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3 INSPIRAR

O GUIA GPTW PARA CONSTRUIR UM EXCELENTE AMBIENTE DE TRABALHO


1CAPÍTULO introdução

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©2015 Great Place To Work® Institute, Inc. All rights reserved.

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Por que algumas empresas são

capazes de manter altos níveis de

confiança ano pós ano, e outras não?

A tal da Cultura

No segundo e-book, falamos sobre a prática Contratar, já que a primeira a ser aplica-da pela empresa e, se não for muito bem feita, compromete todo o resto do processo.

Como também falamos, a cultura da empresa possui um papel central na contrata-ção, uma vez que a afinidade cultural é um dos fatores mais importantes para de-terminar o sucesso ou o fracasso do novo funcionário. Além disso, várias ações im-portantes para o processo como, por exemplo, indicação e recrutamento interno são muito mais efetivas quando todos têm muito claro a cultura e valores da empresa.

Mas como comunicar esses valores? Como fazer com que seus colaboradores não só os entendam, mas procurem vivê-los no dia a dia dentro e, preferencialmente, também fora do ambiente de trabalho?

As empresas que conseguem manter consistentemente altos níveis de confiança também fazem um ótimo trabalho em promover essa identificação com a cultura organizacional. Como? É esse o assunto do deste terceiro volume.

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2CAPÍTULO inspirar

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Inspirarins.pi.rar

(do latim: inspirare) vtd 1 Med Introduzir o ar atmos-

férico nos pulmões por meio dos movimentos do tórax.

vtd 2 Causar inspiração ou estro a

vpr 3 Receber inspiração, sen-tir-se inspirado.

vtd 4 Iluminar o espírito de. vtd 5 Incutir, infundir.

(Fonte: Dicionário Online Michaelis)

O que é inspirar?

O dicionário não ajuda muito a entender como um líder pode ser inspirador no am-biente de trabalho. Quando pensamos sobre o que seria inspiração, a primeira coisa que vem à mente é algo intangível ou até mesmo artístico.

Quando falamos em inspirar, a definição que mais ouvimos é comunicar a um cola-borador sobre os objetivos da empresa. Mas não é só isso: o líder que inspira ajuda sua equipe a encontrar significado no trabalho. Esse significado se origina de três formas possíveis: impacto pessoal no trabalho (o que eu faço), cultura e/ou ambiente (como fazemos), e missão ou propósito (por que fazemos).

Intangível ou não, os efeitos no ambiente de trabalho são bem nítidos, e podem ser medidos. Estudos recentes observam que funcionários que encontram sentido no trabalho que fazem estão em média 70% mais satisfeitos, e 40% mais engajados que seus colegas1.

Por isso, o principal objetivo deste e-book é compreender o conceito de significado no trabalho e demonstrar como você, líder, pode ajudar sua equipe a encontrá-lo.

¹ The New York Times - Why You Hate Work

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http://www.nytimes.com/2014/06/01/opinion/sunday/why-you-hate-work.html?_r=2

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Pergunte-se: no trabalho, será que significado e

felicidade são a mesma coisa?

Significado x Felicidade

Você pode até estranhar, mas felicidade e significado são mais diferentes do que parece à primeira vista. Um estudo de 2013 na área de Psicologia chegou a uma conclusão um tanto surpreendente: 75% dos participantes registraram altos níveis de felicidade, mas baixos níveis de significado2.

Mas como isso pode ser possível? Como muitas coisas na vida, a diferença está nos detalhes, especificamente nas interações sociais. Uma pesquisa realizada pela Universidade de Stanford3 descobriu que as pessoam associam a felicidade a um comportamento egoísta (procurar obter vantagens nas interações com os outros). Já para o significado, observamos o inverso: ele está associado com pessoas com comportamento altruísta (deixar seus próprios desejos de lado para praticar uma ação visando o bem comum).

Está é uma maneira simples para encontrar significado no trabalho: em vez de focar naquilo que se pode conseguir dos outros, preocupar-se mais com o que você tem a oferecer. E pra quem acredita que isso pode prejudicar sua carreira, reveja seus con-ceitos! Adam Grant, no livro Give and Take, ao observar os cargos mais altos entre executivos, descobriu que a maior parte deles possui um perfil altruísta.

