monografia a importÂncia de uma administraÇÃo ......definições e intervenções nas áreas...
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Monografia
"A IMPORTÂNCIA DE UMA ADMINISTRAÇÃO EFICIENTE EM OBRAS"
Autora: Carine Loiola Alves Silva
Orientador: Prof. White José dos Santos
Belo Horizonte
Maio/2015
Universidade Federal de Minas Gerais Escola de Engenharia
Departamento de Engenharia de Materiais e Construção Curso de Especialização em Construção Civil
ii
Carine Loiola Alves Silva
"A IMPORTÂNCIA DE UMA ADMINISTRAÇÃO EFICIENTE EM OBRAS"
Monografia apresentada ao Curso de Especialização em Construção Civil da Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais. Enfase: Tecnologia e produtividade das construções
Orientador: Prof. White José dos Santos
Belo Horizonte
Escola de Engenharia da UFMG
2015
iii
Dedico este trabalho a Deus e a minha família pelo apoio, carinho e dedicação.
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, principal responsável por tudo isso. Sem Ele
todo esse curso e trabalho não teria sido iniciado e nem concluído.
A Solange e Caetano que me ajudaram muito nesse curso.
Ao meu esposo, Clero, pelo apoio, incentivo, compreensão, amor e
principalmente pelo companheirismo, sempre estando ao meu lado quando
precisei.
Ao meu Orientador, White José, pela paciência, dedicação, incentivo e sabedoria
que muito me auxiliou para conclusão deste Trabalho de Conclusão de Curso.
A Katz Construções que disponibilizou tempo e material para que esse curso seja
concluído.
A todos os mestres e amigos de verdade, que me ensinaram, incentivaram e
ajudaram, direta ou indiretamente, contribuindo assim, para que eu pudesse
crescer.
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RESUMO
A Construção Civil tem sido o setor que mais contribui para o crescimento
econômico e social do Brasil nos últimos 20 anos. Segundo a CBIC (2013), 2007
a 2012 o PIB nacional registrava uma expansão setorial e o PIB da construção
civil acompanhou esse crescimento. O setor da construção civil a partir de 2012
se retraiu. Vem desacelerando e já apresentaram no último trimestre de 2013 um
recuo de investimentos. Com a redução do consumo da família brasileira e o
encarecimento do crédito os investidores não tem mais confiança no mercado.
Esse campo está desacelerando e as perspectivas não são muito boas para
2015, pois junto com ele vem o aumento do desemprego e a redução do
consumo. Cada colaborador dessa área, como almoxarifes, estagiários e até
mesmo os engenheiros devem ter um treinamento aprofundado de cada
procedimento para que entendam a importância de sua colaboração para essa
administração. Neste estudo de caso do empreendimento Residencial The Palms
a interação obra x administrativo foi essencial para a vida da obra desde sua
concepção até a entrega final. Mostrar como os custos de um empreendimento
está totalmente ligado aos procedimentos da obra e não só a administração da
mesma. Especificamente, através das revisões bibliográficas estudadas pretende-
se apresentar as intervenções administrativas realizadas no empreendimento e
analisar seus efeitos na área aplicada. Propondo melhorar o custo e prazo da
obra. Mostrar as ferramentas adotadas e o resultado do planejamento e controle
corretamente aplicado na obra, como o PBQP-h é essencial para que atinja o
êxito da obra e ressaltar a importância do RH nas contratações da obra.
Processos administrativos que levaram com que a obra fosse entregue 5 meses
antes do previsto, com um redução de turnover de 22% e uma economia de 13%
do orçamento executado sobre o orçado.
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SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................ viii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ........................................................... xi
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................. 1
2. OBJETIVO ................................................................................................... 2
2.1 Objetivo Geral ............................................................................................ 2
2.2 Objetivo Específico .................................................................................... 2
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ......................................................................... 3
3.1 Administração e custos de um empreendimento ...................................... 3
3.2 Planejamento e controle ............................................................................ 5
3.3 O PBQP-H no processo administrativo ..................................................... 9
3.4 O Papel do RH .......................................................................................... 12
4. METODOLOGIA .......................................................................................... 15
4.1 Coleta de dados ......................................................................................... 15
4.2 Apresentação da empresa ........................................................................ 15
4.2.1 Planejamento físico/financeiro para acompanhamento da obra ............. 16
4.2.2 TI – Tecnologia de informação ............................................................... 16
4.2.3 PBQP – H/ISSO – Programa brasileiro de qualidade no habitat ............ 16
4.2.4 Diferenciais ............................................................................................. 16
4.2.5 Junior achievemente ............................................................................... 17
4.2.6 Programa de gestão de resíduos sólidos ................................................ 17
5. ESTUDO DE CASO .................................................................................... 18
5.1 Localização ................................................................................................ 18
5.2 Sobre o The Palms .................................................................................... 19
5.3 O planejamento e controle ......................................................................... 19
5.4 Aquisição de materiais ............................................................................... 24
5.5 Aquisição de serviços ................................................................................ 24
5.6 A intervenção do RH na obra ..................................................................... 34
5.6.1 Contratação de pessoal .......................................................................... 35
5.6.2 Avaliação de adequação de função ........................................................ 35
5.6.3 Registro de comprovação ....................................................................... 36
vii
5.6.4 Atividade de treinamento ........................................................................ 37
5.6.5 Avaliação de eficácia dos treinamentos .................................................. 39
6. CONCLUSÁO ............................................................................................. 40
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................ 41
8. ANEXOS ..................................................................................................... 43
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 3.1: Fatores fundamentais para o sucesso do empreendimento (Fonte:
MATTOS, 2010) ........................................................................ 4
Figura 3.2: Exemplo de progresso previsto com o realizado em um período de
3 meses (Fonte: MATTOS, 2010) ............................................. 5
Figura 3.3: Exemplo de ferramentas utilizadas no planejamento e controle da
produção (Fonte: NOGUEIRA, 2010) ....................................... 7
Figura 3.4: Fases do ciclo de planejamento (Fonte: LAUER, 1987) .............. 9
Figura 3.5: Organização do sistema de qualidade (Fonte: THOMAZ, 2001) . 10
Figura 3.6: Círculo de DEMING: retroalimentação da qualidade (Fonte:
THOMAZ, 2001) ........................................................................ 11
Figura 3.7: Montagem do sistema de qualidade pela empresa (Fonte:
THOMAZ, 2001) ........................................................................ 12
Figura 5.1: Desenho do empreendimento (Fonte: ACERVO KATZ, 2015) .... 18
Figura 5.2: Desenho da localização do empreendimento (Fonte: ACERVO
KATZ, 2015).............................................................................. 18
Figura 5.3 – Desenho da locação do empreendimento (Fonte: ACERVO
KATZ, 2015) ............................................................................. 19
Figura 5.4 – Desenho de uma RRS durante o andamento da obra(Fonte:
ACERVO KATZ, 2015) ............................................................ 19
Figura 5.5 – Desenho do resultado da RRS semanal (Fonte: ACERVO KATZ,
2015) ........................................................................................ 19
ix
x
xi
LISTA DE NOTAÇÕES, ABREVIATURAS
RH = Recursos Humanos
CBIC = Câmara Brasileira da Indústria da Construção
PIB = Produto Interno Bruto
PBQP-H = Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat
INSS = Instituto Nacional de Seguro Social
CEI = Cadastro Específico do INSS
ISO = Organização Internacional para Padronização
PGRS = Programa de Gestão de Resíduos Sólidos
IEF = Instituto de Estudos Financeiros
SM = Solicitação de Material
PSQ = Programas Setoriais de Qualidade
FVM = Ficha de Verificação de Materiais
EPI = Equipamento de Proteção Individual
SGQ = Sistema de Gestão de Qualidade
FQF = Ficha de Qualificação Funcional
FVS = Ficha de Verificação de Serviços
PQO = Programa de Qualidade da Obra
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1
1. INTRODUÇÃO
A Construção Civil tem sido o setor que mais contribui para o crescimento
econômico e social do Brasil nos últimos 20 anos. Segundo a CBIC (2013), 2007
a 2012 o PIB nacional registrava uma expansão setorial e o PIB da construção
civil acompanhou esse crescimento. O setor da construção civil a partir de 2012
se retraiu. Vem desacelerando e já apresentaram no último trimestre de 2013 um
recuo de investimentos. Com a redução do consumo da família brasileira e o
encarecimento do crédito os investidores não tem mais confiança no mercado.
