Open Innovation e o papel do FísicoDr. Adriano Roberto de Lima

Consultor em Inovação

http://www.arlima.com.br

Conteúdo

1. Introdução

2. Closed Innovation

3. Open Innovation

4. Comparação

5. E os Físicos ?

Introdução

• A apresentação é resultado de algumas inquietações:

• Muitos físicos que ainda estão em formação não sabem o que fazer no futuro próximo

• No papel do físico para o desenvolvimento do país• Nas ações coordenadas para entender o que os físicos estão fazendo, o que

poderiam fazer e qual o plano de ação para chegar lá...

• Preciso contratar um físico• Muitos físicos ainda acham que serão contratados para ficar

pesquisando, pesquisando, pesquisando...• O mercado de trabalho para físicos JÁ mudou.

Closed Innovation

1 – A mentalidade Closed Innovation

2 – Loop de inovação em Closed Innovation

3 – Conhecimento na era de Closed Innovation

4 – Estudo de caso: o grupo Xerox

A mentalidade Closed Innovation

Somente o que NÓS inventamos é bom

NÓS pesquisamos, NÓS descobrimos,

NÓS comercializamos e NÓS ganhamos

Os melhores profissionais na MINHA empresa

Se NÓS fizermos a descoberta, colocaremos no mercado mais cedo

A empresa que primeiro levar a

inovação ao mercado ganhará

Universidades, Consultorias e VC não são

importantes

Descobertas internas são NOSSA propriedade e devemos

protegê-la dos concorrentes

Se NÓS desenvolvermos mais e melhores idéias em nosso setor, ganharemos

Poucas e grandes idéias internas

Não há mobilidade de idéias e pessoas?

Vínculos empregatícios

duradouros

Loop de inovação em Closed Innovation

Descobertas fundamentais

Comercialização de novos produtos e

serviços

Mais investimento em P&D interno

Faturamento graças ao modelo de negócios

existente

Tudo sob controle...

Conhecimento na era de Closed Innovation

Até a II Guerra Mundial companhias inovadoras mantinham suas descobertas secretas e não assimilavam informação proveniente de fora de seus laboratórios...

Empresa A

Empresa B

Proteção da Inovação

Mercado atual

Mercado atual

Pesquisa Desenvolvimento

Limite da empresa

Novo produto ou serviço

Idéias

... Closed Innovation era um modelo de sucesso e corroborado pela hegemonia das grandes corporações.

Entretanto, com o avanço tecnológico e a globalização das últimas décadas, o modelo precisava ser revisto...

Conhecimento na era de Closed Innovation

Xerox, uma das maiores corporações dos anos 70, testemunhou essa necessidade.

Estudo de caso: o grupo Xerox

A Xerox nos anos 70:

• colosso da Fortune 500;• ações extremamente valorizadas em Wall Street;• dominante market-share no crescente setor de copiadoras de escritório.

“Para garantir o sucesso e liderança do grupo, a Xerox deve investir pesado em P&D e dominar as novas tecnologias antes de seus concorrentes.”

Estudo de caso: o grupo Xerox

• Problema: PARC não é capaz de agregar o devido valor ao grupo Xerox.• Causa-raiz: gestão da inovação no PARC é inadequada – Mentalidade Closed Innovation

Demasiado investimento em

P&D de base

$$$$$

Descobertas aleatórias e em

excesso

Pesquisadores insatisfeitos

abandonam a empresa*

Dezenas de start-ups formadas por ex-pesquisadores

do PARC

Financiamento de Venture Capitalists

Projetos “arquivados” por não corresponder

ao setor de atuação da Xerox

* A Xerox muitas vezes concedeu autorização explícita para que essas tecnologias deixassem a

companhia juntamente com seus pesquisadores.

O caso Xerox

Em 1995 a soma do valor de mercado de 10 empresas spin-offs supera o valor da Xerox.

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

Milh

ões U

$

Xerox

3Com

Adobe Doc Sci

Documentum FileNet

Komag ObjectshareSynOptics SDLI

VLSI

Soma das 10

Chesbrough (2006)

O fim da era Closed Innovation

Principais fatores:

1 – crescente disponibilidade e mobilidade de profissionais;

2 – desenvolvimento do Venture Capitalism;

3 – novas oportunidades para idéias em stand-by (spin-offs);

4 – aumento da quantidade e qualidade de produtos e serviços externos;

5 – difusão do conhecimento (Universidades, internet, jornais científicos, etc.);

6 – manufatura e desenvolvimento offshore;

7 – redução do ciclo de desenvolvimento e vida dos produtos;

8 – modularização de componentes;

9 – surgimento de novos mercado;

10 – surgimento de novos players e redistribuição das atividades de P&D.

