises de forma mais eficiente e de forma a obter

gráficos visuais para efeitos de reporting irá se usar o programa gratuito Gephi com versão 0.8.2 e

layout Force Atlas 2.

Avaliar as ferramentas de IT utilizadas na organização. O objetivo será encontrar oportunidades de

melhoria de CSCW, por forma a maximizar o nível de produtividade das tarefas que necessitem de

mais de 1 interveniente. Irá ser questionado aos intervenientes sobre as ferramentas que utilizam no

seu dia a dia de trabalho.

Por fim irá ser analisado em termos de cultura se os intervenientes se sentem partes integrantes da

organização (organização fractal) e se consideram que as ferramentas de IT estão no núcleo da

cultura da organização. Desta forma poderemos verificar se a “Pharma, S.A” cumpre os requisitos ou

se necessita de alterações para aceder aos benefícios do modelo.

Para o inquérito, de validação de dados, por acordo com a “Pharma, S.A” irá ser efetuado por

amostragem sendo que o grupo da amostra irá ser composto por três técnicos, dois especialistas, um

gestor e um diretor por departamento, exceto a Administração que irá contar com o administrador e

a secretária da administração. A empresa é constituída por 8 departamentos: Comercial, Financeiro,

Recursos Humanos, Departamento dos Assuntos Regulamentares, Logística, Exportação &

Desenvolvimento de negócio, Industrial & Operações e Administração. O inquérito irá ser aplicado

num total de 51 colaboradores que irão ser a amostra para a validação de dados. Irão ser mantidos

como confidencias as identidades dos colaboradores, assim como, as suas respostas individuais no

ponto III e IV do inquérito que se encontra em anexo.

40

4.4.1. Perfil da amostra

1. Gênero - Dos colaboradores inquiridos 57% são mulheres e 43% são homens.

Figura 13 – Perfil dos inquiridos – Gênero

2. Idade - Maioria encontra-se na faixa etária entre os 41 e os 50 anos (39%), seguindo-se entre

os 31 e os 40 anos (22%), posteriormente entre os 51 e os 60 anos (18%) e em seguida entre

os 20 e 30 anos (16%) e por fim os maiores de 60 anos (1%).

Figura 14 - Perfil dos inquiridos – Idade

41

3. Escolaridade – Em termos de escolaridade dos inquiridos a maioria possuí licenciatura (37%),

após os licenciados a maior fatia é o 12º ano concluído (20%), de seguida o mesmo número

de pessoas com mestrado e inferior a 12º ano representando cada uma 16% da amostra. Por

fim os pós-graduados representam 10% da amostra e os doutorados 2%.

Figura 15 - Perfil dos inquiridos – Escolaridade

4. Tempo que estão na organização – Em termos de tempo que os colaboradores estão na

empresa retiramos que mais de metade já colabora com a organização há mais de 5 anos

(53%), entre 1 a 3 anos representa 25%, quanto aos mais recentes na organização entre 6

meses a 1 ano representam 8% e apenas 2% está à menos de 6 meses.

Figura 16 - Perfil dos inquiridos – Tempo na organização

Os inquiridos serão escolhidos dos 8 departamentos da empresa sendo a sua composição por 3

técnicos, 2 especialistas, 1 gestor e 1 diretor (exceto administração que será o administrador e a

secretária que se encontra na categoria de especialista).

42

4.4.2. Análise da Rede Social

Os inquiridos foram questionados a quem se dirigiam quando tinham necessidade de conhecimento

que não disponham para as suas tarefas diárias. Os resultados encontram-se abaixo. No entanto é

necessário ressalvar que o inquérito foi realizado por amostragem, mas as respostas incluíam toda a

população da estrutura central o que leva a que alguns nós aparecem com receções de ligações, mas

sem envio de ligações para nenhum nó. Para uma informação visual dos dados obtidos poderá ser

consultado na figura 13.

De forma bastante intuitiva quando observamos a rede social da “Pharma, S.A” podemos constatar

que existe uma grande tendência às pessoas buscarem conhecimento apenas dentro do seu

departamento não existindo uma busca de conhecimento interdepartamental. Para uma análise mais

completa usaremos algumas medidas utilizadas para análise de redes sociais.

