UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALAGOAS CENTRO DE TECNOLOGIA

CURSO DE ENGENHARIA CIVIL

O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO NO CONTEXTO DE OBRAS

DE RETROFIT

DANILLO OLIVEIRA DOS SANTOS

Maceió

Dezembro 2009

DANILLO OLIVEIRA DOS SANTOS

O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO NO CONTEXTO DE OBRAS DE RETROFIT

Proposta de trabalho de conclusão de curso, como parte dos requisitos para a obtenção do título de Engenheiro Civil

Orientadora: Profa. Adriana de Oliveira Santos

Co-orientador: Roberto Mendes Bezerra

Maceió

Dezembro 2009

DANILLO OLIVEIRA DOS SANTOS

O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO NO CONTEXTO DE OBRAS DE RETROFIT

Este trabalho de conclusão de curso foi julgada adequado para a obtenção do título de

ENGENHERIO CIVIL e aprovada em sua forma final pelo professor orientador e pelo

Colegiado do Curso de Engenharia Civil da Universidade Federal de Alagoas.

Maceió, 18 de dezembro de 2009

Prof. Adriana de Oliveira Santos Roberto Mendes Bezerra Me pela Universidade Federal do Rio Grande

do Sul, Porto Alegre Graduado pela Universidade Federal de

Alagoas, Maceió orientadora co-orientador

Prof. Luciano Barbosa dos Santos Coordenador do curso de Engenharia Civil

BANCA EXAMINADORA

Prof. Adriana de Oliveira Santos (UFAL) Msc. pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre

Prof. Roberto Barbosa dos Santos (UFAL) Msc. pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre

Prof. Ismael Weber (CESMAC) Msc. pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre

A Deus, por seu imenso amor, misericórdia e por estar perto de mim em todos os momentos.

Aos meus pais André e Helena e a minha noiva Taciana dedico pelo amor irrestrito, carinho e incentivo

em todos os momentos bons e ruins.

AGRADECIMENTOS

A professora e amiga Adriana de Oliveira pela orientação, incentivo, paciência, sugestões,

elogios e críticas e, sobretudo, por sua contribuição no desenvolvimento de minha formação

pessoal e profissional.

Ao prof. Antônio Nazaré por todos os ensinamentos passados durante a minha permanência

na Empresa Júnior de Engenharia Civil e Arquitetura e por ter dado o “empurrãozinho” que

eu precisava para entrar no mercado de trabalho, que me possibilitou a execução deste

trabalho, sou eternamente grato.

Ao Eng. Roberto Mendes por todos os ensinamentos, dicas e conversas que me ajudaram a

desenvolver este trabalho e minha formação profissional como engenheiro.

A todos os professores, funcionários e amigos que fazem parte da grande família formada

durante os longos cinco anos da graduação em Engenharia Civil na Universidade Federal de

Alagoas.

Aos meus pais pelo amor e apoio incondicional durante toda a minha vida.

A minha noiva Taciana Targino por todo o amor, apoio e compreensão que me ajudaram a

chegar até o fim da graduação.

A todos os amigos e familiares pelas orações e por torcerem pelo meu sucesso.

À TELESIL Engenharia que possibilitou a realização deste estudo, em especial aos

engenheiros Osman Ramires, Alfredo Breda, e aos colegas que fiz durante a minha

permanência na empresa como Ricardo Lima, Givaldo Nascimento, Darío Pereira, Rafael

Norberto e Marcos André.

RESUMO

SANTOS, Danillo Oliveira dos. O projeto do sistema de produção no contexto de obras de retrofit. (2009). Trabalho de conclusão do curso de Engenharia Civil, UFAL, Maceió.

A chama crise de localização vem atingindo os grandes centros urbanos de forma

significativa, onde a grande concentração de edificações já saturou as áreas livres nessas

regiões, dentro deste cenário os retrofits surgem como uma ótima alternativa para a solução

deste problema, pois seu objetivo é tirar proveito de uma estrutura antiga, readequando-a

com o que existe de mais moderno para atender as necessidades de um novo

empreendimento a ser construído em uma área valorizada. Porém, a maior complexidade

associada aos processos envolvidos em sua execução exige uma preocupação maior com o

desenvolvimento das estratégias envolvidas em seu sistema de produção. Dentro deste

contexto o projeto do sistema de produção (PSP), é um processo gerencial que pode

contribuir para melhorar o desempenho de empreendimentos de construção, entretanto,

neste setor, esta atividade é pouco difundida, sendo em geral desconsiderada nos

empreendimentos. O objetivo geral desta monografia é aplicar um modelo de PSP para

obras complexas, proposto por Rodrigues (2006) em um empreendimento de retrofit. O

método de pesquisa foi dividido em três etapas. Uma fase exploratória, uma fase de ação e

uma de análise, cujo objetivo foi obter um melhor entendimento do empreendimento

estudado e do modelo a ser aplicado, desenvolver o PSP baseado no modelo proposto e

analisar as vantagens e dificuldades de sua implantação no empreendimento. Entre as

principais conclusões deste estudo está a necessidade de uma análise minuciosa do

empreendimento a ser readequado bem como uma maior participação das equipes

envolvidas nos processos de execução na elaboração do PSP. Dessa forma, o PSP apoia a

tomada de decisões relativas à organização da produção e suas decisões servem como

informações de entrada para o planejamento e controle da produção (PCP).

Palavras-Chave: Projeto do sistema de produção, retrofit, gestão da produção.

ABSTRACT SANTOS, Danillo Oliveira dos. The production system design in the context of works of retrofit. (2009). Work completion of the course of Civil Engineering, UFAL, Maceió. The flame location crisis has reached major cities significantly, where the greatest

concentration of buildings has already saturated the free areas in these regions, in this

scenario the retrofits emerge as a great alternative for solving this problem, because their

goal is to take advantage of an ancient structure, adapting it with the most modern to meet

the needs of a new venture to be built in an area prized. However, the increased complexity

associated with the processes involved in its implementation requires a major concern with

the development of strategies involved in its production system. Within this context the

production system design (PSD) is a management process that can improve the performance

of construction projects, however, this sector, this activity is very widespread and it is often

overlooked in the projects. The overall objective of this thesis is to apply a model for PSP

works complex, proposed by Rodrigues (2006) in an enterprise retrofit. The method of

research was divided into three stages. An exploratory phase, a phase of action and analysis,

aimed at obtaining a better understanding of development and studied the model to be

applied to develop the PSD based on the proposed model and analyze the advantages and

difficulties of its implementation in the enterprise. Among the main conclusions of this study

is the need of a detailed analysis of the development to be retrofitted as well as greater

participation of the teams involved in the process of implementing the development of the

PSP. This way, the PSP supports the decisions on the organization of the production and its

decisions serve as input information for the planning and production control (PCP).

Keywords: Production system design, retrofit, production management.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 9

1.1 CONTEXTO ................................................................................................................... 9 1.2 JUSTIFICAÇÃO E PROBLEMA DE PESQUISA.................................................................. 11 1.3 QUESTÕES DE PESQUISA ............................................................................................ 13 1.4 OBJETIVOS.................................................................................................................. 14 1.5 DELIMITAÇÕES DO TRABALHO.................................................................................... 14

2 RETROFIT................................................................................................................. 15

2.1 DEFINIÇÃO ................................................................................................................. 15 2.3 HISTÓRICO DO RETROFIT ............................................................................................ 16 2.4 IMPACTOS GERADOS PELOS RETROFITS ..................................................................... 16

3 O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ..................................................................... 19

3.1 SISTEMA DE PRODUÇÃO ............................................................................................. 19 3.2 O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO .................................................................... 21 3.3 ESCOPO DE DECISÕES DO PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ............................... 23

3.3.1 Capacidade produtiva – planejamento da necessidade de recursos .................................................24 3.3.2 Nível de integração vertical e relação com fornecedores .................................................................26 3.3.3 Arranjo físico do sistema de produção ............................................................................................27 3.3.4 Fluxos e sincronia da produção.......................................................................................................29 3.3.5 Projeto de processos ......................................................................................................................31 3.4.4 Projeto do sistema da produção (PSP) para empreendimentos complexos.......................................38

3.4.4.1 Captação das necessidades dos clientes .................................................................................................. 41 3.4.4.2 Definição da sequencia de execução do empreendimento....................................................................... 42 3.4.4.3 Identificação da unidade-base ................................................................................................................ 42 3.4.4.5 Dimensionamento da capacidade de recursos......................................................................................... 43 3.4.4.6 Estudo dos fluxos de trabalho ................................................................................................................. 44 3.4.4.7 Estudo dos processos críticos ................................................................................................................. 45 3.4.4.8 Conclusões ............................................................................................................................................. 45

4. MÉTODO DE PESQUISA ............................................................................................ 46

4.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ........................................................................................... 46 4.2 ESTRATÉGIA DE PESQUISA .......................................................................................... 46 4.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA ................................................................................... 48 4.4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ONDE FOI REALIZADO O ESTUDO ....................................... 49 4.5 DESCRIÇÃO DOS ESTUDOS REALIZADOS ..................................................................... 50

4.5.1 Descrição do empreendimento .......................................................................................................50 4.5.2 Descrição das atividades realizadas ................................................................................................54

4.5.2.1 Revisão bibliográfica............................................................................................................................... 54 4.5.2.2 Fase exploratória.................................................................................................................................... 55 4.5.2.3 Fase de ação .......................................................................................................................................... 55

4.6 PRINCIPAIS FONTES DE EVIDÊNCIA ............................................................................. 56 4.6.1 Análise documental........................................................................................................................56 4.6.2 Observação direta ..........................................................................................................................57 4.6.3 Observação participante ................................................................................................................57

5 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA ............................................................................ 58

5.1 FASE EXPLORATÓRIA .................................................................................................. 58

5.1.1 Considerações iniciais ....................................................................................................................58 5.1.2 Definição da unidade-base e sequencia de execução. .....................................................................60 5.1.3 Dimensionamento do tempo gasto e quantidade de equipes para a execução do processo .............62 5.1.4 Estudo dos fluxos de trabalho.........................................................................................................62 5.1.5 Implantação do PSP para o serviço de alvenaria de gesso ...............................................................64 5.1.6 Considerações finais sobre a fase exploratória ................................................................................65

5.2 FASE DE AÇÃO ............................................................................................................ 65 5.2.1 Considerações iniciais ....................................................................................................................65 5.2.2 Definição da sequência de execução do empreendimento ...............................................................65 5.2.3 Identificação da unidade base ........................................................................................................67 5.3.4 Dimensionamento da capacidade de produção...............................................................................68 5.3.5 Definição da estratégia de ataque do empreendimento ..................................................................69 5.2.6 Estudo dos fluxos de trabalho do empreendimento.........................................................................70 5.2.7 Integração do PSP ao PCP ..............................................................................................................76

5.2.7.2 Planejamento de curto prazo .................................................................................................................. 76 5.3 FASE DE ANÁLISE ........................................................................................................ 78

5.3.1 Identificação dos principais problemas ...........................................................................................80 5.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 83

REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 87

9

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTO

A indústria da construção civil vem sofrendo mudanças profundas de comportamento nos

últimas décadas, provocadas principalmente pelo crescente grau de competitividade

existente entre as empresas do setor no país. A globalização dos mercados, o crescente nível

de exigência por parte dos consumidores e a reduzida disponibilidade de recursos

financeiros para a realização de novos empreendimentos, entre outros fatores, tem

contribuído para que as empresas se engajem cada vez mais na busca por melhores níveis de

desempenho através do investimento em gestão e tecnologia de produção. Assim a exemplo

do que vem acontecendo em outros setores industriais, a função produção vem assumindo

um papel cada vez mais estratégico na determinação do grau de competitividade das

empresas de construção (FORMOSO et al, 1999).

Os empresários desse setor sempre dirigiram o foco de sua atenção basicamente para

aspectos relacionados às especificações técnicas do projeto estrutural e arquitetônico, assim

como os aspectos de marketing. Sempre foram negligenciados aspectos fundamentais de

produção como tecnologia, qualificação, produtividade, especialização e treinamento,

estando sempre na contramão da competitividade exigida pelo mercado, resultando em

fatores como descumprimento de prazos, improvisação, retrabalhos, perdas e desperdícios

(VIEIRA, 2006).

Apesar das exigências pela qualidade relacionadas ao consumidor dentro do mercado da

construção civil, Vieira (2006) ressalta que ainda persistem os altos índices de desperdício e

improvisação dentro dos canteiros de obras. O mesmo autor ainda afirma que a falta de

modulação dos projetos ou de integração entre projetos, a tecnologia da informação ainda

pouco desenvolvida dentro do setor, a má administração dos materiais, as deficiências de

formação e qualificação de mão de obra, as práticas construtivas não racionalizadas e as

alterações de projeto que ocorrem no transcorrer do sistema construtivo, são as principais

10

causas determinantes desta situação. Esta age de forma contundente na redução do índice

de produtividade e aumento considerável dos custos de produção (VIEIRA, 2006).

Diante deste quadro, o processo de planejamento e controle da produção passa a cumprir

um papel fundamental nas empresas, na medida em que o mesmo tem um forte impacto na

eficiência da cadeia produtiva. Segundo Formoso et al. (1999), inúmeros estudos realizados

no Brasil e no exterior comprovam que as deficiências no planejamento e controle estão

entre as principais causas da baixa produtividade do setor, das suas elevadas perdas e da

baixa qualidade dos seus produtos. O mesmo autor destaca que pesando o custo

relativamente baixo do processo de planejamento e controle e o fato de que muitos

profissionais têm consciência da sua importância, poucas são as empresas nas quais este

processo é bem estruturado.

Todavia, o planejamento tem se resumido, em geral, na produção de orçamentos,

programações e outros documentos referentes às etapas a serem seguidas durante a

execução do empreendimento (BALLARD e HOWELL, 1997 apud BERNARDES, 2001).

Bernardes (2001) destaca que esta situação se deve, em parte, ao fato de que na indústria

da construção, o termo planejamento é, em geral, interpretado como o resultado da geração

de planos, denominado por programação ou cronograma geral da obra.

Vieira (2006) afirma que essa transformação de culturas equivocadas enraizadas

historicamente dentro do setor deverá ser substituída por uma nova mentalidade, mais

compatível com as características e exigências, não só do mercado consumidor, como

também dos aspectos ambientais e competitivos. Entre as medidas a serem tomadas o autor

cita:

a) maior implementação de tecnologias da informação – tecnologias operacionais;

b) qualificação dos recursos humanos – qualificação tecnológica;

c) integração com agentes externos – sistemas de parcerias;

d) cultura na qualidade; e fundamentalmente

11

e) foco no cliente.

Diante desse contexto de grande competitividade e da necessidade de se conceber

empreendimentos cada vez mais viáveis e atrativos aos olhos do mercado consumidor, os

retrofits1 seguem uma tendência de valorização diante do paradigma atual da construção

civil, onde se buscam terrenos em localidades privilegiados para a concepção de novos

empreendimentos, uma vez que este tipo de empreendimento busca tirar proveito da crise

de localização nas grandes cidades, fato decorrente nos grandes centros urbanos onde os

terrenos localizados nas regiões mais privilegiadas estão cada vez mais escassos. Modernizar

as estruturas e criar novos empreendimentos a partir de uma estrutura antiga será a saída

para o setor da construção civil (PRÉDIOS, 2008).

1.2 JUSTIFICAÇÃO E PROBLEMA DE PESQUISA

Segundo Maia (2000), percebe-se que o retrofit deve buscar a eficiência, pois ela é mais

difícil do que o inicio de uma nova obra, em função das limitações físicas da antiga estrutura,

entretanto, a redução do prazo e a adequação geográfica do imóvel certamente estimulam

cada vez mais a adoção desta prática.

Em alguns casos, as obras de retrofit podem ser consideradas como complexas, pois

apresentam em diversas situações as características citadas no trabalho de Gidado (1996

apud RODRIGUES, 2006) listadas abaixo:

a) existe um grande número de diferentes sistemas que necessitam trabalhar juntos e um grande número de interfaces entre os elementos,

b) empreendimento envolve trabalhos de construção em locais confinados, com dificuldade de acesso e requer uma grande quantidade de mão de obra trabalhando ao mesmo tempo,

c) existe uma grande dificuldade em alcançar os objetivos desejados,

1 Segundo Maia (2000) o conceito de retrofit teria o significado de reconversão, traduzido a partir do termo de origem inglesa retrofit, que tem origem nas expressões latina retro (movimentar-se para trás) e inglesa fit (adaptação, ajuste).

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d) necessita de eficiente coordenação, controle e monitoramento, do início ao fim do empreendimento, e

e) existe uma serie de revisões e modificações durante a execução do empreendimento.

Ante essa forte tendência de crescimento e valorização desse tipo de intervenção da

engenharia e das dificuldades inerentes ao planejamento e execução da mesma, devido a

sua eventual complexidade, deve-se buscar ferramentas que auxiliem os engenheiros e

arquitetos a superar as limitações impostas pela antiga estrutura e dar suporte a melhoria

dos processos construtivos envolvidos.

Segundo Koskela (1992), as práticas desenvolvidas em ambiente industrial têm oferecido

várias soluções para minimizar problemas crônicos da construção civil. A manufatura tem

sido um ponto de referência e uma fonte de inovações para a construção por muitas

décadas. A industrialização da construção foi desenvolvida a partir de ideias cuja

implantação foi bem-sucedida na manufatura (KOSKELA, 1992).

Slack et al., (1997) destacam que no contexto de análise e adaptação das práticas de gestão

da produção ao ambiente da construção civil, observa-se que sob a responsabilidade direta

da gestão da produção estão três atividades, as quais aparecem conectadas em uma ordem

cronologicamente sequencial:

a) a atividade de projeto, tanto do produto como do sistema de produção;

b) a atividade de planejamento e controle da produção; e

c) a atividade de melhoria do sistema de produção.