2 PNAS - A functional genomic perspective on human well-being 3 Stanford News - The meaningful life is a road worth traveling

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http://www.pnas.org/content/110/33/13684.abstract

http://news.stanford.edu/news/2014/january/meaningful-happy-life-010114.html


3CAPÍTULO significado

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História real: na década de 60,

perguntaram a um zelador da NASA que

estava varrendo o chão o que ele

estava fazendo. Sem pestanejar, ele

respondeu: “Levando o homem

para a Lua.” Isso é significado.

6 maneiras para encontrar significado no trabalho

Existe mais de um caminho na busca por um propósito. Baseado em um arti-go da Universidade de Berkeley e na nossa metodologia, listamos 6 perguntas importantes que você deveria fazer a si mesmo para determinar se o ambien-te de trabalho da sua empresa é capaz de gerar significado para as pessoas4:

1. Sua empresa possui um propósito maior? Não, não estamos falando que sua empresa deveria desistir de buscar lucro e se tornar uma ONG. Mas a mis-são da empresa vai além dos interesses econômicos? Aqui no Great Place to Work®, nossa missão é “construir uma sociedade melhor, ajudando empre-sas a transformar seu ambiente de trabalho”. Essa missão é constantemente reforçada e todas as atitudes e decisões tomadas na empresa buscam sem-pre atingir esse objetivo final. Uma missão pode ser um poderoso motivador, desde que ela seja vivida na prática. De nada adianta ter uma missão cheia de palavras bonitas, arco-íris e unicórnios se a empresa não pratica nada da-quilo. Muito pelo contrário, isso irá apenas desmotivar os colaboradores.

4 University of Berkeley, California - Eight Ways to Find More Meaning at Work

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http://greatergood.berkeley.edu/article/item/eight_ways_to_find_more_meaning_work

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Dos mais de 216 mil funcionários

respondentes da pesquisa GPTW 2014, 43% deles

apontaram as oportunidades

de crescimento-como principal

motivo para permanecer na

empresa. (fonte: pesquisa GPTW 2014

Nacional)

2. Sua empresa permite um aprendizado constante? Ano após ano, nossa pesquisa aponta o mesmo resultado: o principal motivo de permanência para tra-balhadores de até 44 anos de idade é a oportunidade de desenvolvimento. Se as oportunidades para desenvolvimento de carreira são poucas, ao menos as pesso-as precisam ter espaço na empresa para sempre desenvolver suas habilidades. Caso contrário, o trabalho pode se tornar uma rotina robótica e adeus significado.

3. Seus colaboradores possuem um senso de realização? O papel da li-derança aqui é vital. É essencial que cada um saiba exatamente como e por que o trabalho que realiza é importante. Você reconhece e agrade-ce os esforços? Celebra as “missões cumpridas” com sua equipe? Algu-mas pessoas são capazes de encontrarem esse sentimento por conta pró-pria, mas mantenha em mente que essa costuma ser a exceção, não a regra.

4. Sua empresa tem um ambiente respeitoso, de comunidade ou família? As pessoas estão cada vez mais sozinhas. Hoje em dia, as relações no traba-lho são complementares ou, em alguns casos, até substituem outros tipos de relacionamento (amigos, família, etc.). Se a empresa pode suprir essa neces-sidade do colaborador, ele facilmente encontrará sentido no trabalho. Caso não seja possível, ao menos o ambiente deve ter confiança, cooperação e respeito.

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Em 2014, 76% dos respondentes

concordaram com a afirmativa: “Os

gestores dão autonomia às

pessoas.(fonte: pesquisa GPTW 2014

Nacional)

5. As contribuições dos colaboradores são levadas a sério? Não basta apenas ouvir. As boas ideias se concretizam na forma de projetos ou mudanças na organi-zação? Todos precisam sentir que podem contribuir para ajudar nos objetivos da empresa. Quanto mais os colaboradores sentem-se envolvidos, mais engajados e confiantes para pensar sobre o assunto e sugerir novas melhoras. E de bônus, a tal inovação que é tão importante hoje em dia, fica bem mais fácil de acontecer.

