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XI Semana de Administração Orçamentária, Financeira e de Contratações Públicas XI Semana de Administração Orçamentária, Financeira e de Contratações Públicas

OFICINA Nº 06 Área: ORÇAMENTO PÚBLICO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL COM FOCO NA QUALIDADE INSTITUCIONAL COM FOCO NA QUALIDADE

DO GASTODO GASTO

Luiz Aires M. CerqueiraLuiz Aires M. Cerqueira

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Planejamento Estratégico

Obras de referência

Strategy : Converting intangible assets into tangible outcomes - Norton and Kaplan

Key Performance Indicators – David Parmenter

Rise and Fall of Strategic Planing – Henry Mintzberg

Managing and Delivering Performance – Bernard Marr

Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management – Henry Mintzberb

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O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ORGANIZACIONAL

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Contextualização

A principal justificativa de um Planejamento Estratégico em uma organização é o estabelecimento de uma agenda comum, alinhamento de foco, dispor de um instrumento que irá gerar intensidade no acompanhamento dos resultados dos objetivos selecionados e com isso proporcionar aprendizado e por fim ajustar a cultura organizacional.

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Refletir e questionar o presente e o passado para

propor alternativas para o futuro;

Explicitar a sua estratégia por meio da Missão, Visão,

Valores e Estratégia traduzidos em objetivos, medidas,

metas, iniciativas e recursos.

Cabe ao Planejamento Estratégico

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Envolver a participação mais ampla de pessoal da

organização – Construção Coletiva – com o objetivo de

comprometer os servidores.

A participação ampla agrega saberes locais, regionais e

ainda a sinergia resultante da troca

.

O Planejamento Estratégico deverá:

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Planejamento Estratégico

http://www.google.com.br/url?sa=i&source=images&cd=&docid=LGdA-Q0tsiHSkM&tbnid=HrnLm6RpMqRC7M:&ved=0CAgQjRwwAA&url=http://www.sertaopaulistano.com.br/2012/12/o-bar-do-frango-e-o-espirito-moderno.html&ei=gdh_UdWFDojo0gGMsIGABw&psig=AFQjCNGTs5qCMkt-66gORaUsd-dFJ6HaRg&ust=1367419393285170

http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=CPzlm5Vk9zCOMM&tbnid=ARfYA1_n2wJc8M:&ved=0CAUQjRw&url=http://comulysse.jimdo.com/am%C3%A9rique-du-sud-2010/brasilia/&ei=TNl_Uc3eOozG9gSZq4C4Dg&bvm=bv.45645796,d.dmQ&psig=AFQjCNEF-MYArMxSMKyxlztC5PbXKKmo9g&ust=1367419521485547

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Planejamento Estratégico e a Cultura Organizacional

http://www.google.com.br/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=0Sk2DzM44pI3jM&tbnid=KV_KKshVX4F1oM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.computerworld.com.pt/2010/12/17/bi-exige-uma-transformacao-cultural/&ei=vPx_UbS7CIKo9gSVioDwCA&psig=AFQjCNGOEFQmuaj7MTa8vZtdwTkQRtnVDA&ust=1367428509280170

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A Liderança, o Planejamento e o Alinhamento Estratégico

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1. Análise Situacional

2. SWOT

3. Cenários (P.E.S.T.E.L)

4. Fatores Críticos de Sucesso (FCS)

5. Diretrizes Estratégicas

6. Valores (5 a 7)

7. Missão (5W)

8. Visão (5W)

9. Objetivos (S.M.A.R.T) (regra 4 por 5)

10. Metas (S.M.A.R.T)

11. Indicadores (Cadeira de Valores)

12. Planos de Ação (5W2H)

13. Balanced Scorecard

Etapas básicas de um Planejamento Estratégico

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Análise Situacional

PLANEJAMENTO ANTERIOR

PLANEJAMENTO ANTERIOR

OBJETIVOS ALCANÇADOS

OBJETIVOS ALCANÇADOS

OBJETIVOS PERMANECEM

OBJETIVOS PERMANECEM

RESULTADOS RELEVANTES RESULTADOS RELEVANTES

RESULTADOS PREOCUPANTES

RESULTADOS PREOCUPANTES

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SWOT

A metodologia SWOT é empregada por

empresas e órgãos para avaliar a si mesmas e

aos seus competidores e formular as estratégias

Esse exercício pode também ser utilizável por

profissionais voltados a evoluir em sua carreira ou

pelas pessoas para orientar as suas próprias

vidas.

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SWOT - Pontos Fortes

Um ponto forte é um trunfo para a empresa, para o órgão

ou para o que pode ser usado para diferenciá-lo dos

demais, quando em processo competitivo ou tentando

obter benefícios pessoais.