Quanto a atividade de projeto do sistema de produção Schramm (2004) afirma que este

deve ser encarado como uma atividade de gestão da produção que apresenta interfaces

tanto com o processo de desenvolvimento do produto, quanto com o processo de

planejamento da produção, deste modo o mesmo autor assinala que deve-se entender o

PSP como um dos elos entre o produto a ser produzido e o sistema de produção que o

produzirá, organizando-o de forma a tornar o processo de planejamento e controle da

produção mais simples e efetivo.

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Schramm (2004) destaca ainda que o principal objetivo do projeto do sistema de produção é

a criação de condições para o controle e melhoria dos processos dentro de um

empreendimento, sua elaboração permite a estruturação do conjunto de recursos de

produção de uma forma organizada e gerenciável, tornando-se referência ao processo de

planejamento e controle e à melhoria da produção. Além disso, segundo o autor, o PSP

ainda auxilia na redução das incertezas do processo de produção, na identificação das

interdependências entre as atividades, o que melhora os fluxos de trabalho e adiciona valor

ao produto final (SCHRAMM, 2004).

Diante das dificuldades enfrentadas na implantação de um retrofit e do embasamento

obtido pela literatura disponível sobre o assunto, seria válida a aplicação de uma

metodologia que auxiliasse a implantação de um projeto do sistema de produção (PSP) em

obras desse tipo a elaboração deste projeto visa reduzir a variabilidade inerente aos serviços

da construção civil e contribuir para o aumento da transparência na comunicação das

decisões gerenciais relativas à execução de um empreendimento (MOTA; MOTA, 2008). A

literatura sobre o tema aborda que o PSP pode ser realizado para obras de diferentes tipos e

portes com sucesso (SCHRAMM, 2004; RODRIGUES 2006; SOUZA NETO; HIROTA, 2007)

1.3 QUESTÕES DE PESQUISA

Com base no problema de pesquisa e na justificativa do tema, definiu-se como questão

principal de pesquisa nesse estudo: “Como aplicar o modelo de PSP para obras complexas

proposto por Rodrigues (2006) em uma obra de retrofit?”

Desdobrando a questão principal, surgiu a necessidade de responder também as seguintes

questões secundárias:

a) “Quais os possíveis benefícios que a implantação do modelo de PSP proposto por

Rodrigues (2006) pode trazer para as obras de retrofit?”

b) ”Quais as possíveis dificuldades relativas a implementação do modelo de PSP

proposto por Rodrigues (2006) em uma obra de retrofit?”

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1.4 OBJETIVOS

Este trabalho tem como objetivo principal “implementar o modelo de projeto do sistema da

produção (PSP) para obras complexas proposto por Rodrigues (2006) em uma obra de

retrofit”.

Os objetivos específicos do presente trabalho são:

a) “identificar as possíveis contribuições do PSP para a redução das incertezas e

estabilização da produção em obras de retrofit”.

b) ”identificar as possíveis dificuldades relativas à aplicação do modelo de PSP proposto

por Rodrigues (2006) em uma obra de retrofit?”

1.5 DELIMITAÇÕES DO TRABALHO

A pesquisa foi realizada em apenas um empreendimento de retrofit com características

complexas, entre elas, alto grau de incerteza e interferência do cliente, grande número de

empresas envolvidas no processo e curtos prazos para execução das obras.

O estudo do PSP foi realizado em apenas uma parte da obra retrofit citada acima, não

englobando a totalidade dos serviços necessários a sua execução, a divisão proposta para o

empreendimento e sua área contemplada pelo estudo serão detalhadas no capítulo 4 deste

trabalho.

15

2 RETROFIT

2.1 DEFINIÇÃO

Maia (2000) conceitua o termo retrofit como reconversão, traduzido a partir da palavra de

origem inglesa retrofit, que tem origem nas expressões latina retro (movimentar-se para

trás) e inglesa fit (adaptação, ajuste).

Dentro da construção civil, esse termo adquire um significado peculiar, autores trazem

definições diferentes, porém estas acabam se completando. Gonçalves e Duarte (2006)

definem o retrofit como a reabilitação tecnológica de edifícios, Jacob (2003) este termo

significa valorizar velhos edifícios a fim de aumentar sua vida útil, através da incorporação de

avanços tecnológicos e da utilização de materiais de última geração. Campos (2007)

complementa afirmando que este termo assume o sentido de customizar, adaptar e

melhorar os equipamentos, conforto e possibilidades de uso de um antigo edifício.

Deste modo, a diferença básica entre uma reforma e o retrofit é que a finalidade da primeira

consiste em uma intervenção pontual na edificação, enquanto no retrofit há uma

reformulação geral, da aparência externa aos equipamentos de uso comum, passando pela

estrutura e pela atualização de todas as instalações complementares, aferindo novo vigor e

valor de mercado a edificação, associado em alguns casos, a uma alteração no tipo de

utilização da mesma.

Segundo Gonçalves e Duarte (2006), os objetivos do retrofit de edifícios são:

a) adaptar o edifício a novos usos,

b) melhorar a qualidade ambiental dos ambientes internos,

c) aperfeiçoar o consumo de energia no médio e longo prazos,

d) aumentar o valor arquitetônico e econômico de um edifício existente, ou mesmo restaurar o seu valor inicial.

Para isso, metodologicamente, a reabilitação tecnológica deve incluir o tratamento da

estrutura, da envoltória, dos espaços internos e dos sistemas prediais de uma maneira

integrada (GONÇALVES; DUARTE, 2006).

16

Portanto, o retrofit objetiva possibilitar a readequação e a reinserção destes edifícios à

estrutura da cidade, contribuindo para a maximização e otimização do espaço construído,

assim como para a preservação dos valores arquitetônicos e paisagísticos das cidades. Além

de ser uma forte ferramenta em prol da sustentabilidade do sítio arquitetônico também

pode contribuir para o desenvolvimento socioeconômico da cidade. (BRIT, 2000 apud

CIANCIARDI; BRUNA, 2004).

2.3 HISTÓRICO DO RETROFIT

Segundo Campos (2007), esta prática surgiu e foi desenvolvida na Europa, onde ocupa

importância crescente devido à enorme quantidade de edifícios antigos e históricos.

Também bastante usada nos Estados Unidos por motivos similares. Nestes países a rígida

legislação não permitiu que o acervo arquitetônico fosse substituído, abrindo espaço para o

surgimento desta solução que preserva o patrimônio histórico ao mesmo tempo em que

permite a utilização adequada do imóvel (CAMPOS, 2007).

No contexto nacional, essa prática surgiu a partir da necessidade da preservação do rico

acervo histórico do Brasil, representado por inúmeras edificações tombadas pelo patrimônio

histórico e que tinham a necessidade de preservação de suas características originais sem

perder a sua funcionalidade.

2.4 IMPACTOS GERADOS PELOS RETROFITS

Cianciardi e Bruna (2004) ressaltam ainda que a utilização de procedimentos arquitetônicos

adequados durante o processo de reabilitação do edifício e o uso de tecnologias e materiais

ambientalmente corretos pode conferir ao retrofit qualidades preservacionistas e de

recuperação ambiental. Estas podem contribuir de forma benéfica para a sustentabilidade

ecológica das cidades.

Dentro desse contexto de sustentabilidade urbana, Gonçalves e Duarte (2006) contribuem

afirmando que o retrofit de edifícios é uma alternativa frente à demolição e à construção de

novos edifícios, porém se torna inevitável a presença de alguns impactos ambientais.

17

A figura 1 mostra a comparação entre os principais impactos negativos gerados a partir de

um retrofit e pela demolição e construção de um novo edifício.

Figura 1: análise dos impactos gerados pela demolição de um edifício novo e pelo retrofit de um antigo – (SAYEGH, 2008)

Cianciardi e Bruna (2004) afirmam que por si só a recuperação, a manutenção e a

restauração de edifícios são ferramentas de sustentabilidade ecológica do sítio

arquitetônico. Elas propiciam a maximização do ciclo de vida dos edifícios existentes, de

forma a readequá-los às necessidades dos novos usuários, tornando-os funcionais para o

tempo presente. Desta forma, os edifícios são reinseridos à estrutura dinâmica da cidade de

forma a contribuir para o retardamento do espraiamento horizontal desta, assim como para

a vitalização de áreas degradadas dos grandes centros urbanos, para a preservação do

ETAPA Subprodutos gerados Impactos causados

Construção: entulhoPoluições sonora, atmosférica (pariculas em suspensão), biosfera e outros

Transporte de entulho: emissões gasosas

Redução de recursos naturais não renováveis, poluição atmosférica, entre outros

Preparação para reciclagem ou reutilização de efluentes líquidos e geração de resíduos sólidos

Poluições sonora, atmosférica e da biosfera. Poluição do ar, água e terra por metais pesados

Fabricação: Resíduos sólidos, emissões gasosas e de efluentes líquidos resultantes dos processos de fabricação e descargas tóxicas

Redução de recursos naturais não renováveis, poluição atmosférica, biosfera, poluição dos recursos hídricos

Distribuição, armazenamento e transporte na obra: Poluição atmosférica por emissões gasosas

Redução de recursos naturais não renováveis, poluição atmosférica, biosfera, outros

ETAPA Subprodutos gerados Impactos causados

Recuperação, manutenção e restauração do meio edificado

Readequação do edifício: entulhoPoluições sonora, atmosférica e da biosfera. Poluição do ar, água e terra por metais pesados

Fase de funcionamento

Funcionamento e manutenção do edifício: emissão de efluentes e resíduos sólidos domésticos, emissões gasosas e alto consumo hídrico e energético

Redução de recursos naturais não renováveis, poluição atmosférica, biosfera, poluição dos recursos hídricos

Etapa de demolição do edifício

Mesmos produtos gerados na etapa acima de demolição descrita acima

Mesmos impactos ocorridos na etapa de demolição dos componentes do edifício

Etapa de demolição dos elementos componentes do

edifício

Produção de materiais de construção a serem

novamente incorporados ao edifício

Demolição e construção de um novo edifício

Retrofit

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patrimônio paisagístico e histórico do meio urbano, além de contribuir para a redução do

consumo de novos recursos naturais (CIANCIARDI E BRUNA, 2004).

As mesmas autoras citam os principais benefícios gerados a partir da implementação de um

retrofit:

a) maximização do ciclo de vida dos edifícios, possibilitando ampliar a sua vida útil, de formar a reduzir o consumo de novos recursos naturais (energia e matéria) para atender as solicitudes de infraestrutura arquitetônica do desenvolvimento urbano;

b) retardamento da ampliação horizontal do sítio citadino; evitando-se o comprometimento de áreas de preservação ambiental;

c) diminuição na quantidade e volume de resíduos sólidos urbanos oriundo dos processos de recuperação, manutenção e restauração de edifícios, com a consequente redução de novas áreas de aterro sanitário;

d) estímulo do reuso de materiais e da reciclagem de materiais de demolição na produção de produtos ecologicamente corretos, reduzindo o consumo de novos recursos naturais;

e) estímulo ao uso de produtos ambientalmente favoráveis;

f) redução do impacto ambiental causado pela extração, industrialização e produção de matérias-primas para a construção civil, otimizando melhor os usos destas ou substituindo-as por materiais reciclados de modo a reduzir a utilização dos recursos naturais;

g) otimização e redução da utilização de fontes energéticas não renováveis, utilizando-se de fontes alternativas (como a solar), ou melhor, gerindo o uso destas;

h) conscientização, mudança de hábitos e comportamentos nas inter-relações humanas e nas relações entre o homem e o meio ambiente;

i) melhoria na qualidade de vida dos usuários com a eliminação de produtos tóxicos, contaminantes e poluentes do ambiente construído, de modo a também contribuir com a redução da poluição atmosférica, da água e dos solos;

j) desaceleração do impacto ambiental oriundo da construção civil, de modo a reduzi-lo e a socialização destes benefícios para o ecossistema como um todo; e

k) a mudança de paradigma, do mecanicista para o ecológico, onde as relações meio construído/meio natural estejam de acordo com os parâmetros biocêntricos de convivência mútua.

19

3 O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO

Este capítulo tem o objetivo de mostrar definir o sistema de produção e de fazer a análise

dos aspectos relativos à estratégia de produção em função do seu papel na elaboração do

projeto do sistema de produção, assim como o escopo de decisões do PSP.

3.1 SISTEMA DE PRODUÇÃO

Existem na literatura diversas definições para o sistema de produção. Gaither e Frazier

(2001), por exemplo, afirmam que um sistema de produção recebe insumos na forma de

materiais, pessoal, capital, serviços públicos e informações, que são modificados em

subsistemas de transformação para a elaboração dos produtos e serviços desejados.

Askin e Goldberg (2002), por sua vez, complementam o pensamento dos autores

supracitados, afirmado que o sistema de produção é um grupo de recursos e procedimentos

envolvidos na conversão de materiais em produtos e a entrega deles aos consumidores.

Segundo os mesmos autores, o sistema de produção tem como principal função a execução

das atividades em que estão envolvidos trabalhadores, informações e equipamentos, de

modo a converter todo o material em produtos finais e entregá-los aos clientes, de acordo

com a função, com a estética e a qualidade requeridas, no prazo estipulado e com custo

adequado.

O sistema de produção contém processos, que incluem tanto os processos críticos2 quanto

aqueles que dão suporte ao processo de produção. As entidades incluem as partes que estão

sendo produzidas e as informações utilizadas para controlar o sistema, o fluxo destas

entidades descreve como os materiais e as informações são processadas (HOPP; SPEAMAN;

1996 apud RODRIGUES, 2006). Os mesmos autores consideram que o objetivo do sistema de

produção está geralmente associado à lucratividade.

Moreira (1996) considera que o sistema de produção é o conjunto de atividades e operações

inter-relacionadas envolvidas na elaboração de bens e serviços. O mesmo autor afirma,

ainda, que os elementos que constituem o sistema de produção são os insumos (recursos a

2 São os processos cuja capacidade individual limita (gargalos) ou pode vir a limitar a capacidade de produção do sistema como um todo (COX; SPENCER, 2002).

20

serem transformados), o processo de conversão e os sistemas de controle (os quais

asseguram que a programação e os padrões estabelecidos sejam cumpridos).

Conforme observado na Figura 2, Meredith e Shafer (2002) definem o sistema de produção

como:

a) ambiente, referente aos aspectos externos ao sistema de produção, que o

influenciam de alguma maneira;

b) entradas, incluindo as instalações, mão de obra, capital, equipamentos, matéria

prima, fornecedores, conhecimento e tempo;

c) sistema de transformação, ou seja, a parte do sistema que acrescenta valor ao

produto;

d) saídas, que podem ser bens ou serviços; e

e) monitoramento e controle, alertando a gerência acerca da ocorrência de desvios

significativos em qualquer parte do sistema de produção.

Figura 2: sistema de produção (MEREDITH; SCHAFER, 2002)

21

3.2 O PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO

Segundo Gaither e Frazier (2001), o projeto do sistema de produção pode ser definido como

o planejamento dos processos, que requer conhecimento sobre a estratégia de produção,

projetos de produtos ou serviços, tecnologia do sistema de produção e mercado. Sendo

estes conhecimentos utilizados para desenvolver um plano detalhado para produzir

produtos e serviços. Os mesmos autores afirmam que o resultado deste estudo é a

determinação das etapas do processo tecnológico individual a ser utilizado e as ligações

entre as etapas, assim como a escolha dos equipamentos, projeto de construção e instalação

de leiaute, número de funcionários e suas habilidades necessárias. Dessa forma, o conjunto

e arranjo dos processos, materiais e equipamentos definem a base do projeto do sistema de

produção, que irá determinar o sucesso da produção de uma empresa (BLACK, 2001 apud

RODRIGUES 2006).

A maneira de projetar o sistema de produção que produz um produto tem um impacto

significativo na habilidade da produção em atender às necessidades de seus consumidores

(SLACK at. AL, 1997 apud SCHRAMM, 2004). O mesmo autor afirma que um processo

implantado no local errado, com capacidade insuficiente, com um arranjo físico confuso ou

desordenado, com tecnologia inadequada, ou com pessoal incapaz, tende a não satisfazer os

consumidores, já que não pode desempenhar de forma eficaz e eficiente sua função. A

influência das atividades de projeto (do produto e do sistema de produção) nos objetivos de

desempenho da produção é apresentada abaixo (figura 3).

22

Figura 3: influência das atividades de projeto nos objetivos de desempenho da produção (SCHRAMM, 2004)

Schramm (2004) conclui que o projeto do sistema de produção é uma atividade de gestão de

operações que deve ser realizada antecipadamente em relação ao início das atividades de

produção, pois, quanto maior a sobreposição temporal entre as atividades de projeto do

produto e de projeto do sistema de produção, maiores serão as oportunidades para a

redução da parcela de atividades que não agregam valor3 no sistema de produção.

Mesmo sabendo dos impactos positivos da aplicação do PSP na fase de projeto, o mesmo

não se restringe somente a esta etapa. Embora seja muito importante na fase inicial do

empreendimento, o PSP também ocupa um papel importante durante a sua execução, pois

segundo Shingo (1996), a atividade de gestão da produção pode ser destrinchada nas etapas

de planejamento (organização), controle e monitoramento.

Segundo o mesmo autor a atividade de planejamento, refere-se tanto ao projeto do sistema

de produção como ao planejamento da produção de fato. Dessa forma, o planejamento

estabelece a estrutura estática da produção, criando os padrões a serem utilizados como

regras de implementação, devendo anteceder a etapa de implementação num tempo

suficiente para que cumpra sua verdadeira função: facilitar e simplificar o controle.

3 Segundo KOSKELA (1992), agrega-se valor ao produto, quando os requisitos de seus clientes internos e externos são atendidos. Nesse caso, para cada atividade existem clientes de atividades seguintes e clientes do produto final.