6. Sua empresa dá autonomia às pessoas? Algumas pessoas precisam de li-berdade para trabalhar com a maior eficiência possível. Como você (e sua em-presa) lida com elas? Tenta enquadrá-las no molde ou deixa que elas sigam em frente? Sua relação com elas é de chefe ou mentor? A sensação de confiança e liberdade ajudam a criar significado para o trabalho.

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4CAPÍTULO o papel do líder

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Problemas com o gestor continua

sendo um dos principais motivos

que levam um funcionário a

pedir demissão. (fonte: About.com - Top 10 Reasons Why

Employees Quit Their Job)

O que você não deve fazer

Agora que já falamos sobre os principais geradores de significado no ambiente de trabalho, podemos começar a entender como você, no papel de gestor, pode criar esse diferencial para sua empresa. Uma análise qualitativa de aproximadamente 12.000 “diários” de atividades de funcionários5, revelaram que gestores frequente-mente (na maioria das vezes sem perceber) destroem o sentimento de significado no trabalho. Essa análise revelou alguns comportamentos que se deve evitar a todo custo. Escolhemos os três mais importantes para você:

� Sinais de mediocridade

Mais uma vez, voltamos a reforçar a importância da missão da empresa. Todo mun-do escreve os mais nobres propósitos e altas expectativas em suas missões. Mas sua empresa está ativamente trabalhando para tentar tornar a missão em realidade? Ou está contente em continuar à deriva?

Por exemplo, a palavra “inovação” se tornou quase um mantra em missões pelo mundo afora. Mas a liderança da empresa está disposta a correr riscos calculados em prol dessa inovação? Se a resposta for negativa, está na hora de rever a missão ou o comportamento. Essa incoerência entre teoria e prática pode rapidamente tirar todo o propósito no trabalho. 5 McKinsey Quarterly - How leaders kill meaning at work

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As Melhores Empresas também

inspiram melhor.

� ‘Déficit de atenção’ estratégico

Como gestor, você sempre deve estar atento a fatores internos e externos que po-dem afetar sua empresa e trazer novas ideias. Mas não exagere. Você constan-temente abandona projetos ainda não finalizados (ou que não tiveram tempo de alcançar a maturidade) para começar outro porque é “uma ideia melhor”? Se sim, tome muito cuidado. Esse comportamento passa a impressão ao funcionário de que a liderança não sabe para onde a empresa deveria seguir estrategicamente. Quando a estratégia da empresa parece mudar todo mês, fica impossível para os colabo-radores manterem algum senso de continuidade, e o significado vai para o ralo.

� Falta de coordenação

Na sua empresa, todo mundo (especialmente a liderança) está falando a mesma língua? Cada departamento age como acredita ser melhor ou existe um esforço co-ordenado entre eles? Esse comportamento destrutivo da liderança leva a qualidade dos produtos/serviços oferecidos lá pra baixo e faz com que o funcionário duvide que algo vá mudar. Ele perde o orgulho no que faz e o trabalho se torna apenas “aquele lugar que você tem que ir pra poder pagar suas contas”.

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Premiadas Não-premiadas

Práticas Inspirar nas empresas:(fonte: pesquisa GPTW 2014 Nacional)

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A principal função do líder é cuidar de

pessoas.

Algumas ideias do que você pode fazer...

Uma boa liderança é um bem raro nas empresas. E elas sabem disso. No estudo global de capital humano realizado pela IBM6, 75% das empresas disseram que a construção do talento de liderança é o maior desafio que as empresas enfrentam na atualidade. Por que isso acontece?

Muitos líderes simplesmente não sabem qual é sua verdadeira função. O aprendiza-do é focado em conhecimentos técnicos e especializados, e não se preparam para aquela que será sua principal responsabilidade: o aspecto humano. Além disso, se esquecem de outro papel vital que precisam desempenhar: líderes precisam ser ca-pazes de comunicar claramente qual é a missão da empresa e como o trabalho de cada membro da equipe é importante para caminhar nessa direção.