Esse campo está desacelerando e as perspectivas não são muito boas para
2015, pois junto com ele vem o aumento do desemprego e a redução do
consumo.
Sendo um ramo tão importante para o crescimento do país, ainda é um setor
carente de aplicação de gerenciamento mais eficazes. Por possuírem
profissionais muito técnicos, há a necessidade de intervenções mais
administrativas (CONSTRUFÁCIL, 2015).
A contratação de um operário, o levantamento de horas, produção e bonificação,
a contratação de um subempreiteiro bem como a análise dos tópicos do contrato
são tão importantes quanto o planejamento e execução da obra. Pois no decorrer
da obra podem ocorrer ações judiciais, fiscalizações que podem ser enfrentadas
tranquilamente sem ocorrências negativas se houver uma atenção à
administração (CONSTRUFÁCIL, 2015).
Cada colaborador dessa área, como almoxarifes, estagiários e até mesmo os
engenheiros devem ter um treinamento aprofundado de cada procedimento para
que entendam a importância de sua colaboração para essa administração. A
interação obra x administrativo é essencial para a vida da obra desde sua
concepção até a entrega final (CONSTRUFÁCIL, 2015).
2
2. OBJETIVO
2. 1 Objetivo Geral
Tem por finalidade apresentar as diversas formas de administração de uma obra,
e suas aplicações e intervenções no meio da construção civil. Bem como, as
definições e intervenções nas áreas administrativas do local da obra.
2. 2 Objetivo Específico
a) Mostrar como os custos de um empreendimento está totalmente ligado aos
procedimentos da obra e não só a administração da mesma
b) Mostrar as ferramentas adotadas e o resultado do planejamento e controle
corretamente aplicado na obra;
c) Mostrar como o PBQP-h é essencial para que atinja o êxito da obra
d) Ressaltar a importância do RH nas contratações da obra
Especificamente, através das revisões bibliográficas estudadas pretende-se
apresentar as intervenções administrativas realizadas no empreendimento e
analisar seus efeitos na área aplicada. Propondo melhorar o custo e prazo da
obra.
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3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
3.1 Administração e custos de um empreendimento
As ações, decisões e operações promovidas de todos os envolvidos nos
processos de concepção de uma ideia levam ao custo de uma obra (LEONE;
2000).
A construção cilvil vem retraindo seus investimentos consideravelmente ao longo
dos últimos anos. Era um dos setores responsáveis por números estrondosos de
desenvolvimento do país, por isso, as pesquisas e propostas de melhores
soluções é uma condição essencial para que esse setor continue crescendo e
aumentando a sua cadeia de investimentos (OLIVEIRA, 2006).
Através dos indicadores de desempenho pode-se prever o resultado da obra em
aos custos e o prazo que irá levar (MATTOS, 2010).
O custo de uma obra tem que ser suficiente para arcar com as despesas dela e a
margem de lucro. Consequentemente, é eficiente na gestão de uma empresa,
pois leva a concepção do empreendimento nos gastos menores possíveis com
eliminação, total ou parcial, de desperdícios (OLIVEIRA, 2006).
De acordo com Rocha e Rocha (2012, p.1):
Gerir uma obra é administrar, ao mesmo tempo, o
cumprimento do cronograma físico e financeiro,
gerenciando profissionais com instruções e perfis de
diferentes tipos. Caso isso não suceda, haverá diversas
perdas, tanto na perspectiva financeira quanto na
emocional, afetando o tempo e a qualidade do produto
final.
4
De acordo com a figura 3.1, logo abaixo, mostra os fatores fundamentais para o
sucesso do empreendimento.
Figura 3.1 – Fatores fundamentais para o sucesso de um empreendimento
(Fonte: MATTOS, 2010)
A definição do preço final da obra é determinante no mercado competitivo e tão
restrito a economia de despesas. Portanto, na tomada de tal decisão deve-se
prever no escopo do projeto que não haverá mudanças na execução, porque isso
impactará em alterações diretamente nas receitas e nos fluxos de caixa da
empresa (OLIVEIRA, 2006).
O valor previsto que é o custo orçado do planejado, quer dizer o que foi realizado
na obra, o valor agregado que é o custo orçado do realizado, quer dizer o quanto
deveria ter custado o que foi executado, e o custo real que é o custo real
realizado, têm que sofrer poucas variação para que o empreendimento tenha
resultado positivo (MATTOS, 2010). Como mostra a figura 3.2, abaixo, o
5
progresso do previsto com o realizado em um dado período.
Figura 3.2 – Exemplo de progresso do previsto com o realizado em um período
de 3 meses (Fonte: MATTOS, 2010)
3.2 Planejamento e controle
Alinhar o desenvolvimento do projeto com um planejamento adequado faz uma
grande diferença em termos de ganhos financeiros e prazo para um
empreendimento (OLIVEIRA, 2006).
Deve-se, entender a correlação entre todas as atividades envolvidas no processo,
dando prioridade ao escopo do projeto (MATTOS, 2010).
Só que nem sempre é fácil essa identificação, isso é um grande desafio que as
empresas enfrentam no seu setor administrativo (OLIVEIRA, 2006).
