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Semana de Administração Orçamentária, Financeira e de Contratações Públicas

OFICINA Nº 16 Área: ORÇAMENTO PÚBLICO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL COM FOCO NA QUALIDADE DO GASTO

(Teoria e Prática)

Luiz Aires M. Cerqueira

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Conteúdo

1. Planejamento associado à Qualidade do Gasto Público 2. Planejamento Estratégico – Referências Adotadas 3. Metodologias de Planejamento

• BSC • VCM • VCN

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Conteúdo

4.Conceitos e Estruturação do Planejamento

• SWOT / Análise Situacional / Cenários • Fatores Críticos de Sucesso • Análise Situacional • Estratégia • Missão / Visão / Princípios e valores • Diretrizes • Resultados Esperados • Objetivos / Indicadores • Planos de Ação 5W 2 H estratégico

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1 Planejamento associado à

Qualidade do Gasto Público

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Planejamento Estratégico

As crises econômico-financeiras estiveram sempre presentes no dia a dia dos países. Entretanto, a crise de 2008 chegou a ser comparada á crise de 1929.

Essas crises são responsáveis por escassez de recursos, sendo que a de 2008 foi de crédito e a de 2012 foi institucional.

Essa realidade deu forte destaque à majoração da eficiência do gasto público.

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Crises econômicas e pressões sociais demarcam

cenários de maior demandas por bens e serviços providos pelo Estado, que se encontra com limitações de recursos.

Surge, então, a necessidade de um instrumento que dê maior segurança à busca da eficiência do gasto público. Esse instrumento é o Planejamento Estratégico.

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Planejamento e Qualidade do Gasto Público

X

Demandas sociais Recursos disponíveis

Importância do Planejamento para uma Boa Qualidade do Gasto

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Problemas que afetam a Qualidade do Gasto

Quanto às estratégias:

• Indefinição quanto à missão do órgão; e

• Ausência ou deficiência de planejamento estratégico

Quanto à estrutura organizacional:

• Estrutura organizacional inadequada (excessiva, insuficiente ou deficiente);

• Indefinições quanto a competências e atribuições;

• Sobreposição de competências e atribuições;e

• Investimento em gestão em nível baixo e incompatível com o ritmo de crescimento contínuo das despesas.

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Quanto à gestão de pessoas:

• Seleção inadequada

• Remuneração inadequada (excessiva ou insuficiente);

• Baixo incentivo para implementação de boas práticas de gestão;

• Baixa conscientização dos servidores para a eficiência, eficácia e efetividade na utilização correta dos recursos;

• Baixo nível de capacitação dos servidores que atuam nas áreas administrativas.

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Quanto ao emprego de tecnologia:

Baixo nível de emprego dos modernos recursos tecnológicos para:

• apoio à execução das atividades operacionais;

• utilização de modernas metodologias para elaboração de projetos e avaliação de resultados; e

• disponibilização de informações gerenciais de apoio ao monitoramento da execução e ao processo decisório.

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Quanto aos processos de trabalho:

• Poucas e deficientes ferramentas de apoio às atividades operacionais na área administrativa (compras, contratos, RH, bem como gestão de bens, débitos, créditos e riscos);

• Inexistência de mecanismos de assessoramento aos gestores, sob aspectos jurídico, operacional e normativo;

• Processos, normas e sistemas com foco nos controles de insumos e de conformidade e não na obtenção de resultados; e

• Baixo nível de capacitação dos servidores que atuam nas áreas administrativas.

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Diante desta realidade e da necessidade de um gasto ADEQUADO À estratégia, houve A TRANSIÇÃO da gestão operacional para a gestão estratégica.

ESTA TRANSIÇÃO foi, PRINCIPALMENTE, decorrente dos vetores: (1) estratégia e (2) cadeia de valores.

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2 Planejamento Estratégico

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Teoria e Prática

expectativa participantes:

• envolvimento na dinâmica do encontro.

