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III Congresso Consad de Gestão Pública
O DESEMPENHO NO FOCO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: PROGRESSÃO
E ESTÁGIO PROBATÓRIO
Maria Eliza de Barros Garcia Maria Isabel de Lima
Luanna Bezerra Assunção
Painel 36/140 Meritocracia no Estado de São Paulo: o desafio de uma política de recursos humanos orientada ao desenvolvimento e resultados
O DESEMPENHO NO FOCO DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: PROGRESSÃO
E ESTÁGIO PROBATÓRIO
Maria Eliza de Barros Garcia Maria Isabel de Lima
Luanna Bezerra Assunção
RESUMO O presente trabalho busca retratar a experiência do governo do Estado de São Paulo na elaboração de instrumentos de avaliação de desempenho, utilizados para fins de análise do estágio probatório e da progressão dos servidores. A Lei Complementar no 1080, de 17 de dezembro de 2008, que reestruturou o plano geral de cargos, vencimentos e salários para os servidores da área meio do Estado, titulares de cargos ou ocupantes de funções-atividades, reflete uma das diretrizes do Estado com relação aos recursos humanos: prevê a evolução funcional por mérito. A regulamentação do Estágio Probatório e da Progressão, descrita na Lei Complementar supracitada, são exemplos de como essa meritocrática vem sendo aplicada no Estado. Coube à Unidade Central de Recursos Humanos, da Secretaria de Gestão Pública, enquanto órgão central de recursos humanos do Estado, regulamentar, por meio de decreto, complementado por instrução normativa, os critérios específicos para o Estágio Probatório e para a Progressão dos servidores da área meio. Será detalhado no presente trabalho a experiência de elaboração de minutas dos decretos e das respectivas instruções normativas visando regulamentar o assunto, o que inclui a elaboração dos instrumentos avaliatórios. Esses instrumentos, que consistem em formulários, são o meio pelo qual a avaliação de desempenho é formalizada. Para ambos os processos de regulamentação, a Unidade Central de Recursos Humanos realizou vasta pesquisa em livros e observou a experiência de outros estados com a avaliação de desempenho para o estágio probatório e para a progressão. As minutas de decreto elaboradas definem, genericamente, os procedimentos gerais a serem efetuados pelos órgãos e pessoas envolvidos em cada processo, e as instruções normativas especificam as orientações, e contém os instrumentos de avaliação. Para o estágio probatório, os indicadores de desempenho já foram definidos na própria Lei. Para a progressão, foram desenvolvidos indicadores de desempenho alinhados aos valores e expectativas do Estado com relação aos seus servidores. As principais conclusões dos trabalhos efetuados até o momento, são as de que para se promover um processo de avaliação de desempenho bem sucedido, é de extrema relevância a conscientização generalizada da importância de tal instrumento para o desenvolvimento de pessoas, na medida em que expressam as necessidades a serem aperfeiçoadas pelos servidores avaliados, orientando-os na busca por melhorias, assim como balizando os órgãos setoriais de recursos humanos no direcionamento de políticas de capacitação e aperfeiçoamento. Essa conscientização reduziria a subjetividade do avaliador no momento de efetuar a avaliação, que é uma das principais dificuldades encontradas hoje com relação a
esses instrumentos. Por fim, cabe ressaltar que sendo as organizações, públicas e privadas, organismos dinâmicos, em constantes mudanças e aperfeiçoamentos, um instrumento de avaliação de desempenho deve acompanhar essas metamorfoses. Este deve, a todo momento, adaptar-se e ajustar-se às missões, valores e necessidades dessas organizações, para que possa realmente ser um poderoso instrumento de gestão dos recursos humanos, e trazer resultados positivos e desenvolvimento a essas mesmas organizações.
SUMÁRIO
1 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA....................................................................... 04
2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO........................................................................... 07
2.1 Práticas................................................................................................................ 08
2.2 Os desafios da avaliação de desempenho.......................................................... 10
2.3 Lei Complementar no 1.080/2008, para uma nova meritocracia.......................... 12
3 O ESTÁGIO PROBATÓRIO................................................................................... 13
3.1 Avaliação Especial de Desempenho.................................................................... 14
3.2 Objetivo................................................................................................................ 16
3.3 Objetivos específicos........................................................................................... 16
3.4 Sistematização da avaliação................................................................................ 17
3.5 Estrutura de competências.................................................................................. 17
3.6 Do processo de avaliação.................................................................................... 18
3.7 Instrumentos do processo de Avaliação Especial de Desempenho.................... 21
3.8 Conclusões.......................................................................................................... 21
4 A PROGRESSÃO................................................................................................... 22
4.1 O instrumento de avaliação................................................................................. 23
4.2 Testes: as primeiras impressões do formulário................................................... 24
4.3 Conclusões e dificuldades................................................................................... 25
5 PERSPECTIVAS E DESAFIOS.............................................................................. 26
6 REFERÊNCIAS....................................................................................................... 27
7 ANEXOS................................................................................................................. 30
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1 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA
O mundo já não é o mesmo de alguns anos atrás. E a cada dia parece
que com maior velocidade este mundo novo se modifica. A velocidade marca nossa
era. Acabou-se o tempo das certezas. Alguns autores dizem que estamos no tempo
do mundo líquido, que se desfaz e se refaz a cada instante. As certezas duram cada
vez menos. As mudanças, cada vez mais constantes e ininterruptas. Se antes uma
mudança era concluída e se estabilizava por certo tempo, não é errado dizer que
hoje a mudança começa e não se conclui. Era dos percursos infindos, redesenhos
de trajetos constantes.
Esta característica de nosso tempo atravessa diversos aspectos de
nossas vidas. No aspecto profissional, por exemplo, é cada vez mais requisitado das
pessoas que elas ampliem constantemente seu leque de conhecimentos,
experiências, e assim renovem seus valores, suas visões de mundo.
Este contexto afeta também a vida das organizações. Há uma
necessidade premente de organizações cada vez mais dinâmicas, capazes de se
renovar a todo tempo, sob pena de não conseguirem sobreviver. A crise mundial que
assolou os países de todo o globo no segundo semestre de 2008 mostrou como as
organizações precisaram dar uma resposta rápida a um novo contexto que a elas se
impõe. Não houve tempo para análises mais demoradas da situação, para, aí então,
colocar-se em prática alguma estratégia de atuação na crise. A estratégia foi viver a
crise respondendo a ela.
O mesmo vale para as organizações públicas, que não deixam de estar
inseridas nesse contexto mundial globalizado, de constantes mutações e tendências.
Isto gerou uma necessidade de mudanças em alguns conceitos até então tidos
como “verdades intocáveis” para o Estado.
Nesse aspecto, a administração pública vem acordando para a
importância dos recursos humanos no bom funcionamento do Estado, enquanto
entidade, e para atendimento, com qualidade, das demandas dos cidadãos.
Assim como para as empresas privadas, a administração pública
percebeu que não é suficiente se modernizar em termos de tecnologia e
equipamentos; para o bom desempenho de uma organização, faz-se necessário
desenvolver pessoas, capacita-las, e mantê-las com foco na missão da organização.
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Nesse contexto, a área de Recursos Humanos de empresas e de
organismos da administração pública assume um novo e importante papel: o de
identificar, desenvolver e estimular talentos.
A administração pública está cada vez mais se utilizando de ferramentas
e modelos de gestão criados pelo setor privado, como forma de modernizar-se e
tornar-se flexível diante das novas demandas que se impuseram ao Estado. Trata-se
de uma mudança radical de foco: de administração de cargos, para a gestão de
pessoas.
Esta mudança de visão que começa a permear a administração pública é
impulsionada pela New Public Management (Nova Gestão Pública), que procura
superar alguns conceitos da administração burocrática, e assimilar uma atuação
gerencial para a área pública.
A administração burocrática, modelo de gestão introduzido no Brasil a
partir de 1936, focada em processos, teve o seu papel ao instaurar procedimentos
que davam racionalidade à atuação do Estado. Contudo, com o passar do tempo, e
com as mudanças inerentes aos avanços tecnológicos, de métodos de gestão, e
até mesmo as mudanças de necessidades da população, este tipo de
administração mostrou-se lenta, cara, autoritária, e nada orientada a atender as
demandas dos cidadãos.