Para os diversos projetos envolvidos no empreendimento deve haver uma
interação entre as diversas áreas correlacionadas, para que esse procedimento
gerem uma série de compatibilidade e clareza nos projetos, causando menos
danos a produtividade e materiais (OLIVEIRA, 2006).
É importante salientar que as atividades identificadas e com uma estrutura
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hierárquica definida em níveis fica mais fácil o desdobramento do trabalho,
permitindo assim, que as atividades sejam checadas e corrigidas. (MATTOS,
2010).
Com a previsão das atividades e suas correlações é possível prever o que será
realizado e estabeler diretrizes para aprimoramento da obra.
Toda atividade deve ter definida suas durações, existem algumas que independe
da quantidade de recurso disponível ou de outras atividades. Por isso, deve-se ter
um cronograma de prazo/equipe para amarrar as atividades no orçamento com
as durações que estão no planejamento (MATTOS, 2010).
O planejamento orienta as atividades amarradas e suas dependências, com isso
sua lógica de execução. Deve-se representar graficamente as atividades para
que se possa entender o fluxo de atividades existentes no projeto (LEONE, 2000).
Logo assim, é produzido o tempo total do projeto, podendo identificar o caminho
crítico das suas atividades (MATTOS, 2010).
Entretanto, pode-se utilizar várias ferramentas de gestão para apresentar cada
atividade ao longo do tempo, como mostra a figura 3.3.
FERRAMENTA CONCEITO CARACTERÍSTICAS
Cronograma Físico = Financeiro Estabelece o início e término das
diversas etapas de serviços de
construção, dentro das faixas de tempo
previamente determinadas,
possibilitando acompanhar e controlar a
execução planejada.
Contém os itens principais e
subitens das etapas de serviços de
uma obra, apresentam as
atividades e os tempos de
execução por período de duração,
geralmente em meses, os valores
totais e o percentual de execução
acumulado.
7
Cronograma de Gantt Consiste num diagrama onde cada
barra tem um comprimento diretamente
proporcional ao tempo de execução real
da tarefa. O começo gráfico de cada
tarefa ocorre somente após o término
das atividades das quais depende. As
atividades para elaboração do
cronograma de Gantt compõem a
determinação das tarefas, das
dependências, dos tempos e a
construção gráfica.
Apresenta a facilidade em controlar
o tempo e em reprogramá-lo;
Falha no sentido de fornecer
informações para previsão e
tomada de decisão;
Não mostra os custos da produção
no diagrama;
Não indica quais tarefas são
críticas para execução da obra, ou
seja, podem pôr em risco o
cumprimento do prazo de
execução.
PERT/CPM Os métodos PERT (Program Evoluation
and Review Technique – Programa de
Avaliação e Técnica de Revisão) e COM
( Critical Parth Method – Método do
Caminho Crítico), são bem similares,
pode-se dizer que partem da mesma
ideia. Estas técnicas foram
desenvolvidas independentemente nos
anos 50 para ajudar no controle de
projetos grandes e complexos. Desde
então, têm sido combinadas e usadas
extensivamente para o planejamento de
projetos e controle dos mesmos.
Descrevem a tarefa, a duração e a
informação de dependência das
mesmas. Cada gráfico começa em
um nó inicial, do qual as primeiras
tarefas são originadas. Cada tarefa
é representada por uma linha que
indica seu nome, sua duração. A
outra extremidade da linha da
tarefa é terminada num outro nó,
que é o começo de uma outra
tarefa. Cada tarefa é conectada às
suas tarefas sucessoras, o que dá
a forma de rede de nós e linhas
conectadas.
Figura 3.3 – Exemplo de ferramentas utilizadas no planejamento e controle da
produção (Fonte: NOGUEIRA, 2010)
8
A identificação de todas as atividades é de total importância porque é nela que
está todo o escopo do projeto (MATTOS, 2006).
O escopo do projeto são todos os componentes que complementam o produto
final com os resultados esperados da obra (THOMAZ, 2001).
Desse escopo se faz uma decomposição de todo o processo para facilitar o
manejamento das atividades.
A medida que esse desmembramento é realizado a certeza dos tempos de
duração e como a atividade será realizada fica mais clara e pode-se reajustar o
cronograma e os prazos estipulados para término do serviço com mais precisão (
MATTOS, 2006).
A mão-de-obra da obra é frequentemente responsabilizada pelo baixo
desempenho na construção, sendo comum classificar os operários de desleixado
ou incapacitado. Mas geralmente não é bem orientado sobre o que deve exercer
(HANDA, 1988).
O planejamento e controle no canteiro de obras, vem sendo um dos aspectos
mais descuidados na construção, uma vez que esperam os problemas surgirem
na execução para se tomar as decisões (HANDA, 1988).
Apesar de já estar provado que o planejamento realiza um papel fundamental no
canteiro melhorando a eficiência das execuções, prazos cumpridos, melhorias na
qualidade do serviços e nos custos , os engenheiros realizam o mesmo apenas
através da experiência de acerto e erros que obtiveram ao longo dos anos de
carreira (TOMMELEIN, 1992).
O planejamento no canteiro tem que ser visto como uma gerencia tão importante
como as outras, compreendendo as fases de coleta de dados e análise do
planejamento, como exemplo a figura 3.4, que informa como deve ser o ciclo do
9
planejamento (SAURIM, 2006).
Figura 3.4 – Fases do ciclo de planejamento (Fonte: LAUFER, 1987)
3.3 O PBQP-h no processo administrativo
“No que se refere à construção civil,torna-se necessário uma norma que possa
conduzir informações e conhecimentos de todos os setores e,em seguida,
orientá-los para que que todas esses conhecimentos e informações sejam
aplicados na obra” (GOLDMAN, 2004).
A produção de obra e serviços, sempre visa o preço, prazo e qualidade, e desde
a concepção e a concretização da ideia deve-se considerar os inúmeros fatores
envolvidos como os materiais, humanos e gerenciais que interferem no seu
resultado (THOMAZ, 2001).
Para a concepção a disponibilidade de informação e com qualidade suficiente é
fator decisivo para facilitar no processo administrativo da obra. Conhecer a real
necessidade do cliente (implícitas ou explícitas) junto com o acesso as novas
tecnologias e a viabilidade da solução dos processos são vitais para o sucesso do
10
empreendimento (THOMAZ, 2001).
Deve-se comandar as diferentes funções e etapas do processo de forma a
identificar todas as funções e etapas relacionadas, de forma a obter um produto
final adequado, tanto na fase de uso, operação e manutenção (OLIVEIRA, 2006).