Exemplos de pontos fortes: habilidades para

gerenciamento de projetos, habilidade para melhorar ou

fazer reengenharia de processos, experiência e

treinamento em apresentações para grandes audiências,

comprovados sucesso na habilidade em vendas.

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SWOT - Pontos Fracos

Um ponto fraco é uma obrigação ou uma oportunidade de

crescimento. Essas são características que a empresa, o

órgão ou você poderia melhorar para se tornar mais

eficiente e competivivo.

No nível da empresa ou órgão, seria um planejamento

estratégico que não vincule objetivos a recursos, um

processo de gestão estratégica ineficiente, etc.,

No pessoal seria, por exemplo: desorganização,

desconforto para falar diante de grupos, tendência a

atrasar na entrega de trabalhos, mau ouvinte

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XI Semana de Administração Orçamentária, Financeira e de Contratações Públicas XI Semana de Administração Orçamentária, Financeira e de Contratações Públicas SWOT - Pontos Fortes e Fracos

O propósito de uma análise SWOT pessoal é

identificar as ações que você pode adotar para

melhor atender às exigências do trabalho ou

promoção que você está buscando. Comparando

seus pontos fortes e fracos às exigências do

emprego você identificará os gaps a serem

preenchidos e poderá se preparar para ser o melhor

candidato para a posição que você aspira.

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XI Semana de Administração Orçamentária, Financeira e de Contratações Públicas XI Semana de Administração Orçamentária, Financeira e de Contratações Públicas SWOT - Oportunidades & Ameaças

Quando pensando sobre oportunidades e ameaças, é

sempre mais fácil iniciar com as “ameaças”. Busque

comparar-se com pessoas que você irá provavelmente

competir para o próximo emprego ou promoção. Então da

forma mais objetiva possível julgue suas ameaças e

determine formas possíveis de superá-las. Alguns

exemplos:

Ameaça: Os outros candidatos têm diplomas

universitários

Ponto Fraco: Não disponho de diploma universitário

Oportunidade : Frequentar uma escola noturna para

concluir o meu grau de bacharel

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XI Semana de Administração Orçamentária, Financeira e de Contratações Públicas XI Semana de Administração Orçamentária, Financeira e de Contratações Públicas SWOT - Oportunidades & Ameaças

Ameaça: O colega X é muito melhor em

apresentação diante de grupos

Ponto Fraco: Sou deficiente em apresentação

diante de grupos

Oportunidade: Tomar classes de oratória ou

participar de uma programa, bem como procurar

oportunidades para realizar apresentações diante

de audiências

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Critérios para Construção de Cenários O processo funciona da seguinte forma:

Após definidos os objetivos, procura-se entender mais a

respeito da organização, da empresa ou de você e

também do seu ambiente externo.

S = Strengths (interno)

W = Weaknesses (interno)

O = Opportunities (externo)

T = Threats (externo)

Esse processo captura informações a respeito dos pontos

fortes e pontos fracos (internos), bem como das oportunidades e ameaças (externas).

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Critérios para Construção de Cenários

Quando avaliando as ameaças e oportunidades verificar a

correlação dos mesmos com os aspectos

Político, Econômico, Social, Tecnológico, Ambiental e

Legal que possam influenciar na visão da organização.

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Critérios para construção de cenários

Focalizar nas forças responsáveis pelos resultados.

Serem realisticamente possíveis.

Serem igualmente prováveis, apontando para a

maioria das incertezas.

Dispor de proposições não contraditórias.

Compor um Plano Contingencial ao invés de um

Plano Determinístico.

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Desgaste na imagem política do Brasil;

Legislação desatualizada e falta de dispositivo legal

que dê amparo e autonomia à uma determinada ação.

Ex: descentralização de contribuição para entidade

representativa;

Descrédito da sociedade em relação à transparência e

equidade; e

Crença limitante: “Se sempre foi assim, não mudará”.

Cenários Oficina - Ameaças

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Pré-sal, reajustes salariais e ano eleitoral

representam risco de aumento de

gastos/investimentos;

Capacidade de investimentos ficando

estrangulada; e

Aumento de carga tributária para o equilíbrio

fiscal.


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Estatísticas fiscais;

Crise econômica ofusca a necessidade da Lei de

Finanças; e

Sistemas tecnológicos concorrentes podem vir a

ser utilizados nas setoriais de Planejamento e

Orçamento e inviabilizar o SIOP.


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Busca da qualidade, produtividade, inovação e

eficiência nas organizações;

Momento de crescimento da economia nacional;

Propiciar uma maior participação da sociedade no

desenvolvimento do país; e

Profissionalização dos setores público, privado e

organizações sociais.

Cenários Oficina - Oportunidades

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Aumento dos investimentos no Brasil devido às

crises européia e americana, mas os EUA ainda são

os mais valorizados mesmo em crise;

Crescimento econômico; e

Reservas internacionais vultuosas.