Agora, como fazer tudo isso e ainda ajudar a construir significado em seu time? Aqui seguem algumas sugestões que você pode implementar na sua empresa7. E o melhor de tudo? O custo total para implementar todas elas (além do seu tempo e esforço) é zero.

6 IBM - The Global Human Capital Study 2008 7 Harvard Business Review - Getting Beyond Engagement to Creating Meaning at Work

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http://www-148.ibm.com/tela/servlet/Asset/172462/The%20Global%20Human%20Capital%20Study%202008.pdf

https://hbr.org/2010/06/getting-beyond-engagement-to-c

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Evolução no pensamento

Porcentagem de funcionários que afirmaram que os gestores enxer-gam erros como parte do negócio

(Fonte: Pesquisa GPTW 1997-2014)

� Faça um exercício com sua equipe para que cada um identifique suas principais forças e mostre como usar essas características no trabalho. Aproveite e pergunte como seria o trabalho se todas as suas aspirações se concretizassem. Depois disso, ajude-os a planejar o desenvolvimento da própria carreira para atingir esse objetivo.

� Feedback não é apenas de cima pra baixo. Pergunte a todos os colaboradores sobre quais valores que a empresa (e/ou você, caso exista confiança suficiente para respostas sinceras) promove não são percebidos no ambiente de trabalho.

� Direcione seus colaboradores para as funções com as quais eles se identi-fiquem e se sintam mais motivados. Para isso, procure criar um ambiente ini-cial mais flexível, e depois atribua a cada colaborador a tarefa em que ele ou ela se destaca. Distribua igualmente aquelas tarefas que ninguém quer fazer.

� Erros são acontecimentos naturais. Mais importante do que punir o “culpado”, é promo-ver uma reflexão em nível individual e organizacional para entender o erro, e aprender com ele. Se o mesmo erro continuar se repetindo, aí sim é hora de ser mais enérgico.

� Humanize o ambiente de trabalho. Por exemplo: deixe que os funcionários de-corem suas mesas, promova atividades fora do ambiente de trabalho, converse mais sobre o cotidiano - as possibilidades são infinitas! Identifique aquelas que forem mais adequadas para a equipe e a empresa e coloque-as em prática.

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Nada é perfeito sob todos os pontos de

vista. (Tradução interpretativa de Horácio)

... e uma última técnica.

Por fim, falaremos sobre o conceito de framing (como a tradução literal – enquadra-mento – não ajuda muito, usaremos o termo em inglês). Framing é o processo de selecionar certos aspectos de uma situação e ao mesmo tempo minimizar ou excluir a importância de outros para que um significado seja mais aceito em relação a outro8.

“Onde vamos com isso?”, você deve estar perguntando. Aguenta aí que já vai fazer sentido. Seja no seu trabalho, no meu ou no de qualquer pessoa, sempre existirão tarefas monótonas, ou aparentemente irrelevantes, ou que a pessoa simplesmen-te não gosta de fazer. Isso é inevitável. Contudo, você pode utilizar o conceito de framing para direcionar o foco de um funcionário nas características daquela tarefa que a tornam importante para a empresa como um todo9. Ele não vai se apaixo-nar por aquela tarefa, mas vai ao menos entender por que ela precisa ser feita.

Quando o framing é utilizado com sucesso, fica muito mais fácil para o liderado en-xergar a sua importância para a empresa, construir uma maior identificação com a missão e os valores, e entender como cada tarefa – até mesmo aquela mais maçante – contribui para o resultado final.

8 9 Indiana University - It’s how you frame it: Transformational leadership and the meaning of work

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Pequenos detalhes podem produzir

resultados diferentes.

A ordem dos fatores não altera o produto? Uma pesquisa feita nos EUA10 discorda.

Foram perguntados a dois grupos a mesma questão, mudando-se apenas a ordem.

Veja o que aconteceu:

Grupo 1:Pergunta realizada:

Qual é o maior culpado pela poluição: o trânsito ou a indústria?

