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6DESENVOLVER
O GUIA GPTW PARA CONSTRUIR UM EXCELENTE AMBIENTE DE TRABALHO
O GUIA GPTW PARA CONSTRUIR UM EXCELENTE AMBIENTE DE TRABALHO
1CAPÍTULO introdução
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©2015 Great Place To Work® Institute, Inc. All rights reserved.
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“02
A maior habilidade de um líder é desenvolver
habilidades extra-ordinárias em
pessoas comuns.” -Abraham Lincoln
Hora de mudar de assunto
Com os últimos três e-books: Inspirar, Falar e Ouvir, discutimos em grandes detalhes o processo de comunicação dentro de uma empresa. Agora estamos começando a transição para outro assunto. Esse sexto e-book fala da prática Desenvolver, em que vamos falar sobre o papel vital que os gestores de hoje desempenham nessa área.
Vamos explorar a importância e o cenário atual das práticas Desenvolver e em segui-da iremos aprender como promover o desenvolvimento dos colaboradores dentro da sua empresa. Finalmente, iremos explorar a ferramenta mais importante (e que mais causa confusão ou resistência nos líderes): o feedback.
E, como sempre, finalizaremos com os exemplos das práticas Desenvolver mais conceituadas entre as Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil. Pronto para começar?
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Fatores de retenção Conforme apontados pelos
funcionários na última pesquisa GPTW Brasil.
A importância de desenvolver
O papel dos gestores tem se tornado cada vez mais crítico para o bom desempe-nho de uma empresa. Isso não se dá apenas porque os colaboradores precisam de orientação, mas também porque querendo ou não, os gestores de hoje possuem um papel vital na gestão dos talentos de uma empresa1.
Como já discutimos em diversas ocasiões, a dinâmica das relações de trabalho se transformou dramaticamente nas últimas décadas2. A valorização da estabilidade a longo prazo e a construção da carreira em uma empresa deu lugar a outras neces-sidades, como qualidade de vida e oportunidades de desenvolvimento – que como você pode ver, é o maior motivo pelo qual funcionários (e isso é ainda mais acentua-do entre os mais jovens) permanecem em uma empresa segundo nossas pesquisas.
E não é apenas no GPTW ou no Brasil que isso é verdade. Na verdade, essa é uma tendência observada a um nível global. Nos Estados Unidos, por exemplo, uma pes-quisa3 mostrou que a prioridade número um para quem está procurando um novo emprego é encontrar uma empresa que permita seu desenvolvimento. E isso inde-pende de fatores como gênero, idade, ou se a pessoa está empregada ou não no momento.1 Harvard Business Review - If You’re Not Helping People Develop, You’re Not Management Material2 LinkedIn Pulse: Ruy Shiozawa - O que faz seus colaboradores permanecerem na empresa?3 Society for Human Resource Management - Study: U.S. Job Seekers Want Growth, Professional Development
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Oportunidades de desenvolvimento
Qualidade de vida
Alinhamento de valores
Remuneração e benefícios
Estabilidade
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Lacunas de desenvolvimento
Veja a diferença entre a impor-tância que os funcionários dão
e se as empresas promovem em relação aos seguintes
temas4 (1 = baixo; 5 = alto):
Por que é importante?
Não se iluda. Todos os seus melhores jovens talentos estão, em algum nível, in-vestindo em networking e avaliando novas possibilidades, mesmo quando estão completamente satisfeitos. Uma entrevista realizada com 1.200 profissionais que se enquadram nesse grupo mostrou que cerca de 95%4 estão regularmente envolvidos com atividades como manter o currículo atualizado ou prospectar possíveis empre-gadores para o futuro. Mas se eles realmente irão dar o próximo passo depende de você, ou melhor, da sua empresa fornecer constantes oportunidades e desafios.
E, mesmo se colocarmos essa alarmante realidade de lado por um segundo, o seu papel ativo como gestor ainda faz (e muito) sentido para sua empresa5. Manter o colaborador informado sobre a organização e o que ela busca no futuro é a base de qualquer boa prática Desenvolver, permitindo-o a traçar um plano de carreira realista e estratégico na empresa. Da mesma maneira, isso também irá fazer com que ele busque desenvolver as competências que a empresa busca, no curto e longo prazos.