Foi após a II Guerra Mundial que se fez sentir, na administração pública
de diversos países, uma mudança de postura. Idéias de descentralização e de
flexibilização administrativa começaram a ganhar força em todos os governos. A
partir daí, o novo movimento teórico-conceitual conhecido como Nova Gestão
Pública começou a ser adotado em alguns países, tomando para si metodologias de
gestão antes específicas de organizações privadas.
Os conceitos da Nova Gestão Pública, também conhecida como
Administração Gerencial, foram introduzidos no Brasil com a reforma do aparelho do
Estado em 1995. Era necessário uma mudança de paradigmas, já que muitos
preceitos da administração burocrática se tornaram insustentáveis frente à
conjuntura econômica, fiscal e organizacional do Estado brasileiro.
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A reforma gerencial do Estado mudou o foco da administração do controle
dos processos para o controle dos resultados. A qualidade dos serviços prestados
pelo governo e o atendimento das demandas dos cidadãos são princípios essenciais
dessa reforma.
Nesse contexto, a área de Recursos Humanos tem papel fundamental, na
medida em que se vê responsável por reelaborar sua política de ação com
referência aos servidores, incumbidos de assumir postura diferente frente aos novos
paradigmas da administração pública, que primam pela eficiência, celeridade, custos
baixos e qualidade dos serviços.
Assim, o Estado vem se utilizando de ferramentas como a Avaliação de
Desempenho para a gestão dos Recursos Humanos. Esta ferramenta, essencial
para organizações privadas, permite estabelecer um comparativo entre o
desempenho dos funcionários e o que se espera deles, considerando-se os valores
e a missão da organização.
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2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A avaliação de desempenho é um instrumento que possibilita a análise do
progresso do servidor ao longo de um período determinado. Esta é uma das
atividades mais nobres da chefia, que tem como principal virtude, a competência de
extrair o melhor de seus subordinados, motivá-los e dar um feedback do trabalho
desenvolvido por eles.
Instrumentos de avaliação têm como maior propósito propiciar aos gestores uma análise mais estruturada sobre as características e contribuições dos profissionais alocados em suas equipes e, dessa forma, sustentar a tomada de decisão no que diz respeito aos vários processos de RH. A ausência de instrumentos põe o gestor em situação frágil, na medida em que acentua a subjetividade de suas decisões; (...) eleva a possibilidade de não-uniformidade nas decisões e nos aspectos valorizados pelos diversos gestores e dificulta a justificativa para os profissionais da equipe em relação aos critérios utilizados1.
Conforme descrito acima, o ato de avaliar, conjugado com um bom
instrumento de avaliação, é uma ferramenta muito útil ao gestor, pois pode lhe
fornecer informações preciosas para tomada de decisões com relação a sua equipe,
além de fornecer um mapa preciso do desenvolvimento, das deficiências e pontos
fortes de cada servidor, e da equipe como um todo.
Esse instrumento traduz-se em um formulário2 contendo indicadores de
desempenho selecionados, a partir da missão da organização. Na elaboração do
formulário de avaliação, deve-se ter em mente quais atividades são importantes para
que a organização alcance seus objetivos, e quais os indicadores podem mensurar o
desempenho das pessoas frente à missão da organização.
Após, trata-se de definir qual metodologia de aplicação da avaliação a ser
utilizada. Citamos algumas: avaliação pela chefia, auto-avaliação, avaliação de
subordinados, avaliação de pares, e avaliação 360 graus.
� Avaliação pela chefia: o chefe imediato fará a avaliação de seu
subordinado, dando-lhe um feedback sobre sua atuação.
1 FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; HIPÓLITO, José Antonio Monteiro. “Dimensões de avaliação de pessoas e o conceito de competências” In: DUTRA, Joel Souza; et al. Competências – conceitos, métodos e experiências”. São Paulo: Atlas, 2008, p. 154. 2 Entenda-se por Formulário o instrumento a ser aplicado ou em papel ou por meio de tecnologia on-line.
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� A auto-avaliação: o funcionário faz uma análise de sua própria
atuação; é um processo interessante, pois permite uma auto-reflexão
da pessoa com relação ao seu desempenho no trabalho.
� Avaliação de subordinado: o processo no qual os subordinados
avaliam a sua chefia imediata, fornecendo-lhe um feedback dessa
avaliação.
� Na avaliação de pares: pessoas no mesmo nível hierárquico avaliam-
se mutuamente.
� A avaliação 360 graus: reúne todas as avaliações citadas acima:
avaliação pela chefia, auto-avaliação, avaliação de subordinados e
avaliação de pares.
A escolha pela forma de avaliação não deve obedecer a ambição do
gestor em querer o que lhe parece mais sofisticado. Cada forma tem suas vantagens
e desvantagens. O principal é observar e ter clareza de quais os objetivos
pretendidos com a avaliação; verificar o universo a ser atingido pela avaliação
(avaliadores e avaliados); estudar a cultura organizacional; verificar a capacidade de
suportar a metodologia de aplicação escolhida. Muitas vezes o mais simples é o
mais sofisticado, pois é o mais adequado a uma determinada organização; é o que
realmente traz resultados efetivos.
2.1 Práticas
A iniciativa de se avaliar o desempenho dos servidores públicos não é
uma novidade no Brasil. Por diversas vezes tentou-se instituir processos avaliatórios
como pré-requisitos para a evolução funcional. Em certas experiências a avaliação
tornou-se a avaliação o único critério para a evolução funcional, extinguindo-se a
promoção por antiguidade (critério basilar de todos os processos de promoção ou
progressão na área pública). Barbosa em seu livro Igualdade e Meritocracia, expôs
com a clareza necessária algumas destas experiências, destacando o Decreto no
80.602/1977, que instituiu a avaliação no serviço público federal:
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Com a chamada ‘lei do reajustamento’ (Lei no 284, de 28-10-1936), que pode ser considerada o início da administração moderna no serviço público brasileiro, não só institucionalizou-se o sistema de mérito por meio do concurso, como também fixaram-se as diretrizes do primeiro plano de classificação de cargos e de avaliação de desempenho.
Desde então tivemos quatro sistemas de avaliação: 1934, 1960, 1977 e 1980. Todos reafirmam a meritocracia como critério absoluto e condicionam a promoção por antiguidade a um bom desempenho, principalmente os de 1960 e 1977.
(...)
O sistema de 24 de outubro de 1977, promulgado pelo Decreto no 80.602, que instituía a avaliação de desempenho no serviço público federal pelo método da distribuição forçada, chegou ao ponto de extinguir a promoção por antiguidade. De acordo com esse plano, somente poderiam receber avaliação MB (muito bom) 20% dos funcionários; avaliação B (bom), 70%; e R (regular), 10%”.(BARBOSA, 2003; 154).
Como é possível perceber a partir da referência utilizada, a avaliação de
desempenho de servidores públicos é um projeto de longa data. Desde a
instauração da chamada administração moderna (ou administração burocrática), em
1936, este tipo de avaliação de pessoas já é previsto.
No Estado de São Paulo a avaliação de desempenho também não é
novidade. Desde meados da década de 1980, este Estado vem implantando
experiências de avaliações com fins diversos, sendo os processos avaliatórios
vinculados à evolução funcional do servidor, como por exemplo, nos processos de
promoção dos servidores.
Em 1996, preocupado com a eficiência do serviço público e com a
capacitação do servidor, o governo do Estado instituiu o Programa Permanente de
Avaliação de Desempenho do servidor público civil, no âmbito da Administração
Direta e das Autarquias do Estado.
O Programa tinha como abrangência os servidores públicos civis regidos
pela Lei no 10.261, de 28 de outubro de 1968 (Estatuto dos Funcionários Públicos
Civis do Estado), pela Lei no 500, de 13 de novembro de 1974, e pela Consolidação
das Leis do Trabalho (CLT), no âmbito das Secretarias de Estado, da Procuradoria
Geral do Estado e das Autarquias.