Figura 17 – Rede Social da “Pharma, S.A” - Departamento

43

1. Centralidade (Degree centrality)

A interpretação desta medida é ligada à centralidade de um nó face a rede. Neste caso será o

colaborador que mais rapidamente é questionado sobre conhecimento que outro colaborador não

detém. Apenas iremos avaliar in-degree já que o valor de out-degree foi imposto pelo questionário

podendo selecionar 4 pessoas. Abaixo um quadro resumo com a identificação (ID) do colaborador

com uma maior centralidade e com menor centralidade.

Centralidade

Rank Valor ID Dpto Cargo

1 13 JR Comercial Especialista

2 11 JA Comercial Gestor

3 10 PMS IND&OP Diretor

4 9 RF IND&OP Gestor

5 8 NB Logistica Diretor

Tabela 7 – Centralidade

A colaboradora JR apresenta o maior nível de centralidade. Justificável por uma das suas funções

atualmente ser rececionista na organização. Por outro lado, realçar que os restantes colaboradores

que pertencem ao TOP 5 todos possuem cargos de direção ou de gestores.

2. Proximidade (Closeness centrality)

A proximidade indica quem é o individuo na rede que mais facilmente consegue chegar a todos os

intervenientes presentes na rede de forma direta ou indireta.

Proximidade


1 0,36 JB EXP&BD Especialista

2 0,36 BF DTAR Técnico

3 0,36 AC DTAR Diretor

4 0,35 PS RH&IT Técnico

5 0,34 RF EXP&BD Diretor

Tabela 8 – Proximidade

44

Através desta medida percebemos que o Diretor do departamento técnico e assuntos

regulamentares e a sua assistente (BF) juntamente com o JB são os indivíduos que mais facilmente

chegam aos outros colaboradores.

3. Intermediação (Betwenness centrality)

Nesta medida é analisado quanto um nó se encontra entre outros e, portanto, encontrar o caminho

mais direto até outro nó.

Intermediação


1 0,12 JB EXP&BD Especialista

2 0,11 BF DTAR Técnico

3 0,07 AC DTAR Diretor

4 0,07 PS RH&IT Técnico

5 0,06 RF EXP&BD Diretor

Tabela 9 - Intermediação

Pela análise compreendemos que o colaborador JB se encontra bastante central na rede, assim

como, em segundo lugar a assistente da DTAR com valores próximos.

4. Vetor próprio (Eigenvector Centrality)

Esta medida irá devolver o nó mais importante da rede baseados em todas a suas conexões.

Vector Próprio


1 1,00 PMS IND&OP Diretor

2 0,81 PL Admin. Diretor

3 0,64 AF Comercial Diretor

4 0,57 MM Financeiro Diretor

5 0,53 RF IND&OP Gestor

Tabela 10 – Vetor próprio

Através desta medida compreendemos que o Diretor de indústria e operações é o interveniente mais

importante na rede devido às suas ligações. O TOP 4 é construído somente por membros da direção

o que poderá indicar alguma dependência hierárquica por parte dos colaboradores.

45

5. Resumo medidas de centralidade

Na Tabela 10, abaixo, é possível observar um resumo das medidas de centralidade apresentadas

acima por forma a permitir uma leitura comparativa mais intuitiva.

Valor ID Dpto Cargo Valor ID Dpto Cargo Valor ID Dpto Cargo Valor ID Dpto Cargo

1 13 JR Comercial Especialista 0,36 JB EXP&BD Especialista 0,12 JB EXP&BD Especialista 1,00 PMS IND&OP Diretor

2 11 JA Comercial Gestor 0,36 BF DTAR Técnico 0,11 BF DTAR Técnico 0,81 PL Admin. Diretor

3 10 PMS IND&OP Diretor 0,36 AC DTAR Diretor 0,07 AC DTAR Diretor 0,64 AF Comercial Diretor

4 9 RF IND&OP Gestor 0,35 PS RH&IT Técnico 0,07 PS RH&IT Técnico 0,57 MM Financeiro Diretor

5 8 NB Logistica Diretor 0,34 RF EXP&BD Diretor 0,06 RF EXP&BD Diretor 0,53 RF IND&OP Gestor

Vector PróprioIntermediaçãoProximidadeCentralidadeRank

Tabela 11 – Resumo medidas centralidade

Nesta tabela o ponto importante que conseguimos retirar é que a presença da direção e gestores é

evidente no TOP 5, mesmo sendo um menor número de inquiridos.