Caem as muralhas dos fortes erguidos na era de Closed Innovation

Open Innovation

1. Um novo paradigma: Open Innovation

2. Inovar a Inovação

3. A mentalidade Open Innovation

4. Conhecimento na era de Open Innovation

5. Open Innovation X Monopólio do conhecimento

6. Cases

7. Conclusão

Um novo paradigma: Open Innovation

• Difusão da informação, mobilidade das pessoas e intensificação das operações financeiras (aquisições, fusões, venture capitalists, etc.).

• Necessidade de melhor gerir novas tecnologias em novos mercados.

• Empresas que resistiram a esse conceito tiveram problemas financeiros e foram obrigadas a se modernizar (Xerox, Bell Laboratories, etc.).

• Tendência mundial: GE, IBM, P&G, 3M, General Mills, Kimberly Clark, Intel, HP, Dell, Microsoft, SAP, Xerox, etc.

• Intel – um dos precursores do movimento: evolução das ações Intel.

P&DP&D

Inovar a Inovação

Em um mundo onde o conhecimento está amplamente difundido, empresas não devem limitar-se à pesquisa interna.

Para desenvolver seus negócios devem abrir-se ao mercado externo.

Licenciamento

Spin-offs

Patentes

Universidades

Consultoria

Joint-ventures

Fusões e aquisições

A mentalidade Open Innovation

P&D externa pode ser útil.

P&D interna nos ajuda a incorporar

esse valor

Nem todos os especialistas

trabalham conosco. Devemos procurá-los

externamente.

Não devemos necessariamente criar a inovação para usufruir de seus benefícios

Se fizermos o melhor uso das idéias internas e

externas venceremos

Desenvolver um bom modelo de negócios é

mais importante do que chegar ao

mercado em primeiro lugar

Devemos usar a PI de terceiros e podemos lucrar com a venda de nossa PI

Universidades e VC são parceiros importantes

Várias idéias externas

A mobilidade de idéias e pessoas é grande

Estou aberto a novas idéia e novas alternativas.

É preciso lidar com as incertezas do mercado

Conhecimento na era de Open Innovation

O avanço tecnológico que promove a mobilidade das pessoas e da informação, torna impraticável o monopólio das idéias. Nesse contexto, ao invés de lutar contra esse

fenômeno, empresas são encorajadas a tirar vantagem dessa situação.

Empresa A

Empresa B

Mercado atual

Mercado atual

Novo mercado

Incorporação de tecnologia

Joint-venture + VC

Licenciado, vendido ou spin-off

Novo ou outro mercado

Open Innovation X Monopólio do conhecimento

• Idéias valiosas podem surgir dentro ou fora das empresas. • Chegam ao mercado através da empresa ou através de externos.

• Contribuições governamentais à pesquisa aplicada e maior participação das Universidades → empresas devem interagir com o meio externo.

• Menores investimentos em P&D = inovar mais e melhor.

• Acesso à “fórmula da roda”.

O segredo consiste em definir um modelo de negócios claro e preciso que determina qual informação externa deve ser trazida para dentro e qual informação internadeve ser levada para fora.

Estudo de caso: Cisco X Lucent Technologies

Cisco supera concorrente com um dos maiores centros de P&D do mundo.• Abordagem rápida, ágil e sem grandes esforços em P&D interna.

Cisco adequa-se ao dinâmico mercado de redes e comunicação:• design modular;• investimento e parceria com players externos;• trabalho próximo ao cliente e usuários;• rápida penetração de mercado;• rápido feedback e adaptação.

Valor de mercado Cisco* 200 Bi U$Lucent Technologies 20 Bi U$ (comprado por Alcatel)

*Dado obtido em 2005

E os Físicos?

Comparação entre investimento médio

Há 25 anos atrás

• < 30 Mi U$ por instalação de fabric.• < 50 Mi U$ por nova droga• < 10 Mi U$ por novo bem de consumo

Hoje

• > 3 Bi U$ por instalação• > 800 Mi U$ por nova droga• > 50 Mi U$ por novo bem de consumo

Chesbrough (2007)

№ funcionários 1981 1989 1999 2003

< 1000 4.4 % 9.2% 22.5% 22.5%

1000 – 4999 6.1 % 7.6 % 13.6% 14.8%

5000 – 9999 5.8 % 5.5% 9.0% 7.5%

10000 – 24999 13.1% 10.0% 13.6% 13.4%

> 25000 70.7% 67.7% 41.3% 40.9%

National Science Foundation, Science Resource Studies, Survey of Industrial Research Development, 1991, 1999, 2001, 2003.