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Bancos brasileiros estão sólidos (bancos públicos fortes);

Inflação relativamente sob controle;

Situação fiscal sólida;

Relação divida/PIB declinante;

Pouca dependência do mercado externo; e

Gestores econômicos do Brasil já acostumado com

crises.


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Aumentar a participação da sociedade no

orçamento (cursos), parceria com universidades; e

Intensificar o apoio aos estados – diagnósticos da

situação e das fragilidades dos estados – alguns

estados pedem o SIOP (sistema de TI) – fazem

orçamento em planilhas.


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Crise européia e oportunidade do Brasil ganhar

espaço e se consolidar como uma das primeiras

economias mundiais

Momento do Brasil tentar entrar no mercado

chinês com produtos industrializado para

contrabalançar a exportação de commodities


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Fatores Críticos de Sucesso

Fatores que contribuem mais do que os demais para o sucesso do processo e consequentemente da organização.

Liderança da organização comprometida à frente do Planejamento Estratégico;

Aprimorar o capital tecnológica, humano e organizacional; e

Identificar as demandas prioritárias das Partes Interessadas.

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Diretrizes Estratégicas

Conjunto de instruções ou indicações para se levar a termo o planejamento, o negócio, etc, como: O Planejamento contará sempre com a

participação da liderança da organização.

O financiamento das ações ocorrerá por intermédio de recursos orçamentários públicos, recomendando-se sempre que possível o uso de fontes alternativas.

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Devem refletir os valores entranhados na

organização e ser totalmente independente

das prioridades estratégicas.

Estabelece limites no comportamento das

pessoas de uma organização.

Descrevem os princípios com os quais as

pessoas em uma organização interagem com o

mundo próximo e externo a elas.

Valores

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Devem ser de 5 a 7

De fáceis de memorização

Que possam ser colocados em um texto de

forma mais simples que a missão e visão.

Os valores denominados “cookie-cutter” não

diferenciam uma empresa/organização das

demais. Caem na vala comum.

Valores

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Conjunto de princípios culturais, ideológicos, morais e

éticos que devem caracterizar a instituição e pautar a

conduta de seus integrantes

Secretaria de Orçamento Federal:

Responsabilidade, Respeito, Comunicação

Comprometimento, Transparência, Articulação

Proatividade, Competência, Honestidade

Espírito de equipe, Confiabilidade e

Reconhecimento

Valores

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Considerando as orientações anteriores, propor

um conjunto de valores para uma Escola Pública

de Ensino Médio

Valores

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Valores de uma Escola Pública de Ensino Médio

Ética

Comprometimento

Respeito

Espiritualidade

Construção do conhecimento

Valores

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Qualquer um em sua organização, seja um cliente, empregado,

fundador, parceiro vai querer ter uma série de perguntas com

relação à sua organização :

Quem você é como organização?

A quem você serve?

Para que você existe?

Missão

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Descreve:

Razão de ser, a finalidade principal da instituição

Motivação para os servidores se engajarem no trabalho da

organização

Elemento de ligação que mantém toda a organização unida em

um período relativamente longo de tempo e estabelece os

limites dentro dos quais a organização irá operar.

Missão

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Simples e Clara: evitar se tornar um sanduiche vencedor de

boas intenções

Inspirar mudanças: uma vez que ela não muda e não pode ser

plenamente realizada, deve propulsionar a organização a

mudanças positivas e ao crescimento

Por natureza de longo prazo: a declaração da missão deve ser

escrita para durar em torno de cem anos

Fácil de entender e comunicar: não utilizar frases prontas ou

gírias

Missão – Características Essenciais

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Método desenvolvido por Jim Collins e Jerry Porras

Inicie com uma declaração descritiva do tipo: nossa

organização produz X produtos ou Y serviços

Em seguida pergunte 5 vezes por que é importante

Uma empresa que coleta lixo, provavelmente iniciaria com:

“recolhemos o lixo”e terminaria com “ contribuímos para

manter um ambiente mais saudável resolvendo de forma

criativa os excedentes de consumo

Missão – Método de construção – 5W

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Existimos para (propósito principal ou solução de

problema)...

Para quem (clientes primários ou usuários) ...

Com a finalidade de (principais serviços oferecidos)...

De tal forma que (principais impactos no longo

prazo)...

Missão – Modelo

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Secretaria de Orçamento Federal

Racionalizar o processo de alocação de recursos,

zelando pelo equilíbrio das contas públicas com foco

em resultados para a sociedade

Harvard Law School

Apoiar cuidadosamente os clientes na execução

segura, profissional e bem sucedida de eventos na

Escola de Direito de Harvard.