Ainda, empoderar o funcionário com a gestão da própria carreira obviamente traz outros efeitos positivos como motivação, confiança em si próprio, além de permitir melhor alinhamento de expectativas entre empresa e funcionário.4 Harvard Business Review - Why Top Young Managers Are in a Nonstop Job Hunt5 University of California, Berkeley - For Career Development
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importante para mimA EMPRESA FORNECE
Mentoring:
Coaching:
Treinamento:
Apoio do gestor direto:
Apoio da alta liderança:
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MotivaçãoPesquisa6 pediu a mais de 700
profissionais de RH para listarem os 3 maiores motivado-res no trabalho. Aqui estão os 5 mais votados. Quantos são be-neficiados com melhor escuta?
Sinais ruins
Apesar da enorme relevância atual desse assunto nas empresas, vemos que ainda há um longo caminho a percorrer. Por exemplo, virtualmente metade dos líderes de RH acreditam que o processo de avaliação de desempenho dos funcionários (como feedback e avaliações de competência) precisa ser completamente reformulado6.
Além disso, um terço dos líderes falham ao orientar o colaborador sobre como se desenvolver em sua função, e cerca de um quarto deles não é capaz de fazer ava-liações precisas de desempenho. Essas faltas de ação e eficiência fazem com que os funcionários sintam que não têm apoio, reconhecimento e feedback dos líderes7, fatores esses que destroem qualquer tentativa de se criar um ambiente de confiança.
Os gestores, porém, encontram seus próprios desafios para realizar essas funções adequadamente; como falta de tempo, foco nas tarefas operacionais do dia a dia e de curto prazo (porque são esses os critérios pelos quais são avaliados) e excesso de burocracia e processos para avaliação de talentos7. Para que esse quadro melho-re, é necessário não só um maior e melhor envolvimento dos gestores, mas também do RH para fornecer ferramentas, práticas e processos estratégicos que possam ser facilmente aplicados, e que continuem alinhados ao objetivo da organização.
6 Society for Human Resource Management - SHRM Survey Findings: Employee Recognition Programs7 Forbes - Managers ‘Failing To Develop Employees’
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Apreciação do supervisor direto
Oportunidade de crescimento
Salário e bônus
Capacidade de ser eficiente no trabalho
Empresa cuida dos funcionários
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35%
30%
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3CAPÍTULO como desenvolver?
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Plano de carreiraExistem muitos planos comple-xos de carreira mas na prática
não é nada complicado planejar o essencial para o desenvolvi-mento dos seus funcionários.
Clique aqui e acesse um modelo simples de plano de carreira que
preparamos para você.
Os quatro papeis do lider desenvolvedor
Agora que já entendemos o panorama atual e o motivo pelo qual a prática Desen-volver precisa estar altamente consolidada em qualquer empresa que queira perma-necer competitiva, podemos passar para o próximo passo: como você, estando em uma posição de liderança, pode ser o grande impulsionador do desenvolvimento. Para isso, trouxemos para você8 uma visão interessante e muito simples de quatro papeis que você precisa assumir como líder na hora de investir no desenvolvimento de sua equipe. Para ser um ótimo desenvolvedor de talentos, é importante saber como e quando utilizar todos os quatro. Mas não precisa desanimar ou ficar com preguiça: a boa notícia é que elas são fáceis de aprimorar: praticar constantemente esses papeis na prática deve ser mais que o suficiente para afiar suas habilidades!
� Coach: Aqui seu trabalho é identificar, em conjunto com o colaborador, quais são as forças, fraquezas, interesses e valores dele. A maior parte do seu trabalho será ouvir e levantar tópicos de discussão voltados à autorreflexão e ao papel que o colaborador desempenha. Marque reuniões individuais (e não deixe que elas sejam interrompidas!) com os membros de sua equipe para ter uma conversa franca sobre carreira e desenvolvimento.
8 University of California, Berkeley - For Career Development
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Não deposite todos os ovos na mesma
cestaNão se esqueça que muitas das profissões que existem hoje não existiam há uma ou duas déca-das, e empresas sempre estão a uma inovação de correr risco de vida9. Por isso, ao planejar
os próximos passos, mantenha duas coisas em mente10:
1. Procure adquirir conhecimentos transferíveis para outros empregos;
2. Invista em relacionamentos (já fala-mos sobre o poder das indicações no
e-book contratar). Nunca se sabe o que seus contatos estarão fazendo daqui a
alguns anos.