Objetivo Influência do projeto do produto Influência do Projeto do Sistema de produção

Qualidade Pode eliminar falhas potenciais e aspectos“propensos a erro” do produto

Pode prover os recursos adequados que sãocapazes de produzir o produto conforme suasespecificações de projeto

RapidezPode especificar produtos que podem serproduzidos rapidamente (e.g. utilizandoprincípios de projeto modular)

Pode movimentar materiais e informações atravésde cada estágio do processo sem demoras

Confiabilidade Pode ajudar a tornar cada estágio do processoprevisível ao exigir processos padronizados

Pode fornecer tecnologia e pessoal que sãointrinsecamente confiáveis

FlexibilidadePode permitir variações que possibilitem oferecer uma gama de produtos aos consumidores

Pode prover recursos que podem ser modificados rapidamente de forma a criar um gama de produtos

Custo Pode reduzir custos de cada componente ou oscusto de combiná-las

Pode assegurar alta utilização de recursos e,portanto, processos eficientes e de baixo custo

23

De acordo com Schramm (2004) a concepção do sistema de produção inicia-se pela definição

do takt-time, que dita o ritmo de produção sincronizado ao ritmo de vendas (demanda). A

finalidade da definição desta ferramenta é sincronizar a produção através de operações que

atendam ao ritmo, nivelando a capacidade produtiva de forma sistêmica. Após, são

concebidas várias alternativas de processo das quais, depois de avaliadas em função do takt-

time, são selecionadas as três melhores para simulação do layout, visando transformar o

plano em um sistema de produção real. A última etapa é a definição de máquinas e

equipamentos que, em primeira mão, devem atender ao ritmo de produção, além de

permitir um fluxo rápido (TORRES JÚNIOR, 2004 apud SCHRAMM, 2004).

O projeto do sistema de produção deve ser encarado como uma atividade de gestão da

produção que apresenta interfaces tanto com o processo de desenvolvimento do produto,

quanto com o processo de planejamento da produção. Assim, pode-se entender o PSP como

um dos elos entre o produto a ser produzido e o sistema de produção que o produzirá,

organizando-o de forma a tornar o processo de planejamento e controle da produção mais

simples e efetivo (SCHRAMM, 2004).

3.3 ESCOPO DE DECISÕES DO PROJETO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO

Moreira (1996) afirma que fazem parte do escopo de decisões do projeto do sistema de

produção as decisões táticas que não envolvem riscos financeiros tão grandes quanto as

decisões estratégicas. Para Slack et al. (1997), nenhuma operação produtiva existe

isoladamente. Todas as atividades fazem parte de uma rede maior que inclui fornecedores e

clientes, devendo o projeto do sistema de produção considerar as decisões relativas a toda a

rede na qual a produção está inserida. Gaither e Frazier (2001) afirmam que o projeto do

sistema de produção deve estabelecer informações necessárias para produzir um plano

detalhado dos produtos e serviços. Rodrigues (2006) reuniu em uma única tabela de forma

bastante simples uma comparação do escopo de decisões do projeto do sistema de

produção, partindo do ponto de vista de diversos autores.

24

Figura 4: escopo de decisões do projeto do sistema de produção (RODRIGUES, 2006)

Rodrigues (2006) destaca que não existem diferenças significativas entre o escopo de

decisões do projeto do sistema de produção sob o ponto de vista dos diversos autores

citados.

Tendo em vista a importância de algumas decisões para a indústria da construção civil,

procurou-se discutir: capacidade, integração vertical, leiaute das instalações, fluxo e projeto

de processos. Além destas decisões, nesta pesquisa também foram analisadas as relações

entre os fornecedores e a sincronia dos fluxos de produção como fatores importantes entre

as decisões do projeto do sistema de produção.

3.3.1 Capacidade produtiva – planejamento da necessidade de recursos

Diversos autores trazem as suas definições para o conceito de capacidade produtiva. Para

Meredith e Shafer (2002), capacidade significa a taxa máxima na qual um sistema de

produção produz bens ou processa insumos. Segundo Moreira (1996), a capacidade pode ser

definida como a quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser desenvolvidos

numa unidade produtiva em um determinado intervalo de tempo. Gaither e Frazier (2001)

afirmam que capacidade é a cadência máxima de produção de um sistema de produção.

Assim, o planejamento da capacidade é a tarefa de determinar a capacidade efetiva das

operações produtivas de forma que ela possa responder à demanda (SLACK et al., 1997).

Para Meredith e Shafer (2002), as questões relacionadas ao planejamento de capacidade no

longo prazo relacionam-se a questões estratégicas de iniciar operações, expandir e contrair

as instalações utilizadas na produção.

Slack et al. (1997) Gaither e Frazier (2001) Askin e Goldberg (2001) Dilworth (2000) Moreira (1996)

Integração Vertical Integração vertical Capacidade Capacidade Capacidade

Capacidade Capacidade Fluxo Arranjo físico e fluxo Arranjo físico

Arranjo físico e fluxo Tecnologia de processos Leiaute das instalações Tecnologia de processos Leiaute das instalações

Tecnologia de processos Projeto de trabalho Controle de estoque Leiaute das instalações Projeto do produto e do processo

Projeto de trabalho Leiaute das instalações Projeto de trabalho Projeto do trabalho

25

Conforme Slack et al. (1997), existem duas tarefas relacionadas à gestão da capacidade

produtiva. A primeira examina as mudanças de longo prazo na demanda e as estratégias

alternativas para lidar com essas mudanças. O mesmo autor mostra que a segunda tarefa se

relaciona à gestão da capacidade produtiva e ocorre em um horizonte de tempo menor.

Nesta fase são tomadas decisões de capacidade baseadas em restrições com base nos

limites de capacidade estabelecidos na estratégia de capacidade de longo prazo. Esta tarefa

denomina-se planejamento e controle da capacidade e tem como objetivo o ajuste da

capacidade nos horizontes de médio e curto prazo.

Moreira (1996) mostra que são vários os fatores que influenciam a definição da capacidade

de produção. Entre eles estão:

a) tamanho da unidade produtiva: dadas as dimensões gerais das instalações, o arranjo

físico do local de trabalho pode restringir ou favorecer a capacidade;

b) composição dos produtos ou serviços: em geral, a diversidade diminui a capacidade,

pois produtos uniformes dão oportunidade para a padronização de métodos e

materiais, reduzindo os tempos de operação e aumentando a capacidade;

c) a natureza do processo: depende da variação dos processos entre totalmente

manuais ou totalmente automáticos;

d) fatores humanos: a habilidade dos funcionários pode aumentar a capacidade; e

e) fatores externos: fatores que nascem fora das fronteiras da empresa, mas que têm

influência nos fatores internos.

Slack et al. (1997) afirmam que as decisões tomadas pelos gerentes de produção no

planejamento de suas capacidades afetam diversos aspectos de desempenho, como, por

exemplo, custo, receita, qualidade, velocidade de resposta à demanda do cliente,

confiabilidade do fornecimento e flexibilidade.

Segundo Meredith e Shafer (2002), durante o processo de produção geralmente ocorrem

perdas naturais, desperdícios, defeitos e erros que irão limitar a capacidade do sistema. Por

sua vez Gaither e Frazier (2001) mostram que somados a estes fatores ainda existem as

26

incertezas nas previsões e os limites de capitais e recursos disponíveis para satisfazer a

demanda.

Levando em conta todos esses fatores, se recomenda que a capacidade de produção seja

sempre superior a quantidade de produtos e serviços que se espera de demanda (GAITHER;

FRAZIER, 2001). Segundo os mesmos autores, variações diárias como ausência e férias de

funcionários, quebra de equipamentos e atrasos na entrega de materiais são fatores que

tornam incerta a capacidade de produção.

3.3.2 Nível de integração vertical e relação com fornecedores

A integração vertical é a combinação de processos de produção, distribuição, vendas ou

outros processos econômicos tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma

mesma empresa (SLACK et al., 1997). O mesmo autor também ressalta que em um sentido

estratégico, as decisões sobre ela envolvem o diagnóstico, pela organização, da conveniência

de adquirir fornecedores ou clientes.

Gaither e Frazier (2001) destacam que determinar a parcela da produção que a empresa

deve manter sob seu próprio domínio é uma das primeiras questões a serem resolvidas

quando se desenvolvem projetos do sistema de produção. Askin e Goldberg (2002)

corroboram da mesma ideia e afirmam que muitas empresas recorrem à integração vertical

para assegurar o fornecimento de materiais.

Segundo Slack et al. (1997), os efeitos da integração vertical na produção podem ter reflexos

nos seguintes fatores:

a) qualidade: os benefícios derivam da proximidade da operação produtiva com seus

clientes e fornecedores;

b) rapidez: operações mais integradas podem significar uma sincronização mais próxima

de programação, acelerando a passagem de materiais e informações ao longo da

produção;

c) confiabilidade: por meio de uma rede verticalmente integrada, as comunicações se

tornam mais eficazes, o que leva a previsões de prazos de entrega mais realistas;

27

d) flexibilidade: a integração vertical pode fornecer potencial para desenvolver

produtos e serviços que atendam mais especifica e precisamente às necessidades dos

clientes; e

e) custos: operações integradas verticalmente podem proporcionar potencial para

compartilhamento de alguns custos de produção, assim como permitir que a

capacidade produtiva e sua utilização sejam equilibradas, o que proporciona maiores

lucros para a empresa.

Uma ressalva destacada por Barros Neto (1999), é o fato de que as empresas devem avaliar

criteriosamente a necessidade de terceirizar as atividades e como deve ser esta

terceirização. Um fator negativo a ser destacado é que crescente grau de verticalização

acarreta na necessidade de sistemas mais complexos de planejamento, coordenação e

controle das operações, e este aumento de complexidade pode comprometer os ganhos

relacionados aos custos de produção. Além disso, segundo Slack (2002 apud RODRIGURES,

2006) a empresa pode perder o foco em suas operações internas e externas,

comprometendo ainda mais as economias decorrentes da integração vertical.

3.3.3 Arranjo físico do sistema de produção

O arranjo físico de um sistema de produção refere-se à localização física dos recursos de

transformação. A definição do layout estabelece a localização das instalações, máquinas,

equipamentos e pessoal de produção (SLACK et al., 1997). Segundo os mesmos autores, as

decisões de arranjo físico, ou layout, são especialmente importantes, porque determinam o

fluxo através do sistema de produção.

Ritzman e Krajewski (2004) destacam que o layout possui muitas implicações práticas e

estratégicas, pois pode afetar uma organização e o modo como ela atinge suas prioridades

competitivas ao:

a) facilitar o fluxo de informações;

b) aumentar a utilização eficiente de mão de obra e equipamentos;

c) aumentar a conveniência do cliente e as vendas em uma loja varejista;

d) reduzir os riscos para os trabalhadores;

28

e) aumentar a moral dos funcionários; e

f) melhorar a comunicação.

Por estes motivos, é fundamental que se dedique bastante tempo para a identificação

adequada e a avaliação de soluções alternativas para projetar o arranjo físico das

instalações. As decisões tomadas no projeto do arranjo físico têm consequências em longo

prazo, não apenas nos custos, como também na capacidade da firma em atender a seus

mercados (DAVIS et al., 1999 apud RODRIGUES, 2006).

Devido ao fato da grande variedade do tipo do produto a ser produzido e do seu volume de

produção, a bibliografia de administração da produção (SLACK et al, 1997; ASKIN; GODBERG,

2001; GAITHER; FRAZIER, 2001; RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004) classifica os arranjos físicos em

quatro tipos básicos, que são detalhados a seguir, conforme as definições utilizadas por

Askin e Goldberg (2001):

a) arranjo físico por produto: este tipo de layout é utilizado em sistemas de produção

repetitiva, nos quais a demanda é grande suficiente para justificar economicamente a

utilização de equipamentos dedicados para um produto único. Os processos de

produção são arranjados sequencialmente de forma que o produto percorre cada

área, uma após a outra. Os equipamentos são projetados para possuírem taxas de

produção similares a cada estágio;

b) arranjo físico por processo: é utilizado quando produtos muito diferentes são

produzidos e há necessidade de conhecimento especializado nos processos de

produção. Esta abordagem tem geralmente maior flexibilidade para produzir uma

variedade de itens, mas sofre pela baixa utilização dos equipamentos e longos

tempos de atravessamento;

c) arranjo físico celular: tenta dividir grandes instalações em células menores

projetadas para produzirem uma família de produtos ou partes relacionadas. O

relacionamento pode ser em função da similaridade de máquinas e ferramentas

utilizadas ou utilização em um mesmo produto final. Cada célula é uma mini-fábrica

mais simples, com movimentações de materiais mais curtas e de coordenação mais

fácil;

29

d) arranjo físico posicional: neste tipo de layout o produto permanece fixo, tendo em

vista seu tamanho ou peso (ou sua natureza, no caso da construção civil), enquanto

os recursos de produção (materiais, equipamento e equipes) convergem para o seu

entorno, onde são executadas as atividades. Dessa forma, quanto o trabalho é

concluído, equipamentos e equipes são deslocados para outro local.

Os empreendimentos da construção civil são caracterizados por um arranjo físico posicional,

visto que existe uma quantidade de esforço limitada que deve ser alocada aos vários

recursos transformadores, ou seja, às várias empresas subcontratadas que estão

construindo o empreendimento (SLACK et al., 1997).

3.3.4 Fluxos e sincronia da produção

O fluxo de trabalho pode ser caracterizado de diferentes formas. Na manufatura ele é

definido pela localização das máquinas, com os produtos parcialmente concluídos sendo

transportados de uma máquina para a próxima. O fluxo contínuo pode ser definido como a

produção e movimentação de um item por vez (ou um lote de pequenos itens),

continuamente, ao longo de uma série de etapas de processamento, realizando-se em cada

etapa apenas o que é exigido pela etapa seguinte (LIB, 2003).

Rodrigues (2006) aponta que existem algumas variáveis importantes para estabelecer o

fluxo contínuo, como o talk-time, o lead time e o tempo de ciclo. O primeiro está

relacionado ao ritmo da produção necessário para atender à demanda do cliente (LIB, 2003).

O lead time de produção consiste no tempo em que um produto se movimenta por todas as

etapas de um processo, desde a matéria prima até o produto acabado (ROTHER; HARRIS,

2002). O tempo de ciclo, por sua vez, é a frequência com que uma peça ou produto é

completado por um processo, incluindo os tempos de operação, preparação, carregamento

e descarregamento dos materiais (LIB, 2003).

Rother e Harris (2002) sugerem um guia para auxiliar na elaboração do fluxo contínuo,

envolvendo questões referentes:

a) à determinação do tempo takt;

b) aos elementos de trabalho necessários para fazer um item;

30

c) ao tempo real necessário para cada elemento de trabalho;

d) ao nível de automação;

e) à organização do processo físico para que uma pessoa possa fazer um item da

maneira mais eficiente possível;

f) ao número de operadores necessários para atender ao tempo takt;

g) à distribuição dos trabalhos entre os operadores.

Os mesmos autores afirmam que obter um fluxo contínuo tem importantes impactos na

produção devido:

a) ao uso reduzido de recursos (mão de obra, máquinas e materiais), aumentando a

produtividade e diminuindo os custos;

b) ao curto lead time, possibilitando rápidas respostas para o cliente;

c) à rápida identificação e correção dos problemas;

d) à maior comunicação entre as operações.

Koskela (2000) afirma que para obter fluxo contínuo na produção, o projeto do sistema de

produção deve ser elaborado levando em consideração:

a) informações mais consistentes dos projetos;

b) rapidez na transferência de informações, dando maior autonomia para as equipes de

trabalho;

c) diminuição do tempo de espera entre as atividades;

d) produção do que é realmente necessário;

e) redução da parcela de atividades que não agregam valor.

Um sistema de produção perfeitamente sincronizado caracteriza-se pela chegada de

componentes nos centros de trabalho a tempo para sua produção, sem a formação de

estoques em processo, eliminando assim os atrasos e minimizando os custos de inventários,

resultando num melhor desempenho quanto à pontualidade de entrega. Outra vantagem da

redução de estoque é a melhoria na qualidade do produto, já que a redução do inventário

expõe a maioria dos problemas de qualidade que eram desconhecidos e em alguns casos

31

elimina problemas tais como deterioração e obsolescência de componentes mantidos em

estoque (RODRIGUES; MACKNESS, 1998).

De acordo com os mesmos autores, existem três abordagens para sincronização da

produção:

a) Just in Case (JIC): essa abordagem parte da consideração de que, a partir maximização

das eficiências de processos individuais através da definição de lotes econômicos,

medidas de custos locais e a definição de que cada recurso deve ser gerenciado para

trabalhar 100% de utilização, obtém-se a otimização do desempenho do sistema como

um todo.

b) Just in Time (JIT): essa filosofia busca sincronizar a produção, tentando criar uma

corrente de processos de produção balanceada, em que os produtos são produzidos

quando necessários e puxados pela demanda do mercado. Entretanto, esta abordagem

encontra algumas limitações na sincronização da produção, pois, em alguns casos, é

difícil criar um fluxo balanceado. Mesmo quando obtido, este fluxo poderia gerar perdas

de produção sempre que um processo parasse de trabalhar, já que isso provocaria a

parada dos demais processos à jusante.

c) Gerenciamento das Restrições: Esta abordagem é um mix de sistemas puxados e

empurrados e é chamada de tambor-pulmão-corda (TPC). Segundo Askin e Goldberg

(2001), a ideia principal dessa abordagem é que há processos-chave, gargalos e recursos

com restrição de capacidade (RRC), no sistema de produção que limitam a produção do

sistema como um todo. Se esses processos forem bem gerenciados, a taxa de produção

do sistema pode ser maximizada.

3.3.5 Projeto de processos

Juran (1992) afirma que o projeto de processos é a atividade de definição dos meios

específicos a serem utilizados pelas forças operacionais para atingir metas estabelecidas

para a execução do produto. Ao projetar processos de produção, os processos específicos a

serem usados na produção são delineados e descritos (GAITHER; FRAZIER, 2001). Segundo

Juran (1992), a definição do projeto dos processos deve resultar nas seguintes definições:

32

a) características do processo que, em conjunto com os demais, compõem os meios

para o alcance das metas de qualidade do produto;

b) equipamento físico (hardware) a ser utilizado;

c) métodos, procedimentos, cuidados associados (software);

d) informações de como operar, controlar e manter o equipamento.