Os dados obtidos com a execução do Programa deveriam subsidiar os
órgãos de recursos humanos na programação de ações de capacitação e
desenvolvimento do servidor público.
O processo avaliatório era efetuado, semestralmente, observada a
periodicidade de duas avaliações por ano. Neste sentido, foram realizados apenas
dois processos avaliatórios.
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Entretanto, apesar do dispositivo não ter sido revogado, não foram
realizados outros procedimentos de avaliação de desempenho, e o insucesso desse
Programa deve-se a fatores como: objetivos inadequados, falta de treinamento dos
avaliadores, entre outros, o que acabou por levar ao descontínuo do mesmo.
Com a Emenda Constitucional no 19/1998, que instituiu a avaliação
periódica de desempenho e a avaliação especial de desempenho (para fins de
estágio probatório), impôs-se, aos entes federados, a necessidade de se
regulamentar a matéria.
2.2 Os desafios da avaliação de desempenho
No breve relato feito sobre as experiências de avaliação de desempenho
na administração pública do Brasil, nota-se um padrão. Apesar de serem projetos
iniciados já há algum tempo, o desafio sempre foi dar continuidade aos mesmos.
Sabe-se que um dos principais problemas em se manter a continuidade de projetos
de avaliação de desempenho no setor público é a insatisfação que os mesmos
geram entre os servidores, e a falta de confiança nos instrumentos de avaliação.
Barbosa em sua pesquisa aponta a constatação feita acima e mostra ser
recorrente o posicionamento de servidores que consideram que toda evolução
funcional deveria ser fruto de mérito pessoal de cada servidor, mas há sempre
algumas ressalvas. Se de um lado se coloca que a avaliação deve ser o instrumento
que gera a evolução funcional, de outro, coloca-se em questão a validade dos
instrumentos. Culturalmente, as organizações parecem não estar adaptadas a
avaliar seus profissionais e, assim, quando se implanta um processo avaliatório, há
desconfiança com relação aos instrumentos. Segundo Barbosa,
(...) quase todos concordam, em tese, que o desempenho deve ser o principal, se não o único, critério de avaliação dos funcionários. Portanto, do ponto de vista representacional, as pessoas se dizem adeptas de uma meritocracia. Segundo, todos estão insatisfeitos com o atual sistema, pois, além de não funcionar – em muitos lugares está suspenso - , muitas pessoas nem sabem que um dia existiu alguma forma de avaliação. O tipo de sistema de avaliação, o processo, o modo como é realizado, os avaliadores, tudo isso é criticado. Terceiro, a desconfiança acerca do sistema é total. Ninguém confia nos resultados. Verifiquei que as pessoas normalmente consideram injustos os critérios (79,1%), o mesmo valendo para os avaliadores (50,7%). Em regra, os mais bem avaliados são vistos como apadrinhados, puxa-sacos dos chefes, etc., mesmo que sejam reconhecidos como bons profissionais de alto desempenho.
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Ou seja, quem não recebe boa avaliação em geral não legitima a boa avaliação alheia. Quarto, descobri que a antiguidade como critério de ascensão vertical é vista como mal necessário por 54,8%, na medida em que corrige as injustiças da avaliação de desempenho. Ao mesmo tempo, é vista como incentivo à acomodação do funcionário, uma vez que, trabalhando ou não, o indivíduo é promovido. Os outros 46% consideram que antiguidade deve ser valorizada. Mas ninguém a quer fora dos sistemas, o que mostra que 54% desconfiam dos critérios utilizados. Por fim, mas não menos importante, constatei que os chefes não gostam de avaliar porque isso sempre gera insatisfação entre os funcionários. Querendo evitar tensões dessa natureza, eles tendem a avaliar todos positivamente.”(g.n) (BARBOSA, 2003; 61).
Os problemas relatados por Barbosa não são exclusivos do Brasil. Alguns
congressos sobre administração pública que temos acompanhado sempre trazem
discussões sobre o tema de avaliação de desempenho. Em todas as falas o mesmo
padrão apresentado no Brasil aparece em outros países, como Espanha, Colômbia
e Chile. O problema, de como avaliar efetivamente o desempenho dos servidores,
ainda não se tornou ponto pacífico entre os estudantes e pesquisadores da área.
Podemos dizer que este padrão é um dos efeitos do método de avaliação
de desempenho e, portanto, sejam recorrentes também em muitas organizações
privadas.
A literatura específica sobre avaliação de desempenho coloca cinco
tendências, na maneira de se efetuar a avaliação, consideradas como ponto crítico e
de risco para o sucesso de um processo de avaliação de desempenho:
Efeito halo
Ocorre esse efeito quando o superior gosta (simpatia) ou não (antipatia) do indivíduo a ser avaliado e sua opinião é distorcida, no momento de julgar o desempenho(...) Efeito tendência central
Ocorre quando o líder não gosta de avaliar sua equipe com desempenhos extremados – excelente ou péssimo – e, assim, sua avaliação tende ao centro – média. (...) Efeito complacência ou rigor
Esse é o efeito contrário ao da tendência central. Ocorre quando o líder acredita que todos os membros da sua equipe têm um ótimo desempenho ou um péssimo desempenho, e, assim, ao avaliá-los, em todos os fatores os indicadores serão extremados. Efeito preconceito pessoal
Ocorre quando, ao avaliar o desempenho de uma pessoa da equipe, essa avaliação é distorcida por preconceito em relação à pessoa avaliada. Efeito fatos recentes
Ocorre quando o líder avalia as ações mais recentes e não as ações de todo o período correspondente à avaliação. Assim, se as últimas ações foram positivas ou negativas, a avaliação refletirá um desempenho ótimo ou ruim. (...) (PONTES, 2008: 70-71).
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2.3 Lei Complementar no 1.080/2008, para uma nova meritocracia
A Lei Complementar no 1080, de 17 de dezembro de 2008, que
reestruturou o plano geral de cargos, vencimentos e salários para os servidores da
área meio do Estado, titulares de cargos ou ocupantes de funções-atividades,
também previu o sistema de mérito como critério para algumas formas de evolução
funcional desses servidores. A regulamentação do Estágio Probatório e da
Progressão são exemplos de como a meritocracia vem sendo inserida na política de
recursos humanos do Estado de São Paulo, sinalizando a preocupação do governo
com o desenvolvimento funcional de seus servidores.
E essa regulamentação, que consistiu na definição de critérios para o
Estágio Probatório e para a Progressão dos servidores abrangidos pela lei supracitada,
coube à Unidade Central de Recursos Humanos, da Secretaria de Gestão Pública, por
ser esta o órgão normativo central de recursos humanos do Estado.
A regulamentação do Estágio Probatório e da Progressão consistiu na
elaboração de dois decretos, um para cada situação, sendo estes complementados
cada um por uma instrução normativa. Os decretos estabeleceram as orientações
gerais sobre os processos, e as instruções normativas detalharam os
procedimentos.
Os trabalhos de regulamentação envolvem o instrumento de avaliação de
desempenho, e são o tema a ser abordado no presente trabalho.
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3 O ESTÁGIO PROBATÓRIO
A Constituição de 1988 tratou da estabilidade no serviço público em seu
artigo 41 que, pelo texto original, era concedida aos servidores nomeados em virtude
de concurso público após dois anos de efetivo exercício sem qualquer exigência de
avaliação de desempenho.
A partir da Emenda Constitucional no 19/1998, a tão almejada estabilidade
funcional passou a ser conferida somente após decurso de três anos de efetivo
exercício, condicionando-se esta a avaliação especial de desempenho; tal processo
(decurso de tempo mais avaliação especial de desempenho) é o denominado
estágio probatório.
Com a determinação constitucional, os entes federados passaram a
promover ajustes à legislação regional/local a fim de adequar-se ao cumprimento e
avaliação do estágio probatório.
No Estado de São Paulo a consciência da necessidade de ser promovida
avaliação do corpo funcional da máquina administrativa tem preceitos anteriores à
própria Constituição Federal de 1988, para outras carreiras, como a de Delegado de
Polícia, por exemplo.