� Consultor: Como consultor, sua função é a de ser uma ponte entre funcionário e empresa. Você deve explicar qual é a estratégia, os recursos e a realidade da sua área, e encontrar o ponto comum entre as expectativas de ambos os lados. Para fazer isso, fale francamente sobre as oportunidades e limitações das suas áreas, e ajude o colaborador a traçar um plano de carreira realista que seja coerente com a situação e expectativas da sua empresa/departamento.
� Avaliador: Como a própria palavra já explica, você precisa também saber ava-liar o desempenho dos funcionários. Isso deve ser feito sempre da maneira mais sincera possível e relacionando sua avaliação com as oportunidades identificadas no item acima. Conduza feedbacks frequentes (formal ou informalmente), e mostre além de forças e fraquezas, quais são as habilidades a serem aprimoradas. Use o plano de carreira traçado como instrumento para orientar essa etapa.
� Agente de networking: Sua função aqui é colocar seus colaboradores em con-tato com outras pessoas dentro da organização que o ajudem a cumprir seus objeti-vos. Aqui, você tem um mundo de opções, como envolver funcionários em reuniões estratégias com a liderança quando fizer sentido, criar times ou forças-tarefa entre departamentos para atingir objetivos, auxiliar ativamente em movimentos dentro da empresa, enfim, tudo depende da sua posição e da realidade da empresa.
9 bigfuture - 5 Reasons to Be Flexible About Your Career Plans 10 Harvard Business Review - A Better Way to Plan Your Career
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Retorno mais que interessante
Segundo pesquisa da American Society for Training and Develop-ment com mais de 2.500 empre-sas11, aqui estão algumas vanta-gens de investir em treinamento
dos funcionários:
Empresas com programas abrangentes de treinamento registraram um índice de
receita por funcionário 218% maior;
Possuem uma margem de lucro 24% maior, e;
Geram um retorno 6% maior aos acio-nistas, quando o gasto com treinamento
é superior a 680 dólares/funcionário.
Maneiras de desenvolver
Agora que falamos sobre os papeis que o líder deve assumir ao investir no desenvol-vimento da sua própria equipe, vamos falar um pouquinho das principais maneiras que você tem para fazer tudo isso, de fato, acontecer. Podemos separar essas ativi-dades em 8 diferentes grupos12:
� Treinamento: Essa é a maneira mais óbvia mas nem por isso deixa de ser importante. Treinamentos, quando bem realizados, geram um impacto direto e ime-diato nas habilidades da sua equipe. O custo pode ser alto, mas não se esqueça, o turnover sai ainda mais caro! Além disso, você pode pedir aos membros da sua equipe com mais experiência que realizem treinamentos ou tentem documentar as tarefas do dia a dia.
� Auto aprendizado: Nessa opção, você não irá fornecer o treinamento em si, mas sim apontar quais são as competências que precisam ser desenvolvidas ou aprimoradas, e o próprio colaborador decide como irá desenvolvê-las. Não é indica-do para desenvolver as competências essenciais para o trabalho, mas sim para, por exemplo, atingir os objetivos futuros no plano de carreira daquele funcionário.
11 Huffington Post - Not Investing in Employee Training Is Risky Business12 Government of Alberta, Canada - Employers: Eight Great Ways to Develop Your Employees
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Mentoring reversoÉ cada vez mais comum nas
empresas o processo chamado de “mentoring reverso”13: ou seja, colaboradores sênior recebendo
o auxílio dos mais jovens para se manterem atualizados com a grande velocidade das mudan-
ças de hoje. Mídias sociais, tec-nologia e tendências de ambien-
te de trabalho são alguns dos tópicos mais abordados.
� Mentoring: Trata-se de fazer o funcionário ter contato e ser acompanhado por alguém com mais experiência ou que esteja na posição que ele procura alcan-çar. Assim, ele gera valiosos insights de como aquela função é na prática, além de orientação para atingir seus objetivos. É uma maneira extremamente efetiva, mas lembre-se: o mentor precisa estar envolvido com o projeto e ter tempo disponível.