Missão - Exemplos

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Considerando o que foi dito anteriormente, propor uma Missão para um Escola Pública de Ensino Médio

Missão - Exemplos

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Escola Pública de Ensino Médio:

Formar um homem responsável, capaz de fazer

escolhas, de valorizar e interagir com a comunidade

e o mundo, visando o bem estar social, a

preservação do meio ambiente e a valorização da

vida.

Missão - Exemplos

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A história humana está marcada por eventos em

determinados momento que mudaram para

sempre nossa forma de pensar, agir e viver.

Se você pudesse fazer uma viagem pelo tempo,

qual você prefiriria? A queda do Muro de Berlim?

Martin Luther King “Eu tenho um sonho”? John

Kennedy cujo sonho era mandar um homem a

lua? E como esses diversos outros.

Visão

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Representa um quadro daquilo que a organização

pretende ser em um horizonte de 5, 10 ou 15 anos, tais

como:

se tornar o ator dominante em um determinado setor

atingir um determinado tamanho

superar um competidor específico

Tornar-se um modelo em um setor específico

Visão

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Imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejável, relacionado com o cliente e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual.

O enunciado deve ser: claro - envolvente - fácil de memorizar - compatível com valores - ligado às necessidades dos clientes - visto como um desafio.

Visão

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É o que a instituição gostaria de ser

Aonde seria ideal chegar

Normalmente subjetiva

Espelha o perfil e as características dos

dirigentes

Visão

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Concisa: simples e fácil de ser lembrada;

Balancear os elementos externos, com os internos;

Os elementos externos focalizam em como sua

organização vai modificar ou melhorar o mundo; e

Ao invés de dizer que “a organização proverá o dobro

dos serviços que presta hoje”, dizer que “mais crianças

terão atendimento de saúde de qualidade”

Visão - Requisitos

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Principais atributos:

Baseada mais na intuição do que em análises

objetivas;

Posteriormente confirmada pelo planejamento

estratégico; e

Deve ser desafiadora.

Visão

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Secretaria de Orçamento Federal:

Ser a organização de excelência na gestão dos recursos públicos federais

Harvard Law School

Ser uma das principais organizações de apoio aos eventos na Universidade de Harvard.

Visão

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Visão da Escola Pública de Ensino Médio

Ser uma escola que desenvolva as

potencialidades dos educandos através do

trabalho integrado, buscando o envolvimento com

a comunidade e com a qualidade da

aprendizagem

Visão

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Alvos ou situações concretas que se pretende

atingir, com prazos e responsabilidades

perfeitamente definidas

Objetivos

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Objetivo/Meta/Indicador

Objetivo: Disseminar o PNEF em 60% da sociedade

Indicador : grau de disseminação do PNEF na sociedade

em percentual

Meta: Programa Nacional de Educação Fiscal

disseminado em 10 % da sociedade, no primeiro ano, 20%

no segundo ano e 30% no terceiro ano.

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Objetivo: Construir estádios de futebol seguros no

Brasil para a Copa do Mundo

Indicador: % de acidentes em estádios do Brasil por

1000 torcedores

Meta: Acidentes nos estádios de futebol construídos

no Brasil para a copa do mundo inferior a 0,5% por

1000 torcedores.

Objetivo/Meta/Indicador

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L – PLANOS DE AÇÃO

.

METODOLOGIA 5W2H

QUEM WHO

COMO HOW

QUANDO WHEN

POR QUÊ WHY

O QUÊWHAT

ONDE WHERE

QUANTIDADE QUANTITY

QUANTO HOW MUCH

CUSTO COST

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Apresenta uma tradução confiável da Missão, Visão,

Valores e Estratégia traduzidos em objetivos, medidas

de desempenho e metas.

De forma sintética, representa:

• Um Sistema de Medidas;

• Um Sistema de Gestão Estratégica; e

• Uma Ferramenta de Comunicação.

Balanced Scorecard

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Foi desenvolvido em 1992, por Robert Kaplan e David

Norton.

Hoje, aproximadamente 70% das 1000 empresas da

revista Fortune utilizam BSC como forma de apoiar a

gestão de performance.

Balanced Scorecard

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É utilizado como roteiro para a elaboração do Sistema de Gestão Estratégica que irá impactar todo o desempenho da organização. A estratégia é sumarizada em um mapa estratégico em 4 perspectivas, conforme slide a seguir. Bem como por um Quadro de Medidas (Scorecard) com os seguintes componentes: medidas, metas e iniciativas. Tudo deve estar interligado: Fatores Críticos de Sucesso a Objetivos, Objetivos a Medidas, Medidas a Metas e por fim os Objetivos a Iniciativas.