Para Melhado (1994), o projeto para produção é o conjunto de elementos de projeto

elaborados de forma simultânea ao detalhamento do projeto executivo, para utilização no

âmbito das atividades de produção em obra, contendo as definições de:

a) disposição e sequencia de atividades de obras;

b) frentes de serviço;

c) uso de equipamentos;

d) arranjo e evolução do canteiro;

e) características e recursos próprios da empresa construtora.

Para Ritzman e Krajewski (1992), o projeto dos processos afeta diretamente a produtividade

porque a maioria dos recursos empregados é definida durante esta fase. Herrman (2003

apud Rodrigues, 2006) afirma que o projeto para a produção não considera apenas detalhes

das tecnologias de fabricação necessárias, mas também a visão do conjunto do sistema de

produção que produz e distribui o produto. Dessa forma, para que o projeto para a produção

defina adequadamente a realização da obra, deve ser norteado por diretrizes que levem em

conta as características do projeto do sistema de produção da empresa. Entretanto, as

escolhas do projeto do processo não são feitas uma única vez e para todo o sistema

produtivo – o projeto do processo é uma atividade contínua. Seus princípios aplicam-se

tanto a escolhas iniciais como ao redesenho dos processos. (RITZMAN; KRAJEWSKI, 1992).

Melhado e Fabrício (1998) definem o Projeto para Produção como um conjunto de

elementos de projeto, elaborados simultaneamente ao detalhamento do projeto executivo,

para utilização nas atividades de produção em obra, contendo as definições sobre:

a) disposição e sequencia de atividades de obra e frentes de serviço;

b) uso de equipamentos;

33

c) arranjo e evolução do canteiro.

Embora o projeto de processos possa ser realizado posteriormente à definição do produto, a

simultaneidade ao seu processo de desenvolvimento se faz importante, pois este fato

permite uma melhor tradução das características peculiares do produto em procedimentos e

sequencias de produção, minimizando a possibilidade de execução inadequada ou

incompleta destas especificações (MELHADO, 1994).

Melhado (1994) destaca ainda que o Projeto para Produção deve possuir informações que

norteiem a execução do empreendimento e, para que defina a execução de maneira

eficiente, devem ser seguidas diretrizes que levem em conta as características do sistema de

produção da empresa.

O diagrama de fluxo simples, diagrama de fluxo de processo, folhas de roteiro, gráficos de

processo e o gráfico de atividades múltiplas são as técnicas que podem ser utilizadas para

documentar processos. A função dessas ferramentas é especificar como os processos

reunirão os vários componentes para produzir o produto final (SLACK et al,1997)

3.4 O PROJETO DO SISTEMA DA PRODUÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL

O estudo da aplicação do projeto do sistema de produção não vem sendo um tema muito

explorado no setor construção civil, ao contrário da indústria manufatureira, onde essa

ferramenta já é bastante difundida e vem trazendo bons resultados. Dentre os autores que

desenvolveram estudos acerca do tema projeto do sistema de produção na construção civil

estão Halpin e Woodhead (1976), Tsao et al. (2000), Ballard et al. (2001), Schramm (2004) e

Rodrigues (2006).

3.4.1 Work structuring

Ballard e Tsao (2000) e Ballard et al. (2001) utilizam a expressão work structuring para se

referirem ao projeto do sistema de produção na construção civil. A proposta é incluir no

processo do projeto do produto o projeto do sistema de produção, devendo a concepção da

produção envolver não somente as atividades de transformação, mas também de fluxo,

conforme Koskela (2000). Segundo Tsao et al. (2000), o work structuring envolve determinar:

34

os especialistas que irão trabalhar no empreendimento; a seqüência de atividades; como o

trabalho será liberado de uma unidade de produção para a outra; se os trabalhos serão

executados em paralelo ou em fluxo contínuo; onde serão necessários buffers e qual a

dimensão dos mesmos e quando serão iniciados os trabalhos.

Tsao et al. (2000) apresentam um estudo de caso em que utilizaram o esta ferramenta para

projetar o sistema de produção do processo de colocação dos alisares nas portas de uma

prisão. Entretanto, o trabalho realizado pelos autores teve foco apenas no processo de

montagem dos alisares, não se estendendo para todo o empreendimento. Ballard et al.

(2001) propõem um guia para realizar work structuring que apresenta as decisões de forma

hierárquica para cada meta do sistema de produção, enfatizando primeiramente a

maximização do valor e em seguida a minimização das falhas.

3.4.2 Projeto das operações da construção

Halpin e Woodhead (1976) utilizam o termo projeto das operações da construção para se

referirem ao projeto do sistema de produção e afirmam que é essencial estabelecer um

projeto do sistema de produção que seja de fácil entendimento para os envolvidos na

construção do empreendimento. Para eles, o projeto do sistema de produção é definido por

quatro níveis hierárquicos:

a) desenvolvimento de um plano exequível, que requer a seleção de tecnologias

adequadas e a definição das tarefas e processos que podem ser formadas de acordo

com a lógica tecnológica;

b) processo de seleção de equipamentos e mão de obra, que estabelece o grupo de

recursos que devem estar disponíveis para os trabalhos e operações;

c) desenvolvimento de políticas de gestão, ou seja, um grupo ordenado de condições

que são pré-definidas para operar em situações relacionadas a condições

antecipadas. São projetadas em situações críticas, não sendo consideradas em todas

as operações; e

35

d) monitoramento e avaliação das operações da construção, relativas à eficiência de

utilização dos recursos e metas gerenciais, evitando cargas de trabalho excessivas e

ociosidade de equipamentos e mão de obra.

De acordo com Halpin e Woodhead (1976), os níveis hierárquicos do projeto do sistema de

produção estão focados nas atribuições e componentes físicos do empreendimento, assim

como no campo de ação e na tecnologia dos processos. De uma forma geral, estes autores

enfatizam o caráter operacional do projeto do sistema de produção em empreendimentos

da construção.

3.4.3 Projeto do sistema de produção para empreendimentos habitacionais de interesse

social

Em dissertação de mestrado, Schramm (2004) procurou estabelecer quais decisões deveriam

compor o escopo de elaboração do PSP. Para que fosse possível estabelecer esse escopo, foi

necessário conhecer e compreender as peculiaridades dos sistemas de produção dos

Empreendimentos Habitacionais de Interesse Social. Em seu trabalho, foi possível

estabelecer quais as decisões que devem compor o PSP, bem como um roteiro para sua

elaboração, em função da sequencia em que estas decisões vieram a ocorrer nos estudos

empíricos e da sua interdependência. O modelo de projeto do sistema de produção (PSP)

para empreendimentos habitacionais de interesse social proposto pelo autor é composto

por seis etapas:

a) definição da sequencia de execução do empreendimento e pré-dimensionamento

da capacidade de recursos de produção para a unidade base: nesta etapa, a

sequencia de execução e as taxas de produtividade da unidade-base são definidas

com base nas experiências anteriores das equipes de produção. Também são

determinadas as técnicas construtivas a serem utilizadas no empreendimento e o

nível de integração vertical;

b) estudo dos fluxos de trabalho na unidade base: o estudo é feito com base nas

definições decorrentes da etapa anterior, levando em consideração a visão de fluxo e

36

as dimensões de espaço e tempo, sendo possível identificar interferências entre as

equipes de trabalho;

c) definição da estratégia de execução do empreendimento: essa definição irá

determinar o desempenho de custo e prazo de execução do sistema de produção.

Nesta etapa, são definidas as ligações de trajetória (percursos a serem desenvolvidos

pelas equipes de trabalho na execução dos diferentes processos). A escolha da

estratégia de execução do empreendimento é feita de acordo com requisitos de

prazo para execução, capacidade de fornecimento de suprimentos, limites de

capacidade de produção dos processos críticos e viabilidade financeira;

d) estudo dos fluxos de trabalho do empreendimento: compreende a análise dos

fluxos de trabalho, com base na estratégia de execução previamente estabelecida.

São definidas quantas frentes de trabalho serão abertas, assim como o ritmo de

execução dos diversos processos;

e) dimensionamento da capacidade de recursos de produção: é determinado o

número de equipes necessárias para a execução de cada processo, sendo possível

estabelecer o volume de recursos necessários para execução do empreendimento; e

f) identificação e projeto de processos críticos: os processos críticos são aqueles cuja

capacidade individual limita a capacidade de produção de todo o sistema. Esses

processos são identificados segundo as sequencias de execução, as capacidades

disponíveis dos recursos de produção e as demandas geradas pelos estudos dos

fluxos de trabalho do empreendimento.

37

Figura 5 – Modelo de PSP para empreendimentos habitacionais de interesse social (SCHRAMM, 2004)

Schramm (2004) afirma que, embora as decisões sejam representadas de forma sequencial,

elas são tomadas de forma integrada, em que as modificações em uma das condições

atingem as demais em maior ou menor grau. O mesmo autor afirma que o PSP deve ser

baseado em uma visão sistêmica do empreendimento para melhorar o projeto de todo o

sistema de produção.

No entanto, embora Schramm (2004) afirme que as decisões referentes à estratégia de

produção da empresa sirvam como informações de entrada para o projeto do sistema de

produção, elas não são discutidas no modelo desenvolvido pelo autor. Um dos fatores que o

delimita está relacionado às características dos empreendimentos para os quais o modelo foi

desenvolvido, ou seja, empreendimentos com caráter repetitivo das atividades e dos lotes

de trabalho, poucas modificações nos projetos e baixa interferência dos clientes.

Em seu estudo, Schramm (2004) utilizou como principal ferramenta a linha de balanço, que,

segundo Mendes Junior e Heineck (1997), é uma técnica bastante utilizada na construção

civil, empregada para programação de atividades repetitivas ao longo de vários postos de

trabalho no canteiro de obras, auxiliando na identificação dos fluxos de produção.

38

3.4.4 Projeto do sistema da produção (PSP) para empreendimentos complexos

Em sua dissertação de mestrado, Rodrigues (2006) teve como objetivo principal elaborar um

modelo de projeto do sistema de produção para empreendimentos caracterizados por

elevada complexidade, tais como aqueles que têm baixa repetitividade, curtos prazos para

execução, grande número de partes interdependentes, assim como grande interferência dos

clientes. Como resultado da sua pesquisa na literatura sobre assunto e estudos empíricos e

exploratórios em empreendimentos com características complexas, a autora chegou à

conclusão que para elaboração de um PSP no contexto de obras com estas características é

preciso que sejam respeitadas seis etapas básicas: captação das necessidades dos clientes;

definição da sequencia de execução do empreendimento; definição da unidade-base;

dimensionamento da capacidade de recursos de produção; estudo dos fluxos de trabalho; e

estudo dos processos críticos.

Conforme Rodrigues (2006), as decisões tomadas em cada etapa do modelo podem ser

definidas em nível estratégico ou tático e servem como informações de entrada para a

tomada de decisões operacionais, especialmente no processo de planejamento e controle da

produção. A figura 6 apresenta as principais definições estratégicas e táticas que devem ser

obtidas para cada etapa do PSP.

Figura 6: Principais definições estratégicas e táticas que devem ser obtidas para cada etapa do PSP (RODRIGUES, 2006)

Nível Estratégico Nível Tático

Definição da seqüência de execução do

empreendimento

Nível de integração vertical; capacidade; tecnologias; entrega

Interdependência entre as atividades; tempo de ciclo, ritmo

Definição da unidade-baseCritérios de entrega e

rapidez; decisões relacionadas a instalações

Tamanho dos lotes de produção

Dimensionamento dacapacidade de recursos

Nível de integração vertical;seleção de equipamentos;

definição de sistemas gerenciais

Quantidade e tamanho das equipes; equipamentos e materiais, lead time dos

materiais; tempo de execução

Estudo dos fluxos de trabalho

Critérios de entrega e rapidezIdentificação do gargalo;

definição dos ritmos de produção

Etapas do modelo de PSP para obras complexas

Principais Definições

39

Rodrigues (2006) destaca ainda que ao levar em consideração as características complexas

dos empreendimentos, como, por exemplo, alto grau de incertezas, grande número de

partes envolvidas e elevada interdependência entre os processos, torna-se inviável detalhar

todas as decisões no seu início. Essa ideia é complementada pelo trabalho de Bertelsen

(2003), pois o mesmo afirma que o PSP deve ser executado de forma co-evolutiva,

detalhando os processos a medida que as informações forem surgindo. Desse modo, o PSP

deve ser elaborado de acordo com as diferentes etapas do empreendimento:

a) fase de orçamento e contratação: nesta fase, deve-se elaborar o PSP para todo o

empreendimento, sendo as decisões amplas e pouco detalhadas. Assim, com as

informações disponíveis, devem-se realizar reuniões para captar as necessidades dos

clientes, definir a sequencia de execução do empreendimento, dividi-lo em unidades

de produção, determinar uma estratégia de ataque inicial, dimensionar a capacidade

dos recursos de produção (com base na experiência dos engenheiros e mestres);

fazer um estudo prévio dos fluxos de trabalho e identificar os possíveis processos

críticos que devam ser analisados posteriormente;

b) fase inicial da obra: é preciso reavaliar as decisões tomadas na fase de orçamento e

contratação, com base em novas informações que surgirem. Para o estudo dos fluxos

de trabalho e o dimensionamento da capacidade de recursos, devem-se detalhar

somente os processos iniciais do empreendimento, ou seja, aqueles que já tenham

seus fornecedores contratados ou que tenham seus projetos definidos. Os demais

processos devem ser previstos, baseado em experiências anteriores, com poucos

detalhes. Os processos críticos, que fizerem parte dos processos iniciais, devem ser

estudados, visando a identificar interferências e melhorar o processo produtivo;

c) etapas do empreendimento: devido às incertezas dos empreendimentos complexos,

as fases do PSP precisam ser reavaliadas após o início do empreendimento, ou seja, é

necessário dividir o PSP em etapas, que podem ser definidas depois que os

fornecedores forem contratados ou a partir de novas definições nos projetos. Para

cada etapa, a capacidade dos recursos de produção deve ser reavaliada,

acrescentando-se informações referentes a modificações de projeto, novos prazos

para conclusão, entre outros. Os fluxos de trabalho dos processos que ainda não

foram executados também devem ser reavaliados.

40

A figura 7 mostra de forma esquemática o modelo de PSP para obras complexas proposto

por Rodrigues (2006).

Figura 7: modelo de PSP para empreendimentos complexos (RODRIGUES,2006)

O modelo ilustrado acima mostra que nos empreendimentos complexos as decisões não são

tomadas de forma linear, pois as modificações em uma determinada etapa podem levar a

alterações em etapas anteriores esta.

De acordo com o modelo proposto no trabalho de Rodrigues (2006), a captação das

necessidades dos clientes ocorre, sobretudo, nas fases de orçamento, contratação e na fase

inicial de execução empreendimento, e eventualmente as necessidades dos clientes são

reavaliadas nas etapas do empreendimento. Com relação à definição da sequencia de

execução e da unidade-base do empreendimento, estas devem ser realizadas na fase de

orçamento e contratação, e reavaliadas na fase inicial, não sendo necessárias novas revisões.

41

A mesma autora destaca ainda que para os empreendimentos complexos a necessidade de

captação das necessidades dos clientes é uma importante etapa para da sua elaboração,

pois esta serve como um extraordinário guia para a execução do empreendimento modo

mais eficaz, ajudando na detecção das atividades que não agregam valor ao mesmo.

3.4.4.1 Captação das necessidades dos clientes

Para diminuir a incidência de modificações tardias de projeto e atender a requisitos de prazo

e qualidade, as empresas devem captar as necessidades dos clientes e projetar o sistema de

produção voltado para o atendimento destes requisitos (RODRIGUES, 2006). Com os estudos

realizados a autora, percebeu que o envolvimento o cliente no processo de elaboração do

PSP pode trazer benefícios, pois uma vez entendidas pode-se ter a dimensão real das

consequências de suas decisões para a execução de todo o empreendimento.

Outro ponto destacado no trabalho de Rodrigues (2006) é o de que o cliente também pode

participar de decisões e ser consultado sobre sua satisfação em relação às decisões tomadas

no PSP. Este tipo de participação é importante especialmente quando a obra é realizada no

local em que o cliente desenvolve suas atividades regulares.

A seguir, são apresentados por Rodrigues (2006) alguns dos requisitos que devem ser

captados antes da realização do PSP, que são itens importantes para a sua elaboração:

a) requisitos de entrega: o prazo final para entrega do empreendimento e como o

cliente deseja receber a obra (por partes ou totalmente terminada);

b) requisitos de qualidade: a empresa deve captar os requisitos de qualidade exigidos

pelo cliente e garantir que eles sejam cumpridos;

c) requisitos de segurança: em alguns casos, a empresa contratante tem normas

próprias de segurança, que devem ser cumpridas pela construtora e pelos

fornecedores envolvidos no processo de produção; nesses casos, a empresa

construtora deve analisar os requisitos de segurança exigidos pelo cliente e adaptar à

sua forma de trabalho;

d) requisitos de espaço físico: muitas vezes, os empreendimentos complexos são

executados em locais em funcionamento, como, por exemplo, em reformas ou

42

ampliações; nestes casos, o cliente dispõe de restrições referentes ao espaço físico

que pode ser utilizado pela construtora para estoque de materiais e vestiários.

3.4.4.2 Definição da sequencia de execução do empreendimento

Segundo Rodrigues (2006) a definição da sequencia de execução do empreendimento deve,

se possível, ser realizada na fase de orçamento e de contratação. Devem-se analisar os

projetos e as tecnologias a serem utilizadas, buscando a sequencia de execução mais

adequada, de forma a facilitar a obtenção de um fluxo contínuo dos processos, reduzir o

retrabalho e auxiliar na identificação das interdependências entre os processos. Nesta etapa,

é preciso começar a analisar o tempo de ciclo dos processos e o ritmo que eles terão.

Dependendo do prazo final da obra, que é estabelecido pelo cliente, identifica-se o ritmo

dos processos, assim como o tamanho do lote de produção e quais deles necessitam ser

executados em paralelo, para que o prazo de entrega do empreendimento seja cumprido.