� Projetos especiais: Sua empresa possui um projeto de inovação, processos ou ação cultural para fazer? Envolver colaboradores no processo é uma ótima ma-neira de aumentar as responsabilidades dentro da posição atual, além de promover a criação de equipes multidepartamentais, melhorando a integração entre áreas.
� Job rotation: Nas situações em que faz sentido (geralmente novos colabora-dores), um sistema de job rotation é excelente para conseguir uma visão da empresa como um todo, e orientar aqueles que não têm uma posição consolidada na empre-sa, ou buscam se reposicionar.
� Movimentação horizontal: Nem todo mundo que quer se desenvolver quer necessariamente mais responsabilidades, ou uma promoção. A movimentação hori-zontal nada mais é que realocar o colaborador para outra posição do mesmo nível, status, salário e responsabilidade. Pode ser muito útil para aqueles funcionários que estão cansados da função atual ou querem desenvolver novas habilidades enquanto mantêm o nível de responsabilidade. Ainda contribui para a retenção de talentos.
13 The Wall Street Journal - Reverse Mentoring Cracks Workplace
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O modelo 70:20:10Segundo esse modelo...
70% do conhecimento adquirido vem de experiências práticas do
dia a dia;
20% é adquirido por meio deinterações informais com outras
pessoas;
e apenas 10% sob a forma deaprendizado formal, como aulas
e treinamentos.
� Ferramentas de auxílio: Tutoriais, guias, desenhos de fluxo, pôsteres, reca-dos, enfim, qualquer coisa que tenha o efeito de ajudar de maneira instantânea o colaborador enquanto ele está desempenhado sua função. São uma ótima maneira de evitar erros em processos muito detalhados ou burocráticos que não podem ser reformulados. Contudo, só são eficientes se forem simples, práticos e possam ser aplicados imediatamente.
� Promoção: O principal objetivo de quem busca desenvolvimento profissional. Mas como um fim do que um meio, estamos incluindo-a nesta lista apenas para re-forçar que, após promover um colaborador, seu trabalho ainda não acabou. Observe se há alguma competência ou habilidade a ser desenvolvida para exercer a função, e se houver, ofereça maneiras para que elas sejam aprendidas.
O Modelo 70:20:10
Como vocês puderam perceber, citamos diversas alternativas para o tradicional trei-namento. Isso acontece devido a um modelo conhecido de educação e desenvolvi-mento: o 70:20:10. Ele postula que apenas 10% dos conhecimentos para realizar uma função são adquiridos por meio de treinamentos ou programas de educação estruturados. 20% vêm da interação formal com outras pessoas no ambiente de trabalho (como coaching, feedback, mentoring, etc.), e os 70% restantes por meio da experiência prática e informal.
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“13
Há três métodos para ganhar sabedo-
ria: primeiro, por reflexão, que é o
mais nobre; segundo, por
imitação, que é o mais fácil; e terceiro, por experiência, que
é o mais amargo.”- Confúcio
Isso acontece porque a experiência prática, na verdade, envolve um conjunto de fatores que não podem ser reproduzidos pelos meios formais14, como, por exemplo, identificar com detalhes competências ou habilidades que precisam ser desenvolvi-das, tomada de decisões, solução de problemas/desafios e descobrir a necessidade de interação com outras áreas da empresa.
Mas isso não quer dizer em nenhuma hipótese que a única coisa que você precisa fazer é dar autonomia e o desenvolvimento ocorrerá naturalmente. Muito pelo con-trário, a orientação e acompanhamento dos líderes no processo de desenvolvimento, por meio de todas as maneiras que discutimos até agora é de vital importância para assegurar que as habilidades adquiridas por meio da prática sejam as habilidades corretas.
Não se esqueça que apenas você, como gestor de uma equipe, é quem possui a vi-são total e estratégica de sua área, por isso você precisa fazer um esforço constante com os “30%” nos quais você tem papel ativo para grantir que os outros 70 estejam sendo direcionados de forma que atendam, ao mesmo tempo, os interesses tanto dos colaboradores quanto da empresa. E é por isso que agora vamos dedicar o pró-ximo capítulo inteiro a uma das ferramentas mais vitais nesse processo: o feedback.
14 Training Industry - The 70:20:10 Model for Learning and Development
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Para tudo!Antes de ler o capítulo sobre
feedback, que tal fazer um tes-te para saber como estão suas habilidades atuais? Clique aqui para acessar nosso teste e os
resultados!