ÁRVORES CARACTERÍSTICAS
FUNÇÕES • ALTA DIREÇÃO
• GERENTES, COORDENAÇÃO DO SISTEMA DE QUALIDADE
• COORDENADORES DE OBRAS, ENGENHEIROS
• MESTRES, ENCARREGADOS
• FUNCIONÁRIOS
GERENCIAMENTO • ATRIBUIÇÕES ESPECÍFICAS
• FLUXOGRAMAS
• PROCEDIMENTOS POR ESCRITO
• NORMAS OPERACIONAIS
• PLANOS DE CONTROLE
INTERFACES • RELAÇÕES INTERDEPARTAMENTAIS
• COORDENAÇÃO DE PROJETOS
• RELAÇÕES COM FORNECEDORES
• RELAÇÕES COM SUBEMPREITEIROS
• RESPONSABILIDADES
DOCUMENTAÇÃO • MANUAL DA QUALIDADE
• PROCEDIMENTOS DE OPERAÇÃO DO S.Q.
• PLANILHAS DE CONTROLE
• AUDITORIAS INTERNAS
• ARQUIVO E DITRIBUIÇÃO DE DOCUMENTOS
Figura 3.5 – Organização do sistema de qualidade (Fonte: THOMAZ, 2001)
Paralelamente à satisfação do cliente está a satisfação da empresa e seus
funcionários, por isso o empreendimento deve produzir com qualidade e se
preocupar com o meio social, ambiental e cultural ao qual está inserido (SENAC,
2005).
A busca do PBQP-h vai além da simples satisfação dos dois lados, ele integra a
ligação entre planejamento, execução, controle e realimentação dos processos
11
(THOMAZ, 2001).
Figura 3.6 – Círculo de DEMING: retroalimentação da qualidade (Fonte:
THOMAZ, 2001)
Deve-se definir premissas básicas para o controle da qualidade, implantá-las e
organizá-las nos setores envolvidos em torno da melhoria da qualidade e
modernização dos processos, como mostra a figura 3.6, logo acima (THOMAZ,
2001).
De preferência essa montagem das premissas de controle de qualidade deve ser
realizada por membros da empresa que estejam relacionados diretamente com
toda as características da empresa, conforme a figura 3.7, abaixo, que mostra
como montar sistema de qualidade (THOMAZ, 2001).
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Figura 3.7 – Montagem do sistema de qualidade pela empresa (Fonte: THOMAZ,
2001)
Com isso, trazer ao ambiente um mercado competitivo, melhoria na qualidade
dos serviços e produtos, aredução dos custos e otimização do uso dos recursos
(MINISTÉRIO DAS CIDADES, 2015).
3.4 O Papel do RH
A obra tem que ser inscrita no INSS através da CEI e recolha mensalmente os
encargos relativos à mão de obra aplicada no canteiro.(SANTOS, 2008).
13
“A normatização das construtoras e da mão de obra, está coligado ao
aumento da produtividade . A formalização geralmente necessita de
melhor profissionalização dos funcionários da construtora, pelo menos na
parte da gestão administrativa, contábil e financeira deforma a permitir o
bom desempenho das obrigações legais.”(CBIC, )
Como gerir pessoas se tornou altamente atuante a responsabilidade do
RH deixa de ser exclusiva do setor e se expande à todos inclusive aos
engenheiros.(GRAMIGNA, 2007)
Aperfeiçoar processos e aptidões das pessoas é de grande importância para a
reengenharia“(GOLDMAN, 2004).
É a partir dos recursos humanos que se torna possível efetuar os processos,
atingir metas e objetivos, tornar viável as estratégias e, principalmente, atender as
necessidades dos clientes (OLIVEIRA, 2006).
Esse setor inspira processo de transformação de valores e crenças das pessoas
envolvidas no empreendimento, trazendo estratégia de eficiência nessa
transformação de se adaptar e de se posicionar corretamente para responder os
desafios que enfrentar (SOUZA, 2006).
É imprescindível que haja um treinamento e atualização dos conhecimentos e
novas tecnologias ao quadro de funcionários da empresa. O plano de treinamento
elaborado pela empresa deve ter como foco a busca pelo aperfeiçoamento dos
processos do empreendimento (OLIVEIRA, 2006).
A formação do profissional é essencial para que o mesmo se sinta completo e
capaz de exercer sua atividade mais qualificadamente, que se sinta parte
14
integrante do empreendimento e estimulado para resolver qualquer evento
inesperado (SENAC, 2005)
O ideal desse sistema é a tranquilidade nas contratações para que não haja
atraso ou prejuízos de suma importância para a obra, levando benefícios e mais
seguranças nas execuções de atividades padrões estabelecidos pelo projeto
(OLIVEIRA, 2006).
As pessoas são os recursos mais importantes da empresa e alinhar as políticas
dos recursos humanos com a estratégia da empresa é de fundamental
importância (SENAC, 2005).
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4. METODOLOGIA
Esta monografia é um estudo de caso do empreedimento The Palms um
residencial construído e incorporado por uma construtora de médio porte de Belo
Horizonte – Minas Gerais.
4.1-Coleta de dados
As fontes da pesquisa foram obtidas através de entrevistas com o diretor da
empresa Daniel Katz, observações pessoais, pesquisa bibliográfica e
documentação do empreendimento. Conforme Vergara (2000, p. 49), "a pesquisa
participante não se esgota na figura do pesquisador. Dela tomam parte pessoas
implicadas no problema sob investigação, fazendo com que a fronteira
pesquisador/pesquisado, ao contrário do que ocorre na pesquisa tradicional, seja
tênue"
4.2-Apresentação da empresa
A Construtora foi fundada em 1975 na cidade de Belo Horizonte. A empresa
trabalha na execução de projetos de edifícios residenciais, edifícios comerciais e
loteamentos de alto padrão. Hoje executa projetos próprios ou de terceiros no
setor da construção civil.
Na construção civil a empresa trabalha na execução de projetos residenciais e
comerciais.
Na construção pesada possui inúmeras participações em benfeitorias em
diversas áreas, Tais como: Ponte, sistema de drenagem, sistema de
esgotamento sanitário e praça.
A construtora atualmente possui em seu quadro de colaboradores
aproximadamente 90 colaboradores diretos e 150 terceirizados atuando
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diretamente em 5 obras em andamento.
A Construtora traz à construção civil uma nova filosofia, ao aliar diferenciais como
gestão de projetos e tecnologia, garantindo o andamento das obras e, assim, o
cumprimento de prazos.
4.2.1-Planejamento Físico/Financeiro para Acompanhamento da Obra
O sistema de acompanhamento físico/financeiro permite que o cliente fique ciente
do que está acontecendo no dia-a-dia da obra, fator que assegura o bom
andamento do seu empreendimento e que permite controle sobre o mesmo.
4.2.2-TI – Tecnologia de Informação
A construtora completas e integradas de softwares como “Compor”, “Regente” e
“MS Project”, o que permite planejar e administrar seus empreendimentos de
forma ágil e prática.
4.2.3 - PBQ-H/ISO – Programa Brasileiro de Qualidade no Habitat
Outro importante diferencial é o emprego de diferentes técnicas construtivas e
gerenciais: o acompanhamento do capacitado corpo técnico da empresa torna
possível que a obra fique de acordo com as necessidades de cada cliente,
possibilitando-o ditar o ritmo do desenvolvimento da obra.