Pessoas que responderam “trânsito”: 45%

Grupo 2:Pergunta realizada:

Qual é o maior culpado pela poluição: a indústria ou o trânsito?

Pessoas que responderam “trânsito”: 24%

Um experimento foi realizado em 2008 por Adam M. Grant para testar essa hi-pótese11. Pessoas da mesma profissão foram separadas em dois grupos: ao primeiro grupo foi fornecido histórias ou notícias que discutiam a impor-tância daquela profissão. O segundo grupo (controle) não recebeu infor-mação alguma. Após disso, ao exercerem suas funções, o primeiro grupo apresentou uma performance significativamente superior ao segundo.

Para tudo isso acontecer, porém, é necessária mais uma característica do líder: ele precisa saber exatamente o que cada membro da equipe faz. Só assim será possí-vel ajudar o funcionário a encontrar sentido no trabalho. Portanto, nosso conselho final é esse: esteja presente nas atividades do dia a dia. Não pra ficar de vigia, mas para vivenciar a experiência por qual sua equipe passa todos os dias. Além de adquirir o conhecimento que você precisa para a construção de sentido, você ain-da “sofrerá” o ótimo efeito colateral de estreitar o relacionamento com sua equipe.

Agora que já passamos por um bocado de teoria, é hora de mergulhar na prática. Se-lecionamos exemplos de práticas Inspirar que estão sendo aplicadas pelas Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil. Se você gostar de alguma delas, apenas lem-bre-se: não adianta apenas “imitar” a prática. Cada empresa possui uma realidade diferente. Adapte aquela prática ao seu contexto (e da sua equipe) e os resultados serão muito melhores. 10 Indiana University - It’s how you frame it: Transformational leadership and the meaning of work 11 Journal of Applied Psychology 2008, Vol. 93, No. 1 - The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions

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http://www.academia.edu/4932040/Its_how_you_frame_it_Transformational_leadership_and_the_meaning_of_work

http://solutions-centre.org/pdf/2008_Grant_JAP_TaskSignificance.pdf


5CAPÍTULO práticas

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Setor: Biotecnologia e Farmacêutico

Ano de Fundação: 1996

Faturamento em 2013: R$ 1,9 bilhões

Premiações Nacionais GPTW: 9 (2003-2007; 2011-2014)

Número de trabalhadores: 1.328

Customer Centricity

A prática tem como objetivo fazer com que seus colaboradores entendam o real sig-nificado de seu trabalho: melhorar a vida de pacientes e clientes. Por meio de contato pessoal ou por vídeo, participação em visitas ou campanhas internas, os colabora-dores recebem uma imersão na realidade de pacientes e clientes – para despertar a percepção de que seus trabalhos impactam diretamente na vida das pessoas.

Quality Matters

Para reforçar a importância da qualidade no trabalho, a empresa realizou uma cam-panha de conscientização, além de fazer uma “pegadinha” com seus colaboradores. Durante uma semana, todos os veículos de comunicação interna operaram inten-cionalmente com baixíssima qualidade – desde cartazes rasgados e mal impressos a vídeos chiados. Além disso, atores foram contratados para se passar por presta-dores de serviço (também de péssima qualidade). A ideia era fazer com que todos (inclusive os diretores, que não sabiam de nada) sentissem na pele os efeitos da falta de qualidade no dia a dia.

Depois das “pegadinhas”, uma semana inteira foi dedicada ao tema Qualidade. Os colaboradores tiveram a acesso de materiais de comunicação, cartilhas e palestras com especialistas internacionais sobre o tema.

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Setor: Biotecnologia e Farmacêutico



Premiações Nacionais GPTW: 9 (2003-2007; 2011-2014)


Long Live Life

Com o intuito de reforçar a missão da empresa (melhorar e salvar vidas), foi reali-zada uma campanha de conscientização global com os colaboradores para que eles pudessem refletir como esses conceitos são vividos diariamente, dentro e fora da Novartis. A participação dos funcionários ocorreu de três formas:

� Com fotografias que traduzissem o conceito da campanha. As me-lhores fotos (escolhidas no site da empresa pelos próprios cola-boradores) foram premiadas com viagens e produtos como iPads.