Feedback não é crítica (ou elogio): veja a diferença
Tudo que o feedback tem de importante, também tem de mal compreendido por profissionais. Podemos ver isso começando pelo básico: muitos acreditam que dar feedback é criticar. Outros dizem que são conceitos completamente diferentes. A verdade está mais no meio do caminho.
É claro que existe uma diferença entre crítica (ou elogio) e feedback. Contudo, o que você tem a falar nos dois casos pode ser exatamente a mesma coisa. A diferença é como você fala, ou ainda melhor, o que a outra pessoa sente após ouvir.
Regra número zero: o feedback, em qualquer forma, precisa ser útil e aplicável para quem o recebe15. Para exemplificar, criamos um exemplo muito simples:
Crítica: “Eu não acho que você está fazendo ‘X’ direito. Espero um resultado melhor de agora em diante.”Feedback corretivo: “Como havíamos combinado no início do projeto, você é respon-sável por ‘X’. Acho que podemos melhorar o fluxo atual do processo. Eu sinto que a comunicação na equipe foi um pouco falha, por isso tivemos dificuldade em fazer ‘X’. O que você acha de a partir de agora fazermos reuniões semanais com toda a equipe? Seria uma boa maneira de ajudar a compensar o tempo perdido?”
15 For Dummies - Business Coaching: Using Constructive Feedback vs. Praise and Criticism
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As razões erradas para dar feedback
Jamais aplique o feedback se a sua intenção for16:
� Defender ou criar desculpas por um comportamento seu;
� Desmoralizar ou condenar alguém;
� Só porque você está de mau humor;
� Satisfazer uma terceira pessoa; � Parecer superior ou mostrar
poder.
Elogio: “Parabéns! Você fez um ótimo trabalho!”Feedback de reforço: “Você contribuiu bastante para esse projeto. A maneira com que você se disponibilizou a ajudar seus colegas com X ajudou a entregarmos o projeto dentro do prazo. Quando você finalizou Y, pude perceber que o seu trabalho foi meticuloso e conciso. E durante Z, a maneira com que você assumiu as responsa-bilidades mesmo com os problemas que tivemos ajudou a revertermos o quadro ra-pidamente. Muito obrigado por ter sido uma grande parte para o sucesso do projeto.”
Um pouquinho diferente, não?
Mitologia
Existem diversos mitos em relação ao feedback que precisam ser esclarecidos. Como já falamos sobre o mais sério, vamos passar rapidamente por alguns outros:
� Feedback é uma atividade periódica, ou dada no final de um projeto
Pra começar bem, vamos matar dois mitos com uma cajadada só: feedback não pre-cisa ser formal e pode ser utilizado a qualquer momento, de diversas maneiras (não é só a conversa a dois na sala de reuniões que conta).
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E-BOOK 6: DESENVOLVER
©2015 Great Place To Work® Institute, Inc. All rights reserved.
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E as razões certas?Feedback faz está liberado
quando o objetivo for17: � Comprometimento ou preocupa-
ção com alguém; � Senso de responsabilidade;
� Agir como guia ou mentor; � Apoiar ou desenvolver um
colaborador.
Afinal, se você pode corrigir (ou incentivar) uma ação ou comportamento agora, por que esperar até o final do projeto (ou do mês)? E pode apostar que é isso que seu funcionário também irá pensar quando receber um feedback atrasado.
� Feedback precisa ser planejado nos mínimos detalhes
É importante sim preparar o que falar e, principalmente, como falar durante um feedback, mas pensar exaustivamente sobre cada segundo da conversa também não é o melhor caminho. O feedback é mais efetivo quando os envolvidos o utili-zam para criar soluções em conjunto, e isso não será possível se você chegar com todas as ideias já formuladas na cabeça, não é mesmo?
� As pessoas não querem ouvir feedback
Se você pensa isso, temos um feedback para você: esse argumento é apenas uma desculpa já que, na verdade, são os gestores que não gostam de aplicar o feedba-ck. Contudo, sua equipe quer ouvir sim – e especialmente o negativo! Como ex-ploramos com mais detalhes em nosso blog18, as pessoas preferem ouvir um bom feedback negativo ao positivo, porque os ajuda a entender de maneira prática como podem melhorar.