4.2.4 – Diferenciais
A Construtora sempre teve o desenvolvimento sustentável como uma de suas
bases. A preocupação com o meio ambiente e com o bem-estar social é
indispensável para o crescimento equilibrado com responsabilidade. Voltada para
a qualidade em todos os sentidos, procurando sempre melhorar a sua atuação
social e ambiental.
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4.2.5 – Junior achievement
O Junior Achievement é uma associação educativa sem fins lucrativos, uma
organização de educação prática em negócios e empreendedorismo. Hoje está
presente em mais de 18 países, beneficiando 10 milhões de jovens de todo
mundo.
No Brasil, possui sede nos 26 estados e no distrito federal, atingindo a marca de
1.6 milhões de alunos. Tudo isso sendo financiada apenas pela iniciativa privada.
Hoje em Minas Gerais o “Programa Mini empresa, é um dos carros chefes da
Junior Achievement. Nele, os alunos assimilam os fundamentos da economia de
mercado e da atividade empresarial por meio do método “Aprender –
Fazendo”.bases.
4.2.6 – Programa de gestão de resíduos sólidos
Um dos objetivos do ( PGRS) Programa de Gestão de Resíduos Sólidos é o
desenvolvimento de um Programa de Coleta Seletiva, pois garante a efetiva
segregação e reciclagem dos resíduos, por meio dos seus próprios funcionários.
O PGRS abrange procedimentos e técnicas que garantem que os resíduos sejam
adequadamente coletados, manuseados, armazenados, transportados e
dispostos com o mínimo de riscos para os seres humanos e para o meio
ambiente.
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5. ESTUDO DE CASO
Figura 5.1 – Desenho do empreendimento (Fonte: ACERVO KATZ, 2015)
5.1 - Localização
O The Palms está localizado na rua Marina Cotta, 50 – Jaraguá – Belo Horizonte.
Figura 5.2 – Desenho da localização do empreendimento
(Fonte: ACERVO KATZ, 2015)
19
5.2 - Sobre o The Palms
Trata-se de um edifício residencial com 24 unidades de 79m2, sendo 2 por andar.
Cada unidade possui 3 quartos e 2 vagas de garagem. O empreendimento possui
ainda 4 coberturas, guarita de segurança, torre única, espaço gourmet, espaço
fitness, piscinas adulto e infantil, salão de festas, sauna e terraço descoberto.
Figura 5.3 – Desenho da locação do empreendimento
(Fonte: ACERVO KATZ, 2015)
5.3 - O planejamento, controle e administração da obra
Para ver o andamento da obra, enquanto os empreendimentos anteriores a
reunião era feito mensal, começou-se a fazer reunião semanal para acompanhar
mais de perto e ter uma ação corretiva ou preventiva a tempo. Qual material
20
precisará em uma data específica. Qual mão de obra mais precisaremos admitir e
em qual momento para executar tal etapa.
Efetuada toda semana com a responsável pelo controle da obra e com o
engenheiro da obra onde todas as tarefas eram estabelecidas assim como o
responsável pela mesma e onde se analisava o que não foi executado da RRS
passada e o que é preciso para executar a mesma.
Verificar figuras 5.4 e 5.5 abaixo.
21
Figura 5.4 – Desenho de uma RRS durante o andamento da obra(Fonte: ACERVO KATZ, 2015)
22
Figura 5.5 – Desenho do resultado da RRS semanal (Fonte: ACERVO KATZ, 2015)
23
5.4 – Aquisição de Material
A aquisição do material era feito, em outras obras, comumente através da obra
sem nenhuma organização e/ou padronização, porque sempre estava urgente.
Com o planejamento e controle semanal foi possível regularizar essa situação.
A obra adotou procedimentos para a aquisição do material, de acordo com o
ANEXO 1.
5.5 – Aquisição de serviços
Os prestadores de serviços eram contratados sem nenhuma indicação e/ou
avaliação de competência ou idoneidade da empresa contratada. Era sempre
urgente a contratação pois não se controlava o prazo em que seria necessário a
contratação do mesmo. A contratação era feita informalmente, apenas
verbalmente, o que dificultava a regularização da obra.
Com a padronização e regularização da aquisição de serviços pode-se montar o
procedimento para o mesmo, como mostra o ANEXO 2.
5.6 - A intervenção do RH na obra
Antes toda demanda de mão de obra era assimilada diretamente pela obra sem
nenhum requisito ou atenção especial, pois a defasagem e rotatividade de mão
de obra era muito grande. Não importava se o mesmo tinha alguma experiência
ou competência para execução do serviço destinado. Muitas vezes o mesmo
trabalhava sem as devidas admissões, era informal, fazia hora extra sem registro
na folha de pagamento, tornando a prática irregular.
Com o intuito de regularizar toda a questão de mão de obra do empreendimento
e evitar todo o transtorno que a irregularidade traz, fez-se necessário uma união
da engenharia com o RH da empresa. Onde a mesma começou atuar
diretamente na contratação dos funcionários da obra. Criou-se então os
24
procedimentos à serem seguidos:
5.6.1 – Contratação de pessoal
5.6.1.1-Os funcionários próprios que executam atividades que afetam a
qualidade do produto deve ser contratado com base na Matriz de
Competências (ANEXO H), que define as competências necessárias para
ocupação da função, definidos com base em escolaridade,
qualificação(ANEXO I), treinamento, habilidade e experiência.
5.6.2 – Avaliação de adequação a função
5.6.2.1 -Quando da contratação de novo funcionário, este deve ser
submetido à avaliação de adequação a função durante o contrato de
experiência, sendo observados o atendimento e cumprimento das
normas, procedimentos e habilidades especificas exigidas para a função
por meio de entrevistas, observações e ou testes práticos (quando
aplicável);
5.6.2.2 -Os funcionários dos subempreiteiros serão contratados tendo-se
a matriz de competência da empresa como referência quanto a educação,
experiência e habilidades. A avaliação de adequação a função será
concretizada com a emissão de documento, Declaração de Teste
Prático(ANEXO J) que ateste que os mesmos estão aptos para o trabalho;
5.6.2.3 -A avaliação das habilidades dos funcionários próprios, serão em
duas etapas distintas e complementares em si, sendo a primeira parte
realiazada durante a entrevista com o canditato e complementada por meio
da avaliação feita durante a vigência do contrato de experiência;
5.6.2.4 -A avaliação das habilidades dos funcionários dos subempreiteiros
será por meio de entrevista. Se durante a execução das atividades na obra
25
o funcionário não atender algum dos requisitos, será solicitado ao
subempreiteiro que faça a troca do mesmo;
5.6.2.5 -A efetivação/contratação do funcionário é a comprovação que foi
atendido todos os requisitos requiridos na matriz de competências. Caso
não seja atendido algum dos requisitos, deve-se tomar as providências
para suprir as eventuais lacunas;
5.6.2.6 -Quando for feito um remanejamento interno, devem ser
observadas as exigências requeridas na matriz de competências para a
nova função, sendo avaliado pelo superior imediato, verificando a
necessidade de treinamentos ou outras ações para atendimento das
competências requeridas pela função.