6. Modularidade e Número de comunidades

Esta medida consegue devolver se existe uma forte divisão entre a rede. O número de comunidades

presente nesta rede é de 6. Dado que existem 8 departamentos presentes na rede eles subdividem-

se em 6 clusters quando observamos as suas ligações de conhecimento.

Concluímos após análise da rede da “Pharma, S.A”, de forma sucinta, que existe uma forte ligação

entre departamentos nos fluxos de conhecimento. Quando subdividimos os 8 departamentos em

clusters obtemos 6. A pessoa mais procurada na organização é a JR que se encontra atualmente com

funções de rececionista. Existem 5 colaboradores (dos inquiridos) que se encontram na extremidade

da rede dificultando o acesso a fluxos de conhecimento gerados na rede. Na rede quem se distingue

com a melhor posição em relação aos fluxos de conhecimento gerados na organização é o Diretor de

Indústria e Operações, por outro lado quatro colaboradores encontram-se numa situação contrária

de posicionamento na rede o que lhes poderá dificultar o acesso aos fluxos de conhecimento.

4.4.3. Ferramentas IT

Para compreendermos se as ferramentas utilizadas na “Pharma, S.A” são completas ao ponto de

formar uma ferramenta groupware a amostra foi inquirida. A questão colocada foi que ferramentas

são utilizadas para interagir com os restantes colaboradores nas suas tarefas diárias de trabalho

(diretamente ou indiretamente). Na figura 14 poderemos verificar as respostas dos inquiridos.

46

Na figura 14 podemos observar as respostas dados pelos inquiridos sendo que da pergunta aberta

“Outro? Qual?” resultaram um total de 12 repostas. Discriminadas obtemos 4 respostas “Archive”

(plataforma para armazenar documentos), 3 respostas “Pastas partilhadas” (poderemos agregar as

respostas neste conceito), 3 respostas “Reunião” e 2 “Telemóvel”. As respostas dadas nesta

categoria podem ser incorporadas em outras variáveis mais abrangentes. A Maioria destas respostas

seria uma duplicação às escolhas anteriores dos inquiridos e, portanto, não iremos incorporar.

A análise que podemos retirar dos dados acima apresentados é que as ferramentas e formas de

interagir na “Pharma, S.A” mais utlizadas focam-se na esfera da comunicação (E-mail, Chamada

telefónica, Correio Interno) e pouco utilizado as ferramentas que suportam a colaboração

(ferramentas de discussão, ferramentas de voto e ferramentas de brainstorming) e a Coordenação

(Workflow e Aplicação interna de gestão de processos). De salientar que já bastante utilizado por

cerca de 70% dos inquiridos (36 respostas) já utilizam bases de dados partilhadas, que nos permite

observar uma evolução, segundo o modelo apresentado na figura 8, de ligação de comunicação e

coordenação.

Quando avaliamos as ferramentas utilizadas pelos colaboradores em torno de alguma variável com

por exemplo a idade obtemos os seguintes dados presentes na Figura 19 e Figura 20:

Figura 18 – Ferramentas/Formas de interação na “Pharma, S.A”

47

Figura 19 – TOP 5 Ferramentas/Formas de interação na “Pharma, S.A” por % total de inquiridos – fator idade

Figura 20 - TOP 5 Ferramentas/Formas de interação na “Pharma, S.A” por frequência absoluta – fator idade

Com a informação da figura 19 e 20, podemos observar que os últimos 3 escalões etários utilizam as

mesmas ferramentas quando analisados em conjunto. Nos dois primeiros escalões nenhum utiliza o

correio interno sendo que no primeiro escalão estão presentes ferramentas como as SMS e

softwares de mensagens instantâneas e Skype e no escalão de 31 a 40 anos o ERP como

diferenciação dos últimos 3 escalões etários. Depreendemos que o GAP entre gerações está refletido

nesta análise tendo em conta que, o escalão etário mais novo utiliza mais as ferramentas que não

48

são utilizadas pelos últimos 3 escalões, em termos de ferramentas de comunicação como as SMS ou

softwares para o efeito ou mesmo o Skype, existindo uma utilização de ferramentas mais tradicionais

como a chamada telefónica ou conversa pessoal para comunicar.