Outra consideração importante a ser estabelecida nesta fase é o nível de integração vertical

adotado pela empresa construtora, ou seja, os processos que são executados com mão de

obra própria e os que são terceirizadas. Com esta decisão, a empresa construtora identifica o

lead time de aquisição dos materiais e dos serviços a serem realizados. O próprio engenheiro

da obra, auxiliado pelo mestre de obras, pode executar este estágio. Entretanto, em alguns

casos, surgem dúvidas relacionadas às interferências entre alguns processos que precisam

ser realizados em paralelo, ou que interfiram diretamente nos demais. Nestes casos,

convoca-se uma reunião com os fornecedores envolvidos para que a sequencia seja bem

definida (RODRIGUES, 2006).

3.4.4.3 Identificação da unidade-base

O objetivo desta etapa é dividir o empreendimento em módulos ou unidades-base de

produção, facilitando a visualização das áreas a serem trabalhadas e a definição da

estratégia de ataque. No entanto, Rodrigues (2006) ressalta que, em empreendimentos

complexos nem sempre é possível encontrar repetitividade nos lotes de produção. Quando o

ambiente não apresentar essa característica, tenta-se induzi-la, levando-se em conta o grau

de intensidade e complexidade dos processos nos diferentes ambientes.

43

Rodrigues (20006) afirma que para a definição da unidade-base, o empreendimento é

dividido em módulos ou pacotes de trabalho. Esta divisão pode ocorrer por diversos fatores,

entre eles:

a) nível de complexidade dos principais processos nos ambientes;

b) repetitividade dos lotes de produção;

c) exigência do cliente relacionada à entrega do empreendimento; e

d) detalhes arquitetônicos, como, por exemplo, juntas de dilatações que dividam

naturalmente o empreendimento.

Segundo a mesma autora, esta definição deve ser feita pelos engenheiros da obra, podendo

ser auxiliado pelo mestre de obras, e exige conhecimento dos projetos e das necessidades

dos clientes em relação à entrega da obra. Esta etapa deve ser executada na fase de

orçamento e de contratação, devendo ser reavaliada na fase inicial do empreendimento.

3.4.4.5 Dimensionamento da capacidade de recursos

Segundo Rodrigues (2006) o objetivo desse estágio é elaborar um dimensionamento da

capacidade dos recursos e analisar se eles são suficientes para satisfazer as necessidades de

custos e prazo para a conclusão do empreendimento.

A mesma autora destaca que na fase de orçamento e de contratação deve ser feito um

dimensionamento da capacidade de recursos, que consiste na determinação de informações

referentes a:

a) tempo de execução dos principais processos;

b) recursos necessários para a execução dos processos (mão de obra e equipamentos);

e

c) lotes de produção (número de unidades-base que devem ser executados ao mesmo

tempo para cada processo);

Estas definições devem ser inicialmente introduzidas na unidade-base e, conforme a

estratégia de ataque definida para a mesma, estendidas para todo o empreendimento. O

dimensionamento deve ser reavaliado na fase inicial, acrescentando-se as possíveis

44

modificações, assim como as informações referentes aos novos fornecedores contratados

pela empresa (RODRIGUES, 2006).

Para a execução desta fase, o engenheiro da obra e os fornecedores envolvidos na execução

do empreendimento devem realizar reuniões para definir o dimensionamento da capacidade

de recursos. É importante que os fornecedores e a empresa construtora estabeleçam prazos

que sejam exequíveis e disponibilizem a mão de obra e os materiais determinados no

planejamento. O atraso em um processo poderá acarretar atrasos nos demais e no prazo de

entrega da obra, além de dificultar a obtenção do fluxo contínuo da produção (RODRIGUES,

2006).

As informações obtidas nesta etapa são importantes, pois, além de auxiliarem no estudo dos

fluxos de trabalho, ajudam na elaboração do projeto do leiaute do empreendimento, uma

vez que a quantidade máxima de funcionários define o dimensionamento de algumas

instalações, assim como os espaços necessários para cada equipe alocar seus recursos, de

acordo com a sua demanda (RODRIGUES, 2006).

3.4.4.6 Estudo dos fluxos de trabalho

Segundo Rodrigues (2006), nesta etapa, devem participar os principais envolvidos no

processo de execução do empreendimento. Em todos os estudos realizados em sua

dissertação, a ferramenta utilizada para traduzir os fluxos de trabalho foi a linha de balanço,

pois, esta possibilita uma boa visualização destes fluxos e auxilia na identificação de

interferências entre as equipes de trabalho.

Rodrigues (2006) afirma ainda que o estudo dos fluxos de trabalho deve ser elaborado para

todo o empreendimento. Entretanto, as decisões não devem ser excessivamente detalhadas,

devido à complexidade do ambiente. Após a execução da linha de balanço, são identificadas

as grandes fases do empreendimento e, no início de cada fase, este estudo deve ser revisto,

acrescentando-se as informações de novos fornecedores e revendo os prazos para a

execução do empreendimento.

45

3.4.4.7 Estudo dos processos críticos

Pode-se definir como críticos aqueles processos que limitam a capacidade dos demais

dentro de um sistema de produção, seja por serem de difícil execução, seja por exigirem

mão de obra qualificada (COX; SPENSER, 2002 apud RODRIGUES, 2006).

Rodrigues (2006) enfatiza em sua dissertação que se deve realizar um esforço maior de

definição da sequencia, métodos e equipamentos para a execução de uma atividade crítica,

com o objetivo de buscar um desempenho da produção desta etapa, reduzindo as

possibilidades de falhas no processo que venha a resultar atrasos na execução de todo o

empreendimento.

A mesma autora sugere que várias ferramentas podem ser utilizadas para auxiliar no estudo

dos processos críticos, entre elas o First Run Study4, o CAD 3D e a prototipagem física. Estas

ferramentas podem ser utilizadas, quando necessário, como forma de antecipar a

identificação dos problemas de processo e melhorar a produção do processo crítico,

melhorando todos os outros processos que dependem de sua execução.

3.4.4.8 Conclusões

A partir da realização dos estudos, Rodrigues (2006) concluiu que as decisões estratégicas da

empresa e os requisitos do cliente são importantes dados de entrada para a elaboração do

PSP. As decisões que fazem parte do projeto do sistema de produção para

empreendimentos complexos devem ser realizadas tanto em nível estratégico quanto tático,

devendo ser iniciadas na fase de orçamento e contratação do empreendimento. Nas fases

iniciais, as decisões não devem ser muito detalhadas. Após a contratação (entre o cliente e a

construtora), o PSP deve ser reavaliado, devendo ser detalhadas apenas as decisões

referentes aos processos iniciais do empreendimento. Os demais processos devem ser

detalhados a partir de novas revisões do PSP. Nestas revisões devem ser incluídas as novas

informações, entre elas possíveis modificações de projeto e novos prazos de execução.

4 Pode-se definir o FRS como um plano detalhado, elaborado por uma equipe multifuncional composta por membros daqueles que executarão a atividade. Isto é feito no primeiro ciclo de repetição (first run) e logo após se fazem estudos que visam redesenhar os processos que constituem a tarefa e revisá-los até que um protótipo do processo seja estabelecido (Ballard, 2000).

46

4. MÉTODO DE PESQUISA

4.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Este capítulo apresenta uma descrição do método de pesquisa utilizado para a realização

desse trabalho. O capítulo começa com a descrição da escolha da filosofia e estratégia de

pesquisa utilizadas em seu desenvolvimento. Posteriormente, são apresentados o

delineamento do processo de pesquisa, a descrição das etapas e dos métodos e técnicas

para coleta de dados empregados.

4.2 ESTRATÉGIA DE PESQUISA

Segundo Yin (2002), cada estratégia de pesquisa representa uma maneira diferente de

coletar e analisar as evidências e os dados, seguindo sua própria lógica, podendo ser

utilizada para três propósitos: exploratório, descritivo ou explanatório. O mesmo autor

destaca que cada estratégia de pesquisa representa uma forma diferente de coletar e

analisar provas empíricas, de acordo com sua própria lógica, apresentando, dessa forma,

suas próprias vantagens e desvantagens.

Observando as características do problema e das questões de pesquisa levantados no

primeiro capítulo deste trabalho, estes conduziram ao desenvolvimento de estudos inseridos

em processos gerenciais, ou seja, eventos típicos da vida real. Assim, optou-se por uma

abordagem fenomenológica, na qual o pesquisar participou ativamente dos processos

observados, investigando-os e coletando evidências que possibilitassem um melhor

entendimento dos fenômenos sobre observação.

Com relação aos seus objetivos, a natureza deste trabalho pode ser considerada

exploratória, já que buscou explorar aquelas situações nas quais a intervenção que foi

avaliada não apresentava um conjunto simples e claro de resultados, e descritiva, pois

procurou descrever a intervenção e o contexto em que ela ocorreu (YIN, 2002).

Este estudo não corresponde a um estudo de caso tradicional, no qual se analisam situações

já ocorridas, pois se trata de um estudo de caso baseado em intervenção, no qual o

pesquisador teve um papel ativo de facilitador no processo de elaboração do PSP. Dessa

forma, coube ao pesquisador coordenar o processo, instigar e esclarecer os participantes e

47

analisar criticamente o processo de intervenção, utilizando os instrumentos de coleta de

dados que serão especificados posteriormente.

Assim, considerando seus objetivos, a estratégia de pesquisa escolhida foi o estudo de caso

baseado em intervenção. Esta estratégia foi selecionada já que, de acordo com Yin (2002),

esta estratégia deve ser utilizada quando:

a) colocam-se questões do tipo “como” e “por que”;

b) quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos; e

c) quando o foco encontra-se em fenômenos contemporâneos inseridos em algum

contexto da vida real, permitindo, dessa forma, uma investigação que preserve as

características holísticas e significativas dos eventos.

Segundo Schramm (2004) a escolha dessa estratégia, em detrimento da pesquisa-ação,

justifica-se, pois:

a) os estudos desenvolvidos basearam-se em uma sequencia de intervenção

previamente definida, baseada no modelo que serviu como referência para a

execução do mesmo, que foi sendo implementada de acordo com certas

circunstâncias, como disponibilidade de tempo e de recursos da empresa, interesses

dos participantes, grau de importância dado por cada empresa aos diversos

elementos da elaboração do PSP;

b) a pesquisa apresentou fases bem definidas para sua realização;

c) as demandas para a realização dos estudos surgiram externamente à organização; e

d) a sua realização não objetivava mudança organizacional.

Nesta pesquisa foi elaborado o projeto do sistema de produção para um único

empreendimento durante sua fase de produção, com foco em alguns serviços de um retrofit

com características complexas, sendo necessária, para a realização dos trabalhos, a presença

de um especialista que introduziu no empreendimento as técnicas e as ferramentas do

processo. Como a empresa não dispunha deste especialista, o seu papel foi desempenhado

pelo pesquisador, que participou de forma direta e efetiva da elaboração e implantação das

ferramentas. Além disso, foi importante a participação de todas as equipes envolvidas no

48

processo de produção, assim como a aprendizagem das mesmas em conjunto com o

pesquisador, reforçando a utilização da estratégia de pesquisa adotada.

Yin (2002) propõe que a eficácia das técnicas de coletas de dados utilizadas pode ser

maximizada através da introdução de três princípios básicos:

a) usar múltiplas fontes de evidências: os estudos de caso não devem estar limitados a uma

única fonte de evidência, devendo ser baseados em uma convergência de informações

provenientes de diferentes fontes, quer sejam dados qualitativos ou quantitativos;

b) criar uma base de dados do estudo de caso: a construção de uma base de dados formal,

independente do relatório de pesquisa, pode aumentar a confiabilidade da pesquisa e a

possibilidade de estudos futuros sobre essa mesma base de dados;

c) manter uma cadeia de evidências: esse princípio consiste em permitir que um observador

externo possa perceber que qualquer evidência proveniente de questões iniciais de pesquisa

leve às conclusões finais do estudo de caso. Além disso, o observador externo deve ser capaz

de seguir as etapas em qualquer direção (das conclusões para as questões iniciais da

pesquisa ou vice-versa).

Segundo o mesmo autor, os princípios citados acima têm o objetivo de contribuir para o

aumento da confiabilidade e a validade de um estudo de caso.

4.3 DELINEAMENTO DA PESQUISA

A pesquisa teve suas atividades realizadas entre os meses de maio e novembro de 2009 e foi

dividida em quatro etapas: revisão bibliográfica, etapa exploratória, etapa de ação e etapa

de análise de acordo com a figura 8.

49

Figura 8: delineamento da pesquisa

4.4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ONDE FOI REALIZADO O ESTUDO

Os estudos aconteceram em uma empresa de gestão de empreendimentos hoteleiros de

médio porte, fundada em 2008 e localizada em Maceió - AL, doravante denominada Alfa

Empreendimentos. A empresa em questão é formada por um consórcio entre duas

empresas construtoras de médio porte atuantes na mesma cidade e seus principais nichos

de atuação são obras púbicas em geral e empreendimentos habitacionais de múltiplos

pavimentos. A principal função da Alfa é construir e gerir o novo empreendimento hoteleiro

da capital alagoana.

A escolha da Alfa Empreendimentos para a realização dos estudos se deu devido à

oportunidade do pesquisador de trabalhar nesta empresa como estagiário de engenharia

civil dentro de uma obra com as características necessárias para a realização deste trabalho.

50

4.5 DESCRIÇÃO DOS ESTUDOS REALIZADOS

4.5.1 Descrição do empreendimento

O estudo foi realizado na construção de um Hotel de categoria três estrelas com 116

apartamentos, franqueado a uma rede internacional de hotéis, denominada Rede Beta. O

empreendimento, de agora em diante chamado de Hotel Maceió, teve como base para sua

construção uma antiga estrutura, degradada pela ação do tempo, de um edifício residencial

de médio padrão, o Residencial Mar Ligure, que teve suas obras interrompidas ainda na fase

de execução de acabamentos, no início da década de 90 por motivo de falência da empresa

construtora responsável por sua execução. Portanto, este trabalho de adaptação do antigo

edifício supracitado para criação de um novo hotel na cidade de Maceió, foi o

empreendimento escolhido para o estudo de caso proposto neste trabalho.

Este empreendimento visa tirar proveito do enorme potencial turístico da região da grande

Maceió, com um hotel de alto padrão que trás toda experiência de uma rede internacional

de hotéis, localizado estrategicamente na orla da praia de Pajuçara, um dos pontos turísticos

mais visitados da capital alagoana.

Por ser franqueado a uma rede de abrangência internacional, o hotel a ser construído possui

uma série de exigências a serem cumpridas para sua efetiva implantação, pois se trata de

uma unidade pertencente a uma rede padrão de hotéis, com infraestrutura, nível de

atendimento e valor de diárias pré-estabelecidas. Dessa forma, adaptar a antiga estrutura a

todos estes níveis de exigência de forma satisfatória, foi com certeza um dos maiores

desafios deste empreendimento, visto que foram necessárias diversas adaptações e

concessões para o mesmo em detrimento das limitações impostas pela estrutura em

questão.

O início efetivo das obras do empreendimento aconteceu em maio de 2009, e o prazo

previsto para conclusão era dezembro de 2009, a fim de tirar proveito da alta estação

turística da capital alagoana entre os meses de dezembro e março.

51

A figura 9 ilustra a evolução do retrofit da fachada proposto para o empreendimento Hotel

Maceió, do período anterior ao início das obras até o projeto final previsto para o início de

2010.

Figura 9: esquema ilustrativo da evolução do retrofit da fachada

As figuras 10 e 11 mostram respectivamente as novas plantas baixas do sub-solo, pilotis e

cobertura e pavimento tipo do empreendimento em questão.

52

Figura 10: plantas baixas do hotel

53

Figura 11: planta baixa do pavimento tipo do hotel

54

4.5.2 Descrição das atividades realizadas

O estudo de PSP no empreendimento Hotel Maceió ocorreu em Maio de 2009. Nesta

ocasião, a obra estava com todos os serviços de recuperação estrutural e com cerca de 70%

dos serviços de demolição previstos já executados. O estudo consistiu na realização do PSP

para um dos sete pacotes de trabalho em que o empreendimento foi dividido,

correspondente a execução do retrofit dos nove pavimentos tipo da edificação, contendo

108 unidades hoteleiras distribuídas igualmente entre estes.

Realizou-se este estudo juntamente com o engenheiro responsável pela obra e do mestre de

obras. Buscou-se implantar, dentro do empreendimento, a metodologia de PSP para obras

complexas5 proposta por Rodrigues (2006), pois este estudo está sendo realizado num

ambiente com a característica acima citada. Toda esta complexidade associada a esta obra

se dá principalmente devido ao alto nível de exigência dos clientes, o curto prazo de

execução e as limitações impostas pela estrutura a ser “retrofitada”.

A execução do estudo foi realizada tomando por base ferramentas e técnicas semelhantes

aquelas adotadas no modelo acima citado, na tentativa de avaliar os possíveis benefícios e

dificuldades encontrados no decorrer da implantação do modelo dentro do

empreendimento em questão.

4.5.2.1 Revisão bibliográfica

A pesquisa bibliográfica é de grande importância para a construção de uma teoria, pois

fornece informações a respeito de domínios de aplicação desta, as relações entre os seus

elementos constituintes e suas definições e, além disso, indicando quais as relações

importantes a serem investigadas no desenvolvimento de uma pesquisa. (WACKER, 1998

apud Schramm, 2004),

Portanto, esta etapa desenvolveu-se ao longo de toda a pesquisa buscando estabelecer a

base teórica necessária para o desenvolvimento e avaliação dos estudos. Nesse sentido, os

5 Segundo Williams (2002 apud RODRIGUES, 2006) pode-se definir como complexo aqueles empreendimentos que apresentam uma complexidade estrutural, adicionada a incertezas nos métodos e objetivos.

55

principais temas pesquisados foram relacionados execução de retrofits e aplicação do PSP

em empreendimentos da construção civil.

4.5.2.2 Fase exploratória

A etapa exploratória consistiu na análise de todos os aspectos do empreendimento a ser

estudado, buscando viabilizar a elaboração do PSP e conhecer com riqueza de detalhes

todos os aspectos construtivos e de qualidade do mesmo.

