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2CONTRATAR/RECEBER
O GUIA GPTW PARA CONSTRUIR UM EXCELENTE AMBIENTE DE TRABALHO
O GUIA GPTW PARA CONSTRUIR UM EXCELENTE AMBIENTE DE TRABALHO
1CAPÍTULO introdução
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©2015 Great Place To Work® Institute, Inc. All rights reserved.
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Recapitule as três perspecti-vas da liderança, e as 9 práti-
cas que se originam delas.
Atingir os objetivos...1. Inspirando seus colaboradores2. Falando a verdade com todos3. Escutando com sinceridade
...com pessoas que dão o me-lhor de si...
4. Agradecendo o bom trabalho5. Desenvolvendo pessoas e profissio-
nais6. Cuidando dos indivíduos
...e trabalham em equipe.7. Contratando com foco na cultura
8. Celebrando as conquistas9. Compartilhando os resultados
02
As 9 práticas:Recapitulando:
No e-book anterior, que deu início a essa série de materiais, falamos sobre as rela-ções de confiança no trabalho, e como elas possuem um papel vital na construção de um Great Place to Work.
A partir de agora, vamos entrar em um universo mais tangível, discutindo em pro-fundidade as práticas culturais necessárias para criar e sustentar esse sistema de confiança. Como falamos no primeiro volume, existem 9 práticas principais, e cada uma delas terá um e-book como esse aqui.
Tudo começa com a contratação das pessoas certas. Se essa etapa não for realiza-da da melhor maneira possível, a qualidade do ambiente de trabalho, bem como os resultados da empresa sofrerão.
Por isso, este e-book será dedicado às práticas Contratar, abordando conhecimentos teóricos e práticos, bem como exemplos das Melhores Empresas. Além disso, tam-bém falaremos sobre Receber, ou seja, como integrar o novo colaborador à cultura e realidade da empresa. Sem mais delongas, vamos direto ao assunto!
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2CAPÍTULO desmistificandoconceitos
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©2015 Great Place To Work® Institute, Inc. All rights reserved.
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?No Brasil é assim?
Pesquisa¹ realizada nos Estados Unidos mostra os principais
fatores considerados porrecrutadores.
Principais fatores:Compatibilidade cultural (43%)
Cursos relevantes (21%)Experiência prévia (13%)
Faculdade:64% considerariam um candidato sem
faculdade65% afirmam que onde o candidato se
graduou não importa
Habilidades importantes:Atitude positiva (84%)
Boa comunicação (83%)Capacidade de trabalhar em equipe (74%)
04
Desmistificando alguns conceitos
Contratar corretamente é um dos grandes diferenciais das Melhores Empresas. Pou-cas empresas no mercado sabem escolher o melhor talento entre dezenas ou cente-nas de pessoas que se candidatam para uma vaga.
Antes de tudo, façamos um pequeno exercício. Pense por uns momentos e respon-da: Quais são os fatores que sua empresa leva em consideração para decidir quem contratar?
Existem inúmeras respostas possíveis para essa pergunta, não é mesmo? Tente separar o fator mais importante de todos. Agora pense nos melhores colaboradores na sua empresa ou equipe: todos eles teriam sido contratados se apenas esse fator tivesse sido considerado?
Provavelmente não.
¹The Multi-Generational Job Search Study 2014
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05
A imagem da empresa está em
jogoVocê também está sendo avalia-do. A experiência² do candidato
no processo de seleção conta pontos pra sua empresa:
Experiência positiva61% recomendariam a empresa para
outros candidatos40% comprariam mais da empresa
(mesmo se não fossem contratados)50% compartilham a experiência positiva
Experiência negativa27% desencorajaraiam a empresa para
outros candidatos30% comprariam menos da empresa
32% compartilham a experiência negativa
Desmistificando alguns conceitos
Seleção de candidatos é um processo complexo. O problema é que muitas empre-sas tentam encontrar atalhos. Por exemplo, considerar apenas experiência na área e ignorar as outras características. Ou não contratar em nenhuma hipótese pessoas acima de determinada faixa etária.