O processo de avaliação especial para fins de estágio probatório
desenvolveu-se no Estado de forma setorizada e isolada, específica para algumas
carreiras ou órgão/entidade. Destacamos algumas carreiras ou órgão/entidade que
em que o estágio probatório foi regulamentado: aos integrantes do Quadro do
Magistério da Secretaria da Educação, a classe de Agente de Escolta e Vigilância
Penitenciária, da Secretaria da Administração Penitenciária, a carreira de
Especialista Ambiental no Quadro da Secretaria do Meio Ambiente.
Observa-se que, até então, as normas concernentes à avaliação do
estágio probatório direcionavam-se para as classes pertencentes à área fim.
A Lei Complementar no 1.080, de 17/12/2008, por sua vez, vem
preencher a lacuna instituindo a Avaliação Especial de Desempenho para fins de
cumprimento do estágio probatório aos servidores pertencentes às classes da
área meio do Estado.
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Ainda em fase de maturação, a Avaliação Especial de Desempenho
busca verificar se o servidor aprovado em concurso público adequa-se ou não à
realidade do serviço público e, consequentemente, se deve ou não ser efetivado
no cargo.
No período do estágio probatório, que não deve ser visto como uma
simples etapa a ser cumprida, mas como uma oportunidade de interação entre o
servidor e a instituição em que trabalha, apura-se, através de determinados
procedimentos, a real e efetiva capacidade do servidor em desempenhar
satisfatoriamente as tarefas relativas ao seu cargo, possibilitando sua estabilidade
no serviço público.
Embora introduzido no serviço público como exigência legal, deve-se
ressaltar o caráter incentivador e educativo do estágio probatório. A par disso que
desempenha importante papel não somente o servidor em estágio, mas também o
pessoal da unidade ou órgão (chefias mediata e imediata, Departamento de
Recursos Humanos, etc) em que o servidor estiver lotado, subsidiando e
assessorando aquele nos assuntos atinentes à sua área de atuação, para facilitar
sua adaptação e desempenho.
Assim sendo, o sucesso do trabalho de avaliação do estágio depende da
integração das partes citadas e do compromisso de todos os participantes desse
processo.
3.1 Avaliação Especial de Desempenho
A Lei Complementar no 1.080/2008 traça os ditames gerais da Avaliação
Especial de Desempenho para fins de estágio probatório.
A Avaliação Especial de Desempenho da Lei Complementar no
1.080/2008 adotou o modo de intervenção em que o chefe imediato avaliará o
servidor durante o estágio probatório.
O período de estágio probatório se caracteriza por ser um tempo de
maturação/adequação do servidor à realidade da Administração Pública; isso
significa dizer que este servidor (na maioria dos casos) ainda carece de uma
direção, orientação ou mesmo intervenção mais direta e efetiva pela chefia.
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Como dito introdutoriamente, a Lei Complementar no 1.080/2008 dispôs
sobre o estágio probatório já definindo vários aspectos. Entre as prévias disposições
da lei estadual se destacam a especificação dos indicadores, a periodicidade da
avaliação, as competências da Comissão Especial de Avaliação de Desempenho,
recursos e prazos, hipóteses de afastamentos e a possibilidade de progressão
automática.
Coube ao decreto regulamentar a matéria cuidando mais da parte
procedimental, propriamente dita.
Previamente à elaboração do decreto, a equipe realizou ampla pesquisa
comparativa buscando a experiência de outros Estados, Municípios, Poderes, etc. A
pesquisa visava buscar idéias tanto na parte procedimental quanto para a
elaboração do formulário usado para avaliação.
Juntado acervo, foi empreendido estudo para entender os diversos
métodos usados para avaliação de desempenho, bem como as experiências
colhidas de forma a adequá-los à realidade do Estado de São Paulo e às pré-
definições contidas na Lei Complementar no 1.080/2008.
Nesse ponto, destacamos que grande foi a dificuldade de adequar um
único procedimento e formulário de avaliação a toda diversidade que abrange o
quadro de pessoal da área meio.
A diversidade refere-se não só ao nível de formação das áreas
(elementar, intermediário e superior), mas também à diversidade de atividades que
determinadas classes comportam dada a multidisciplinaridade destas. Nesse sentido
as avaliações deveriam ser tais que pudessem ser aplicadas de maneira mais eficaz
possível, considerando tais peculiaridades.
Outro ponto de cautela foi considerar as responsabilidades dos Órgãos
Setoriais de Recursos Humanos tendo em vista que alguns órgão/entidades têm um
quadro de pessoal bastante expressivo. Assim, os formulários foram pensados de
forma a não onerar esses setoriais a ponto de tornar a avaliação inexeqüível.
Por fim, após diversas idéias e conceitos colhidos, os ajustes tiveram que
se adequar às disposições da Norma Complementar no 1.080/2008.
Podemos apresentar três grandes objetivos do trabalho que envolveu a
regulamentação do estágio probatório:
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Primeiramente destaca-se a elaboração de avaliação especial de
desempenho capaz de atender a toda a área meio do Estado de São Paulo, disposta
em suas diversas Secretarias e entidades vinculadas.
Em um nível mais específico, pretende promover uma avaliação
transparente, permitindo a participação do servidor avaliado e a supervisão por uma
Comissão independente e imparcial. For fim, também se objetiva fornecer ao
avaliador (representante imediato da Administração Pública) um processo
compreensível, objetiva e imparcial capaz de moldar o perfil de servidor que o
Estado pretende ter.
Entre a primeira e ultima minuta de decreto elaborada, a equipe realizou
diversas reuniões para se debater os ajustes que se fizeram necessários,
concluindo-se a primeira parte do projeto (elaboração da minuta de decreto).
3.2 Objetivo
A Avaliação Especial de Desempenho do servidor em estágio probatório
tem como finalidade fornecer subsídios ao processo de confirmação da aptidão do
mesmo para o desempenho do cargo público, ou a sua exoneração.
3.3 Objetivos específicos
� Permitir o acompanhamento contínuo do servidor, visando à sua
orientação no desempenho de suas atribuições e aprimoramento de
seu trabalho;
� Propiciar condições de adaptação do servidor ao ambiente de trabalho;
� Verificação do grau de adaptabilidade ao cargo/ambiente de trabalho;
� Promover ações para o desenvolvimento pessoal e profissional do
servidor como forma de viabilizar os objetivos institucionais;
� Promover o desenvolvimento do potencial do servidor, considerando a
formação, a experiência profissional e aptidões demonstradas;
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3.4 Sistematização da avaliação
A Avaliação Especial de Desempenho está sistematizada de forma a
permitir participação dos interessados com transparência, garantindo resultados
válidos e o mais objetivo e impessoal possível.
O processo pretende ser equilibrado, distribuindo competências entre
todos os atores envolvidos permitindo, assim, um sistema de contrapesos.
Outro aspecto de destaque é a ciência do servidor em estágio em cada
uma das etapas de avaliação sendo-lhe permitida, em cada Avaliação Parcial, sua
manifestação; além de argüição contra decisão da Comissão Especial de Avaliação
de Desempenho.
3.5 Estrutura de competências
O processo de Avaliação Especial de Desempenho será desenvolvido pela
Comissão Especial de Avaliação de Desempenho, pelos órgãos setoriais de recursos
humanos e pela chefia imediata do servidor (denominado Avaliador Imediato).
A seguir, destacamos as competências definidas.
� Competência da chefia imediata:
Compete ao Avaliador Imediato, de posse do Formulário de Avaliação
Parcial (vide anexo I), analisar cada um dos critérios descritos no item 3.6.1 com
acuidade e impessoalidade, registrando sua mensuração e dando vista deste à
chefia mediata.