Paralelamente as atualizações de projeto necessárias, foi realizado um estudo inicial da

aplicação do PSP utilizando o serviço de execução das alvenarias internas em bloco de gesso,

pois este foi o primeiro a ser executado após a proposição deste trabalho.

Ao final desta etapa, os objetivos do empreendimento foram refinados e foi possível

conhecer melhor quais as peculiaridades técnicas e construtivas intrínsecas do retrofit a ser

executado.

4.5.2.3 Fase de ação

Nesta etapa iniciou-se efetivamente a aplicação do modelo de PSP proposto por Rodrigues

(2006). Como já citado nas delimitações do trabalho, a elaboração do PSP se deu apenas no

pacote de trabalho referente ao pavimento tipo da edificação, ficando o restante dos

pacotes de fora da elaboração deste estudo.

Durante esta etapa foi feita toda elaboração do PSP para os serviços restantes do pacote de

trabalho referenciado acima, contribuindo para elaboração do Planejamento e Controle da

Produção do mesmo e para uma melhor visualização das atividades a serem executadas e

atendendo a necessidade dos clientes quanto à clareza dos resultados obtidos pela

administração da obra.

56

Ao final desta etapa pôde-se realizar o controle da produção visando fornecer subsídios para

tomadas de decisão por parte da administração da obra referente aos problemas

encontrados durante a execução dos serviços e gerar indicadores que ao final pudessem

traçar um panorama geral da realização deste trabalho.

4.6 PRINCIPAIS FONTES DE EVIDÊNCIA 4.6.1 Análise documental

A primeira evidência coletada neste estudo foi à análise de todos os projetos do

empreendimento. Com base nesta análise, procurou-se obter um melhor entendimento dos

mesmos, buscando detectar e entender melhor os processos a serem desenvolvidos para a

execução do retrofit. Além dos projetos, foram também estudadas as planilhas

orçamentárias da obra que foram aprovadas junto à fonte financiadora, pois serviria como

parâmetro para avaliar os gastos dentro da mesma.

Outra fonte de evidência bastante relevante para este estudo foram os cadernos de controle

do planejamento foram utilizados pelo pesquisador durante toda fase de execução do

empreendimento ficavam registradas todas as atividades a serem executadas em cada

pacote de trabalho da obra, com base no PSP desenvolvido para a mesma, bem como um

relatório com todos os problemas encontrados no decorrer das atividades.

Figura 12: Cadernos de controle do planejamento

57

4.6.2 Observação direta

O pesquisador utilizou a observação direta durante a fase inicial do estudo. Estas

observações serviram como fonte de evidência para a pesquisa em questão. No estudo

exploratório, o pesquisador fez parte do cotidiano do canteiro de obras, participou de

reuniões de planejamento de longo prazo juntamente com o engenheiro responsável, os

representantes da Rede Beta e dos proprietários da Alfa Empreendimentos, e fez

observações referentes a alguns processos construtivos. Em alguns casos, utilizaram-se

cadernos de anotações para auxiliar na observação. A divisão dos pacotes de trabalho e os

serviços incluídos em cada um deles serão descritos em detalhes ao longo do capítulo 5

deste trabalho.

4.6.3 Observação participante

Segundo Yin (2001), a observação participante é uma modalidade especial de observação na

qual o pesquisador não é apenas um observador passivo, podendo participar dos eventos

que estão sendo estudados. A observação participante aconteceu durante todo o estudo,

por meio das reuniões para a elaboração do PSP dentro do empreendimento. Nestas

reuniões, o pesquisador, juntamente com os clientes e o engenheiro responsável, discutia os

assuntos relacionados ao projeto do sistema de produção. Na maioria dos casos, o

pesquisador trazia para as reuniões diversos relatórios e gráficos relativos à execução do

empreendimento, mostrando as atividades planejadas, executadas e incentivava a análise e

adoção de medidas corretivas quando ocorriam problemas de execução em alguma

atividade.

58

5 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

Este capítulo tem o objetivo de descrever com detalhes a realização de cada etapa deste

trabalho, abordando aspectos relativos à execução de cada uma delas, bem como fazer uma

analise dos os benefícios trazidos pela sua implantação e as dificuldades encontradas

durante as fases de aplicação do modelo de PSP dentro do empreendimento.

5.1 FASE EXPLORATÓRIA

5.1.1 Considerações iniciais

A primeira etapa consistiu na análise de todos os projetos da obra, buscando conhecê-la

melhor e detectar possíveis falhas de projeto existentes. Nesta fase, descobriu-se a

necessidade de se refazer todos os projetos, pois eles foram executados sem ter como

referência um levantamento fiel da estrutura que servira como base para execução do

retrofit.

Outro fato que motivou a adequação dos projetos foi o de que na fase de execução dos

mesmos os projetistas não haviam tomado conhecimento da existência do manual técnico

de instalações prediais, fornecido pela rede hotéis Beta a todos os seus empreendimentos,

contendo diretrizes básicas, como pré-requisitos mínimos, para elaboração dos projetos.

As readequações de projeto passaram primeiramente pelo projeto arquitetônico do retrofit,

visando compatibiliza-lo a projeto estrutural da edificação e atender alguns requisitos de

projeto que facilitassem a execução dos serviços previstos. Estas alterações geraram a

necessidade de remodelar o projeto estrutural de readequação do prédio, juntamente com

todos os projetos complementares.

Nesta etapa também se buscou iniciar a coleta dos objetivos do empreendimento junto ao

cliente e a rede responsável pela administração do hotel, deixando claro quais os pré-

requisitos de qualidade envolvidos no mesmo através do debate de possíveis melhorias

estruturais que viessem a facilitar a execução e agregar valor ao empreendimento.

59

Outra atividade importante realizada nesta fase foi a prototipagem das instalações elétrica e

hidráulica do empreendimento, uma vez que os projetos estavam completamente

desatualizados optou-se por realizar um teste de execução das instalações a fim de refinar o

projeto executivo e realizar um levantamento fiel do quantitativo de material necessário

para executar todo o saldo de serviço.

Após essa primeira fase de análise, verificou-se a necessidade de propor uma divisão

estratégica de todo o empreendimento em seis pacotes de trabalho que deveriam ser

executados em paralelo. Esta divisão levou em consideração o agrupamento das atividades

em pacotes que aglomerassem serviços geograficamente próximos e interligados entre si. A

figura 13 exemplifica a divisão proposta nesta etapa.

Figura 13: Divisão proposta para o empreendimento

O planejamento de longo prazo foi realizado tomando como referência a divisão

supracitada, foram estabelecidas metas de prazo para cada pacote (Figura 14), pois, a partir

desta foram gerados os sub-planejamentos, detalhando a execução de cada pacote de

trabalho de forma independente, dividindo a obra em frações menores administradas em

paralelo. A figura 13 mostra o gráfico de Gantt que representa o planejamento de longo

prazo proposto para o hotel, tomado como base a divisão proposta nesta fase, com um

horizonte de execução de 8 meses a contar da data da assinatura do contrato com a

entidade financiadora.

60

Figura 14: Planejamento de longo prazo

5.1.2 Definição da unidade-base e sequencia de execução.

Nesta fase o pesquisador buscou realizar o PSP para o primeiro serviço iniciado no

empreendimento após a proposição do trabalho em questão. A atividade escolhida foi a

execução da alvenaria interna em blocos de gesso.

A unidade-base definida para o empreendimento era composta por conjuntos de três

unidades de hospedagem como mostrado na figura 15. A sequência de execução adotada foi

definida em reuniões de planejamento onde estavam presentes o engenheiro responsável

pala obra, o cliente e os responsáveis pela execução do serviço em questão. Após os debates

sobre qual a melhor sequencia a ser adotada, chegou-se a conclusão de que todos os quatro

módulos deveriam ser executados paralelamente, como representado nas figuras 16 e 17.

Figura 15: Definição da unidade-base de produção

ITEM PACOTE DE SERVIÇOMETA DE

DURAÇÃOPRECED. mai/09 jun/09 jul/09 ago/09 set/09 out/09 nov/09 dez/09 jan/10

1 Pav tipo 1 a 9 8 meses Em execução2 Cobertura 7 meses Em execução3 Anexo 7 meses4 Fachada 4 meses 1, 2 e 35 Pilotis 4 meses6 Sub-solo 5 meses

61

Figura 16: Definição da sequencia de execução horizontal

Figura 17: Sequencia de execução vertical

Analisando os esquemas mostrados acima, a subdivisão adotada se deu de forma que

houvesse quatro módulos de produção independentes a cada pavimento, cada um

composto por três unidades de hospedagem. Desta forma, seria possível a divisão do

trabalho em pacotes com serviços distribuídos de forma equitativa, ou seja, de maneira igual

para todos os módulos, facilitando a adoção de um ritmo padrão de produção para o

empreendimento.

62

5.1.3 Dimensionamento do tempo gasto e quantidade de equipes para a execução do

processo

Durante a execução do 1º e 2º pavimentos, protótipos do processo, identificaram-se vários

problemas de projeto, o que causou diversas interrupções e atrasos na realização dos

trabalhos, prejudicando a avaliação dos tempos de execução pré-determinados. Entretanto,

com base na experiência dos funcionários e encarregados envolvidos na execução dos

primeiros pavimentos e após os principais problemas de projeto serem resolvidos,

estipularam-se novos prazos para executar os processos. O resultado estipulava que o

tempo necessário para produção de um módulo deveria ser de cinco dias, resultando na

entrega de um pavimento por semana.

A definição da quantidade de equipes se deu de forma automática após a definição da

estratégia de ataque como mostrado na figura 18 resume as definições quanto ao número

de trabalhadores necessários como pedreiros, serventes, eletricistas, encanadores,

ajudantes de eletricista, ajudantes de encanadores, montadores de ar-condicionado e

montadores.

Figura 18: Dimensionamento de tempo de execução e mão de obra necessária

5.1.4 Estudo dos fluxos de trabalho

Após as definições da sequencia de execução, estratégia de ataque e reavaliação dos tempos

de execução dos processos, foi realizado o estudo dos fluxos de trabalho do

empreendimento. A ferramenta utilizada para representar o estudo foi a linha de balanço. O

pesquisador realizou este estudo, levando em consideração o prazo final para a conclusão

desta etapa da obra, ou seja, três meses. Foi estipulada a quantidade de equipes necessárias

para a execução de cada processo, assim como a trajetória das equipes no empreendimento.

P S Ele Enc A.EleE.EncAr-c Mont Produção1 5 4 1 1 1 1 módulo 0,80 mod/diaAlvenaria de Gesso

Projeto do sistema de produçãodo HOTEL MERCURE MACEIÓ

Dimensionamento da capacidade de recursos de produção - Pav. Tipo

Produção aproximadaEquipamentos

Duração/Mod

(dia)Mão-de-obra

Recursos por equipeSeq Atividade

Quant. Equipe

sLotes

Pav. Simult.

ALFA EMPREENDIMENTOS

63

Após a realização do estudo dos fluxos de trabalho, foi realizada uma reunião para a

elaboração da linha de balanço, apresentada na Figura 19, que foi, posteriormente (em nova

reunião), apresentada pelo pesquisador ao engenheiro da obra, aos gerentes de produção e

aos clientes, para mostrar de forma clara quais foram os objetivos traçados para a primeira

etapa dos serviços a serem realizados. Nesta reunião foram discutidas possíveis

interferências que podiam acontecer entre os processos, assim como a quantidade de

equipes que cada fornecedor devia disponibilizar para que o empreendimento fosse

executado no prazo determinado pelo cliente.

Figura 19: Linha de balanço para o serviço de alvenaria interna de gesso

Para a programação da linha de balanço, foram levadas em conta todas as definições de

unidade-base, estratégia de execução horizontal e vertical, com o objetivo de facilitar a

01/m

ai02

/mai

03/m

ai04

/mai

05/m

ai06

/mai

07/m

ai08

/mai

09/m

ai10

/mai

11/m

ai12

/mai

13/m

ai14

/mai

15/m

ai16

/mai

17/m

ai18

/mai

19/m

ai20

/mai

21/m

ai22

/mai

23/m

ai24

/mai

25/m

ai26

/mai

27/m

ai28

/mai

29/m

ai30

/mai

31/m

ai01

/jun

02/j

un03

/jun

04/j

un05

/jun

06/j

un07

/jun

08/j

un09

/jun

10/j

un11

/jun

12/j

un13

/jun

14/j

un15

/jun

16/j

un17

/jun

18/j

un19

/jun

20/j

un21

/jun

22/j

un23

/jun

24/j

un25

/jun

26/j

un27

/jun

28/j

un29

/jun

30/j

un01

/jul

02/j

ul03

/jul

04/j

ul05

/jul

06/j

ul07

/jul

08/j

ul09

/jul

10/j

ul11

/jul

12/j

ul13

/jul

14/j

ul15

/jul

16/j

ul17

/jul

01/m

ai02

/mai

03/m

ai04

/mai

05/m

ai06

/mai

07/m

ai08

/mai

09/m

ai10

/mai

11/m

ai12

/mai

13/m

ai14

/mai

15/m

ai16

/mai

17/m

ai18

/mai

19/m

ai20

/mai

21/m

ai22

/mai

23/m

ai24

/mai

25/m

ai26

/mai

27/m

ai28

/mai

29/m

ai30

/mai

31/m

ai01

/jun

02/j

un03

/jun

04/j

un05

/jun

06/j

un07

/jun

08/j

un09

/jun

10/j

un11

/jun

12/j

un13

/jun

14/j

un15

/jun

16/j

un17

/jun

18/j

un19

/jun

20/j

un21

/jun

22/j

un23

/jun

24/j

un25

/jun

26/j

un27

/jun

28/j

un29

/jun

30/j

un01

/jul

02/ju

l03

/jul

04/ju

l05

/jul

06/ju

l07

/jul

08/ju

l09

/jul

10/ju

l11

/jul

12/ju

l13

/jul

14/ju

l15

/jul

16/ju

l17

/jul

Projeto do sistema de produçãodo HOTEL MERCURE MACEIÓ

ALFA EMPREENDIMENTOS

jul/09

Linha de balanço do Pavimento tipo - VER 1.0

Se mana 10

MOD 1.2MOD 1.1

MOD 2.4MOD 2.3MOD 2.2

ALV

Semana 05Sema na 04Se ma na 03Semana 02Sema na 01

MOD 3.4MOD 3.3

MOD 3.1MOD 3.2

Se ma na 09Se mana 08Semana 07Se ma na 06

PAV

1

CORRE1

MOD 9.5

PAV8

CORRE8

PAV7

CORRE7

PAV6

CORRE6

PAV

5

CORRE5

PAV

4

CORRE4

PAV

2PA

V 3

CORRE3

CORRE2

Semana

MOD 2.1

MOD 1.4MOD 1.3

MOD 4.3MOD 4.2MOD 4.1

MOD 9.3MOD 9.2MOD 9.1

MOD 6.2

MOD 5.4MOD 5.3MOD 5.2

Dia

MOD 6.1

MOD 8.4MOD 8.3MOD 8.2MOD 8.1

MOD 7.4MOD 7.3MOD 7.2MOD 7.1

MOD 6.4MOD 6.3

Dia

Mês

Semana 00MOD 5.1

MOD 4.4

mai/09 jun/09

PAV9

CORRE9

Fase de prototipagem das instalaçoes elétrica e hidráulica

64

visualização das definições realizadas na fase de estudo do PSP. A codificação adotada para a

linha de balanço foi realizada conforme o esquema mostrado na figura 20.

Figura 20: Codificação utilizada na linha de balanço

5.1.5 Implantação do PSP para o serviço de alvenaria de gesso

Após o estudo dos fluxos de trabalho do empreendimento e identificação da quantidade de

equipes necessárias para a sua realização, aconteceram quatro reuniões de PSP com o

engenheiro da obra, o mestre de obras e os responsáveis pelo serviço de execução de

alvenaria de gesso. Nessas reuniões, o pesquisador apresentou a linha de balanço e as

planilhas de controle do planejamento de curto prazo que seriam utilizadas para fornecer

informações precisas sobre o andamento da atividade e os problemas encontrados durante

a sua execução. A figura 21 mostra um exemplo da planilha utilizada.

Figura 21: Exemplo da planilha de controle semanal utilizada

A linha de balanço foi utilizada nas reuniões semanais de planejamento de curto prazo,

como base para a definição dos processos a serem efetuados e dos fluxos das equipes na

obra. A ferramenta também foi usada nas reuniões de planejamento de médio prazo,

auxiliando na organização dos pacotes de trabalho e na identificação e eliminação das

restrições.

S T Q Q SPlanejado 60,00 P+S P+S P+SExecutado 60,00 P+S P+S P+SPlanejado 60,00 P+S P+S P+SExecutado 60,00 P+S P+S P+SPlanejado 60,00 P+S P+S P+SExecutado 60,00 P+S P+S P+SPlanejado 60,00 P P PExecutado 60,00 P P PPlanejado 40,00 P+S P+SExecutado 30,00 -- P+SPlanejado 40,00 P+S P+SExecutado 10,00 -- P+SPlanejado 40,00 P+S P+SExecutado 0,00 -- --Planejado 40,00 P PExecutado 10,00 -- P+S

Mão-de-obra Terceirizada

Mão-de-obra Terceirizada

0,0%

25,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

10,0%

30,0%

40,0%

30,0%

Mão-de-obra Terceirizada

Mão-de-obra Terceirizada

100,0%

100,0%

100,0%

75,0%

25,0%

Planejamento semanal do HOTEL MERCURE - Fase exploratóriaPPC =

Soma 100%

50,0%Planejado x Executado

Total de ItensPeríodo: Semana (%) DOS SERVIÇOS

problema SaldoSemana

1 Gesso MOD01 Alvenaria de gesso do Módulo 4.1

ITEN

S

Equipe SERVIÇOS PROGRAMADOS % Realizada18/05 a 22/05

%

100,0%

2 Gesso MOD02 Alvenaria de gesso do Módulo 4.2

3 Gesso MOD03 Alvenaria de gesso do Módulo 4.3

Alvenaria de gesso do Módulo 5.3

4 Gesso MOD04 Alvenaria de gesso do Módulo 4.4

8 Gesso MOD04 Alvenaria de gesso do Módulo 5.4

5 Gesso MOD01 Alvenaria de gesso do Módulo 5.1

6 Gesso MOD02 Alvenaria de gesso do Módulo 5.2

7 Gesso MOD03

65

5.1.6 Considerações finais sobre a fase exploratória

Mediante este estudo, o pesquisador pôde entender melhor o seu papel na introdução de

melhorias para a gestão do empreendimento.