O resultado de contratar mal é o que vemos no mercado de trabalho atualmente. Segundo pesquisa publicada em 2014 pela ISMA Brasil, 72% dos participantes estão insatisfeitos com o trabalho³. Antes de falar sobre a prática Contratar, é importante ampliar nossa visão. Por isso, vamos desmistificar alguns desses fatores que pos-suem uma importância maior do que deveriam dentro do processo de seleção.
²Forbes - 5 Tips For A Winning Candidate Experience³Folha de S. Paulo - É infeliz no trabalho? Saiba o que pode ajudar a encontrar satisfação profissional
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O hábito é uma segunda natureza
que anula a primeira.
- Blaise Pascal
Experiência na área
Ao contratar o candidato com a maior experiência na área, ou definir x anos de ex-periência como “nota de corte”, nem sempre sua empresa estará contratando bem.
É claro que existe o lado positivo de contratar com base na experiência: o candidato já possui conhecimento e habilidades na função que irá desempenhar. Pode ser que ele tenha uma rede de contatos que irá ajudar seu negócio. Em tese, o trabalho de desenvolver esse profissional é menor. Contudo, esse é apenas um lado da moeda. Mas não são apenas os fatores positivos que você irá “herdar”.
Um estudo4 realizado na Universidade de Ohio descobriu que esses efeitos positivos de contratar pessoas com experiência podem ser parcialmente ou até mesmo com-pletamente cancelados por outros fatores, negativos. Mas que fatores são esses?
Resumindo em uma palavra: hábito. Além de conhecimento e habilidade, esses no-vos colaboradores trazem também conceitos pré-estabelecidos e maneiras de fazer as coisas que funcionavam no trabalho anterior, mas não são necessariamente apli-cáveis na nova empresa.
4Ohio State University - Previous work experience not always a positive for new job
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!07
Na contramãoPalavras-chave mais comuns em anúncios de emprego no Brasil5:
Experiente/experiência (52,4%)Ensino médio (25,1%)
Ensino superior (8,2%)
Outra conclusão do estudo: quanto mais tempo na nova empresa, menos a experi-ência anterior ajuda com a produtividade. Até aí, faz sentido. Mas o oposto não vale: quando não são eliminados, os maus hábitos continuam a prejudicar o desempenho do funcionário da mesma forma. Como diz o provérbio: “old habits die hard”6.
Por fim, existe outro fator capaz de mitigar os efeitos dos maus hábitos: ajuste à cul-tura da empresa. Quanto maior a compatibilidade entre empregado e empregador, mais rapidamente os maus hábitos desaparecem.
Aqui vai uma dica para você: quanto mais diferenciada a cultura da sua empresa, menor será a efetividade da contratação por experiência prévia.
5O Globo - Brasil prioriza experiência e formação, ao contratar. Lá fora, habilidade pessoal é o destaque6Tradução: Antigos hábitos custam a morrer.
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Nós treinaremos as pessoas no que quer que seja que
elas irão fazer, mas uma coisa que não podemos mudar é a atitude inerente
das pessoas.- Herb Kelleher, fundador da Southwest
Airlines
“Contrate pela atitude, treine as habilidades”
Uma pesquisa7 realizada pela consultoria Leadership IQ mostrou que 46% das con-tratações falham em até 18 meses. Ainda pior: entre essas falhas, 89% ocorreram por motivos de atitude, e apenas 11% por habilidades. Observando esses números, o mantra “contrate pela atitude, treine as habilidades” parece válido. Mas cuidado! Essa é uma visão muito simplista que esconde duas armadilhas:
A primeira é a impressão de que habilidade é um fator irrelevante na hora da con-tratação. Não é verdade. Contratar um candidato que tenha a atitude perfeita e ha-bilidade zero não é o caminho, especialmente para posições de maior senioridade.
Muitos profissionais confundem atitude com afinidade. Essa é a segunda armadilha. Mesmo com um pensamento esteja alinhado com o da empresa, você pode estar cometendo um erro. Afinal, você não está contratando alguém para ser seu amigo; e sim alguém que atenda uma necessidade da empresa. Manter a diversidade é impor-tante. Não estamos falando apenas de fatores sócio-culturais, mas sim de opiniões. Com isso, o poder de decisão da empresa melhora e a cultura se fortalece.