Referências acadêmicas

Roberto Kaplan e David Norton: Harvard (USA)

Bernard Marr: Cambridge (UK)

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EM SUA ORIGEM, O Planejamento traduzia as

estratégias nas guerras.

PASSA, DEPOIS, A REPRESENTAR as estratégias dos países, das organizações e das empresas para ALINHAR presente e futuro. ISSO LHES PERMITE TOMAR DECISÕES ESTRATÉGICAS.

ADEMAIS, em uma sociedade competitiva, torna-se ferramenta fundamental no planejamento individual.

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Construção que tem por foco o alinhamento e a transformação cultural da organização por meio de sua visão de futuro, baseado em metodologia racional, sequencial e compreensiva.

Esforço disciplinado para produzir decisões e ações

fundamentais que dão forma e guiam o que uma organização é, o que faz, e por que atua da forma como o faz.

“O comprometimento da Direção é de fundamental importância para o alinhamento e os ajustes necessários à cultura organizacional da empresa. ”.

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Perspectivas e Temas Estratégicos

Iniciativas Estratégicas

Metas e iniciativas/ Indicadores de ResultadoPlanos de ação

Impactos estratégicosClientes e Sociedade

Processos Internos

Aprendizado e

crescimento

Refe

renc

ial

Estra

tégic

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CEs

forç

o co

letiv

oRe

sulta

dos

Missão

Visão

ValoresValores

Mapa Estratégico

Objetivos Estratégicos

VISÃO GLOBAL DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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3 Metodologias

Balanced Scorecard Value Creation Map

Value Creation Narrative

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Metodologia Balanced Scorecard

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Semana de Administração Orçamentária, Financeira e de Contratações Públicas Conforme os autores do BSC:

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• Balanced Scorecard - BSC traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.

• O BSC mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas ou dimensõs: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento.

• É possível analisar cada uma das perspectivas sob diferentes temas, tais como: transparência, efetividade, eficiência...

• O BSC permite que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.

CONCEITOS

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A COMUNICAÇÃO E OS MAPAS ESTRATÉGICOS

• A estratégia pode ser melhor comunicada pelo uso de Mapas Estratégicos.

• o mapa é a representação visual da estratégia, que demonstra de forma sintética como os objetivos, nas quatro perspectivas, integram-se e combinam-se.

• os mapas estratégicos ajudam as organizações a ver suas estratégias de maneira coesiva, integrada e sistemática já que ele descreve, dentre outros, a transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes, possibilitando assim a descrição das hipóteses estratégicas como um conjunto de relações de causa e efeito explícitos, e sujeitos a testes.

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• A formulação do mapa estratégico possui papel central e seu resultado deve conduzir ao equilíbrio entre os objetivos de curto prazo e longo prazo, proporcionando melhor desempenho de forma não linear, contribuindo, ainda, para ganhos acima das expectativas individuais.

• Por meio da disseminação desses objetivos em todos os níveis hierárquicos, o BSC se torna um instrumento para promover comprometimento de toda a organização com sua estratégia.

A COMUNICAÇÃO E OS MAPAS ESTRATÉGICOS

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Metodologias Value Creation Map

Value Creation Narrative

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DEMANDAS DOS STAKEHOLDERS (OBJETIVOS)

PROCESSOS NECESSÁRIOS

RECURSOS

VALUE CREATION MAP

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Value Creation Map/Value Creation Narrative

• Identificar os Stakeholders da organização;

• Mapear os produtos a serem entregues para os Stakeholders;

• Identificar os processos necessários para a geração dos produtos; e

• Estabelecer os recursos tangíveis (físicos e orçamentário/financeiro e os intangíveis (capacidades, talentos) necessários para a realização dos processos.

• Gerar um descritivo para cada cadeira de valores estabelecida (insumos, processos, produtos, resultado e impacto (quando for o caso)

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4 Conceitos e Estruturação do

Planejamento

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A - SWOT

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B - FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Fatores Críticos de Sucesso:

“Pré-condições internas”, de diferentes naturezas, relacionadas tanto a seus ativos tangíveis quanto aos intangíveis e essenciais para que a organização atinja seus objetivos.