Balanced Scorecard

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Balanced Scorecard Holística + Scorecard

FINANCEIRA

• OBTER LUCRATIVIDADE//REDUÇÃO DE CUSTO//AUMENTO DE EFICIÊNCIA

FINANCEIRA

• OBTER LUCRATIVIDADE//REDUÇÃO DE CUSTO//AUMENTO DE EFICIÊNCIA

CLIENTES/SOCIEDADE

• CONTRIBUINTES, ÓRGÃOS DE CONTROLE, ESTADO AUMENTAR A SATISFAÇÃO

CLIENTES/SOCIEDADE

• CONTRIBUINTES, ÓRGÃOS DE CONTROLE, ESTADO AUMENTAR A SATISFAÇÃO

PROCESSOS INTERNOS

• OTIMIZAR OS PROCESSOS

PROCESSOS INTERNOS

• OTIMIZAR OS PROCESSOS

APRENDIZADO E CRESCIMENTO/PESSOAS

• CAPACITAR PESSOAL

APRENDIZADO E CRESCIMENTO/PESSOAS

• CAPACITAR PESSOAL

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A estratégia é descrita no BSC como uma série de relações causa efeito. O BSC vincula a estratégia a atividade operacional, assegurando que os recursos estejam alocados nos objetivos e iniciativas adequadas.

Balanced Scorecard - BSC

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Quatro Visões de Desempenho Objetivos Estratégicos

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Para a construção de um Mapa Estratégico é necessário estabelecer objetivos estratégicos quantificáveis: Muito vago melhorar o serviço do cliente Mais preciso reduzir o tempo médio de espera em 30% até o final do ano (S.M.A.R.T) Assegure-se que os objetivos tenham uma relação direta com os Fatores Críticos de Sucesso- FCS, e esses estejam diretamente relacionados à missão e valores.

Mapa Estratégico

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Mapa Estratégico: Captura uma relação causa efeito de baixo para cima

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Balanced Scorecard

FINANÇAS Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Para sermos bem

sucedidos

financeiramente como

deveríamos ser vistor por

nossos acionistas

CLIENTES

Para alcançarmos nossa

visão, como deveríamos

ser vistos pelos nossos

clientes?

Manter vôos no

horário. Vôos no horário/Total de vôos 90% de vôos no horário

Monitorar o horário de vôos

das aeronaves

PROCESSOS INTERNOS

(redução de 90% )

-90%

APRENDIZADO E

CRESCIMENTO

Para alcançarmos nossa

visão, como

sustentaremos nossa

capacidade de mudar e

melhorar?

Alinhar o pessoal

de terra

Pessoal de terra treinado/Total de

pessoal em terra 100%

VISÃO: SER A EMPRESA AÉREA PREFERIDA PELOS USUÁRIOS

Utilizar menos

aviões Número de passageiros/ aeronave

80% de ocupação de

aeronave

Gerenciar a ocupação da

aeronave

Para satisfazermos nossos

acionistas e clientes, em

que processos de

negócios devemos

alcanças excelência

Agilizar

preparação no solo [(Tt-T(t-1)) ÷ T(t-1)]x100

Vincular bonus de

produtividade ao tempo de

preparação no solo

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Balanced Scorecard

Cliente

• Aumentar as exposições de telas a óleo

Processos Processos • Aumentar a criação de telas a óleo

Pessoas • Contratar, treinar e reter talentos

Financeiro Financeiro

• Aumentar a receita disponível por meio de doações

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Mapa Estratégico MISSÃO: racionalizar o processo de alocação de recursos, zelando pelo equilíbrio das contas públicas, com foco em resultados para a Sociedade

TRANSPARÊNCIA EFETIVIDADE

1. Processo orçamentário transparente e participativo

2. Orçamento indutor da efetividade de políticas públicos

4. Integração entre os atores do processo orçamentário ampliada

3. Orçamento Plurianual Implementado

5. Processo de comunicação externa aprimorado

6. Impactos do orçamento na política macroeconômica identificados e avaliados

7. Processo orçamentário aprimorado continuamente e processo normativo aperfeiçoado

9. Gestão estratégica implantada

10. Plano de comunicação institucional desenvolvido e fortalecido

11. Processos de planejamento orçamentário apoiados por sistemas de informação - TI

12. Gestão de Pessoas

13. Capacidade de Monitoramento e Avaliação de Políticas Públicas Fortalecidas

AP

REN

DIZ

AD

O

E CR

ESC

IMEN

TO

PR

OC

ESSO

S IN

TER

NO

S C

LIEN

TES

E SO

CIE

DA

DE

8. Metodologia de programação e execução Plurianual desenvolvida

VISÃO: Ser a organização de excelência na gestão dos recursos públicos federais.

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Criar valor para as Partes Interessadas e legitimar a autoridade;

Estabelecer as prioridades e as relações entre os impactos (o quê) e os facilitadores de desempenho – drivers (como);

Prover uma visão clara do “como eu me encaixo” para as equipes e os indivíduos na busca dos objetivos;

Criar um encadeamento de Scorecards das diversas unidades da organização, o que é fundamental para alavancar e assegurar o alinhamento da organização.