Dica: O mercado de trabalho está cada dia mais competitivo. É possível encontrar o melhor dos dois mundos: um candidato com as atitudes e as habilidades corretas.
7 Leadership IQ - Hiring for attitude: research & tools to skyrocket your success rate
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09
O poder do “QI”Indicações de funcionários8
correspondem a
de todas as candidaturas.Contudo, elas também
representam
de todas as contratações.
Mas e se o candidato certo não bater na sua porta?
O que as empresas fazem para contratar? Geralmente, colocam um anúncio de vaga no site, redes sociais ou sites de emprego. E aí esperam. Quantas vezes isso resulta em ter que escolher o candidato “menos pior”? Sem contar quando a empresa pres-siona por uma contratação rápida...
Cada vez mais, as empresas têm despertado para o poder das recomendações dos funcionários. Afinal, há muitos benefícios: o funcionário se sente ouvido, as con-tratações são rápidas, baratas, e os indicados tendem a ficar por mais tempo na empresa8. Mas tome cuidado para não contratar apenas pessoas que pensam igual. Também não é aconselhável depender exclusivamente desse mecanismo: o objetivo das recomendações é aumentar o banco de talentos, não restringi-lo.
Para que esse sistema funcione, é essencial que sejam feitas apenas indicações de qualidade. Isso é possível com uma cultura organizacional forte, capaz de fazer com que todos se sintam parte fundamental no desempenho da empresa.
Dica: Não restrinja as recomendações apenas para funcionários. A contribuição de ex-funcionários, clientes, fornecedores e colegas de outras empresas irão criar o banco de talentos mais diverso possível.
8The Jobvite Index
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!11
Cultura empresa-rial: situação
alarmanteQuando o assunto é envolver os colaboradores com a cultura da
empresa, ainda há muito trabalho pela frente:
42% dos funcionários conhecem a visão, valores e missão da empresa em
que trabalham9
36% afirmam que sua empresa possui uma cultura forte10
15% acreditam que a cultura da empresa é amplamente apoiada dentro
da organização11
Todos conhecem a cultura da empresa?
Você provavelmente já percebeu que, no capítulo anterior, batemos na mesma tecla em todos os itens: cultura organizacional. Isso não é por acaso. A contratação com foco na cultura é o grande elemento comum das melhores práticas Contratar. Afinal, existem diferentes tipos de culturas porque empresas são diferentes. E para cada pessoa, existem culturas que servem e que não servem.
Dois terços da nota nas listas das Melhores vêm da percepção dos funcionários. Afinal, é para eles que devemos construir um ótimo ambiente de trabalho. Por isso, pergunte-se: seus colaboradores conhecem e entendem a cultura da empresa?
Como líder, o seu conhecimento da cultura não pode ser usado como base de com-paração. Na realidade, pesquisas apontam uma enorme disparidade entre a visão dos executivos e dos demais funcionários em relação à cultura organizacional12.
Não discutiremos agora como criar propósito no trabalho e envolvimento do funcio-nário com a cultura e valores da empresa. Esse é assunto para o próximo e-book. Por ora, ficaremos com o aspecto da contratação focada na cultura.
92013 TINYpulse Employee Engagement Survey102014 TINYpulse Employee Engagement and Organizational Culture Report11Inc. - Survey Says: Workplace Culture Matters to Employees12Deloitte - Culture of Purpose: Building business confidence; driving growth 2014 core beliefs & culture survey
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!12
O papel da altaliderança
De acordo com a evolução das empresas em nossas pesquisas,
descobrimos que ações para melhoria do ambiente de trabalho que contam com o envolvimento
direto e ativo da alta liderança geram resultados duas vezes
melhores que aqueles em que a alta liderança não se envolve.
Como eu coloco isso em prática?
Podemos facilitar e incentivar o processo de contratação com foco na cultura? A res-posta é sim, e não é difícil de fazer! Reunimos algumas dicas de especialistas13 14 e da nossa própria metodologia para te ajudar. Mas, lembre-se: como tudo que envolve práticas culturais, é imprescindível adaptar as ações à realidade da sua empresa.