Quando abordamos exatamente a mesma questão, mas aplicada ao cargo que a pessoa está

associada (técnico, especialista, gestor ou diretor) os resultados do TOP 5 estão apresentados abaixo

nas figuras 21 e 22:

Figura 21 - TOP 5 Ferramentas/Formas de interação na “Pharma, S.A” por % total de inquiridos – fator cargo

Figura 22 - TOP 5 Ferramentas/Formas de interação na “Pharma, S.A” por frequência absoluta – fator idade

Através da figura 17 e 18 conseguimos compreender que o perfil TOP 5 de ferramentas utlizada pelos

colaboradores com cargo de Técnico são as mesmas que os que possuem cargo de Especialistas. O

49

perfil de gestor e diretor diferem dos dois primeiros destacando o ERP para ambos os perfis, no

entanto as apresentações coletivas com ecrã partilhado estão no TOP 5 do perfil de Diretor e é o

único perfil que não possuí a opção “pessoalmente”. Estes dados podem indicar uma hierarquia

bastante vincada existindo uma separação entre os cargos de direção e os restantes perfis.

4.4.4. Cultura Organizacional

A cultura e os valores organizacionais fazem parte do modelo apresentado. As questões

apresentadas em baixo têm como objetivo avaliar a condição individual dos inquiridos quando

questionados à cerca do cultura e valores organizacionais. No modelo catalisador do conhecimento é

necessário que o individuo se sinta parte da organização sendo uma parte fractal e por outro lado

que as ferramentas de IT estejam embutidas na sua cultura. Abaixo questões e respostas dos

inquiridos da “Pharma, S.A”. As questões foram realizadas numa escala de 0 a 10, onde 0 representa

discordo totalmente e 10 concordo totalmente.

1. “Conheço e sinto que faço parte da missão, visão e valores da minha organização.”

Escala Frequência absoluta

0 1

1 2

2 0

3 1

4 3

5 10

6 8

7 11

8 9

9 3

10 3

Tabela 12 – Frequências absolutas “Missão, Visão e Valores da Organização”

Podemos observar que a classe mais frequente é a 7 e a menos frequente a 2. Em média os

inquiridos encontram-se, tendo em conta a afirmação que conhecem e sentem-se parte da missão,

visão e valores da organização, na classe 6. A média dos inquiridos encontra-se pouco acima de 5 que

indica que o inquirido nem concorda nem discorda da afirmação.

50

2. “Sou uma parte integrante da minha organização revendo-me na sua cultura e valores.”


0 0

1 0

2 3

3 1

4 4

5 11

6 9

7 10

8 6

9 3

10 4

Tabela 13 – Frequências Absolutas “Parte integrante da organização”

Podemos observar que a classe mais frequente é a 5 e a menos frequente a 0 e 1. Em média os

inquiridos encontram-se, tendo em conta a afirmação que se sente parte integrante da organização

revendo-me na sua cultura e valores, na classe 6. A média dos inquiridos encontra-se pouco acima de

5 que indica que o inquirido nem concorda nem discorda da afirmação.

3. “A minha organização fomenta a partilha de informação e conhecimentos entre os

colaboradores.”


0 3

1 2

2 3

3 1

4 8

5 9

6 5

7 7

8 7

9 3

10 3

Tabela 14 – Frequências absolutas “Organização fomenta a partilha de informação e conhecimento entre os trabalhadores”


inquiridos encontram-se, tendo em conta a afirmação que a sua organização fomenta a partilha de

informação e conhecimento entre os trabalhadores, na classe 5. A média dos inquiridos encontra-se

indica que o inquirido nem concorda nem discorda da afirmação.