Benefícios Chave dos Mapas Estratégicos

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A perspectiva que se localiza na parte superior da representação gráfica do BSC, quando diz respeito a organização pública, corresponde aos resultados finais ou impactos que desejamos atingir. Essa perspectiva é denominada:

a) Processos Internos b) Partes Interessadas/ Clientes c) Aprendizado e Crescimento d) Financeira/Investimentos

Questão múltipla escolha

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b) Partes Interessadas/Clientes são aqueles a quem em última análise servimos e precisamos atender suas necessidade e exigências. Este é o nosso resultado final com o modelo scorecard. O BSC informa o conhecimento, habilidades e sistemas que seus empregados irão necessitar (Aprendizado e Crescimento) para inovar e criar as capacidades e eficiências (Processos Internos) que entregam um valor específico ao mercado (Partes Interessadas/Clientes) que irá eventualmente ser responsável por uma maior valor para o acionista (Financeira).

Questão múltipla escolha - Resposta

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Mapa Estratégico: Captura uma relação causa efeito de baixo para cima

Objetivos Medidas Meta Iniciativa

O que deve ser

alcançado e o

que é crítico

para a

organização

Como será medido

e acompanhado o

sucesso do alcance

do objetivo

O nível de

desempenho

ou a taxa de

melhoria

necessários

Programas de

ação-chave para

se alcançar os

objetivos

Financeira Rentabilidade Taxa anual de

retorno sobre o

capital investido

12% Programa de

viabilidade

econômica-

financeira do

negócio

Clientes Preços mais

baixos

Aumento relativo

de clientes

10% Estratégias para

aumento do

Market Share

Processos Internos Rápida

Preparação em

Solo

.Tempo de Pouso

.Partida Pontual

. 30 minutos

. 90%

Programa de

otimização da

duração do ciclo

Aprendizado e Crescimento Capacitação de

Pessoal

Percentual de

empregados

capacitados

. 100% Programa de

criação de

trilhas de

capacitação

Estr

atég

ia d

a em

pre

sa a

trav

és d

e o

bje

tivo

s re

laci

on

ado

s en

tre

si e

dis

trib

uíd

os

nas

qu

atro

dim

ensõ

es

Mapa Estratégico

Rentabilidade

Menos Aviões

Mais Clientes

Vôo Pontual

Preços mais baixos

Rápida Preparação em Solo

Alinhamento do Pessoal de Terra

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Alinhamento dos Componentes do Scorecard Assegure-se que os componentes do Scorecard estejam encadeados. Desejamos criar um modelo enxuto para conduzir a execução da sua estratégia.

FCS Objetivo Medida Meta Iniciativa

Reduzir os

custos dos

serviços

operacionais

em 50% nos

próximos 5

anos.

Custo por

unidade

responsável

pelos serviços

operacionais.

5% - Ano 1

10 % - Ano 2

15% - Ano 3

Activity Based

Costing/Management

Reduzir os

retrabalhos

identificados

nos

processos

primários em

80% em 3

anos.

gráficos de

volume de

resíduos,

rastreamento

de retrabalho

, ciclo de

trabalho

redução do fluxo

de resíduos em

5% ano ano, corte

de retrabalhos

pela metade em

cada um dos

próximo três

anos, ciclo de

trabalho reduzido

em 75%

Lean/6 Sigma que

resulta na eliminação

de 8 tipos de

despedícios: defeitos,

excesso de produção,

tempo de espera,

talentos não utilizados,

logística, inventário e

processamento

excessivo.

Obter eficiência

operacional por meio

das melhores

práticas do setor

privado.

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O processo do BSC captura a relação causa e efeito com base no encadeamento de todas as partes. Os Fatores Críticos de Sucesso estão encadeados com os Objetivo, os Objetivos com as Medidas e as Medidas com: a) Missão b) Fatores Críticos de Sucesso c) Orçamentos d) Metas

Questão múltipla escolha Crie um modelo enxuto

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d- Medidas devem estar encadeadas com as Metas. Deseja-se uma relação biunívoca de tal forma que a organização possa atuar sobre as medições realizadas.

Questão múltipla escolha A resposta é...

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Utilidades basicas:

aferir resultados associados aos objetivos da

organizacao

avaliar se as atividades em curso estao conduzindo a

Organizacao aos objetivos esperados. Esses indicadores

sao chamados direcionadores do desempenho.

INDICADORES

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INDICADORES

“Qualquer organização focada em resultados necessita

do uso de indicadores de desempenho no processo de

tomada de decisão”

Deming

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O uso de indicadores de desempenho pelas organizações é importante para a gestão por resultados e possibilita acompanhar o desempenho ao longo do tempo e ainda a comparação entre:

a) desempenho anterior x desempenho corrente;

b) desempenho corrente x padrão de comparação;

c) desempenho planejado x desempenho real.