17 BufferOpen - How to Give and Receive Feedback at Work: The Psychology of Criticism18 Blog GPTW - Confiança e Comunicação: Um círculo virtuoso
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Como lidar com ofeedback corretivo?Ninguém gosta de ouvir que não
está fazendo um trabalho bem feito, mas saber receber um
feedback corretivo (e aprender com ele) é essencial para o cres-
cimento profissional. Aqui vão umas dicas18:
1. Esteja abertoMais fácil falar do que fazer, mas tente
deixar o pessoal de lado. Na maioria dos casos, a pessoa do outro lado só
está tentando ajudar.
2. Tire dúvidas sobre o seu papelEssa é a oportunidade perfeita para
que você entenda melhor qual é a sua função na empresa e o que é esperado
de você. Não deixe a chance passar.
� Feedback é apenas “positivo” ou “negativo”
Vemos muito na literatura se falar sobre feedback de reforço (positivo) e corretivo (negativo) como duas entidades separadas. Até esse ponto, você viu isso nesse e-book também. Isso acontece simplesmente porque é uma maneira mais didática de informar sobre o tema, mas o feedback pode (e deve) ter elementos positivos e negativos. Assim, se constroi uma imagem clara da situação e do que é esperado.
Os princípios do bom feedback
Para finalizar o assunto, já que falamos bastante sobre um “bom feedback”, vamos entender melhor o que faz um feedback ser bom ou ruim. Trouxemos para você um modelo17 desenvolvido para a relação entre alunos e professores, mas que também funciona perfeitamente no trabalho. Além disso, é uma ótima “checklist” para o próximo feedback!
1. Deixar claro o que é boa performance. Ou seja, fale detalhadamente quais são os objetivos, comportamentos e desempenhos que se espera.
17 David Nicol & Debra Macfarlane-Dick (2006) - “Formative assessment and self-regulated learning: A model and seven principles of good feedback practice” Studies in Higher Education vol.31 no.2 – pp. 207-21418 eSkill Blog - Turning bad into good: how to deliver and handle negative feedback at work
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Como lidar com ofeedback corretivo?
3. Crie vínculosSe o feedback for uma conversa franca e sincera como deve ser, também será uma oportunidade para conhecer me-
lhor seu gestor ou até mesmo criar uma dinâmica de mentoring.
4. ReflitaEsse é um bom momento para parar e pensar: você está no caminho que gostaria em sua carreira? Você pode
atingir seus objetivos na empresa atual? Se sim, fale sobre eles e tente traçar um
plano com seu gestor para chegar lá.
5. Mostre crescimentoProvar que você entendeu o recado
e colocar as mudanças sugeridas em prática mostra que você é capaz de se
adaptar e se preocupa com o próprio desempenho e as metas da empresa.
2. Encorajar a auto autorreflexão. Em muitos casos, é o caminho mais curto para evitar que a conversa não entre por um ouvido e saia pelo outro. Quando a pessoa chega à conclusão por si, fica muito mais fácil assimilar e colocar em práti-ca. Seu papel é ajudar nesse processo.
3. Entregar informações de alta qualidade sobre o desempenho. Portanto, seja específico, fale exatamente quais são os pontos positivos e quais ainda precisam melhorar.
4. Encorajar o diálogo. Como já falamos anteriormente, um bom feedback é aquele em que as soluções são construídas em conjunto. Para isso acontecer, precisa haver diálogo.
5. Ser positivo, motivador e contribuir para a autoestima. Isso não quer dizer que tudo deve ser “paz e amor”. Por mais duro que o feedback seja, é importante mostrar que há algo que pode ser feito para reverter o quadro: pontos a melhorar, novas ideias, sugestões de treinamento... ou seja, é importante que o funcionário saia de lá com um plano de ação.
6. Diminuir a lacuna entre esperado e realizado. Dificilmente, alguém terá a oportunidade de refazer a tarefa pós-feedback, mas você pode acompanhar os próximos passos e ajudar nos pontos mais críticos. Dessa forma, o funcionário se desenvolve, e com isso, a qualidade do trabalho e o comprometimento aumentam.