51

4. “A minha organização capacita-me de ferramentas que me facilitam o trabalho em grupo e

partilha de informação e conhecimento.”


0 0

1 2

2 1

3 3

4 8

5 10

6 6

7 8

8 7

9 3

10 3

Tabela 15 – Frequências absolutas “A minha organização capacita-me de ferramentas que me facilitam o trabalho em grupo e partilha de informação e conhecimento”


inquiridos encontram-se, tendo em conta a afirmação que a sua organização fomenta a partilha de

informação e conhecimento entre os trabalhadores, na classe 6. A média dos inquiridos encontra-se

indica que o inquirido nem concorda nem discorda da afirmação. A média dos inquiridos encontra-se

pouco acima de 5 que indica que o inquirido nem concorda nem discorda da afirmação.

Resumindo, em termos médios, os resultados obtidos indicam-nos que não existe uma forte crença

na pertença aos valores e cultura organizacional e quanto à sua capacidade de embutir uma cultura

de partilha de informação e conhecimento e fornecer as ferramentas indicada para esse efeito.

52

5. RESULTADOS E DISCUSSÃO

Face aos resultados finais apresentados na validação de dados compreendemos que a organização

“Pharma, S.A” (baseado na amostra recolhida), quando analisamos os dados da aplicação da

metodologia de ARS, observamos que detêm uma rede social organizacional bastante ligada entre

departamentos e pouco ligada nas relações interdepartamentais. Nesta questão observamos que o

conhecimento que os colaboradores procuram é muito focado em conhecimento especifico e não

geral. Esta conclusão alerta-nos que a companhia deverá fomentar de outra forma a visão holística

dos seus trabalhadores, já que no seu dia-a-dia não é vivido na organização uma comunicação

dinâmica entre departamentos que permita a visão holística através da interação com os restantes

departamentos. Por outro lado, esta metodologia também nos ajudou a compreender que a pessoa

mais procurada em termos de conhecimento na organização (JR) é a rececionista, baseado nas suas

funções, os pedidos serão baseados na receção e envio de documentos, marcações de salas de

reuniões e aviso de chegadas de exteriores. Esta informação transmitida pela colaboradora é fácil de

informatizar por forma a tornar esta informação “just-in-time” e visível para todos quando

necessitem. Verificamos através desta análise que existem oportunidades de melhoria em termos da

comunicação interna, aliás como podemos verificar consultando a tabela anexo II, existem

colaboradores com valores iguais a 0 nas medidas de intermediação e de vetor-próprio o que

denuncia que existem pessoas que não interagem com a rede. Em suma através desta metodologia

verificamos uma oportunidade de melhoria na interação da rede organizacional devido ao seu

grande foco em conhecimento especifico e administrativo, não indo ao encontro da estratégia da

empresa havendo uma necessidade de conhecimento holístico e de otimização de desempenho.

Quando avaliamos as ferramentas de IT utilizadas é notório que o grande enfoque dos colaboradores

é a utilização de ferramentas de comunicação, no entanto, o fluxo de informação passa com uma

grade lacuna na utilização de ferramentas de coordenação e colaboração. Conciliando as três

vertentes surgem as ferramentas CSCW que já abordado trazem incrementos positivos de

produtividade a tarefas realizadas por mais do que 1 individuo suportando a interação “user-to-

user”. Existindo esta lacuna na empresa, observamos que existe uma oportunidade na melhoria das

ferramentas IT, aplicando ferramentas groupware, por forma a que interação interna e o

desempenho dos colaboradores possa ser incrementada.

Validamos no inquérito o ambiente organizacional já que será parte integrante do modelo

desenvolvido, na sua análise obtivemos que encaram o ambiente mediano, expondo uma

necessidade de um maior desenvolvimento nas temáticas apresentadas como o colaborador se

sentir parte integrante da organização e a vivência num ambiente de partilha de informação e

53

conhecimento. Detetamos que não existe uma opinião positiva sobre as ferramentas utilizadas

atualmente na companhia, tendo os colaboradores numa posição em que não concordam nem

discordam que estão capacitados das corretas ferramentas para a partilha de informação e de

conhecimento.