� Comece pelo topo: A pessoa que com o maior entendimento sobre a cultura organizacional é (ou pelo menos deveria ser) o principal executivo ou o dono da empresa. Peça a ela que escreva uma ação para cada um dos valores da empresa e que possam ser feitas no trabalho. Com isso, você terá um ótimo ponto de partida para saber o que procurar em candidatos. E, de quebra, dá pra perceber se a reali-dade no dia a dia é coerente com os valores da empresa ou não.
� Prepare o recrutador: Os responsáveis pela seleção de talentos precisam ter compreensão absoluta da cultura, e como ela afeta cada área da empresa. Isso é importante por dois motivos: saber o que procurar para cada vaga, e transmitir de forma clara para o candidato o que a empresa espera dele.
13Business News Daily - Beyond Skills: How to Hire for Cultural Fit14Fortune - Is it better to hire for cultural fit over experience?
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Estudo de casoVeja o exemplo de uma indústria que participa das nossas pesqui-
sas, comparando a relação candidato/vaga no ano e se ela
foi premiada ou não no ano anterior:
� Durante a entrevista: Vale a pena adicionar algumas perguntas voltadas para a cultura, mesmo que não sejam relacionadas ao trabalho. A lista que citamos no primeiro item ajudará a formular as melhores questões. É impossível “medir” fatores como atitude ou envolvimento com a cultura. Contudo, sistemas de avaliação com-portamental são efetivos para identificar rapidamente grandes incompatibilidades. Aqui no GPTW, usamos o GRI (Growth Resources Indicators).
� Não divulgue vagas com clichês e descrições genéricas: Em primeiro lugar porque você está divulgando uma vaga, não uma armadilha. E principalmente por-que alguns dos candidatos não compatíveis nem enviarão o currículo, o que facilita seu trabalho depois. Seja claro sobre funções, valores, horas de trabalho, benefícios, salários e comportamentos esperados.
Além de tudo isso, ser reconhecido como um excelente lugar para trabalhar é um a ótima maneira de atrair um maior número de talentos (veja dados à esquerda).
E esse é aindamais um motivo para investir em pessoas e tornar sua empresa um Great Place to Work®! Após a contratação, é hora de passar para a próxima etapa. Vamos falar um pouco sobre como receber novos colaboradores.
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Premiada no ano anteriorNão premiada no ano anterior
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“15
Trate sempre os seus funcionários exatamente como
quer que elestratem os seus
melhores clientes. – Stephen Covey
Começando pelo básico
Você contratou o candidato ideal: compatível tanto com os requisitos da vaga, como com a cultura da empresa. Amanhã é o seu primeiro dia de trabalho. E agora?
Voltemos um momento para o primeiro e-book da série e resgatar o conceito de confiança. Uma das experiências mais desagradáveis (e comuns) que um novo fun-cionário pode ter é a necessidade de se provar capaz de fazer o trabalho para o qual foi contratado. Já que você contratou bem, isso é completamente desnecessário. E faça o possível para inibir esse comportamento nos outros membros da equipe.
Existe um “kit básico” de recepção de um novo funcionário que as maiorias das empresas praticam. Ele geralmente inclui um tour pelo escritório, apresentar os cole-gas, assinar documentos, falar rapidamente sobre as funções – enfim, vocês sabem como é (e possivelmente foram recepcionados com ele).
Apesar desses aspectos mais “técnicos” da recepção serem bem executados pela maioria da empresa, falta aí um fator muito importante. A essa altura, você já deve até saber qual.
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!16
Como nós fazemos:Aqui no Great Place to Work, to-mamos uma série de ações para
que o novo funcionário se sinta bem vindo, e tenha também um
bom entendimento da empresa e sua cultura:
1. No primeiro dia do novo funcionário, colocamos um cartão de boas vindas na porta de entrada da empresa com nome
e foto do novo funcionário, bem como recados de todos os membros da sua
futura equipe.
Por que fazemos isso?Queremos que o funcionário saiba que
a sua chegada é esperada e importante. Também serve para que todos saibam
sobre a contratação.
Sim, cultura!
Não estamos negando a importância dessas práticas, que as empresas devem sim aplicar. Mas o básico é o básico. E essa é a única oportunidade que você tem para criar a melhor primeira impressão possível da empresa e sua cultura.