Investimento em P&D por empresa (EUA)

Doce ilusão

Existem alguns fatos que todos os estudantes de Física deveriam saber mas que a maioria dos seus professores não lhes dizem. Deixem-me contribuir com sete fatos inquestionáveis.

Sendo assim, os físicos não podem fazer...

• Engenharia eletrotécnica tão bem como os engenheiros eletrotécnicos;• Engenharia química tão bem como os engenheiros químicos;• Engenharia de "software" tão bem como os engenheiros informáticos;• Engenharia mecânica tão bem como os engenheiros mecânicos;• Engenharia óptica tão bem como os engenheiros ópticos;• Engenharia aeronáutica tão bem como os engenheiros aeronáuticos;• Matemática tão bem como os matemáticos.

Dados estes fatos, porque diabo alguém iria empregar um físico? Eis a resposta: os físicos podem fazer qualquer uma destas tarefas 80 por cento tão bem como os respectivos especialistas. Porém, a competência dos especialistas tende rapidamente para zero fora do seu domínio de especialização. Na minha empresa há engenheiros de toda a espécie que realizam diferentes tarefas. Contudo, no topo, a percentagem de doutores em física é quase 100 por cento (também existem dois engenheiros e um químico). E isto porquê? Porque os físicos são os que têm uma melhor visão de conjunto e podem, portanto, verificar se cada disciplina está a dar a contribuição certa para o problema.

Jeffrey Hunt (Boeing Corporation)

http://www.aps.org/publications/apsnews/199902/careers.cfm

Poucos Físicos em Empresas...

33

• Contexto histórico e econômico...• Etc, etc...

Algumas possíveis falhas:

• Mestres e Doutores são formados para serem pesquisadores em universidades públicas (?)

• Não são formados para serem professores, nem empreendedores, nem funcionários (?)

• Não existe uma cultura forte de “inovação” nas universidades brasileiras (?)

O que poderia facilitar o emprego de físicos fora da academia ?

39

• Reconhecimento que existia a opção REAL de trabalhar fora do meio acadêmico.

• Estágio em alguma empresa• Cadeira de empreendedorismo• Cadeira de introdução à administração de empresas• Palestras com casos de doutores que trabalham em empresas• Palestras com empreendedores• Participação em eventos “não acadêmicos”• Visitas a empresas• Atuação mais forte da SBF

Formulário de inscrição na SBF

Formulário SBF – Dados Cadastrais

CV Lattes

Conclusão

Dúvidas

45

Obrigado pela atenção!

Dúvidas e Contato:

Adriano Roberto de Limaadriano.lima@arlima.com.br

011 6333 6918

FIM

Valor das ações Intel (U$)Nov 1986 – Fev 2000

Montagem do 787

The Boeing Co.

Comparação entre investimento médio

Há 25 anos atrás

• < 30 Mi U$ por instalação de fabric.• < 50 Mi U$ por nova droga• < 10 Mi U$ por novo bem de consumo

Hoje

• > 3 Bi U$ por instalação• > 800 Mi U$ por nova droga• > 50 Mi U$ por novo bem de consumo

Chesbrough (2007)

№ funcionários 1981 1989 1999 2003

< 1000 4.4 % 9.2% 22.5% 22.5%

1000 – 4999 6.1 % 7.6 % 13.6% 14.8%

5000 – 9999 5.8 % 5.5% 9.0% 7.5%

10000 – 24999 13.1% 10.0% 13.6% 13.4%

> 25000 70.7% 67.7% 41.3% 40.9%

National Science Foundation, Science Resource Studies, Survey of Industrial Research Development, 1991, 1999, 2001, 2003.

Investimento em P&D por empresa (EUA)

Um novo paradigma: Open Innovation

• Difusão da informação, mobilidade das pessoas e intensificação das operações financeiras (aquisições, fusões, venture capitalists, etc.).

• Necessidade de melhor gerir novas tecnologias em novos mercados.

• Empresas que resistiram a esse conceito tiveram problemas financeiros e foram obrigadas a se modernizar (Xerox, Bell Laboratories, etc.).

• Tendência mundial: GE, IBM, P&G, 3M, General Mills, Kimberly Clark, Intel, HP, Dell, Microsoft, SAP, Xerox, etc.

• Intel – um dos precursores do movimento: evolução das ações Intel.