� Competência do Órgão Setorial de Recursos Humanos:
1. promover a Avaliação Especial de Desempenho com fundamento nas
normas a serem editadas pela Unidade Central de Recursos Humanos;
2. dar ciência das Avaliações Parciais, ao servidor;
3. proceder à Avaliação Final, por meio de relatório, a ser encaminhado à
Comissão Especial de Avaliação de Desempenho;
� Competência da Comissão Especial de Avaliação de Desempenho:
1. acompanhar e apreciar a Avaliação Especial de Desempenho
realizada pelo órgão setorial de recursos humanos, emitindo parecer
final sobre o assunto;
18
2. orientar todo o processo de avaliação do estágio probatório ou nele
intervir em qualquer fase;
3. fazer cumprir os prazos estabelecidos;
4. analisar e julgar os recursos recebidos, podendo requisitar quaisquer
documentos ou processos e entrevistar o servidor avaliado, seus
colegas de trabalho, as chefias ou os servidores por ela designados, se
assim for necessário para a melhor instrução do parecer final;
5. propor justificadamente aos Titulares dos órgãos e entidades a
declaração de estabilidade ou a exoneração do servidor avaliado.
3.6 Do processo de avaliação
3.6.1 Critérios de avaliação (indicadores)
As aptidões e a capacidade do servidor em estágio probatório serão
avaliadas considerando os seguintes indicadores, definidos pela Lei Complementar
no 1.080/2008:
1. Assiduidade;
2. Disciplina;
3. Capacidade de Iniciativa;
4. Produtividade;
5. Responsabilidade.
3.6.2 Etapas de avaliação:
No período de estágio probatório a Avaliação Especial de Desempenho é
feita continua e cotidianamente, sendo exteriorizada (formalizada) semestralmente
ao longo dos 3 (três) anos estagiais, configurando-se em 5 (cinco) Avaliações
Parciais e 1 (uma) Avaliação Final, que observarão o seguinte cronograma:
a) Primeira Avaliação Parcial: até o último dia do sexto mês de
exercício;
b) Segunda Avaliação Parcial: até o último dia do décimo segundo
mês de exercício;
19
c) Terceira Avaliação Parcial: até o último dia do décimo oitavo mês
de exercício;
d) Quarta Avaliação Parcial: até o último dia do vigésimo quarto mês
de exercício;
e) Quinta Avaliação Parcial: até 05 (cinco) dias antes do término do
trigésimo mês de exercício.
f) Avaliação Final: em até dias 30 (trinta) dias da quinta Avaliação
Parcial.
3.6.3 Totalização da pontuação
Cada INDICADOR (item 3.6.1.) será avaliado por 04 (quatro) quesitos
(‘a’, ‘b’, ‘c’ e ‘d’) os quais serão pontuados de 0 (zero) a 05 (cinco), somando-se
20 (vinte) pontos por critério, num total possível de 100 (cem) pontos por
Avaliação Parcial.
RESULTADO DA AVALIAÇÃO PARCIAL DE DESEMPENHO AVALIAÇÃO – PERÍODO:_____________
CRITÉRIOS a b c d SOMA
(a+b+c+d)
ASSIDUIDADE
DISCIPLINA
CAPACIDADE DE INICIATIVA
PRODUTIVIDADE
RESPONSABILIDADE
PONTUAÇÃO TOTAL:
Será reprovado o servidor que ao final do estágio probatório não obtiver
média igual ou superior a 70 (setenta) pontos.
20
3.6.4 Manifestação e reconsideração pelo servidor avaliado
No processo de Avaliação Especial de Desempenho, em obediência ao
princípio da ampla defesa, a Lei Complementar no 1.080/2008 garante ao servidor
avaliado o direito de se manifestar quanto a cada uma das Avaliações Parciais e,
ainda, de pleitear reconsideração da Avaliação Final conforme indicado a seguir.
3.6.4.1 Da manifestação nas avaliações parciais
A cada Avaliação Especial de Desempenho - Parcial o servidor deverá ser
notificado quanto a sua avaliação, oportunidade em que poderá opor discordância
ou mesmo complementar esta, no próprio Formulário de Avaliação Especial de
Desempenho – Parcial.
A manifestação do servidor, nessas ocasiões, não terá caráter de recurso
ou mesmo de reconsideração, visto que não visa reformar a avaliação já
concretizada, contudo, deverão ser avaliadas e consideradas quando da Avaliação
Especial de Desempenho – Final e em relatório firmando pelo setorial de recursos
humanos, a ser encaminhado para a Comissão de Avaliação Especial de
Desempenho.
A manifestação servirá de fator de ponderação na Avaliação Especial de
Desempenho.
3.6.4.2 Do pedido de reconsideração
Finalizada a Avaliação Especial de Desempenho – Final, na hipótese a
ser proposta a não confirmação do servidor no cargo, a Comissão Especial de
Avaliação de Desempenho notificará o servidor para apresentar sua defesa, por
todos os meios legais, oportunidade em que poderá fazer-se acompanhar de
Advogado devidamente constituído.
Para o pleno exercício do direito de defesa, ao servidor será concedido
vista de todo o processo de Avaliação Especial de Desempenho.
Ao fundamentar o parecer final, a Comissão Especial de Avaliação de
Desempenho deverá considerar a defesa apresentada pelo servidor.
21
3.6.4.3 Das alegações finais
Como última medida administrativa de defesa, do parecer final
apresentado pela Comissão Especial de Avaliação de Desempenho o servidor, após
ser devidamente notificado, poderá apresentar suas alegações finais ao Titular do
órgão ou entidade que, em sua decisão fundamentada, considerará citada defesa.
3.7 Instrumentos do processo de Avaliação Especial de Desempenho
Como instrumento de aplicação da Avaliação Especial de Desempenho, a
Unidade Central de Recursos Humanos elaborou Formulários de Avaliação (vide
anexo I) que serão devidamente disponibilizados a todos os órgãos setoriais de
recursos humanos e Comissões Especiais de Avaliação de Desempenho.
Os formulários citados integram Instrução Normativa, também editada pela
UCRH, da qual consta orientação complementar ao decreto regulamentar a este.
3.8 Conclusões
Tendo em vista que o processo de implementação de avaliação para fins
de estágio probatório nos termos da Lei Complementar no 1.080/2008 ainda se
encontra em sua fase inicial, é difícil mensurar a eficácia ou não do método em
termos práticos. Ficamos, assim, com duas impressões iniciais: a aplicação da
avaliação de desempenho para fins de estágio probatório da área meio do Estado de
São Paulo é um marco necessário na melhoria desta. Não só em termos de
atendimento da disposição constitucional, mas, principalmente, para a valorização
dos integrantes da área.
Num segundo momento, aliado aos processos de Progressão e
Promoção, será a melhoria gradual do quadro de pessoal do Estado de São Paulo,
funcionando como estímulo para que o Estado tenha servidores cada vez mais
compromissados com os objetivos da Administração Pública.
22
4 A PROGRESSÃO
Progressão é a passagem do grau de um cargo/função-atividade para o
grau imediatamente superior, dentro de uma mesma referência da respectiva classe;
em outros termos, trata-se de uma promoção horizontal3.
Antes da publicação da Lei Complementar no 1080/08, a progressão dos
servidores da área meio da administração direta e indireta do Estado era feita com
base no critério de tempo de serviço. A referida Lei institui novos critérios e
requisitos mínimos para participação dos servidores no processo de progressão, de
acordo com seu artigo 24:
I – cumprido o interstício mínimo de 2 (dois) anos de efetivo exercício, no padrão da classe em que seu cargo ou função-atividade estiver enquadrado; II – o desempenho avaliado anualmente, por meio de procedimentos e critérios estabelecidos em decreto. (g.n.).
Parágrafo único – O cômputo do interstício a que se refere o inciso I deste artigo terá início a partir do cumprimento do estágio probatório de 3 (três) anos de efetivo exercício.
Consta na Lei Complementar no 1.080/2008 que somente um percentual
de 20% (vinte por cento) dos servidores de cada classe é que serão beneficiados
com a progressão.
Como anteriormente mencionado, esta Unidade Central de Recursos
Humanos elaborou uma minuta de Decreto e uma de Instrução Normativa a fim de
regulamentar a avaliação de desempenho anual, a ser utilizada para progressão.