Concluímos através da análise dos questionários que existe uma oportunidade de melhoria na

interação entre os colaboradores (comunicação interna) e nas ferramentas que utilizam (para o

aumento do desempenho individual e coletivo).

As lacunas identificadas na organização por observação foram validadas e por consequentemente a

mais valia do modelo para organização confirmada. Junto da organização foi apresentado o modelo,

que foi desenvolvido nas bases do modelo de Nonaka, Kodama, Hirose, e Kohlbacher (2014), que foi

recebido como uma possível solução. Para responder às questões da organização poderemos resumir

o modelo como observado abaixo na tabela

Ação Promover a interação dos colaboradores por forma a fomentar a criação de conhecimento

Como? Através de estruturas e ferramentas de groupware

Onde? Num Ecossistema de conhecimento formado por uma cultura-IT e valores organizacionais de partilha de conhecimento.

Modelo Catalisador de Conhecimento

Tabela 16 – Resumo modelo Catalisador de Conhecimento

Após comentários da organização é possível compreender que para trabalhos futuros poderá ser

desenvolvido um manual de aplicação prático com os passos e escolhas a tomar para a melhor

performance do modelo apresentado. A organização considera o modelo uma solução por conjugar

fatores necessários para combater as suas limitações a nível de comunicação e desempenho.

54

6. CONCLUSÕES

Em síntese este trabalho de projeto encontrou a resposta para a questão inicial. A “Pharma, S.A”

qual foi proposto de inicio. É possível a “Pharma, S.A” melhorar o seu modelo de gestão de

conhecimento e respetivas ferramentas, por forma a garantir a sua estratégia de inovação? Sim é

possível melhorar. A empresa poderá basear-se no modelo de gestão conhecimento e as ferramentas

de groupware apresentadas, dado que conseguimos analisar que os colaboradores não se sentem

atualmente numa cultura de criação e partilha de conhecimento e as ferramentas utilizadas não

contemplam um conceito completo de CSCW. As barreiras encontradas no inquérito de clima

organizacional prevêem-se estar solucionadas após a implementação do modelo conceptual e

ferramentas utilizadas já que irão assegurar uma melhor performance e interação entre todos os

colaboradores. O conhecimento obtido da análise da rede organizacional permite nos compreender

que existem interações que poderão ser otimizadas como já mencionadas e informação para a

gestão compreender se as diferenças encontradas, por exemplo quando avaliamos a utilização das

ferramentas por idade e cargo as mais utilizadas serem diferentes dependendo da variável , poderão

dar indicações à gestão de uma necessidade de estandardizar mais tornando a sua rede mais

homogénea.

Concluímos que os objetivos de encontrar uma framework que se enquadre às necessidades

apresentadas pela empresa, foram conseguidos em termos teóricos. Provamos através de bases

epistemológicas que uma boa gestão do conhecimento leva a inovação e aumento dos índices de

performance, indo de encontro ao objetivo da empresa de se tornar mais forte no mercado

conseguindo-se diferenciar dos seus concorrentes. Por outro lado, analisamos as oportunidades de

melhoria nas interações entre os colaboradores e encontramos ferramentas que suportam a

interação humana aumentando a performance de tarefas de grupo, conseguindo eliminar o

problema da comunicação interna e desempenho.

6.1 – LIMITAÇÕES

Os conceitos de conhecimento e de cultura são conceitos não tangíveis e que necessitam de uma

gestão eficiente para uma boa performance, necessitando que as organizações utilizem as boas

práticas de gestão para uma boa aplicação do modelo. Não é possível aplicar de forma direta sem um

suporte de gestão eficiente.

Neste projeto houveram algumas limitações quanto à coleta de dados, nomeadamente número de

questões e de inquiridos, tempo de observação junto de todos os colaboradores verificando as

55

ferramentas e como as utilizavam. Os tempos e respostas dificultaram a rapidez da validação de

dados, mas que foi superado.