INDICADORES

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INDICADORES: Atributos (PERDES)

a) Simplicidade: facilidade de ser compreendido e aplicado.

b) Rastreabilidade: facilidade para identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção.

c) Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta dos dados,

estando disponíveis a tempo, sem distorções.

d) Economia: não deve requerer tempo demasiado de coletar na

busca dos dados.

e) Praticidade: garantia que realmente funciona na prática e

permite a tomada de decisões gerenciais.

f) Estabilidade: garantia de que é gerado em rotinas de processo e

permanece ao longo do tempo, permitindo a formação da série

histórica.

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TIPOS DE INDICADORES

a) Simples: expressam um valor numérico como o número de servidores

de uma organização.

b) Compostos: expressam a relação entre duas ou mais variáveis ou

variável e constante, como o número de analfabetos por grupo de 100

indivíduos.

c) Complexos ou Agregados: expressam o resultado da composição de

diversos indicadores, cada um com o seu grau de importância. O IDH

combina um indicador de Longevidade (Esperança de Vida e Taxa de

Mortalidade Infantil), com Educação (Escolaridade esperada e a média

de anos de escolaridade) e com Renda. Nesses casos normaliza-se o

índice.

Índice Normalizado: (Valor Realizado – Pior Valor)/(Maior Valor – Pior Valor)

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Conceito: processo necessário para gerar ou entregar produtos, serviços, resultados e impactos.

Identifica as dimensões do desempenho, permitindo estabelecer distintos objetos de mensuração

Permite a construção de painéis de acompanhamento da gestão.

Cadeia de ValoresCadeia de ValoresCadeia de Valores

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Cadeia de Valores

Mensurar o desempenho da organização com

base nos elementos da Cadeia de Valor

Propiciar às organizações analisar as variáveis

associadas ao cumprimento dos seus objetivos:

quantos e quais insumos são requeridos, por

meio de que ações (processos, projetos etc.) para

gerar determinados produtos/serviços que irão

causar determinados impactos.

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Elementos da Cadeia de Valor e suas Contribuições

Ações / Atividades Ações / Atividades

Quais são as ações, processos e

Tempo médio de ciclo de processo?

Quais são as ações, processos e projetos executados?

Tempo médio de ciclo de processo? Qual o custo de processo?

Insumos (inputs) Insumos (inputs)

Quais são os recursos necessários

Quantidade de recursos necessária?

Quais são os recursos necessários para gerar os produtos/serviços estabelecidos?

Quantidade de recursos necessária?

Produtos (outputs) Produtos (outputs) Quais produtos/serviços gerados? Quantidade de produtos/serviços? Quais produtos/serviços gerados? Quantidade de produtos/serviços?

Qualidade de produtos/serviços?

Impactos (outcomes) Impactos (outcomes) Quais mudanças os Quais mudanças os

produtos/serviços trazem para os beneficiários e a sociedade?

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Cadeia de ValoresCadeia de ValoresCadeia de Valores

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Economicidade

Obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo produto. Utiliza-se um benchmark externo.

Exemplos:

Economicidade com a aquisição da Merenda Escolar = Gasto Total com merenda escolar/Menor custo de mercado para entregar as mesmas merendas (qualidade e quantidade)

Índice de Economicidade de aquisições = Total gasto com as aquisições/Menor gasto de mercado possível para as aquisições

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Produtividade

Relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos empregados, que é a relação entre o nível de produção e os recursos utilizados.

Exemplos:

GPPIB=Gasto público em relação ao PIB

TA = Tempo médio de atendimento ao cidadão

TMPLOA= Tempo médio para a elaboração do PLOA

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Eficiência

Relação entre a produtividade obtida e uma produtividade de referência.

Exemplos:

GPPIB=Gasto público em relação ao PIB (produtividade)

(GPPIB (t)/GPPIB (t-1)) (eficiência)

TA = Tempo médio de atendimento ao cidadão (produtividade)

(TA/TA de referência) (eficiência)

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Eficácia

Quantidade e qualidade de produtos e serviços

entregues ao usuário de acordo com a meta

estabelecida. Corresponde à relação entre o que

realmente foi feito e o que foi planejado.