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Feedback e confiançaO número de feedbacks impacta
diretamente na confiança entre colaborador e empresa. Confira:
7. Ajudar você a saber como desenvolver a equipe. Por isso, também é impor-tante ouvir. Assim, você poderá entender como estão as competências da equipe e como complementar o que estiver faltando. Será que é necessário algum tipo de treinamento? É preciso contratar alguém? Em quais pontos você precisa dar mais ou menos suporte?
Nesse ponto, temos um bom entendimento sobre a prática Desenvolver e sua principal ferramenta: o feedback. Portanto, agora podemos ver como as melhores empresas falam com seus colaboradores.
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O GUIA GPTW PARA CONSTRUIR UM EXCELENTE AMBIENTE DE TRABALHO
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Setor: Produção e Manufatura / Eletrônicos
Ano de Fundação: 1950
Faturamento em 2013: R$ 8,4 bilhões
Premiações Nacionais GPTW: 3 (2012-2014)
Número de trabalhadores: 15.785
Talent Pool (Avaliação de Potencial)
Processo de avaliação e identificação de profissionais com potencial de crescimento vertical na carreira. Tem como resultado um plano de desenvolvimento individua-lizado (PDI) para cada avaliado, servindo também como critério para o plano de sucessão das posições de liderança. Dos profissionais atualmente em posições exe-cutivas, 77% foram formados internamente.
O PDI identifica os pontos relacionados a uma futura movimentação ou a um melhor desempenho na posição atual. Os planos acordados e registrados podem envolver projetos, treinamentos, experiências de curto prazo, novo escopo, mentoring, entre outros.
Mentoring Corporativo
Desenvolvimento por meio da troca de experiências entre mentor e mentorado. O programa fomenta a cultura de desenvolvimento de talentos na Companhia . A em-presa elege mais de 200 líderes, que tiveram a oportunidade de se desenvolver através do Programa de Mentoring (entre mentores e mentorados).
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Setor: Produção e Manufatura / Eletrônicos
Ano de Fundação: 1950
Faturamento em 2013: R$ 8,4 bilhões
Premiações Nacionais GPTW: 3 (2012-2014)
Número de trabalhadores: 15.785
Universidade Whirlpool
Criada em 2013, a Universidade tem a missão de desenvolver competências estra-tégicas nos colaboradores, garantindo pessoas altamente capacitadas e engajadas.
Os programas da Universidade são elaborados em parceria com instituições e/ou consultorias especializadas em educação, ou ministrados por multiplicadores inter-nos. Os cursos e programas capacitam profissionais de todas as áreas, em todos os níveis.
Bolsas de Estudo
Subsídio à educação formal para estudo de idiomas, ensino técnico, graduação, pós-graduação, mestrado, MBA e pós-doutorado, desde que relacionado às atividades no trabalho.
Em 2013, os cursos de idiomas passaram a ser oferecidos em plataforma online, 100% custeados pela Companhia. Com isso, houve um aumento de 17% no número de contemplados.
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Setor: Tecnologia da Informação
Ano de Fundação: 2005 (no Brasil)
Faturamento em 2013: Não informado
Premiações Nacionais GPTW: 6 (2009-2014)
Número de trabalhadores: 582
Visão da empresa
As ferramentas oferecidas pelo Google estimulam a gestão de carreira e dão poder ao funcionário para ele próprio traçar suas metas e seguir os caminhos que conside-rar mais adequados.
A empresa é contra “engessar” a equipe em um programa formal de desenvolvi-mento, já que a cultura da empresa valoriza ter profissionais capazes de gerenciar o próprio desenvolvimento e sucesso.
Grow
Trata-se de uma ferramenta presente na intranet da empresa que permite aos cola-boradores administrarem sua carreira de forma estratégica.
O Grow auxilia os colaboradores a compreender o que devem fazer para chegar a um determinado cargo ou posição. Dessa forma, eles são informados sobre suas deficiências e podem se atualizar.
É possível saber, por exemplo, quais competências são necessárias para ocupar uma gerência ou se tornar diretor.
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Setor: Tecnologia da Informação
Ano de Fundação: 2005 (no Brasil)
Faturamento em 2013: Não informado
Premiações Nacionais GPTW: 6 (2009-2014)
Número de trabalhadores: 582
Subsídios
Cada funcionário tem à disposição uma verba anual para gastar com qualquer forma de educação no valor de até R$ 16.000,00, desde que o curso tenha relação com o trabalho ou função.