6.2 – TRABALHOS FUTUROS

Para trabalhos futuros considero que a proposta da organização na criação de um manual de boas

práticas para a implementação do modelo é válida. Esta proposta colocada com um projeto de

implementação e a sua avaliação à posteriori seria uma mais valia na validação do modelo.

A aplicação do modelo em metodologia caso de estudo albergando diversas organizações e testando

a sua capacidade de extrapolação medindo os seus impactos em diversas organizações de diferentes

setores.

Em síntese o desafio para próximos trabalhos poderá passar pela aplicação e medição de impactos

do modelo em funcionamento.

56

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62

ANEXO I – INQUÉRITO

I. Perfil dos inquiridos

1. Nome:

2. Sexo:

Masculino

Feminino

3. Idade

<20

20>30

31>40

41>51

51>60

>60

4. Escolaridade

12º

12º

Licenciatura

Pós-graduado

Mestrado

Doutoramento

5. Tempo de trabalho na organização

Inferior ou igual a 6 Meses

Entre 6 meses e 1 ano

Entre 1 ano e 3 anos

Entre 3 anos e 5 anos

Mais de 5 anos

6. Tempo de trabalho na organização, neste posto?

Menos de 6 meses

Entre 6 meses e 1 ano

Entre 1 ano e 3 anos

Entre 3 anos e 5 anos

Mais de 5 anos

63

7. Em que departamento trabalha?

Comercial

Financeiro

Recursos Humanos

Departamento dos Assuntos Regulamentares

Logística

Administração

Exportação & Desenvolvimento de negócio

Industrial & Operações

8. Qual o cargo?

Técnico

Especialista

Manager

Diretor

64

II. Conexões na organização

9. Pense nas suas tarefas diárias de trabalho. Na lógica das suas relações entre os restantes

colaboradores por favor responda à seguinte questão:

9.1. Por ordem de importância, a quem se dirige quando sente necessidade de conhecimentos que

não dispõe para as suas tarefas? Indique até máximo de 4 pessoas:

1 – (Preencher com o nome)




65

III. Ferramentas coletivas

10. Selecione as ferramentas/forma que utiliza para interagir com os restantes colaboradores nas

suas tarefas diárias de trabalho, independente da interação ser direta ou indireta:

E-mail

Skype

Chamada telefónica

SMS e Softwares de troca de mensagens instantâneas (Ex: WhatsApp)

Redes Sociais (Ex: Facebook)

INTRANET

ERP – (SAP)

Correio interno

Pessoalmente

E-mail

Ferramentas brainstorming

Ferramentas de voto

Workflow

Aplicação interna de gestão de processos

Base de dados partilhada

Apresentações coletivas com ecrã partilhado

Encaminhamento de formulários

Software único de partilha de conhecimento

Outro? Qual? __________________

66

IV. Ambiente organizacional

11. Classifique as questões abaixo numa escala de 0 a 10, sendo que, 0 – discordo totalmente e 10

– Concordo totalmente:

11.1 – Conheço e sinto que faço parte da missão, visão e valores da organização.

Discordo totalmente Concordo totalmente

11.2 – Sou uma parte integrante da minha organização revendo-me na sua cultura e valores.


11.3 – A minha organização fomenta a partilha de informação e conhecimentos entre os

colaboradores.


11.4 – A minha organização capacita-me de ferramentas que me facilitam o trabalho em grupo e

partilha de informação e conhecimento.