Normalmente, estão relacionados à: Produtos e Serviços; Finanças; Material; Tecnologia; Pessoal (Capital Humano); Informações Estratégicas (Capital da Informação); e Organização (Capital Organizacional).

Políticas

“O que fazer”. São orientações gerais que expressam os limites dentre os quais as ações dos integrantes da organização devem se desenvolver, na busca dos seus Objetivos Estratégicos e Metas. Devem ser coerentes com os limites éticos estabelecidos pelos Valores compartilhados pela Organização.

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C – Análise Situacional

• A Análise Situacional é uma das fases mais importantes do planejamento estratégico, tendo em vista que apontará e diagnosticará a situação atual que se encontra a instituição.

• Por definição, podemos concluir que trata-se da determinação da situação atual, ou seja, de como se encontra a organização, levando em consideração seu negócio, sua missão, seus valores, seus pontos fortes e fracos no ambiente interno e as ameaças e oportunidades no ambiente externo.

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C – CENÁRIOS/CRITÉRIOS

1 – Facilitador de tomada de decisões - cada cenário no conjunto, e o conjunto como um todo devem prover PERCEPÇÕES (insights) úteis para a questão sendo considerada.

2 – Plausibilidade – os cenários desenvolvidos devem estar nos limites daquilo que seja realisticamente possível.

3 – Alternativas – ainda que não seja necessário definir possibilidades eles devem ser prováveis. O ideal é que os cenários sejam igualmente prováveis E cubram A MAIORIA DAS incertezas. Se de quatro cenários, somente um é provável, CONSIDERA-SE QUE SÓ FOI CONSTRUÍDO UM CENÁRIO.

4 – Consistência – Cada cenário precisa ser internamente consistente, caso contrário NÃO DEVERÁ SER CONSIDERADO.

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C – CENÁRIOS/CRITÉRIOS

5 – Diferenciação – os cenários devem ser estruturalmente ou qualitativamente diferentes. Logo não é SUFICIENTE que eles sejam diferentes em termos de magnitude (TAMANHO DA BASE).

6 – Memorabilidade – os cenários devem ser fáceis de lembrar e diferenciar mesmo após a apresentação. Por isso é recomendável que o número não ultrapasse sete ou oito cenários. Atribuir nomes marcantes aos cenários ajuda.

7 – Desafiador – O critério final é de que os cenários de fato desafiem a organização.

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C – CENÁRIOS - EXEMPLOS

1 – Em 1901 da Daimler proclamou que a demanda mundial para carros nunca ultrapassaria um milhão , basicamente por causa do número de motoristas necessários.

2 – Thomas Edison pensou que os carros com motor a gasolina iriam

rapidamente tê-los serem substituídos por baterias ferro-niquel. ESTE CENÁRIO MOSTROU-SE ERRÔNEO NA ÉPOCA,, TODAVIA

HOJE JÁ SE AFIGURA MAIS FACTÍVEL COM O CARRO ELÉTRICO

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D - ESTRATÉGIA

objetivo geral

• Missão/Visão/Valores/Análise Situacional

Resultados • Resultados Desejados: objetivos e indicadores

Produtos • Processos/Produtos

Facilitadores

• Recursos tangíveis e Intangíveis necessários para se gerar os produtos e atingir os resultados.

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D - ESTRATÉGIA

Alinhamento Estratégico:

Proporciona FOCO DA LIDERANÇA ante o referencial estratégico,

Deixa claro os VALORES a serem praticados e os RESULTADOS a serem alcançados, quando e por quem.

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D - ESTRATÉGIA

Comunicação Interna:

fortalece os valores, logo

IMPACTA na cultura da organização

ESTABELECE um norte para tomada de decisões

MOTIVA na busca de resultados

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D - ESTRATÉGIA

Ainda que a organização tenha chegado a um acordo em termos de produtos e resultados desejáveis, essa deve associá-los às competências e aos recursos necessários para produzi-los (o que costuma apresentar grande dificuldade).