Com relação à elaboração do PSP para o empreendimento em questão, observou-se que o

PSP contribuiu para uma melhor visualização da quantidade e deslocamento das equipes e

materiais necessários para cumprir o prazo para entrega, fato este que serviu como

motivação para a elaboração do mesmo para o restante dos serviços do empreendimento.

5.2 FASE DE AÇÃO 5.2.1 Considerações iniciais

A elaboração do PSP para o pavimento tipo do empreendimento Hotel Maceió foi realizada

buscando adequá-lo ao ritmo de produção necessário a execução do mesmo dentro do

planejamento de longo prazo previamente definido para o empreendimento, como ilustrado

na figura 13 deste trabalho. O fator tempo foi requisito de qualidade mais enfatizado pelo

cliente, pois as multas fixadas por mês de atraso eram muito altas e poderiam inviabilizar o

empreendimento.

5.2.2 Definição da sequência de execução do empreendimento

Para a definição da sequencia de execução, aconteceram duas reuniões em que o

pesquisador, o engenheiro da obra e os clientes discutiram inicialmente que tecnologias

empregariam, assim como o nível de integração vertical6 e, em seguida, identificaram as

interdependências entre os processos a fim de definir a sequencia a ser utilizada.

Como alguns serviços não tinham características repetitivas, ou seja, existiam em apenas

algumas unidades de hospedagem, nem todos foram incluídos na elaboração do PSP,

entretanto a maioria dos serviços foi estudada e incluída. A figura abaixo representa os

6 A integração vertical é a combinação de processos de produção, distribuição, vendas ou outros processos econômicos tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa (SLACK et al., 1997). Em um sentido estratégico, as decisões sobre ela envolvem a análise, pela organização, da conveniência de adquirir fornecedores ou clientes (SLACK et al., 1997).

66

serviços que foram incluídos no PSP da segunda fase de execução do pavimento tipo do

Hotel Maceió, juntamente com seu nível de integração vertical.

Figura 22: Listagem de serviços incluídos no PSP

Como se pode notar na figura 22, a maioria dos serviços do empreendimento foi

terceirizada, ficando a cargo da Alfa Empreendimentos apenas os serviços de revestimento

interno, colocação de portas e janelas.

Após a definição dos serviços, elaborou-se a rede de precedências que deveria ser atendida

para elaboração do projeto do sistema de produção, como ilustrado na figura 22.

ITEM DESCRIÇÃONÍVEL DE INTEGRAÇÃO

VERTICAL

1 Instalações Hidro-Sanitárias; TERCEIRIZADA A

2 Instalações Elétricas (Fase 1) – Embutidos; TERCEIRIZADA A

3 Acabamento da Alvenaria de Gesso; TERCEIRIZADA B

4Revestimento interno – Reboco, emboço e revestimento cerâmico dos WC’s dos quartos;

ALFA EMPREENDIMENTOS

5 Instalações de incêndio – Rede de Sprinklers; TERCEIRIZADA A

6Instalações Elétricas (Fase 2) – Perfilados e Cabeamento;

TERCEIRIZADA A

7 Instalações de Ar-Condicionado; TERCEIRIZADA C

8 Forro; TERCEIRIZADA D

9 Colocação de Portas; ALFA EMPREENDIMENTOS

10 Assentamento de Piso; TERCEIRIZADA E

11 Pintura; TERCEIRIZADA F

12 Bancadas de Granito; TERCEIRIZADA A

13 Louças e Metais; TERCEIRIZADA A

14 Mobiliário; TERCEIRIZADA G

15 Colocação das Janelas; ALFA EMPREENDIMENTOS

67

Figura 23: Sequencia de execução dos processos do empreendimento Hotel Maceió

Apesar de definida a rede de precedências mostrada na figura 23, optou-se por não iniciar

nenhum serviço no mesmo dia, fixando uma folga de três dias do final de uma atividade para

o início da próxima, devido às incertezas quanto aos prazos de execução fixados a serem

discutidos no decorrer deste capítulo.

5.2.3 Identificação da unidade base

Como a determinação da estratégia de ataque do empreendimento foi considerada

satisfatória na fase exploratória deste estudo, optou-se por uma estratégia semelhante na

fase de ação, fazendo uso da mesma subdivisão em quatro módulos de produção

independentes, formados por conjuntos de três apartamentos com o diferencial da adição

do 5º módulo, composto pelo corredor do pavimento como mostrado na figura 24.

68

Figura 24: Definição da unidade-base para a fase de ação

5.3.4 Dimensionamento da capacidade de produção

Determinada a unidade-base, foram definidos os tempos necessários para a execução de

cada processo, às exigências de prazo do cliente, o tempo de execução de cada módulo de

produção deveria ser de três dias e todos deveriam ser executados em paralelo, sendo

exceções apenas os serviços de instalações de combate a incêndio, instalações elétricas –

fase 2, forro, assentamento de piso e pintura. Nos casos citados os serviços referentes ao

módulo 5, circulação do pavimento, deveriam ser executados juntamente com os módulos 1,

2, 3 e 4 do pavimento subsequente, devido a interferência negativa que os serviços

ocorridos na circulação tivesse sobre aqueles realizados no interior dos quartos, restringindo

a movimentação das equipes, prejudicando o fluxo de trabalho.

Como os tempos de execução já estavam definidos por exigência dos clientes, restava

apenas o ajuste da mão de obra necessária para alcançar a produtividade adequada para

atingir o ciclo de execução adequado. Estas equipes foram definidas e duas reuniões entre o

pesquisador, o engenheiro responsável, o mestre de obras e o gerente de produção de cada

empresa terceirizada. Como houve um atraso na contratação da maioria das empresas

terceirizadas, a definição da mão de obra necessária se deu somente com a experiência do

engenheiro e do mestre de obras da Alfa Empreendimentos. A figura 25 resume as

definições tomadas nesta fase.

69

Figura 25: Dimensionamento da capacidade de recursos de produção para a fase de ação.

5.3.5 Definição da estratégia de ataque do empreendimento

Após o dimensionamento da capacidade de recursos, procurou-se definir uma estratégia de

ataque, levando-se em consideração o prazo final para a conclusão do empreendimento

como prioridade, devido às exigências dos clientes e da rede administradora do hotel. Para

isso, o pesquisador propôs a execução em paralelo de todos os módulos de produção de um

mesmo pavimento, conseguindo, desta forma, um prazo de execução de seis dias por

pavimento, considerando que na fase de ação o trabalho aos sábados foi tomado como

rotina este tempo de execução deveria se refletir na entrega de um pavimento por semana,

exceto nos casos especiais mostrados na seção 5.3.4. A sequencia padrão de execução está

ilustrada na figura 26. Quanto a sequencia vertical, foi à mesma adotada na fase

exploratória, sempre no sentido de baixo para cima, como mostrado na figura 17 da seção

5.1.2.

P S Ele Enc A.EleE.EncAr-c Mont Produção1 5 4 1 1 1 1 módulo 0,80 mod/dia2 3 2 2 2 2 Perfuratriz 2 módulos 1,33 mod/dia3 3 2 2 2 2 Perfuratriz 2 módulos 1,33 mod/dia4 3 1 1 2 2 Perfuratriz 5 módulos 1,33 mod/dia5 3 2 1 1 2 módulo 1,33 mod/dia6 3 4 1 2 1 1 módulo 1,33 mod/dia7 3 1 1 1 1 Perfuratriz 5 módulos 1,33 mod/dia8 3 5 2 2 1 módulo 1,33 mod/dia9 3 2 1 1 1 1 módulo 1,33 mod/dia

10 3 4 1 2 1 1 módulo 1,33 mod/dia11 3 2 1 1 1 2 módulos 1,33 mod/dia12 3 4 1 1 1 1 módulo 1,33 mod/dia13 3 2 1 1 1 2 módulos 1,33 mod/dia14 3 2 1 1 1 2 módulos 1,33 mod/dia15 6 4 1 2 1 módulo 1,33 mod/dia16 3 2 1 1 1 2 módulos 1,33 mod/diaJanelas

Alvenaria de Gesso

Projeto do sistema de produçãodo HOTEL MERCURE MACEIÓ

Dimensionamento da capacidade de recursos de produção - Pav. Tipo

Produção aproximadaEquipamentos

Duração/Mod

(dia)Mão-de-obra

Recursos por equipeSeq Atividade

Quant. Equipe

sLotes

Pav. Simult.

ALFA EMPREENDIMENTOS

Mobiliário

IncêndioForroInst. Elétrica - EnfiaçãoPisoPortas

Inst. Elétrica - EmbutidosInst. Hidro-sanitáriaAr-condicionadoAcabamento do SuperWall

Bancadas e granitos

PinturaLouças e Metais

Revest. E emassamento

70

Figura 26: Sequencia de execução padrão definida para a fase de ação.

5.2.6 Estudo dos fluxos de trabalho do empreendimento

Com base nas informações obtidas durante a elaboração das estratégias do

empreendimento, o pesquisador realizou o estudo dos fluxos de trabalho para cada

processo, em que foram definidos produtividade, trajetória e deslocamento das equipes de

produção. Na Figura 27 são apresentadas a quantidade de equipes dimensionadas, a

disposição das equipes no empreendimento e as principais restrições a serem eliminadas

antes do início de cada processo.

71

Figura 27: Dimensionamento e disposição das equipes de trabalho no empreendimento

Com base nestas informações, o pesquisador elaborou a linhas de balanço para pacote de

trabalho referente aos pavimentos tipo Hotel Maceió, que foram posteriormente avaliadas

em uma reunião com a participação do engenheiro, dos clientes e dos gerentes de produção

das empresas fornecedoras envolvidas na execução do empreendimento. A linha de balanço

elaborada é mostrada nas Figuras 28, 29 e 30. Os quatorze processos referentes à fase de

ação foram detalhados na linha de balanço, sendo fixadas datas-marco para a realização dos

demais processos.

1 8 4

2 8 2

3 8 2

4 2 1

5 2 4

6 12 4

7 2 1

8 10 5

9 4 2

10 12 4

11 4 4

12 8 4

13 4 4

14 4 4

15 4 4

16 8 4

Mobiliário Um montador e um ajudante a cada módulo

Portas

Pintura

Ar-condicionado

Acabamento do SuperWall

Revest. E emassamento

Incêndio

Inst. Elétrica - Fase 2

Forro

Alvenaria de Gesso

Inst. Elétrica - Fase 1

Inst. Hidro-sanitária

Piso

Projeto do sistema de produçãodo HOTEL MACEIÓ

Distribuição das equipes - Pav. Tipo

Seq Atividade Nº Func.Nº

EquipesDisposição Restrições

Definições de projeto, levantamento e entrega de material.Definições de projeto, levantamento e entrega de material.

Perfuratriz para concreto armado

Um acabador para cada 2 módulos

Um eletricista e um ajudante de eletricista a cada móduloUm Encanador e um ajundante de encador a cada móduloDois instaladores responsáveis por todos os módulos

Perfuratriz para concreto armado

Definição de empresa responsável pela execução.

Definições de projeto, levantamento e entrega de material e Pefuratriz para concreto armado.

Dois pedreiros e um servente em cada módulo

Um encanador e um ajundante de encador responsáveis por todos os módulos

Um Gesseiro e um ajudante a cada módulo

Um eletricista e um ajudante a cada dois módulos

ALFA EMPREENDIMENTOS

Janelas

Dois pedreiros e um servente em cada módulo

Um pedreiro e um ajudante a cada dois módulos

Um pintor e um ajudante a cada módulo

Um pedreiro e um ajudante a cada dois módulos

Bancadas e granitos

Louças e Metais

Um pedreiro e um ajudante a cada dois módulos

Um pedreiro e um ajudante a cada dois módulos

Uma pedreiro e um servente em cada módulo de produção

72

Figura 28: Linha de balanço elaborada para o Hotel Maceió na para a fase de ação

17/jul18/jul19/jul20/jul21/jul22/jul23/jul24/jul25/jul26/jul27/jul28/jul29/jul30/jul31/jul01/ago02/ago03/ago04/ago05/ago06/ago07/ago08/ago09/ago10/ago11/ago12/ago13/ago14/ago15/ago16/ago17/ago18/ago19/ago20/ago21/ago22/ago23/ago24/ago25/ago26/ago27/ago28/ago29/ago30/ago31/ago01/set02/set03/set04/set05/set06/set07/set08/set09/set10/set11/set12/set13/set14/set15/set16/set17/set18/set19/set20/set21/set22/set23/set24/set25/set26/set27/set28/set29/set30/set01/out02/out03/out04/out05/out06/out07/out08/out09/out10/out11/out12/out13/out14/out15/out16/out17/out18/out19/out20/out21/out22/out23/out24/out25/out26/out27/out28/out29/out30/out31/out01/nov02/nov03/nov04/nov05/nov06/nov07/nov08/nov09/nov10/nov11/nov12/nov13/nov14/nov15/nov16/nov17/nov18/nov19/nov20/nov21/nov22/nov23/nov24/nov25/nov26/nov27/nov28/nov29/nov30/nov INCELE2AR-CFORJAN

PAV9MOD 9.5

MOD 5.2

PAV 1MOD 1.5

PAV8 PAV7 PAV6 PAV 5MOD 5.5

PAV 4

MêsMOD 5.1

MOD 4.4

jul/09

ago/09

set/09

out/09

nov/09

Semana 22

Semana 21

Semna 20

Semana 19

Semana 18

MOD 9.3

MOD 9.2

MOD 9.1

MOD 6.2

MOD 5.4

MOD 5.3

DiaMOD 6.1

MOD 8.4

MOD 8.3

MOD 8.2

MOD 8.1

MOD 7.4

MOD 7.3

MOD 7.2

MOD 7.1

MOD 6.4

MOD 6.3

MOD 9.4

MOD 8.5

MOD 7.5

MOD 6.5

PAV 2PAV 3MOD 3.5

MOD 2.5

Semana

MOD 2.1

MOD 1.4

MOD 1.3

MOD 4.3

MOD 4.2

MOD 4.1

MOD 1.2

MOD 1.1

MOD 2.4

MOD 2.3

MOD 2.2

HIDELE1Semana 11

MOD 3.4

MOD 3.3

MOD 3.1

MOD 3.2

Semana 10

MOD 4.5

INCPORSemana 23

Semana 12

Semana 13

Semana 14

Semana 15

Semana 16

REVPINTBGLMSemana 17

Semana 27

Semana 28

Semana 29

Semana 30

PISOSemana 24

Semana 25

Semana 26

ACAB

F a s e d e

73

Figura 29: Segundo trecho da linha de balanço desenvolvida na fase de ação

17/jul18/jul19/jul20/jul21/jul22/jul23/jul24/jul25/jul26/jul27/jul28/jul29/jul30/jul31/jul01/ago02/ago03/ago04/ago05/ago06/ago07/ago08/ago09/ago10/ago11/ago12/ago13/ago14/ago15/ago16/ago17/ago18/ago19/ago20/ago21/ago22/ago23/ago24/ago25/ago26/ago27/ago28/ago29/ago30/ago31/ago01/set02/set03/set04/set05/set06/set07/set08/set09/set10/set11/set12/set13/set14/set15/set16/set17/set18/set19/set20/set21/set22/set23/set24/set25/set26/set27/set28/set29/set30/set01/out02/out03/out04/out05/out06/out07/out08/out09/out10/out11/out12/out13/out14/out15/out16/out17/out18/out19/out20/out21/out22/out23/out24/out25/out26/out27/out28/out29/out30/out31/out01/nov02/nov03/nov04/nov05/nov06/nov07/nov08/nov09/nov10/nov11/nov12/nov13/nov14/nov15/nov16/nov17/nov18/nov19/nov20/nov21/nov22/nov23/nov24/nov25/nov26/nov27/nov28/nov29/nov INCMOBIL

Semana 21

Semana 22

Semana 23

Semana 24

Semana 25

Semana 26

Semana 27

Semana 28

Semana 29

Semana 12

Semana 13

Semana 14

Semana 15

Semana 16

Semana 17

Semana 18

Semana 19

Semna 20

Semana 10

Semana 11

PAV 1MOD 1.5

MOD 1.4

MOD 1.3

MOD 1.2

MOD 1.1

PAV 3MOD 3.5

MOD 3.4

MOD 3.3

MOD 3.2

MOD 3.1

PAV 2MOD 2.5

MOD 2.4

MOD 2.3

MOD 2.2

MOD 2.1

PAV 5MOD 5.5

MOD 5.4

MOD 5.3

MOD 5.2

MOD 5.1

Semana

PAV 4MOD 4.5

MOD 4.4

MOD 4.3

MOD 4.2

MOD 4.1

PAV7MOD 7.5

MOD 7.4

MOD 7.3

MOD 7.2

MOD 7.1

PAV6MOD 6.5

MOD 6.4

MOD 6.3

MOD 6.2

MOD 6.1

PAV9MOD 9.5

MOD 9.4

MOD 9.3

MOD 9.2

MOD 9.1

PAV8MOD 8.5

MOD 8.4

MOD 8.3

MOD 8.2

MOD 8.1

Dia

74

Figura 30: Vista da linha de balanço colocada em pôster para visualização no escritório da administração da obra.

Com as informações referentes à mão de obra, obtidas nas reuniões de PSP, pôde-se

dimensionar a capacidade de recursos de produção. Dessa forma, foram analisadas a

quantidade de equipes e de funcionários envolvidos em cada processo, assim como a

quantidade total de funcionários que iam trabalhar em um mesmo local e também em todo

o empreendimento, ao longo do tempo. Esta análise pode ser observada na Figura 31.