- Caso for identificado algum funcionário da subempreiteira com
desempenho insatisfatório, será recomendada a substituição do mesmo.
5.6.3 – Registro de comprovação
5.6.3.1 -O registro para provir as evidências das competências necessárias
para ocupação das funções que executam atividades que afetam a
qualidade do produto devem ser mantidos;
5.6.3.2 -Devem ser mantidas copia dos registros de comprovação para
formação superior ou habilitação especifica, tais como: certificados de
cursos, carteiras profissionais/habilitações
(Ex.: engenheiro, técnico civil, técnico de segurança, operador de
grua/guincho, motorista);
5.6.3.3 -Não sendo necessárias copias de documentos para
26
comprovação de habilitações do pessoal que
executa atividades no nível operacional, devendo apenas registrar estas
informações na FQF
(Ex. mestre de obras, encarregado, almoxarife, oficiais e serventes);
5.6.3.4 -Os certificados ou atestados de participação de treinamentos
externos devem ser mantidos.
5.6.4 – Atividade de treinamento
5.6.4.1 -Treinamento Introdutório:
- Todo novo funcionário da obra irá receber treinamento de
segurança do trabalho de acordo com a NR 18 e NR 35 da portaria
3.214 de 08 de Julho de 1978, sistemáticas de trabalho, sistema de
gestão da qualidade, destacando a importância de cada atividade
dentro do SGQ e de como elas podem contribuir para atingir os
objetivos da qualidade.
5.6.4.2 -Treinamentos em obras:
- O Plano de Qualidade da obra (PQO) estabelece os treinamentos
específicos necessários para cada atividade dentro do sistema,
sendo observados os momentos apropriados para sua realização
com base no planejamento executivo da obra;
- Os treinamentos operacionais de cada obra devem ser baseados
nos conteúdos dos procedimentos operacionais, devendo ser
apresentados de forma pratica no próprio local de trabalho, pelo
engenheiro ou encarregado da obra junto com os executores das
atividades.
5.6.4.3 -Treinamento de capacitação:
27
- A coordenação da Qualidade deve fazer um levantamento junto ao
responsável por cada área, por meio de entrevistas com os
colaboradores, visando detectar possíveis dificuldades que possam
ser sanadas por meio de treinamentos específicos ou outras ações;
- Com base neste levantamento a coordenação de qualidade deve
identificar se necessário, possíveis identidades fornecedoras de
treinamentos externos e seus respectivos custos;
- Sendo estas informações apresentadas durante a reunião de
analise critica pela direção para aprovação para que sejam
disponibilizados os recursos necessários para o cumprimento do
mesmo;
- Cabe a coordenação da qualidade as providências para a
realização dos treinamentos aprovados pela diretoria, tias como:
Providenciar a inscrição dos funcionários em cursos, palestras,
programas de capacitação, seminários; Designar os instrutores
capacitados; Definir as datas dos treinamentos e efetuar a
comunicação aos participantes; Providenciar os materiais, salas e
outros recursos necessários a realização dos treinamentos
internos.
5.6.4.4 -A coordenação da Qualidade a qualquer momento pode submeter
ao conhecimento e aprovação da Diretoria treinamentos necessários,
visando o atendimento dos requisitos dos clientes e a melhoria do sistema
de gestão;
5.6.4.5 -Todos os treinamentos relativos ao sistema devem gerar lista de
treinamento(ANEXO K).
28
5.6.5 – Avaliação de eficácia dos treinamentos
5.6.5.1 -Os treinamentos realizados com as equipes de obra
(engenheiros, técnicos, mestre, encarregado, almoxarife, oficiais e
serventes) previstos no PQO são avaliados quanto a sua eficácia por
meio da analise dos registros comprobatórios de suas atividades;
5.6.5.2 -Por exemplo: Os oficiais serão avaliados (indiretamente)
por meio da analise das FVS, quando estas apresentarem não
conformidades, o responsável da obra deve providenciar treinamentos
para todos os envolvidos no processo em questão, de maneira evitar a
recorrência das falhas, buscando a eficiência dos treinamentos;
5.6.5.3 -Para as demais situações: As ações tomadas ou
treinamentos realizados devem ser submetidos à avaliação da sua
eficácia, pela chefia imediata de quem recebeu o treinamento, por meio
de observações, testes práticos ou entrevistas, sob acompanhamento da
Coordenação da Qualidade.
29
6. CONCLUSÃO
A empresa estudada, constatou a necessidade de melhoria contínua dos
processos, adotou completamente o programa do PBQP-h nesta obra onde o
mesmo padronizou o processos de aquisição de material e se serviços, a obra
executou esses processos com afinco. Portanto a adoção total do PBQP-h foi
essencial para o êxito da obra
O RH da empresa atuou diretamente na contratação de mão de obra e indireta,
regularizando e validando o processo. Tornando a aquisição de mão de obra mais
eficiente para obra.
Com as ferarmenteas apresentadas foi possível que o planejamento fosse
realizado com mais frequência e adotou-se também o controle mais de perto do
planejado.
Todas essas medidas acima tomadas resultou em êxito para o empreendimento
tanto temporal quanto financeiro. A obra foi entregue 4 meses antes do previsto,
quando todos os empreendimentos anteriores foram entregues com no mínimo 6
meses de atraso. Houve uma economia de 13% do executado sobre o orçado,
quando os empreendimentos anteriores estouraram todos os orçamentos. O
turnover deste empreendimento caiu 22% através da intervenção do RH nas
contratações. De 3 fiscalizações trabalhistas nenhuma houve autuação. E até o
momento não houve nenhum ação trabalhista no empreendimento, o que se
trantando de construção civil é praticamente uma raridade.
A atenção especial na parte administrativa deste empreendimento resultou em
um empreendimento de sucesso na empresa, tanto que o investidor desta obra já
está iniciando uma nova obra com a construtora, que pretende continuar
colocando em prática tais procedimentos e assim minimizar os custos do mesmo
gerando assim maior lucro aos investidores. Que é o foco da empresa.
30
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Carraro, F. & Souza, U. E. L. Monitoramento da Produtividade da Mão-de-Obra
na Execução da Alvenaria: um caminho para a otimização dos recursos.
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a 6 de novembro, 1998). PCC-USP, São Paulo, 1998.
CHOMA, A. A. e A. C. Como gerenciar contratos com empreiteiros: manual de
gestão de empreiteiros na construção civil. Pini. São Paulo. 2011.