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E - MISSÃO

PROPÓSITO ESSENCIAL = MISSÃO

Razão da existência de uma organização. Descrições precisas de por que uma organização existe e o que ela faz.

As declarações relativas a missão, visão e valores são criados pelas organizações com o sentido de prover os princípios gerais de direção para o pensamento estratégico e o comportamento dos COLABORADORES.

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E - MISSÃO

Elemento de ligação que mantém toda a organização unida em um período relativamente longo de tempo e estabelece os limites dentro dos quais a organização irá operar.

>> Principais Atributos da Missão

• Declarar a utilidade da instituição para seus clientes.

• Refletir o que a instituição quer oferecer aos clientes.

• Gerar senso de organização, identidade e propósito.

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E - MISSÃO - Exemplos

Harvard Business School

Formamos líderes para fazer a diferença no mundo.

Coronado Fire Services

Utilizar os recursos eficiente e efetivamente para proteger a vida e minimizar os danos em propriedades;

Prover serviços médicos emergenciais incluindo transporte de pacientes;

Preparar a comunidade através de planejamento e educação para os desastres naturais.

Banco do Brasil

Ser a solução em serviços e intermediação financeira, atender às expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionários e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do País.

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SOF: competências legais da SOF instituídas no Decreto no 7.675, de 20 de janeiro de 2012:

I - coordenar, consolidar e supervisionar a elaboração da lei de diretrizes orçamentárias e da proposta orçamentária da União, compreendendo os orçamentos fiscal e da seguridade social;

II - estabelecer as normas necessárias à elaboração e à implementação dos orçamentos federais sob sua responsabilidade;

III - proceder, sem prejuízo da competência atribuída a outros órgãos, ao acompanhamento da execução orçamentária;

IV - realizar estudos e pesquisas concernentes ao desenvolvimento e ao aperfeiçoamento do processo orçamentário federal;

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V - orientar, coordenar e supervisionar tecnicamente os órgãos setoriais de orçamento;

VI - exercer a supervisão da Carreira de Analista de Planejamento e Orçamento, em articulação com a Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos, observadas as diretrizes emanadas do Comitê de Gestão das Carreiras do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão;

VII - estabelecer as classificações orçamentárias da receita e da despesa;

VIII - acompanhar e avaliar o comportamento da despesa pública e de suas fontes de financiamento, bem como desenvolver e participar de estudos econômico-fiscais, voltados ao aperfeiçoamento do processo de alocação de recursos.

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Dessa forma, essas competências foram traduzidas na seguinte Missão:

“Racionalizar o processo de alocação de recursos, zelando pelo equilíbrio das contas públicas com foco em resultados para a sociedade.”

Via de regra a Missão se mantém constante ao longo do tempo

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F - VISÃO

• Descreve o que uma organização pretende atingir no médio/ longo prazo. Aponta para resultados que inspiram, energizam e ajudam as pessoas a criar uma figura mental do alvo a ser atingido.

• Descreve o que uma organização pretende ser ou pretende encontrar. Os objetivos de longo prazo devem trabalhar com um horizonte de aproximadamente 10 anos.

• A declaração da visão representa essencialmente as ambições de futuro da organização, objetivos quantitativos ou qualitativos, tais como: se tornar o ator dominante em um determinado setor, atingir um determinado tamanho, superar um competidor específico ou se tornar um modelo em um setor específico.

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F - VISÃO

Principais atributos:

É o que a instituição gostaria de ser;

Aonde seria ideal chegar;

Normalmente subjetiva;

Espelha o perfil e as características dos dirigentes;

Baseada mais na intuição do que em análises objetivas;

Posteriormente confirmada pelo planejamento estratégico; e

Deve ser desafiadora.