Pelas orientações gerais descritas no Decreto e pela Instrução Normativa
elaborados, definiu-se que a Unidade Central de Recursos Humanos disponibilizaria
a todos os órgãos setoriais de recursos humanos das Secretarias e Autarquias do
Estado um modelo único de formulário de avaliação de desempenho, a ser aplicado
a todos os cargos abrangidos pela Lei Complementar no 1080/2008.
3 Utilizamos aqui o termo promoção horizontal sem nenhuma conotação técnica, apenas com o objetivo de tornar mais claro o que é a progressão.
23
4.1 O instrumento de avaliação
O instrumento de avaliação de desempenho a ser utilizado como critério
para a progressão dos servidores foi elaborado buscando definir indicadores de
desempenho alinhados à missão e aos valores do Estado. Para desenvolvê-lo,
realizou-se vastas pesquisas bibliográficas em literatura específica. Tomamos
também como referência, algumas boas práticas no setor privado, além de mapear
as práticas existentes de avaliação de desempenho em outros governos estaduais.
Este estudo preliminar serviu para mapear as estratégias, acertos, erros e
dificuldades encontradas pelas organizações que implantam processos de avaliação
de desempenho.
É certo que, tendo em vista o universo extremamente diverso de cargos
abrangidos pela Lei Complementar no 1080/2008, optou-se, num primeiro momento,
por padronizar um modelo único de formulário de avaliação de desempenho a ser
aplicado a todos esses cargos, o que facilitaria quando da implementação do
mesmo, e não prejudicaria o processo avaliatório.
Este processo foi definido com as seguintes etapas: auto-avaliação e a
avaliação pela chefia imediata de cada servidor, feitas com o mesmo modelo de
formulário elaborado.
Os indicadores de desempenho que compõem o formulário (vide anexo
II) foram cuidadosamente pensados e trabalhados para que refletissem, de forma
mais real possível, as expectativas do Estado com relação a seus servidores.
Procuramos também detalhar os indicadores na tentativa de evitar interpretações
subjetivas dos mesmos.
A última parte do formulário compreende o Plano de Desenvolvimento
Individual. Neste devem ser preenchidos campos para descrever os pontos a serem
aperfeiçoados pelo servidor avaliado, indicar como o seu desenvolvimento
profissional pode ser feito (cursos de capacitação, treinamento, etc), e a definição de
quais resultados se pretende obter com esse plano de desenvolvimento.
A partir desse modelo de avaliação, pretende-se permitir que tanto a
chefia imediata quanto o próprio servidor promovam periodicamente uma análise e
reflexão sobre o desempenho deste último no ambiente de trabalho, em clima de
confiança e respeito mútuo.
24
Sob este prisma, o processo não se restringe ao ato de avaliar em si, mas
se amplia a uma forma de acompanhamento dos servidores que não apresentem
desempenho efetivo ou mesmo necessitem de maior aperfeiçoamento profissional.
4.2 Testes: as primeiras impressões do formulário
Antes da real aplicação e implementação do processo de avaliação de
desempenho anual, achou-se prudente testar o instrumento elaboração. Para tanto,
distribuiu-se o formulário de avaliação de desempenho em diversos grupos de
trabalho, que continham servidores de cargos de níveis e atribuições variados. O
intuito foi captar a impressão desses servidores e das chefias quanto ao instrumento
avaliatório. Buscou-se perceber possíveis dificuldades de entendimento de
indicadores de desempenho, se haveria grande divergência entre as notas
atribuídas na auto-avaliação com relação às notas dadas pela avaliação da chefia,
entre outras distorções que poderiam surgir durante o período de aplicação do teste.
Como resultado, concluímos que, a grande maioria das pessoas
compreendeu bem os indicadores de desempenho do formulário.
Por outro lado, percebeu-se que grande parte das pessoas não
preencheu o formulário de forma a realmente se avaliarem ou avaliarem seus
subordinados criteriosamente. Como citado anteriormente, PONTES (2008) definiu
tipos de distorções existentes durante a realização da avaliação de desempenho.
Este fato é tratado em muitas bibliografias, que é a questão da subjetividade na
avaliação de desempenho. No entanto, essas bibliografias que citam a subjetividade
na avaliação de desempenho não trazem uma solução para o problema.
Um caminho que deve ser trilhado, e essa Unidade Central de Recursos
Humanos pretende executar antes da implementação das avaliações de
desempenho, é promover a conscientização de chefias e servidores da importância
desse instrumento de gestão e de seu real potencial de vantagens para a
organização e para os servidores. Assim, a subjetividade pode ser reduzida, fazendo
com que no momento de se realizar a avaliação, esta seja efetuada de forma
consciente e mais imparcial possível.
25
4.3 Conclusões e dificuldades
Na experiência do Estado de São Paulo de regulamentação do Estágio
Probatório e da Progressão da Lei Complementar no 1080/2008, considerando as
peculiaridades de cada processo, buscou-se alinhar, a todo tempo, os valores do
Estado aos instrumentos de avaliação.
Para o Estágio Probatório, os critérios de avaliação (indicadores de
desempenho) já estavam definidos na própria Lei, portanto a flexibilidade quanto à
criação do instrumento foi um pouco reduzida comparativamente com o instrumento
criado para avaliação de desempenho para fins de progressão.
Para ambos os processos, acreditamos que o maior problema a ser
enfrentado é a subjetividade no momento da avaliação.
26
5 PERSPECTIVAS E DESAFIOS
Como relatado acima, um dos grandes desafios é minimizar os efeitos da
subjetividade na avaliação de desempenho, seja esta para fins de estágio
probatório, ou para a progressão.
Acreditamos que o necessário para diminuir esses efeitos é fazer crescer
o valor da avaliação de desempenho para os servidores do Estado, como
instrumento que traz benefícios a todos e permite uma auto-reflexão na conduta dos
trabalhos que cada um executa. Isto significa, certamente, a mudança de uma
cultura famigerada de avaliação de desempenho para a implantação de idéias
positivas quanto à avaliação de desempenho enquanto rico instrumento de gestão.
27
6 REFERÊNCIAS
Estágio probatório
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. Segunda edição, totalmente revista e atualizada. Editora CAMPUS. 4a Tiragem. p. 230, 231 e 232. Constituição Federal de 1988. Decreto no 43.764 de 16/03/2004, Regulamenta a Avaliação Especial de Desempenho do servidor público civil em período de estágio probatório do Estado de Minas Gerais. Decreto no 4.896 de 31/08/2007, do Município de Santos. Emenda Constitucional no 19, de 4/06/1998. Estágio Probatório – Manual do Avaliado, Secretaria Estadual de Educação do Estado de São Paulo. Lei Complementar Estadual no 1.080, de 18/12/2008. Manual de Avaliação de Desempenho no Estágio Probatório – Poder Judiciário do Estado de Rondônia. Portaria UNESP no 765 de 05/12/2008. Processo de Avaliação de Estágio Probatório da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Resolução no 021/2007-PR, Publicado no DJE n.o 217, de 23 /11/2007. WOOD Jr., Thomaz; PICARELLI Filho, Vicente. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. 3 ed. Revista e Ampliada. Deloitte. Editora Atlas. p. 205.
28
Progressão
BARBOSA, Livia. Igualdade e meritocracia: a ética do desempenho nas sociedades modernas. 4. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003. BRASIL. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília, DF: Senado, 1988. ______. Constituição (1988). Emenda Constitucional no 19, de 4 de junho de 1998. BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos. Reforma do Estado para a cidadania: a reforma gerencial brasileira na perspectiva internacional. São Paulo: Ed.34; Brasília: ENAP, 1998. FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; HIPÓLITO, José Antonio Monteiro. Dimensões de avaliação de pessoas e o conceito de competências. In: DUTRA, Joel Souza et al. Competências: conceitos, métodos e experiências. São Paulo: Atlas, 2008, p. 154. PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de desempenho: métodos clássicos e contemporâneos, Avaliação por objetivos, competências e equipes. 10. ed. São Paulo: LTr, 2008. UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA (UNESP). Manual de Acompanhamento de Desenvolvimento Profissional – ADP – versão 2004. UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA. Pró-Reitoria de Administração. Departamento do Pessoal. Manual de Avaliação de Desempenho.