75

Figura 31: Histograma de mão de obra

Com o dimensionamento da necessidade de mão de obra, cada fornecedor pôde avaliar a

quantidade de efetivo necessária para a realização dos processos planejados e programar

melhor seus recursos de produção. Observou-se, então, que a semana 21 necessitava mais

mão de obra, havendo, por isso, neste período, maior preocupação em controlar os fluxos

76

de trabalho das equipes. Estas ofereceram subsídios para a determinação algumas

definições do leiaute das instalações, como o dimensionamento dos vestiários e dos

sanitários, assim como das áreas para alocar materiais e equipamentos.

5.2.7 Integração do PSP ao PCP

5.2.7.2 Planejamento de curto prazo

As reuniões de planejamento de curto prazo efetuavam-se semanalmente no canteiro de

obras do Hotel Maceió e contavam com a presença do pesquisador, do engenheiro da obra,

dos gerentes de produção de algumas das empresas fornecedoras de mão de obra e do

mestre envolvido nos processos a serem realizados na semana do planejamento. O

pesquisador participou de todas as reuniões de planejamento de curto prazo do

empreendimento, contribuindo com sugestões para as decisões a serem tomadas. Os

engenheiros usavam as informações e as ferramentas obtidas no PSP, incluindo o estudo dos

fluxos de trabalho do empreendimento, para auxiliar e facilitar a tomada de decisões (Figura

32).

77

Figura 32 – Informações relativas aos pacotes de trabalho

Na planilha utilizada para o controle do planejamento de curto prazo, foi enfatizada a

importância das informações referentes à quantidade de efetivo necessária para a execução

diária de cada pacote de trabalho. Desse modo, o controle diário da quantidade de

funcionários era feito, juntamente com o controle dos pacotes de trabalho para cada dia.

STQQSS Planej.

100,00

En + Aj

En + Aj

En + Aj

Execut.

--- Planej.

100,00

En + Aj

En + Aj

En + Aj

Execut.

--- Planej.

100,00

El + Aj

El + Aj

El + Aj

Execut.

--1+1Planej.

100,00

El + Aj

El + Aj

El + Aj

Execut.

--1+11+11+1Planej.

100,00

En + Aj

En + Aj

En + Aj

Execut.

--- Planej.

100,00

En + Aj

En + Aj

En + Aj

Execut.

--- Planej.

100,00

El + Aj

El + Aj

El + Aj

Execut.

--- Planej.

100,00

El + Aj

El + Aj

El + Aj

Execut.

--- Planej.

100,00

En + Aj

En + Aj

En + Aj

Execut.

-1+1- Planej.

100,00

En + Aj

En + Aj

En + Aj

Execut.

--1+1Planej.

100,00

El + Aj

El + Aj

El + Aj

Execut.

--- Planej.

100,00

El + Aj

El + Aj

El + Aj

Execut.

--- Planej.

100,00

En + Aj

En + Aj

En + Aj

Execut.

--- Planej.

100,00

En + Aj

En + Aj

En + Aj

Execut.

--- Planej.

100,00

El + Aj

El + Aj

El + Aj

Execut.

--- Planej.

100,00

El + Aj

El + Aj

El + Aj

Execut.

---100,00%

100,00%

3.230,00%

30,00%

10,00%

10,00%

50,00%

50,00%

100,00%

100,00%

30,00%

30,00%

100,00%

100,00%

50,00%

50,00%

4.14.13.23.24.14.13.23.24.14.13.23.24.14.13.20,00%

50,00%

50,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

70,00%

70,00%

0,00%

70,00%

90,00%

90,00%

50,00%

50,00%

Planejamento semanal do HOTEL MERCURE - TIPO

PPC =

Soma 100%

50,00%

Planejado x Executado

Total de Itens

Período: Semana 13 - folha 1

(%) DOS SERVIÇOS

problema

Saldo

Semana

1Vitória

Inst. Hidro-san (Mod 7.1)

ITENS

Equipe

SERVIÇOS PROGRAMADOS

% Realizada

03/08 a 08/08

% 70,00%

2Vitória

Inst. Hidro-san (Mod 7.2)

3Vitória

Inst. Elétrica (Mod 7.3)

4Vitória

Inst. Elétrica (Mod 7.4)

5Vitória

Inst. Hidro-san (Mod 8.1)

8Vitória

Inst. Elétrica (Mod 8.4)

9Vitória

Inst. Hidro-san (Mod 8.3)

6Vitória

Inst. Hidro-san (Mod 8.2)

7Vitória

Inst. Elétrica (Mod 8.3)

10Vitória

Inst. Hidro-san (Mod 8.4)

11Vitória

Inst. Elétrica (Mod 8.1)

12Vitória

Inst. Elétrica (Mod 8.2)

13Vitória

Inst. Hidro-san (Mod 8.3)

14Vitória

Inst. Hidro-san (Mod 8.4)

15Vitória

Inst. Elétrica (Mod 8.1)

16Vitória

Inst. Elétrica (Mod 8.2)

78

Com isso, as falhas ou não observância da quantidade planejada de funcionários eram

rapidamente identificadas e solucionadas.

Todos os fornecedores do empreendimento recebiam cópias das planilhas de controle

semanal referentes aos serviços a serem realizados pela sua empresa e também tinha acesso

a todo o planejamento do empreendimento através do pôster contendo a linha de balanço

situada na sala da administração da obra. Era o objetivo de que todos tivessem uma visão

holística de todo o empreendimento e entendessem melhor quais os objetivos envolvidos.

5.3 FASE DE ANÁLISE

Após a elaboração do PSP, a etapa seguinte correspondeu ao o acompanhamento diário da

execução dos processos incluídos no referido projeto no empreendimento estudado.

Durante esta etapa, foi avaliado o grau de adesão do PSP pela empresa, pelos fornecedores

e pelos funcionários. Além de participar de todas as reuniões de planejamento de médio e

curto prazo, o pesquisador também participou efetivamente do dia-dia do canteiro de obras,

uma vez que o mesmo desempenhava a função de estagiário de engenharia na Alfa

Empreendimentos.

Com relação ao PCP, o pesquisador interferiu diretamente nas decisões tomadas nas

reuniões de planejamento de médio e curto prazo, gerando relatórios baseados no

acompanhamento realizado através do PCP. O objetivo foi expor os problemas encontrados

e incentivar a adoção de medidas corretivas juntamente com o engenheiro responsável e os

clientes que também participavam ativamente do processo.

O estudo do PSP foi dividido em duas etapas. Na primeira, correspondente a fase

exploratória, as decisões foram tomadas de forma mais detalhada até a conclusão do

processo de execução das alvenarias em bloco de gesso, sendo os demais processos

abordados estimados com base em experiências anteriores do engenheiro e do mestre de

obras, ou até mesmo sem maiores detalhes pelos fornecedores já contratados, que foi o

caso do fornecedor de mão de obra assentamento de piso. Na segunda etapa, que teve

79

início após o processo de execução da alvenaria em blocos de gesso, os demais processos

foram mais bem detalhados e analisados.

No início da primeira etapa, correspondente a fase exploratória, aconteceram três reuniões

com a participação do pesquisador, do engenheiro da obra, dos clientes e dos gerentes de

produção das empresas terceirizadas que já haviam sido contratadas. Nesta ocasião, o

estudo dos fluxos de trabalho foi revisado, sendo incluídos os novos prazos para conclusão

da obra e reavaliados os tempos e as equipes necessárias para execução dos processos no

empreendimento.

Ao final desta fase, surgiram problemas relacionados ao fornecedor das instalações elétricas,

hidráulicas e combate a incêndio, pois houve uma demora da negociação do contrato com a

empresa que forneceu estes serviços e motivado por este fato a mesma não iniciou os

serviços na data programada e nem dispunha do material necessário para executar os

pacotes de trabalho. Como já abordado na seção 5.1.1 outro problema que desviou bastante

o andamento das atividades foi necessidade de se refazer todos os projetos de instalações

da edificação, pois os mesmos haviam sido feitos em cima de um levantamento técnico mal

feito a partir da estrutura antiga do empreendimento, gerando diversas modificações de

projeto. Estas foram feitas durante a fase de prototipagem mostrada linha de balanço

exemplificada na figura 33. Estas restrições foram amplamente discutidas com os clientes e

todos os projetistas, resultando em alterações significativas em todos os projetos executivos

do empreendimento. Foi a partir da definição do contrato com a empresa fornecedora de

mão de obra e das definições das alterações a serem feitas nos projetos que o planejamento

sofreu sua primeira modificação, buscando adaptar a nova configuração do

empreendimento às exigências e prazos de execução dos clientes.

80

Figura 33 – Ilustração da fase de prototipagem das instalações

5.3.1 Identificação dos principais problemas

O PPC (percentual de pacotes concluídos) do empreendimento teve um desempenho médio

de 31,2% apresentando seu maior índice ocorrido na primeira e na quinta semana (100%), e

seu menor índice na sétima semana e no período entre a décima quarta e até vigésima

semanas (0%) (Figura 32).

81

Figura 34 – Evolução do PPC e médias das fases exploratória e de ação.

Fazendo uma análise de cada fase de forma isolada, percebe-se que a fase exploratória

obteve um PPC médio de 65,2%, bastante superior ao da fase de ação 6,8% como mostrado

na figura 32.

Após a décima terceira semana, percebe-se uma redução no PPC do empreendimento, que

ocorreu até a vigésima primeira semana. A partir deste momento, aumentou a incidência de

problemas, principalmente referentes a materiais, mão de obra e alterações de projeto. Isto

pode ser observado na Figura 33.

Figura 33 – Quantidade de ocorrências de problemas em cada semana.

82

No início da décima quinta semana houve uma reunião, na qual estiveram presentes o

pesquisador, o engenheiro da obra, os clientes e o representante do fornecedor de mão de

obra para instalações hidráulica, elétrica e de combate a incêndio, para avaliação do PSP. Foi

enfatizada, na ocasião, a importância do cumprimento, por parte dos fornecedores em

disponibilizar as equipes de trabalho planejadas inicialmente para que os processos fossem

realizados nas datas programadas, evitando atrasos e replanejamentos. Porém as

indefinições de projeto e a dificuldade para locação de alguns equipamentos prejudicaram

bastante o andamento das instalações, ocasionando diversos retrabalhos e esperas na

realização de diversos serviços, contribuindo para redução acentuada do PPC durante a fase

de ação.

A figura 34 mostra que os problemas ocorridos com maior frequência estavam relacionados

à mão de obra, seguidos pelos problemas de projeto e dificuldades na elaboração do planeja

mento devido as constantes alterações nos projetos. Os problemas de projeto somado aos

problemas diversos ocasionados indiretamente pelo mesmo totalizaram 46% de todos os

encontrados, pouco menos da metade das ocorrências verificadas. Os 30% correspondentes

aos problemas diversos podem ser considerados como gerados indiretamente, pois eles são

fortemente associados aos problemas de projeto, visto que dentre eles estão os atrasos em

atividades anteriores e alterações no planejamento geradas por modificações nos projetos.

83

Figura 34 – Principais motivos de atrasos no PSP.

Desta forma, percebe-se a importância da execução de um levantamento técnico detalhado

da estrutura a ser modificada, pois uma vez definido, este será o ponto de partida para a

execução de todos os projetos da edificação.

Unido a este fato percebe-se a importância da integração entre os processos gerenciais dos

fornecedores e da empresa construtora. Em muitas ocasiões, o fornecedor não tem uma

visão sistêmica do empreendimento, realizando seu processo sem se preocupar com os

processos seguintes, prejudicando o andamento da obra devido a sua falta de

comprometimento com os resultados do empreendimento.

5.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A análise dos resultados do estudo realizado no empreendimento Hotel Maceió deixa

perceber uma maior necessidade em estudar fatores relacionados aos fornecedores e a fase

de projeto dos empreendimentos baseados em retrofit. Esta necessidade foi confirmada

pela vivência do pesquisador dentro da obra, na qual se pôde constatar que a principal

dificuldade em fazer as decisões tomadas no PSP serem colocadas em prática efetivamente

era integrar à forma de trabalho dos fornecedores à da empresa.

84

Não houve tempo hábil entre a chegada do pesquisador e o início das atividades no

empreendimento para planejar a forma de sua execução com antecedência, por este motivo

o modelo de PSP proposto por Rodrigues (2006) foi elaborado após o início da obra,

contribuindo para a definição da sequencia de execução das atividades, a trajetória das

equipes envolvidas e a identificação das interdependências entre os processos, assim como

auxiliou na concepção de um fluxo contínuo da produção e na formalização dos diversos

requisitos de qualidade dos clientes quanto ao processo produtivo.

Apesar dos indicadores mostrarem o contrário, o PSP foi ferramenta bastante útil durante a

fase de execução por todos os motivos explanados no parágrafo anterior e também por

incentivar a antecipação de diversas decisões importantes, contribuindo para a detecção de

problemas relecionados aos processos construtivos e de projeto.

Diante do trabalho exposto, seria correto afirmar que a sua implantação foi bastante

satisfatória, porém, exige do responsável por sua aplicação um esforço muito grande

durante a sua concepção, e de várias horas de dedicação durante a operacionalização dos

processos envolvidos para que o PSP seja claro e de fácil execução.

Outro fato importante que deve ser ressaltado, é que sua implantação depende não

somente do responsável por sua execução, toda a empresa deve estar envolvida durante seu

desenvolvimento e durante a fase de operacionalização dos processos, garantido a sincronia

de todos os seus setores com os processos englobados neste projeto. Este engajamento

total visa oferecer subsídios para a resolução rápida dos problemas encontrados durante a

execução dos serviços e atender em tempo hábil as demandas necessárias a etapa de

operação do PSP, como a contratação de mão de obra especializada, e a compra de

materiais sincronizada com a execução programação e o ritmo das atividades.

6 CONCLUSÕES

A pesquisa realizada neste trabalho de conclusão de curso propôs a aplicação do modelo de

projeto do sistema de produção para empreendimentos com características complexas

criado por Rodrigues (2006) em um empreendimento baseado em retrofit. A aplicação do

modelo foi desenvolvida a partir de um estudo de caso com intervenção, tendo suporte do

85

referencial teórico apresentado nos capítulos 2 e 3. Este capítulo apresenta um resumo das

principais conclusões obtidas.

Durante a realização desta pesquisa procurou-se responder a questão principal de pesquisa

apresentada no item 1.3. Buscou-se aplicar o modelo de PSP supracitado, descrever a sua

implantação e identificar as principais dificuldades e benefícios da sua implantação em um

retrofit.

A aplicação do modelo foi dividida em duas etapas distintas, a primeira foi uma fase

exploratória como o objetivo de conhecer melhor o modelo proposto e verificar a sua

funcionalidade dentro de um empreendimento baseado em retrofit. Esta etapa considerou

apenas para o primeiro serviço executado dentro do pavimento tipo da edificação estudada.

A segunda etapa consistiu em uma fase de ação, onde foi aplicado o modelo para o restante

dos serviços a serem executados dentro do pacote de serviço.

O modelo foi aplicado durante a fase de produção do empreendimento. Por esta razão, esta

pesquisa enfatiza pouco as decisões estratégicas, tendo um caráter mais operacional. Para

elaboração da PSP, foram realizadas diversas reuniões com a participação dos gerentes de

produção dos fornecedores envolvidos na construção do empreendimento, do engenheiro

responsável, do mestre de obras e de representantes dos clientes. Estas foram de

fundamental importância para a definição das decisões necessárias a formalização do PSP

dentro do empreendimento estudado.

A partir da realização dos estudos, concluiu-se que as decisões estratégicas da empresa, os

requisitos do cliente e um conhecimento profundo da estrutura a ser modificada são

importantes dados de entrada para a elaboração do PSP para obras de retrofit.

Durante a realização do estudo, diversas técnicas e ferramentas foram utilizadas para

elaboração do PSP. Durante as duas fase do estudo foi utilizada a linha de balanço para

explicitar o estudo dos fluxos de trabalho. A linha de balanço contribuiu para visualizar a

execução do empreendimento pelos fornecedores e engenheiros e também foi utilizada em

reuniões entre os engenheiros da construtora e o cliente, auxiliando na interação entre os

86

mesmos. Também foram utilizadas outras ferramentas de visualização, que auxiliaram no

entendimento do estudo dos fluxos de trabalho.

Outra ferramenta importante foi a planilha de controle semanal das atividades. Esta

ferramenta facilitou a detecção de problemas no PSP, colaborando para adoção de medidas

corretivas de maneira mais rápida e eficiente.

Durante a pesquisa percebeu-se que os principais problemas relacionados à elaboração e

execução do projeto do sistema de produção para uma obra de retrofit são a captação das

necessidades do cliente, o correto levantamento técnico da estrutura a ser readequada

assim como a adaptação da forma de gestão dos fornecedores ao sistema de gestão adotado

pela empresa. Outro problema comum foi o excesso de responsabilidades assumidas pelo

engenheiro responsável, o que limitou o tempo disponível para o estudo mais detalhado do

PSP.

A aplicação do modelo de PSP proposto por Rodrigues (2006) em um empreendimento de

retrofit auxiliou em um melhor entendimento do todo. Através desta ferramenta vários

problemas de projeto e processo foram antecipados contribuindo para que os mesmos

fossem solucionados a tempo, facilitando a execução de um fluxo contínuo e a eliminação de

atividades que não agregam valor. Outro benefício da realização do PSP em

empreendimentos de retrofit é a participação mais efetiva dos clientes e dos fornecedores

nas tomadas de decisões e na busca de melhores soluções para execução dos projetos do

empreendimento. Por fim, a realização do PSP auxilia a identificação de melhores soluções

que satisfaçam as necessidades dos clientes, assim como dos fornecedores e da empresa

construtora.

87

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CIANCIARDI, G.; BRUNA, G. C. Procedimentos de sustentabilidade ecológicos na restauração dos edifícios citadinos. Caderno de Pós-Graduação em Arquitetura. e Urb. São Paulo, v. 4, n. 1, p. 113-127, 2004.

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88

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