CONSTRUFÁCIL. http://construfacilrj.com. Acesso dia 21/04/2015.
CZARNOBAI, C. A. Conceitos básicos de planejamento, custo e resultados
gerenciais na indústria da construção pesada. Sem editora. Belo Horizonte. 2007.
Feijó, M. C. et al (2007). Contabilidade Social: a nova referência das contas
nacionais do Brasil. Editora Campus, Rio de Janeiro, 2007.
FGV (2003). Relatório de Pesquisa n° 13/2003. EAESP/FGV – Núcleo de
Pesquisas e Publicações, São Paulo, 2003.
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Referência para Planejamento e Controle da Produção em Empresas
Construtoras. Porto Alegre: PPGEC / UFRGS, 1999.
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26/04/2015.
GOLDMAN, P. Introdução ao Planejamento e Controle de Custos na Construção
Civil Brasileira. 4ª edição - São Paulo: PINI, 2004.
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p. 43-49, 1988.
31
IBGE (2007). Estatísticas do Cadastro Central. IBGE, Rio de Janeiro, 2007.
IBGE. Pesquisa Anual da Indústria da Construção. IBGE, Rio de Janeiro, 2003 a
2009.
ÍNDICES PARA CATÁLOGO SISTEMÁTICO. Como comprar materiais e serviços
para obra. Pini. São Paulo. 2010.
ISATTO, E.L.; et al. Lean Construction: Diretrizes e Ferramentas para o Controle
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Jones, C. I (2000). Introdução à Teoria do Crescimento Econômico. Editora
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sources, methodology and results, 1993.
JUNIOR, A.; WILLE, S. Utilização dos conceitos do PMBOK Guide e da Lean
Construction para Gerenciamento de Projetos em pequenas construtoras. XXIII
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MEDEIROS, H., BERNARDES, M.; PICHHI, F. Construção e Mercado – Guia da
Construção. São Paulo: Ed. PINI, 2008.
NÔCERA, R. J. Planejamento e Controle de obras com Microsoft Project© 2007.
Santo André: Ed. do Autor, 2007.
OLIVEIRA, O. J. de. Como administrar empresas de projeto de arquitetura e
32
engenharia civil. Pini. São Paulo. 2006.
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SOUZA, U. E. L. de. Como aumentar a eficiência da mão de obra: manual de
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33
8. ANEXOS
34
ANEXO 1
01 SOLICITAÇÃO DO MATERIAL RESPONSÁVEL: TODOS OS
SETORES
• Toda aquisição (exceto quando for compra de material direto da obra) deve ser
iniciada com o preenchimento completo e correto da SM: Solicitação de Material.
Devem ser descritos claramente o material ou serviço a ser adquirido, incluindo,
quando aplicável:
– Requisitos para aprovação, modelo, tipo, grau, classe, quantidade,
especificações técnicas ou normas de referência, projetos e detalhes
construtivos, procedimentos de execução, qualificação profissional, prazo
de entrega ou conclusão.
• A Solicitação deverá ser realizada de acordo com o caderno de orçamento da
obra, devendo ser convertidas as unidades em casos de divergências.
• Para materiais e serviços considerados controlados, deve-se preencher a SM com
todas as informações exigidas pelo MMC: Manual de Materiais Controlados;
• A Solicitação de Material deverá ser encaminhada ao setor de compras por email,
com cópia para o engenheiro responsável pela obra;
Nota: Esta sistemática pode ser feita por meio do sistema regente.
REGISTRO: SOLICITAÇÃO DE MATERIAL (ANEXO A)
35
02 SELEÇÃO DO FORNECEDOR RESPONSÁVEL: COMPRADOR
• Devem ser selecionados e qualificados os fornecedores de materiais controlados
e serviços de execução controlados (que impacta na qualidade do produto final);
• Os fornecedores de materiais e serviços não controlados não precisam ser
qualificados, bastando apenas, serem cadastrados para facilitar a busca de
informações durante a aquisição;
• A seleção e qualificação do fornecedor de materiais/serviços controlados devem
ser efetuadas com base na capacidade do fornecedor em atender aos requisitos
especificados nos documentos de aquisição, tais como:
– Prazo, atendimento, qualidade, documentação fiscal e garantias,
evidenciado por meio cadastro no sistema REGENTE.
• As informações de cada fornecedor quanto ao cadastro, qualificação e possíveis
ocorrências de falhas (avaliação), devem ser sintetizadas em uma "Lista de
Fornecedores Qualificados" informatizada e mantidas atualizadas pelo
Departamento de Compras;
• Na seleção de fornecedores, será dada preferencia para aqueles que possuem
Programas Setoriais de Qualidade - PSQ.
REGISTRO: SISTEMA REGENTE
ANEXO 1
36
03 COTAÇÃO DE PREÇOS RESPONSÁVEL: COMPRADOR
• Depois de recebido a SM, o departamento de compras deve fazer uma consulta
nas planilhas de cotações anteriores (inclusive para os materiais de fornecimento
contínuo), verificando junto ao fornecedor se as condições comerciais se mantêm,
caso contrário, deve-se preparar um novo mapa de cotação de preços;
• Para a compra de Materiais e Serviços Controlados, podem ser cotados de
fornecedores que não estejam qualificados. Entretanto, para se adquirir destes
fornecedores é fundamental que a qualificação seja realizada antes da aquisição.
A aquisição de fornecedores desqualificados só pode ocorrer com a autorização da
Diretoria em situações especiais justificadas;
• As cotações dos serviços deverão ser aprovadas e assinadas ou pelo engenheiro
da obra ou pelo diretor da construtora, ficando estes cientes de todo material
comprado.
REGISTRO: PLANILHA DE COTAÇÃO (SISTEMA REGENTE)
04 FECHAMENTO DA COMPRA RESPONSÁVEL: COMPRADOR
37
• Emitir a ordem de compra (OC) descrevendo claramente as especificações dos
produtos ou serviços a serem adquiridos, observando as exigências citadas no
MMC: Manual de Materiais Controlados (quando aplicável) e escolher o fornecedor
baseando-se nos critérios: menor preço, prazo de entrega, forma e condições de
pagamento, qualidade. Em alguns casos o diretor ou engenheiro da obra será o
responsável pela escolha do fornecedor;
• A OC deve ser analisada criticamente e aprovada pelo departamento de
compras/engenharia, antes da sua comunicação ao fornecedor;
• As condições comerciais / técnicas estabelecidas devem ser analisadas
criticamente e aprovada pelo departamento de compras/engenharia seja por meio
da confirmação dos dados contidos na OC ou pela confirmação (de acordo) no
pedido emitido pelo fornecedor, antes da entrega do produto;
• As ordens de compra devem ser encaminhadas aos setores solicitantes, antes da
efetiva entrega pelo fornecedor, para proceder à verificação do produto adquirido.