29
___________________________________________________________________
AUTORIA
Maria Eliza de Barros Garcia – Bacharel em Administração Pública pela Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho” – UNESP. Trabalha na Unidade Central de Recursos Humanos, da Secretaria de Gestão Pública, do Estado de São Paulo, onde atua no desenvolvimento de projetos de avaliação de desempenho e competências. Maria Isabel de Lima – Bacharel em Administração de Empresas pela Fundação Pinhalence de Ensino. Trabalha na Unidade Central de Recursos Humanos, da Secretaria de Gestão Pública, do Estado de São Paulo, onde atua na área de análise de projetos de lei referentes aos recursos humanos. Luanna Bezerra Assunção – Bacharel em Direito pela Universidade Federal do Amapá. Trabalha na Unidade Central de Recursos Humanos, da Secretaria de Gestão Pública, do Estado de São Paulo, onde atua na regulamentação e desenvolvimento do instrumento de Estágio Probatório.
Endereço eletrônico: [email protected]
30
7 ANEXOS
7.1 ANEXO I – FORMULÁRIOS DE AVALIAÇÃO ESPECIAL DE DESEMPENHO 7.1.1 FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO PARCIAL DO SERVIDOR EM ESTÁGIO PROBATÓRIO I – IDENTIFICAÇÃO
II – INSTRUÇÕES:
1. Antes de iniciar a avaliação leia com atenção as especificações de cada critério em todos os quesitos.
2. Considerando o que melhor traduza o desempenho do servidor, atribua de zero (0) a cinco (5) pontos a cada quesito a, b, c, e d, somando até vinte (20) pontos por critério (Assiduidade, Disciplina, Capacidade de Iniciativa, Produtividade e Responsabilidade), num total possível de cem (100) pontos.
3. Correspondência da pontuação da avaliação: (5) – Satisfatório; (3 e 4) – Parcialmente satisfatório; e (0 a 2) – Insatisfatório.
4. Concluída a avaliação parcial, a chefia mediata deverá encaminhar a mesma ao órgão setorial de recursos humanos, até o 5o (quinto) dia posterior à avaliação.
III – AVALIAÇÃO:
1. ASSIDUIDADE: Avalia a freqüência, pontualidade e a permanência no trabalho.
Pontos (0 a 5)
A Comparece regularmente ao trabalho
B É pontual
C Permanece no trabalho durante o expediente
D É dedicado ao trabalho e evita interrupções e interferências prejudiciais
TOTAL DE PONTOS OBTIDOS NO CRITÉRIO ASSIDUIDADE
Nome RG:
Início/ Exercício
Cargo Lotação
___/____/____
Data da avaliação
Tempo no cargo Avaliação Parcial
___/___/_____ No _______
31
2. DISCIPLINA: Avalia o cumprimento das normas e padrões estabelecidos e o comportamento discreto.
Pontos (0 a 5)
A Cumpre os preceitos e normas internas, submete-se ao regulamento do órgão e as disciplinas constantes do Estatuto dos Funcionários Públicos Civis do Estado.
B Sabe expressar sua opinião, acatar críticas e aceitar mudanças.
C Adequa-se a trabalhos em equipe, coopera e participa. Atende a todos sem distinção, com urbanidade.
D Demonstra zelo pelo ambiente de trabalho. É discreto e reservado quanto aos assuntos de interesse do órgão.
TOTAL DE PONTOS OBTIDOS NO CRITÉRIO DISCIPLINA
3. CAPACIDADE DE INICIATIVA: Avalia a capacidade de iniciar ações, apresentar idéias a independência e autonomia na atuação.
Pontos (0 a 5)
A Soluciona problemas e dúvidas do cotidiano. Encaminha, correta e adequadamente, os assuntos que fogem à sua alçada decisória.
B Procura conhecer a estrutura e funcionamento do órgão.
C Investe em seu aperfeiçoamento profissional. Atualiza-se e procura conhecer as normas pertinentes às atribuições do cargo que ocupa. Apresenta propostas e idéias.
D Põe-se à disposição da chefia, espontaneamente, para realizar novas tarefas e auxiliar os colegas.
TOTAL DE PONTOS OBTIDOS NO CRITÉRIO CAPACIDADE DE INICIATIVA
4. PRODUTIVIDADE: Avalia o rendimento compatível com as condições
de trabalho e qualidade do serviço na execução de atividades. Pontos (0 a 5)
A Trabalha de forma regular, constante, e utiliza os recursos disponíveis, dentro de sua melhor capacidade segundo orientações.
B Organiza as tarefas segundo as prioridades e aproveita eventual disponibilidade de forma produtiva.
C Cumpre com eficiência as metas fixadas pelo órgão ou entidade e as tarefas designadas pela chefia imediata
D Desempenha com qualidade o trabalho, realiza as tarefas com dinâmica e racionaliza o tempo na execução das tarefas
TOTAL DE PONTOS OBTIDOS NO CRITÉRIO PRODUTIVIDADE
5. RESPONSABILIDADE: Avalia o cumprimento de suas atribuições dentro dos prazos e condições estabelecidas, a conduta moral e a ética profissional.
Pontos (0 a 5)
A Realiza tarefas dentro dos prazos e condições estabelecidas. Mostra-se comprometido com o desempenho de sua função.
B Apresenta trabalhos confiáveis, com fontes de pesquisa seguras.
C Busca solucionar as dificuldades de trabalho, destacando-se no cumprimento dos objetivos do órgão ou entidade.
D Demonstra conduta moral e ética profissional compatíveis com a relevância do cargo que ocupa e desempenha suas atribuições conforme o interesse público.
TOTAL DE PONTOS OBTIDOS NO CRITÉRIO RESPONSABILIDADE
32
Considerações do Avaliador:
Manifestação do Avaliado:
Data: Data: Data: Data:
Avaliado RG:
Avaliador RG:
Chefia Mediata RG:
Responsável pelo RH RG:
RESULTADO DA AVALIAÇÃO PARCIAL DE DESEMPENHO AVALIAÇÃO – PERÍODO:_____________
CRITÉRIOS a b c d SOMA (a+b+c+d)
ASSIDUIDADE
DISCIPLINA
CAPACIDADE DE INICIATIVA
PRODUTIVIDADE
RESPONSABILIDADE
PONTUAÇÃO TOTAL:
33
7.1.2 AVALIAÇÃO FINAL DO SERVIDOR EM ESTÁGIO PROBATÓRIO
Órgão/Entidade:
Lotação:
Nome:
RG:
Cargo
Período de Avaliação de ___/__/___ a ____/____/_____
CRITÉRIOS SEMESTRE (Avaliações Parciais) 1o 2o 3o 4o 5o
SOMA
ASSIDUIDADE
DISCIPLINA
CAPACIDADE DE INICIATIVA
PRODUTIVIDADE
RESPONSABILIDADE
PONTUAÇÃO TOTAL × × × × ×
MÉDIA × × × × ×
Considerações:
Resultado:
( ) Aprovado ( ) Reprovado
Local e Data:
Responsáveis do RH pela Avaliação Especial de Desempenho
Nome: Assinatura:
1)
2)
3)
34
7.1.3.PARECER DA COMISSÃO ESPECIAL DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Órgão/Entidade:
Lotação:
Nome:
RG:
Cargo
Período de Avaliação de ___/__/___ a ____/____/_____
Data:
Total de Pontos Obtidos:
Considerações:
RESULTADO FINAL
( ) APROVADO no estágio probatório ( ) REPROVADO no estágio probatório
Presidente da Comissão
Servidor(a)
35
7.2 ANEXO II – FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO – PROGRESSÃO
COMPETÊNCIA CONCEITO INDICADORES AA AC
Mantém atualizados, disponíveis e acessíveis, dados e informações referentes ao trabalho que executa, de modo a garantir a continuidade das atividades.
Empenha-se nas situações de trabalho não rotineiras.
Realiza as tarefas com qualidade e nos prazos pré-estabelecidos.
Busca soluções nas situações de trabalho e traz melhorias no desenvolvimento das atividades.