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F - VISÃO

Visões de organizações públicas

John F. Kennedy Memorial Hospital:

A Visão de JFK Memorial Hospital é ser a primeira escolha para os serviços de saúde e médicos para os residentes em Eastern Coachella Valley.

SOF:

“Ser a organização de excelência na gestão dos recursos públicos federais”.

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G - VALORES

Os valores devem refletir os valores profundamente entranhados na organização e deve ser totalmente independente das prioridades estratégicas.

Podem ser articulados na denominada declaração de valores que estabelece limites no comportamento das pessoas de uma organização.

Descrevem os princípios com os quais as pessoas em uma organização interagem com o mundo, próximo e externo a elas.

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G - VALORES

Os valores essenciais contidos nas declarações de valor devem ser poucos (entre 5 a 7) de forma a serem fáceis de memorização e possam ser colocados em um texto de forma mais simples que a missão e visão.

Os valores denominados “cookie-cutter” não diferenciam uma empresa/organização das demais. Eles caem na vala comum.

caso seja possível criar uma lista de valores que reflita sua organização e o seu pessoal e reduzi-los para menos que sete, então eles podem se tornar princípios poderosos para estabelecer comportamentos padrões na sua organização.

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G - VALORES

Conjunto de princípios culturais, ideológicos, morais e éticos que devem caracterizar a instituição e pautar a conduta de seus integrantes;

Delimitam atitudes e ações estratégicas e táticas.

Exemplos:

Ética, lealdade, honestidade...

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H – DIRETRIZES ESTRATÉGICAS Conjunto de instruções ou indicações para se levar a termo o planejamento, o negócio, etc. Exemplos: • O Planejamento contará sempre com a participação

da liderança da organização.

• O financiamento das ações ocorrerá por intermédio de recursos orçamentários públicos, recomendando-se sempre que possível o uso de fontes alternativas.

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I – RESULTADOS ESPERADOS

A identificação de resultados esperados em uma determinada organização, programa ou ação, simplifica em muito a determinação dos objetivos e dos indicadores.

Exemplo:

Resultado Esperado: Que haja impacto do PNEF na Sociedade;

Objetivo: Aferir o Grau de percepcão da gestão fiscal pela Sociedade ; e

Indicador de Resultados: Grau de percepção da gestão fiscal pela Sociedade

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I – RESULTADOS ESPERADOS

Resultado Esperado: que a sociedade possa usufruir dos estádios de futebol seguros construídos no Brasil para a copa do mundo

Objetivo: Construir estádios de futebol seguros no Brasil para a Copa do Mundo

Indicador de Resultado: Número de acidentes em estádios por 1000 torcedores.

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Alvos ou situações concretas que se pretende atingir, com prazos e responsabilidades perfeitamente definidas.

Esse objetivos deverão atender às Perspectivas do Balanced Scorecard ou do Value Creation Map.

J - OBJETIVOS

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K – INDICADORES DE RESULTADO E OPERACIONAIS

INDICADORES DE DESEMPENHO SÃO ELEMENTOS ESSENCIAIS NA GESTÃO DE QUALQUER ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PARA RESULTADOS. ESSES INDICADORES SÃO IMPRESCINDÍVEIS AO PROCESSO DECISÓRIO.

Um elemento essencial na gestão de qualquer organização com foco em resultados é o uso de indicadores de desempenho institucional no processo de tomada de decisão.

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.” Deming

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K – INDICADORES DE RESULTADO E OPERACIONAIS

NESSE contexto, É POSSÍVEL IDENTIFICAR duas utilidades básicas para os indicadores:

• A primeira vem da necessidade de aferir resultados, os chamados indicadores de resultado (“outcome”), os quais estão associados aos objetivos da organização.

• A segunda utilidade vem da necessidade de avaliar se as ações e atividades em curso estão conduzindo a organização aos objetivos (resultados) esperados. Esses indicadores são chamados direcionadores do desempenho (“drivers”), e permitem avaliar a tendência e a convergência das ações em relação aos resultados esperados.

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L – PLANOS DE AÇÃO

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