•
REGISTRO: ORDEM DE COMPRA (SISTEMA REGENTE)
05 VERIFICAÇÃO DO PRODUTO ADQUIRIDO RESPONSÁVEL: ALMOXARIFE
38
• Os materiais recebidos não podem ser utilizados ou processados antes de terem
sido inspecionados ou verificados, assegurando que estes atendem aos requisitos
de aquisição especificados;
• Os materiais que influem na qualidade da obra (material controlado) devem ser
recebidos conforme critérios estabelecidos no MMC: Manual de Materiais
Controlados, que apresentam as verificações que devem ser realizados antes da
liberação do material para uso e determina as ações que devem ser tomadas no
caso de não conformidades;
• Os demais materiais recebidos são inspecionados visualmente e conferidos contra
o estabelecido nas ordens de compra;
• Os resultados destas inspeções são registrados na FVM: Ficha de Verificação de
Material;
• Quando a empresa ou o cliente pretende executar a verificação nas instalações do
fornecedor, devem ser declarados nas informações de aquisição, as providencias
de verificações pretendidas e o método de liberação do produto.
REGISTRO: FICHA DE VERIFICAÇÃO DO MATERIAL (IT 7.5 / ANEXO B)
06 AVALIAÇÃO DO FORNECEDOR RESPONSÁVEL: OBRA
39
• O desempenho do fornecedor é avaliado considerando, os seguintes critérios:
– Entrega do material ou serviço conforme especificado; Cumprimento do
prazo de entrega ou conclusão; Atendimento (eficiência no tratamento de
reclamações, solicitações); Exatidão nas informações de aquisição (nota
fiscal, certificados); Cumprimento dos procedimentos operacionais e de
segurança (uso de EPI’s).
• Toda vez que ocorrer uma falha no fornecimento do material, esta deve ser
comunicada ao departamento de compras por meio da FVM.
• Quando a falha for relacionada à prestação de serviço para a obra, a avaliação
será realizada de na Medição de Subempreiteiro;
• Ao lançar a Nota Fiscal do REGENTE, o sistema obrigatoriamente irá abrir o
campo de avaliação do fornecedor, onde irá ser avaliado o fornecimento e o
material entregue. O comprador irá avaliar de acordo com as informações contidas
na FVM;
• Foi determinados parâmetros de avaliações, onde, o sistema irá nos informar
quando o fornecedor atingir o limite de penalização. Assim o comprador
juntamente com o engenheiro da obra, avalia o impacto da não conformidade,
tendo a posição de manter, suspender, advertir ou excluir o fornecedor, levando
em consideração também outras ocorrências antes registradas;
• O fornecedor excluído somente poderá voltar a fornecer após passar por um novo
processo de qualificação.
REGISTRO: SISTEMA REGENTE / REGISTRO DE QUALIFICAÇÃO DE
FORNECEDORES (ANEXO C)
40
ANEXO 2
01 CONTRATAÇÃO DE SERVIÇOS RESPONSÁVEL: ENGENHEIRO /
ESTAGIÁRIO
• Cabe ao Departamento Técnico / Engenheiro de Obra identificar a necessidade da
contratação de fornecedores de serviços (subempreiteiros), identificando junto ao
departamento de compras os fornecedores qualificados para o serviço desejado.
De posse dessas informações cabe ao Departamento Técnico / Engenheiro da
Obra a negociação, cotação e a contratação como modelo de contrato de
prestação de serviços (incluir no contrato clausula que obriga o contratado a seguir
as exigências do SGQ), com as adaptações necessárias a cada tipo de serviço, ou
utilizando os modelos apresentados por subcontratados.
• NOTA 1: Os prestadores de serviços devem atender a mesma sistemática de
qualificação e avaliação também serão avaliados;
• NOTA 2: Os empreiteiros devem ser orientados a formar sua equipe com
funcionários se balizando no perfil descrito na Matriz de Competências. Estes
devem ser avaliados, caso apresentem desempenhos insatisfatórios serão
substituídos.
REGISTRO: CONTRATO
41
ANEXO 2
02 CONTRATO DE SUBEMPREITEIROS RESPONSÁVEL: ENGENHEIRO /
ESTAGIÁRIO
• O contrato de subempreiteiro deverá seguir as orientações citadas na ficha de
Dados para Contratação de Subempreiteiros;
• Não será permitido que o Subempreiteiro inicie as suas atividades antes da
elaboração do seu contrato.
REGISTRO: DADOS PARA CONTRATAÇÃO DE SUBEMPREITEIROS (ANEXO D)
42
ANEXO 2
04 CONTRATAÇÃO DE MÁQUINAS /
EQUIPAMENTOS RESPONSÁVEL: ALMOXARIFE
03 LIBERAÇÃO DE MEDIÇÃO / AVALIAÇÃO DO
SERVIÇO
RESPONSÁVEL: ENGENHEIRO /
ESTAGIÁRIO
• Quando o subempreiteiro estiver executando alguma atividade que se encontre na
lista dos Serviços Controlados da Katz, a liberação da medição só será realizada
caso todos os itens da Ficha de Verificação de Serviço - FVS estejam conformes;
• As medições devem ser realizadas utilizando a planilha de MEDIÇÃO DE
SUBEMPREITEIRO (ANEXO E), onde será preenchido o campo TERMO DE
LIBERAÇÃO DE MEDIÇÃO, onde o responsável pela mesma irá marcar se o
serviço executado está aprovado ou não. Esta aprovação também será uma
maneira de avaliar o serviço prestado;
• A avaliação dos outros serviços, será realizada através do formulário de Relação
de Nota Fiscal.
• NOTA: O avaliador será o responsável por qualquer não conformidade encontrada
após aprovação do serviço medido.
REGISTRO: MEDIÇÃO DE SUBEMPREITEIRO (ANEXO E)/RELAÇÃO E NOTA FISCAL
(ANEXO F)
43
6 Toda máquina e/ou equipamento recebido na obra deverá ser controlado através
da Planilha de Controle de Locação de Máquinas/Equipamentos, onde o
almoxarife deverá citar as datas de entrada e saída dos equipamentos na obra,
eventuais manutenções, código do patrimônio, número da baixa e o nome da
locadora;
7 No caso dos equipamentos locados, o plano de manutenção dos equipamentos
será de responsabilidade da locadora.
REGISTROS: PLANILHA DE CONTROLE DE LOCAÇÃO DE MÁQUINAS /
EQUIPAMENTOS (ANEXO G)
ANEXO2
44
ANEXO A
45
ANEXO
B
46
ANEXO
C
47
ANEXO
D
48
ANEXO
D
49
ANEXO
D
50
ANEXO D
51
ANEXO E
52
ANEXO F
53
ANEXO G
54
ANEXO H
55
ANEXO I
56
ANEXO
J
57
ANEXO K