Diferentemente da grande maioria das empresas, não existe nenhum tipo de contrato de retenção com o funcionário em virtude do financiamento. Se um funcionário deci-dir deixar o Google, não é exigido que ele devolva o investimento feito pela empresa.
Intranet
A intranet do Google é uma fonte rica de informações e oportunidades de treinamen-tos. O funcionário tem acesso a uma série de treinamentos – técnicos e de idiomas – que podem ser acessados após uma rápida inscrição.
A interface online permite que a pessoa acesse o treinamento de qualquer local e o faça na hora e no ritmo que julgar melhor.
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Setor: Serviços Financeiros e Seguros
Ano de Fundação: 1924
Faturamento em 2013: R$ 148 bilhões
Premiações Nacionais GPTW: 7 (2008-2014)
Número de trabalhadores: 83.903
Feedback
Para a empresa, a clareza por parte do gestor é fundamental para um bom plane-jamento de carreira. Por isso, o feedback honesto e transparente é incentivado. Ele deve ser realizado ao menos uma vez ao ano, com acompanhamento constante, e feedback deve ser uma conversa sobre performance, pontos de melhoria e pontos fortes, além de expectativas e evolução nas atividades.
Para apoiar colaboradores e gestores, a empresa disponibiliza na intranet guias de feedback – para colaborador e gestor.
Meritocracia
O Itaú conta com um programa de gestão de performance, o que permite avaliar o desempenho e as conquistas individuais dos colaboradores de maneira adequada.
A avaliação é composta por duas análises: a primeira leva em conta os resultados obtidos diante das metas estipuladas e a segunda avalia o nível de aderência aos comportamentos esperados. A avaliação também é o ponto inicial para o reconheci-mento do desempenho bem como para ações de desenvolvimento da carreira.
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Setor: Serviços Financeiros e Seguros
Ano de Fundação: 1924
Faturamento em 2013: R$ 148 bilhões
Premiações Nacionais GPTW: 7 (2008-2014)
Número de trabalhadores: 83.903
Escola Itaú de Negócios
A Escola é um centro voltado para o desenvolvimento de líderes para toda a organi-zação. Os cursos relacionados foram estruturados com base nos desafios esperados para cada nível da liderança e são classificados em três eixos: pessoas, excelência pessoal e negócios.
Além disso, o Itaú também oferece um programa de desenvolvimento de liderança que envolve a participação em seminários, congressos e cursos de curta duração no Brasil ou no exterior.
De forma geral, a Escola tem como objetivo contribuir para a formação dos colabo-radores para que eles se adaptem às suas funções e obtenham os melhores resul-tados possíveis.
Mais especificamente, os objetivos estão divididos em dois grupos: em curto prazo, adaptar os colaboradores às suas funções por meio de ações específicas de capa-citação, como programas de formação e programas ferramentais; e a longo prazo, uma formação abrangente dos colaboradores, sob aspectos técnicos e comporta-mentais, com programas de gestão de pessoas e gestão de negócios, além de ações de sustentação com foco no alinhamento contínuo com os valores da empresa.
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O que vimos nesse e-book
Dessa vez, pudemos entender a importância vital que as oportunidades de desen-volvimento e crescimento têm para que uma empresa possa reter seus talentos e, assim, atingir seus objetivos de negócio e obter sucesso.
Também falamos em detalhe sobre uma das ferramentas mais importantes para manter uma equipe motivada e de alta performance: o feedback. Esperamos que agora você saiba o que fazer (e o que não fazer) na hora de dar um retorno ao fun-cionário pelo trabalho realizado.
No próximo e-book, falaremos sobre a prática Cuidar.
Nos vemos no volume 7!
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LIDERANÇA É PARA TODOSNão seria bom se todos os colabora-dores fossem envolvidos na criação de um excelente ambiente de trabalho?
Pensando nisso, criamos o treinamen-to Construa, com o intuito de educar e sensibilizar os não-gestores sobre a im-portância de um ambiente de confiança na empresa.
Com o Construa, o funcionário apren-de a se desenvolver pessoal e profis-sionalmente e entra em contato com o conceito do Giftwork de forma simples, lúdica e aplicável, saindo do treinamen-to sabendo como contribuir para a cons-trução de um Great Place to Work®.
QUER SABER MAIS?REGISTRE SEU INTERESSE AQUI.