As Melhores Empresas para Trabalhar não se contentam com o básico. Elas sempre estão dispostas a fazer esforços extras para se tornarem cada vez melhores, porque sabem que um excelente ambiente de trabalho é um diferencial que pouca gente tem. E é cada vez mais importante para o funcionário.
Por isso, temos aqui mais uma lista, agora com possíveis ações12 para dar esse pas-so além, e o melhor: sem investimentos significativos!
� Tenha um plano de recepção: Com isso, não queremos dizer para apenas pensar. Escreva um plano juntamente com todas as pessoas envolvidas na nova contratação. Determine como cada um irá contribuir no primeiro dia do novo fun-cionário, e peça sugestões do que mais pode ser feito. Distribua as atividades e, se possível, crie um cronograma. Assim, cada um se organiza para fazer a sua parte.
12Fast Company - 5 ways to make new employees feel welcome
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� Faça uma “colinha”: Por mais que você apresente pessoalmente o novo fun-cionário a todos, ele não saberá o nome de todos nas primeiras semanas. Então, peça para cada funcionário escrever um pouco sobre si (detalhes pessoais, profissio-nais, o que ele quiser compartilhar). Crie então uma “colinha” com foto, nome, função e o texto de cada um e entregue para o recém-chegado. Isso evitará desconfortos para conversar com colegas cujos nomes ele ainda não sabe, além de informa-lo melhor sobre cada novo colega.
� Escolha um mentor: é natural que o novo colaborador tenha diversas dúvidas iniciais. Por isso, eleja colegas de dentro da equipe que se responsabilizem em for-necer esse apoio inicial até a pessoa se ambientar na empresa. Essa função pode ser desempenhada por um funcionário ou um revezamento de pessoas.
� Faça com que ele se sinta parte do time logo de cara: É claro que não se deve delegar nos primeiros dias uma carga de trabalho pesada para quem acabou de entrar. Mas todo novo funcionário quer mostrar que pode contribuir desde o primeiro dia. Portanto, deixe-o! Atribua tarefas mais “leves”, peça sugestões de melhora, en-volva-o em projetos e, nas primeiras reuniões, encoraje sua participação.
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2. Enviamos uma cesta de café damanhã para a casa do funcionário em
sua primeira semana.
Por que fazemos isso?Essa ação tem o intuito de mostrar não é
apenas o colaborador que está feliz por trabalhar. Nós também ficamos felizes
com cada nova contratação. Além disso, essa é uma prática Giftwork, assunto que iremos abordar no último e-book da série.
3. Nosso CEO faz questão de levar cada novo contratado para almoçar em suas
primeiras semanas.
Por que fazemos isso?Além de uma oportunidade para que eles
se conheçam, queremos que o funcio-nário entenda que aqui no GPTW temos
valores como transparência e comunicação aberta; e todos, sem
exceção, devem viver na prática todos os valores e missões que determinamos
para a empresa.
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©2015 Great Place To Work® Institute, Inc. All rights reserved.
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4. Periodicamente, realizamos um treina-mento introdutório para todos os novos
funcionários.
Por que fazemos isso?É necessário que o novo colaborador co-nheça a história e a cultura da empresa o mais cedo possível. Além disso, é impor-
tante deixar claro quais são os valores e o que é esperado de cada funcionário
enquanto Greater (nome que damos aos nossos colaboradores).
� Antecipe tudo o que puder: Não deixe para desocupar a mesa, configurar o computador, criar contas de e-mail, etc. depois que o funcionário já chegou. Todas as ferramentas que puderem ser preparadas com antecedência devem estar prontas. Assim, você cria uma sensação de que a chegada do novo colaborador era aguarda-da e que contam com ele para contribuir desde o primeiro dia.
Agora que já cobrimos os conceitos por trás das práticas de Contratar/Receber, é hora de conhecer os melhores cases nas empresas premiadas. No próximo e-book, o assunto será a prática Inspirar.
Boa leitura!