� Por meio de brainstorm coletivo realizado durante 3 dias, com o intuito de gerar ideias com o conceito de inovação na maneira de trabalhar. Con-tou com mais de 5.000 colaboradores de 93 países em que a empresa atua.

� Compartilhando histórias de superação próprias ou de familiares, que serão uti-lizadas em diversos canais de comunicação da empresa. A campanha, iniciada internamente em 2013, foi utilizada também na comunicação externa da empresa no ano seguinte.

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Setor: Produtos Alimentícios



Premiações Nacionais GPTW: 3 (2012-2014)


Programa de Voluntariado Mars

Este programa, que ocorre anualmente, permite ao colaborador colocar, na prática, os princípios da empresa em sua comunidade. Durante o dia de trabalho, os partici-pantes do programa podem se dedicar a trabalhos voluntários em ações voltadas a temas como: meio ambiente, comunidades carentes, educação, combate à fome e proteção dos animais.

Mars em Família

O programa Mars em Família consiste em uma visita anual dos colaboradores e suas famílias ao escritório da empresa. Durante metade de um dia, os visitantes passam a conhecer melhor a empresa por meio de uma apresentação e um tour pelo escritório. Além disso, conhecem mais sobre o processo de produção da área.

Programa de Apadrinhamento - Petcenter

A Mars também é dona de marcas para alimentação animais de estimação, como Pedigree e Whiskas. Eles mantêm um Pet Center com cães, e cada colaborador da área “apadrinha” um dos cães, ou seja, comprometem-se a visitá-lo ao menos uma vez por semana. Além de engajar o colaborador e ajudar na socialização do pet, o programa ajuda a reforçar para os colaboradores os benefícios dacompanhia de um animal de estimação.

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Setor: Bens de consumo pessoais e domésticos



Premiações Nacionais GPTW: 7 (2008-2014)


Prêmio Role Model Brasil

Envolvendo toda a empresa, são escolhidos colaboradores que, durante o ano, me-lhor representaram cada um dos valores da empresa. A escolha é feita por um comitê multifuncional, sem a participação de diretores da empresa. Os vencedores partici-pam da Conferência Executiva anual, evento no qual são homenageados por seus colegas e familiares, diante das maiores lideranças da Kimberly-Clark.

Novos Produtos

A Kimberly-Clark valoriza o pioneirismo e a inovação, e procuram deixar essa mar-ca em todos os produtos que lançam no mercado. Para reforçar esses valores na memória dos funcionários, toda vez que um novo produto é lançado há antes uma divulgação interna, ou seja, contato em primeira mão para o colaborador.

Campanhas Anuais de Comunicação

Desde 2004, a empresa realiza anualmente uma campanha interna, reforçando os principais objetivos da empresa para aquele ano. Entre as ações já realizadas nes-sas campanhas, os colaboradores puderam fazer coisas como: escolher o nome do novo centro de distribuição da empresa e visitá-lo em excursões, contar suas histórias sobre a empresa em vídeos bem produzidos, (com direito a fotografia e maquiagem) bem como visitar pontos de venda.

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E aí, ficou inspirado?

Como você pôde ver, as Melhores Empresas para Trabalhar possuem uma multiplici-dade de práticas Inspirar, com o objetivo de reforçar seus valores e objetivo empresa, bem como para manter seus colaboradores engajados, e com alto senso de pro-pósito. Entre as empresas que tiveram as maiores notas na avaliação das práticas Inspirar, separamos algumas delas para você, que acreditamos ser ótimos exemplos do que toda empresa deveria fazer.

E não se esqueça: se você quiser implantar uma prática semelhante a essas, é pre-ciso primeiro adaptá-la à cultura e aos valores da sua empresa, além de identificar o que os colaboradores realmente precisam.

Esperamos que agora você esteja pronto para inspirar seus colaboradores! No pró-ximo e-book, o assunto é a prática Falar. Até lá!

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o guia gptw para construir um excelente ambiente de … · o dicionário não ajuda muito a...

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