Exemplos:

Qualidade percebida dos serviços em relação à

expectativa

Número de pessoas alfabetizadas em relação ao

programado

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Efetividade

São os impactos gerados pelos produtos/serviços,

processos ou projetos. A efetividade está vinculada

ao valor agregado para o beneficiário final. Mede o

grau de utilidade dos resultados alcançados

Exemplos:

Expectativa média de vida da população

Nível geral de bem estar, desenvolvimento

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SCOREBOARD

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Tendências de desempenho do passado por dados históricos; Níveis de desempenho de organizações similares para efeito de

benchmarking Tentar criar uma linha de base para acompanhar e desenvolver um

aprendizado As Metas dever exigir uma melhoria em relação aos atuais níveis de

serviço As metas dever se constituir em desafios, mas factíveis As metas tem de ser quantificaveis, tal que comunique se o

desempenho esperado foi alcançado. As metas de longo prazo têm precedencia sobre as de curto prazo As metas que envolvem orçamento/financeiro devem preceder

aquelas que são não orçamentárias/financeiras Compatibilizar as metas com as medidas

Como estabelecer as Metas

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Patrocínio da Liderança Exige investimentos – pessoas, financiamento,

tecnologia, etc Tem responsáveis designados Inclui entregas ou marcos Tem data de entrega Pode encontrar obstáculos – as pessoas estão

confusas, conflitos com outras funções.

Características das Iniciativas

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As iniciativas devem propiciar a execução dos objetivos/fatores críticos de sucesso

Iniciativas FCS ou Objetivos

Projeto de Mapeamento de

Valores

Melhorar a identificação e

entrega dos serviços da

organização a todo o

espectro de Partes

Interessadas

Programa de Rotação de

Empregados

Melhorar o turnover de

empregados e os scores de

satisfação

Portal Web Próprio

Reduzir os custos da

organização e simplificar a

entrega de serviços

Centro de Conhecimento

Comum

Expandir a base de

conhecimento global tal que

as inter-funções possam ser

aprendidas umas com as

outras

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As iniciativas devem propiciar a execução estratégica

Iniciativa Medida de Produto Medida de Impacto

Processo Lean/

Six Sigma

(DOWNTOWN)

Número de projetos

definidos por região

Total de redução em erros,

retrabalhos e duração do

ciclo

Activity Based

Costing /

Management

(ABC/M)

% de centros de

atendimento com

modelos ABC

implantados para a

alocação de custos

Reduções na quantidade

ou duração de atividades

por processo estudado.

Modelos de

Competência de

Empregados

% de empregados

com as

competências

mapeadas

Aumentar os talentos dos

empregados pela

utilização dos modelos de

competência apropriados

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Descrever uma direção estratégica global Melhorar a efetividade do processo de comunicação

do Mapa Estratégico Exemplos de Temas: Serviços de Inovação Processos de Limpeza Organização adaptativa Realinhamento das competências essenciais Atingir as Partes Interessadas Grupo comum de objetivos estabelecidos em torno

de um tema

Temas Estratégicos

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Os passos básicos para a criação do BSC inclui: A = Alinhar o Mapa Estratégico ao de outras unidades da organização B = Crie um Plano Estratégico – incluindo FCS e objetivos C = Amplie seu mapa estratégico em medidas e metas D = Mapeie sua estratégia em 4 perspectivas. Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 a. A C B D b. C A D B c. B D A C d. C B A D

Questão Múltipla Escolha Sequencia de Passos

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Os passos básicos para a criação do BSC inclui: c) Passo 1 ou B – Iniciar o Plano Estratégico Passo 2 ou D – Mapear o Plano Estratégico Passo 3 ou A – Alinhar o Mapa Estratégico Passo 4 ou C – Estender o mapa estratégico em medidas e metas

Questão Múltipla Escolha a resposta é ....

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“ GESPÚBLICA X BSC”

Malcolm Baldrige Criterious Perspectivas do Balanced Scorecard

Liderança Aprendizado e Crescimento

Capital de Recursos Humanos Aprendizado e Crescimento

Resultados Medidas e Metas

Gestão de Processo Processos Internos

Planejamento Estratégico Mapa Estratégico

Foco no Cliente Partes Interessadas/ Clientes

Estabelecendo a relação de Malcolm Baldrige com o BSC

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Instruções para Estudo de Caso

Segue-se um exemplo de um plano estratégico para uma determinada organização Foi atribuída a responsabilidade de mapear o Plano da

Organização em um único Mapa Estratégico Cada equipe deverá usar post it para fixar em uma

cartolina seus objetivos Tente limitar suas caixas de objetivos no mapa estratégico a

20 usando a regra 4 para 5. Caso haja tempo você poderá considerar agrupar os

objetivos em torno de temas Cada equipe irá prover uma apresentação de 10 minutos e

terá 90 minutos para preparar o material.

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"The secret to being boring is to tell everything“ Voltaire

OBRIGADO!

Luiz Aires Maranhão Cerqueira

Analista de Planejamento e Orçamento

Coordenador de Planejamento e Desenvolvimento Estratégico

SOF/SEAGE/CGDIN/COPLA

[email protected]

oficina nº 06 Área: orÇamento pÚblico planejamento ... · abop slide 2 xi semana de...

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