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O GUIA GPTW PARA CONSTRUIR UM EXCELENTE AMBIENTE DE TRABALHO
5CAPÍTULO práticas
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Setor: Tecnologia da Informação/Internet
Ano de Fundação: 2005
Faturamento em 2013: Não informado
Premiações Nacionais GPTW: 6 (2009-2014)
Número de trabalhadores: 582
Recrutamento Interno
Antes de qualquer outra ação, todas as novas posições são anunciadas na intranet do Google. Qualquer funcionário pode se candidatar a essas vagas.
Quando a decisão é feita, todos os outros candidatos recebem um feedback do RH e do gestor da área da vaga, apontando os pontos fortes e os que precisam ser melho-rados. A empresa ainda tem uma ferramenta chamada Grow, que o colaborador pode acessar e entender quais são as competências necessárias para uma mudança de área ou promoção, por exemplo.
Indicação
O Google incentiva muito a indicação dos funcionários, pois confia que eles enten-dem a cultura e são capazes de identificar aqueles que podem fazer a diferença na empresa. Do total de contratações realizadas pela empresa, 70% são feitas por meio de indicação.
Quando um candidato é contratado dessa maneira, o funcionário recebe uma recom-pensa em dinheiro. A empresa também coloca os recrutadores da empresa à disposi-ção dos colaboradores, para que eles entendam melhor como fazer indicações mais assertivas.
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Setor: Tecnologia da Informação/Internet
Ano de Fundação: 2005
Faturamento em 2013: Não informado
Premiações Nacionais GPTW: 6 (2009-2014)
Número de trabalhadores: 582
Recrutamento Externo
A ferramenta principal da empresa para recrutamento externo é o Google Jobs, em que todas as vagas estão listadas, e qualquer pessoa pode se candidatar. Além dis-so, o Google tem feito um esforço para se relacionar com organizações estudantis para identificar os melhores talentos que podem trabalhar para a empresa.
O processo de entrevistas não é baseado em competências. O objetivo principal é deixar claro para o candidato que a contratação não é feita apenas para trabalhar numa posição específica, mas sim para trabalhar no Google. Com isso, a empresa quer que o candidato olhe para a empresa como um mundo de oportunidades em qualquer lugar do mundo.
São realizadas apenas 4 entrevistas para garantir a agilidade no processo, e a em-presa busca ativamente a participação de todos os funcionários no processo de con-tratação.
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Setor: Tecnologia da Informação/Internet
Ano de Fundação: 2005
Faturamento em 2013: Não informado
Premiações Nacionais GPTW: 6 (2009-2014)
Número de trabalhadores: 582
Receber
O novo funcionário recebe em casa um kit de boas vindas da empresa, além de uma quantia em dinheiro para decorar sua baia da maneira que desejar.
O primeiro dia na empresa é dedicado exclusivamente à integração do colaborador. Além de visitar as diferentes áreas da empresa, ele recebe treinamentos específicos, conhece detalhadamente os produtos da empresa, e recebe um notebook – podendo escolher se quer trabalhar com Windows, Linux ou Mac.
Além disso, cada novo funcionário recebe o acompanhamento de um colega mais experiente, que irá ajudá-lo com todas as dúvidas que ele tiver. Ele ainda é integrado com colegas de outros países, e se necessário para a posição, pode também passar por um treinamento nos Estados Unidos.
Durante todo o seu primeiro ano na empresa, o contratado é acompanhado de perto pelo RH e seu gestor, através de pesquisas periódicas que verificam o quão integra-do e autônomo ele está em relação às suas atividades e relacionamentos.
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Setor: Hotéis e Restaurantes
Ano de Fundação: 1974
Faturamento em 2013: R$ 754 milhões
Premiações Nacionais GPTW: 17 (1997-2002; 2004-2014)
Número de trabalhadores: 8.746
Diretrizes de Recrutamento
A Accor realiza o seu processo de contratação com foco na cultura. Para quem de-monstra ter os valores desejados pela empresa, ela dispensa experiência prévia. A empresa tem 11 diretrizes de recrutamento, que deixam claro como conduzir os processos. Separamos alguns trechos, que deveriam ser aplicados em qualquer em-presa:
� A busca por candidatos é essencial e leva a tempo. � Candidaturas e indicações externas têm prioridade. � Nenhuma escolha pode ser regida por motivos não profissionais (como raça,
cor, orientação sexual, religião, classe social, etc.) � Condições de emprego devem ser idênticas para ambos os sexos (já escre-
vemos um conteúdo falando das práticas da empresa para incentivar a igualdade de gêneros aqui).