67

ANEXO II – MÉTRICAS SNA

Id Label Dpto In-Degree Out-Degree Degree Eccentricity Closeness Centrality

Betweenness Centrality

Modularity Class

Eigenvector Centrality

1 EF Comercial 1 4 5 6 0,32 0,00 1 0,00

2 RA Comercial 1 4 5 6 0,32 0,00 1 0,00

3 TF Comercial 1 4 5 6 0,32 0,00 1 0,00

4 CF Comercial 1 4 5 6 0,33 0,00 1 0,00

5 JR Comercial 13 4 17 6 0,32 0,07 1 0,21

6 JA Comercial 11 4 15 6 0,33 0,11 1 0,43

7 AF Comercial 6 4 10 5 0,33 0,04 1 0,64

8 AP Financeiro 1 4 5 7 0,29 0,00 0 0,00

9 HF Financeiro 1 4 5 7 0,29 0,00 0 0,00

10 TM Financeiro 1 4 5 6 0,31 0,01 0 0,07

11 AG Financeiro 7 4 11 5 0,33 0,04 0 0,23

12 SM Financeiro 4 4 8 6 0,28 0,02 0 0,32

13 SC Financeiro 5 4 9 6 0,32 0,04 0 0,41

14 MM Financeiro 7 4 11 5 0,31 0,03 0 0,57

15 AH RH&IT 1 4 5 6 0,31 0,00 2 0,02

16 SL RH&IT 1 4 5 6 0,33 0,01 2 0,01

17 BS RH&IT 2 4 6 6 0,34 0,02 2 0,07

18 MC RH&IT 5 4 9 5 0,34 0,04 2 0,15

19 NC RH&IT 3 4 7 6 0,31 0,03 2 0,04

20 PS RH&IT 1 4 5 5 0,35 0,07 2 0,11

21 MF RH&IT 8 4 12 6 0,30 0,03 2 0,46

22 BF DTAR 3 4 7 6 0,36 0,02 4 0,04

23 DD DTAR 0 4 4 6 0,34 0,00 4 0,00

24 AC DTAR 2 4 6 5 0,36 0,01 4 0,02

25 TS DTAR 0 4 4 7 0,30 0,00 4 0,00

26 IV DTAR 5 4 9 6 0,34 0,06 4 0,16

27 RM DTAR 3 4 7 6 0,34 0,04 4 0,12

28 AC DTAR 7 4 11 6 0,32 0,12 4 0,48

29 JR Logistica 1 4 5 6 0,27 0,00 1 0,00

30 ER Logistica 0 4 4 6 0,28 0,00 1 0,00

31 NA Logistica 2 4 6 6 0,30 0,00 1 0,01

32 VP Logistica 7 4 11 5 0,32 0,04 1 0,14

33 BS Logistica 2 4 6 7 0,27 0,00 1 0,01

34 AO Logistica 7 4 11 6 0,31 0,05 1 0,28

35 NB Logistica 8 4 12 6 0,29 0,04 1 0,43

36 FS Admin. 3 4 7 5 0,34 0,02 2 0,14

37 PL Admin. 8 4 12 6 0,32 0,05 2 0,81

38 CL EXP&BD 2 4 6 6 0,32 0,00 3 0,01

39 DG EXP&BD 1 4 5 7 0,30 0,00 3 0,01

40 MA EXP&BD 1 4 5 7 0,31 0,00 3 0,01

41 AS EXP&BD 5 4 9 6 0,33 0,01 3 0,08

68

42 JB EXP&BD 5 4 9 6 0,36 0,03 3 0,09

43 RF EXP&BD 5 4 9 5 0,34 0,06 3 0,14

44 NC EXP&BD 2 4 6 6 0,32 0,00 3 0,07

45 CF IND&OP 3 4 7 5 0,34 0,02 4 0,11

46 VR IND&OP 0 4 4 6 0,28 0,00 5 0,00

47 AR IND&OP 2 4 6 5 0,31 0,01 5 0,01

48 CP IND&OP 4 4 8 6 0,28 0,02 4 0,42

49 RM IND&OP 5 4 9 7 0,27 0,02 4 0,15

50 RF IND&OP 9 4 13 6 0,29 0,03 4 0,53

51 PMS IND&OP 10 4 14 7 0,26 0,02 4 1,00

52 IM Financeiro 2 0 2 0 0,00 0,00 0 0,08

53 AD Comercial 2 0 2 0 0,00 0,00 0 0,06

54 DA RH&IT 2 0 2 0 0,00 0,00 2 0,02

55 JP Logistica 1 0 1 0 0,00 0,00 1 0,00

56 CM IND&OP 1 0 1 0 0,00 0,00 5 0,00

57 FP IND&OP 2 0 2 0 0,00 0,00 5 0,01

58 VO IND&OP 1 0 1 0 0,00 0,00 5 0,01

otimização da gestão do conhecimento organizacional · 2019-04-22 · conhecimento. a gestão do...

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