Cuidado e zelo na utilização e conservação de equipamentos e instalações no exercício das atividades e tarefas.
Procura evitar o desperdício de materiais, otimizando o seu uso.
Mantém o espaço de trabalho, materiais e documentos organizados, limpos e com fácil acesso aos demais.
Realiza suas atividades de forma completa, precisa e criteriosa, evitando o retrabalho.
Agrega valor ao trabalho desenvolvido.
Atende aos prazos para realizaçao das atividades.
Aplica seus conhecimentos e utiliza ferramentas de trabalho de maneira adequada.
Possui conhecimento técnico ou operacional necessário para resolução de situações de trabalho
Possui espírito crítico, percebendo com facilidade dados do problema que deve resolver, apresentando soluções rápidas e viáveis
Procura inteirar-se de temas/assuntos que desconhece ou que tem pouco conhecimento, os quais influenciam o desempenho de suas atividades, buscando informações em fontes seguras
COMPROMISSO INSTITUCIONAL
Capacidade de se identificar e se ver como parte da
organização; respeitar os valores que a norteiam e
trabalhar para o desenvolvimento da mesma.
QUALIDADE DO TRABALHO
APLICAÇÃO DO CONHECIMENTO
Aplicação de saberes e experiências na prática das
atividades.
Capacidade para realizar as atividades sob sua
responsabilidade de forma clara e precisa, cumprindo-se os prazos e atingindo-se os
resultados esperados
USO ADEQUADO DE EQUIPAMENTOS E
INSTALAÇÕES
Capacidade de dispor das ferramentas e do espaço
físico oferecido pela organização otimizando da
melhor forma possível a sua utilização.
ÓRGÃO/ENTIDADE
Período Avaliatório: ___/___/____ a ___/___/____
Servidor avaliado: RG:
Unidade Administrativa:
Unidade de Exercício:
Data do Exercício: Tempo no atual Cargo/Função-Atividade:
Tabela:
Cargo/Função-Atividade:
Referência:
Grau:
Chefe imediato:
RG:
Cargo/Função-Atividade:
PARÂMETROS PARA ATRIBUIÇÃO DE NOTAS
Até 4,0 Abaixo do esperado Na maioria das vezes contribui pouco para os resultados de sua equipe.
Entre 4,1 e 6,9 Parcialmente esperado Em geral, contribui de forma parcial para os resultados de sua equipe.
Entre 7,0 e 8,0 Dentro do esperado Em geral alcança os objetivos de forma adequada contribuindo para os resultados de sua equipe.
Acima de 8,1 Acima do esperado Na maioria das vezes supera o esperado. Seu desempenho é reconhecido por todos.
LEGENDA: AA – AUTO AVALIAÇÃO | AC – AVALIAÇÃO DA CHEFIA IMEDIATA
AVALIAÇÃO DE DESEM PEN H O Lei Complem enta r nº 1 .080 , de 17 de dezem bro de 2008.
36
Cumpre a jornada de trabalho pré-estabelecida tanto no aspecto horário quanto em frequência.
Pontual nos compromissos assumidos.
Empenha-se para atender as tarefas inerentes ao cargo ou à função-atividade
Capacidade de organizar o tempo para que os comprimossos pessoais não prejudiquem as atividades laborais.
Habilidade de interagir e manter bom relacionamento com seus pares e superiores.
Consegue lidar com as diferenças, escutando e respeitando a opinião dos colegas mesmo que contrárias às suas, buscando identificar pontos de convergência.
Auxilia os colegas de trabalho na resolução de problemas e busca a colaboração do grupo em prol dos objetivos comuns.
Compartilha os conhecimentos adquiridos com a equipe.
Emite opiniões de forma clara, utilizando-se do bom senso.
Facilidade em assumir diferentes atribuições conforme a demanda de trabalho.
Facilidade de interagir com novas equipes e colegas de trabalho.
Aceita e incorpora reestruturações de métodos e processos de trabalho.
Clareza na exposição de idéias, preocupando-se em verificar o entendimento das mensagens transmitidas e recebidas.
Transmite idéias, fatos e projetos com objetividade, focando-se nas informações relevantes ao bom entendimento da mensagem.
Fundamenta idéias, fatos e projetos em dados consistentes.
Propõe idéias e processos novos que agregam valor e trazem facilidades na execução das tarefas.
Age de maneira pró-ativa na execução das tarefas relacionadas ao cargo ou à função-atividade.
Busca solucionar problemas do dia a dia de forma pró-ativa, independente de estímulos externos, a partir dos recursos disponíveis.
Não limita a execução de suas atividades ao costume, buscando novos caminhos e formas de fazer, que facitam os processos de trabalho.
Administra seu tempo de forma a realizar todo trabalho no prazo devido.
Prioriza tarefas frente a demandas excessivas.
Mostra-se sempre atualizado e informado sobre os assuntos que dizem respeito ao seu trabalho, indo além das demandas de rotina.
Procura se inteirar de programas de capacitação e treinamento fornecidos pela sua entidade.
Participa de cursos, palestras, seminários com frequencia e por conta própria.
Estuda por conta própria procurando aperfeiçoar seus conhecimentos técnicos/operacionais ,e culturais.
AUTO DESENVOLVIMENTO
Busca por novos conhecimentos a respeito das
atividades relacionadas ao trabalho ou que agreguem
valor a este.
ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DAS
CONDIÇÕES DE TRABALHO
Capacidade de administrar as tarefas e priorizá-las,
conforme grau de relevância; manter o local de trabalho
organizado e limpo facilitando o acesso e a busca de dados
e informações.
INICIATIVA/ CRIATIVIDADE
Capacidade de propor idéias para melhorar processos e
atividades; agir com independência e autonomia
buscando alcançar os objetivos do trabalho, sem
infringir as normas vigentes.
Capacidade de expressar idéias, fatos de forma clara e
objetiva, com o intuito de torná-los compreensíveis.
FLEXIBILIDADE/ ADAPTABILIDADE
Capacidade de se adaptar a mudanças de equipes, rotinas, processos e
atribuições referentes ao trabalho, sem afetar negativamente o seu
desempenho.
COMUNICAÇÃO
TRABALHO EM EQUIPE
Capacidade de atuar em conjunto com seus pares, lidando com diferenças e focando as energias da
equipe a um objetivo comum.
ASSIDUIDADE E DISPOSIÇÃO PARA O
TRABALHO
Cumpre jornada de trabalho e otimiza o seu tempo realizando as tarefas
inerentes à função durante sua permanência no local de
trabalho.
37
COMPETÊNCIAS AUTO AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO CHEFIACOMPROMISSO INSTITUCIONAL 0,0 0,0 USO ADEQUADO DE EQUIPAMENTOS E INSTALAÇÕES 0,0 0,0QUALIDADE DO TRABALHO 0,0 0,0APLICAÇÃO DO CONHECIMENTO 0,0 0,0ASSIDUIDADE E DISPOSIÇÃO PARA O TRABALHO 0,0 0,0TRABALHO EM EQUIPE 0,0 0,0FLEXIBILIDADE/ ADAPTABILIDADE 0,0 0,0COMUNICAÇÃO 0,0 0,0INICIATIVA/ CRIATIVIDADE 0,0 0,0ADMINISTRAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO 0,0 0,0AUTO DESENVOLVIMENTO 0,0 0,0AVALIAÇÃO 0,0 0,0AVALIAÇÃO PONDERADA 0,0 0,0DESEMPENHO FINAL
DESEMPENHO ALCANÇADO
0,0
Abaixo do esperado
PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL
RESULTADO FINAL DA AVALIAÇÃO
OBJETIVO: Subsidiar um plano de desenvolvimento profissional para o servidor avaliado.
Quais os principais pontos a serem aperfeiçoados?
Intervenções para o desenvolvimento profissional :
( ) Capacitação
( ) Treinamento Específico. Qual? ________________________________________________
( ) Acompanhamento pelo supervisor/chefia
( ) Realocação em área mais adequada ao perfil do profissional.
( ) Outros. Quais? _____________________________________________________________
Justifique:
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Quais os resultados que se pretende obter com o plano de desenvolvimento?