� Além de práticas para a inclusão da mulher, a Accor valoriza muito a diver-sidade, com programas para a contratação, por exemplo, de deficientes físicos e refugiados.
� A decisão sobre candidatos não deve ser tomada por apenas uma pessoa. � Atitude do entrevistador, bem como agilidade nas respostas aos candidatos
(sejam positivas ou negativas) são essenciais para a imagem da empresa como empregadora.
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Setor: Hotéis e Restaurantes
Ano de Fundação: 1974
Faturamento em 2013: R$ 754 milhões
Premiações Nacionais GPTW: 17 (1997-2002; 2004-2014)
Número de trabalhadores: 8.746
Indicação
Assim como o Google, a Accor também acredita que o colaborador que conhece a empresa só vai indicar para trabalhar nela um parente ou amigo que tenha o perfil adequado. Por isso criou um programa piloto para incentivar com bônus as indica-ções que resultarem em contratação.
Receber
A Accor possui um programa de acompanhamento profundo dos novos funcionários para que eles possam conhecer como a empresa funciona, bem como imergir na cultura e valores da mesma. Vamos citar alguns deles para você se inspirar.
No primeiro dia, além de visitar as áreas do prédio, o funcionário recebe um kit de boas-vindas, e um pendrive com os conteúdos do Balanço Social, caderno de be-nefícios, manual de integração e passo a passo do Accor Jobs. No dia seguinte, ele ganha um padrinho - um funcionário experiente para ajudá-lo com as dúvidas iniciais.
Na primeira semana de trabalho, um boletim com fotos e informações dos novos colaboradores é apresentado na intranet, para que todos possam conhecê-los.
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Setor: Hotéis e Restaurantes
Ano de Fundação: 1974
Faturamento em 2013: R$ 754 milhões
Premiações Nacionais GPTW: 17 (1997-2002; 2004-2014)
Número de trabalhadores: 8.746
Receber - Treinamentos e Acompanhamentos
Depois das atividades dos primeiros dias, o novo funcionário passa por uma série de treinamentos, para que ele compreenda em profundidade a empresa, a cultura e o modelo de negócios.
O RH e os gestores também realizam um acompanhamento próximo nos primeiros 6 meses, para assegurar que ele esteja se adaptando bem:
� Em até 15 dias, participam do Join, um dia inteiro dedicado a apresentações de diferentes áreas e mostrar uma visão ampla da Accor, suas marcas e programas.
� No primeiro mês, um novo treinamento presencial – Conhecendo o Mundo Accor – transmite aos novos contratados informações completas sobre a Accor no Brasil e no mundo
� Passados 90 dias , cada novo colaborador passa por uma avaliação pessoal com o gestor da área em que está trabalhando. Essa avaliação fornece indicadores de satisfação, dificuldades de integração, conhecimento da empresa, etc.
� Após seis meses, há uma reunião de feedback do RH da sede com os respec-tivos padrinhos. Essa reunião é seguida de uma breve cerimônia na qual os novos contratados recebem a Carte Bienvenue, uma espécie de passaporte do colaborador para obter descontos em toda a rede hoteleira da Accor em qualquer lugar do mundo.
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Agora você já pode começar com o pé direito!
A prática Contratar, como vimos, é provavelmente a mais importante de todas, já que quando o trabalho começa errado desse ponto, correr atrás do prejuízo será muito difícil.
As melhores práticas Contratar realizadas pelas empresas que pesquisamos anu-almente se baseiam principalmente na contratação com foco na cultura para atingir bons resultados. Investir em uma cultura organizacional forte torna todo o processo muito mais fácil depois. Por isso, se sua empresa não possui esse diferencial, reco-mendamos fortemente que isso seja uma das prioridades da empresa a curto prazo.
A partir do momento que a cultura foi criada, como é possível consolidá-la? Como fazer com que os valores que dão significado ao seu negócio, também o façam com o trabalho dos seus colaboradores?
Esse é o assunto do próximo e-book, em que iremos discutir as práticas Inspirar.
Nos vemos no próximo e-book! :)
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