FACULDADES INTEGRADAS DE PONTA POR (FIP) CURSO DE ADMINISTRAO

ROSANGELA DAIANA RIGO

A IMPORTNCIA DA IMPLANTAO DE UM PLANO DE CARGOS, SALRIOS E CARREIRA PARA A EMPRESA MUNDO PC - PARAGUAI

PONTA POR - MS 2008

ROSANGELA DAIANA RIGO

A IMPORTNCIA DA IMPLANTAO DE UM PLANO DE CARGOS, SALRIOS E CARREIRA PARA A EMPRESA MUNDO PC PARAGUAI

Monografia apresentada Banca Examinadora do Curso de Administrao de Empresas, da Faculdades Integradas de Ponta Por (FIP) como exigncia parcial para a obteno do ttulo de bacharel em Administrao de empresas, sob orientao da prof. Esp. Maria Edulfa Cardoso Pavo.

PONTA POR 2008

A monografia intitulada A importncia da implantao de um plano de cargos, salrios e carreira para a empresa Mundo PC Paraguai. Apresentada por Rosangela Daiana Rigo, como exigncia parcial para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao de empresas Banca Examinadora da Faculdades Integradas de Ponta Por (FIP).

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________Orientador(a): Professora Esp. Maria Edulfa Cardoso Pavo

____________________________________________Convidado da rea(a): Professora Coordenadora Esp. Marlucy Ferreira Machado

____________________________________________Convidado(a): Professor Fabiano Silva Pereira

Ponta Por, 24 de novembro de 2008.

Dedico este trabalho, com muito amor e carinho, aos meus pais Moacir e Neiva e minhas irms Ranieli e Franciele por me darem apoio em todos os momentos de minha vida, ao meu noivo Ronaldo por estar sempre ao meu lado e famlia do Sr. Audes e sua esposa Lourdes, juntamente com suas filhas Kamilla e Karoline que me ofereceram sua casa e me auxiliaram na minha formao. Dedico tambm esta minha vitria ao meu querido av Alcides que antes da sua partida me aconselhou e ensinou vrias coisas em relao a nossa vida aqui na terra.

AGRADECIMENTOS

A Deus que, ocultamente me orientava dando-me foras e coragem para conquistar meus objetivos, que por fim um se realizou. Aos meus pais, minhas irms, meu noivo e juntamente com minha amiga Tnia e tambm aos meus amigos da faculdade que sempre estiveram comigo incentivando-me e apoiando em minhas decises. Aos professores e funcionrios da FIP pelas orientaes recebidas para realizao deste projeto. Principalmente ao Prof. Ricardo Melo e a Prof. Orientadora Maria Edulfa Cardoso Pavo. Aos colaboradores e proprietrio da Empresa Mundo PC, que permitiram a realizao e o estudo da pesquisa sobre a empresa.

Quem quiser ser lder deve ser primeiro servidor. Se voc quiser liderar, deve servir. Jesus Cristo.

RESUMO

A empresa Mundo PC uma organizao administrada por um nico proprietrio, tendo como ramo de mercado a venda de produtos de informtica e eletrnicos em geral. Para conhecer melhor a empresa, especificamente o departamento de recursos humanos, foi realizado questionrio aplicado aos colaboradores. Tambm pela observao buscou-se avaliar o nvel motivacional relacionado com a inadequada especializao profissional, com a baixa retribuio salarial e com a falta de expectativas de crescimento. Para melhor comparar os dados aplicou-se uma pesquisa de campo atravs do mtodo de questionrio em mais duas empresas da fronteira: Alta Vista e Color Games, onde se detectou e se comprovou a baixa remunerao oferecida por Mundo PC. A partir dessas constataes props-se a implantao de um plano de cargos, salrios e carreira para a empresa, cujo plano ser capaz de pagar aos colaboradores nveis salariais compatvel com o mercado, e oferecer alternativas de crescimento como conseqncia de treinamentos a serem implementados, de modo que seguindo este propsito haver mais rendimento tanto por parte do colaborador, quanto da empresa.

Palavras Chaves: Cargos; Salrios; Carreiras.

RESUMEN

La empresa Mundo PC es una organizacin administrada por un nico propietario, teniendo como ramo de mercado la venta de productos de informtica y electrnicos en general. Para conocer mejor la empresa, especficamente el departamento de recursos humanos, fue realizado cuestionario aplicado a los colaboradores. Tambin por la observacin se busc evaluar el nivel motivacional relacionado con la inadecuada especializacin profesional, con la baja retribucin salarial y con la falta de expectativas de crecimiento. Para mejor comparar los datos se aplic una investigacin de campo a travs del mtodo de cuestionario en dos empresas ms de la frontera: Alta Vista y Color Games, donde se detect y se comprob la baja remuneracin ofrecida por Mundo PC. A partir de esas constataciones se propuso la implantacin de un plano de cargos, salarios y carrera para la empresa, cuyo plano ser capaz de pagar a los colaboradores niveles salariales compatible con el mercado, y ofrecer alternativas de crecimiento como consecuencia de entrenamientos a ser implementados, de modo que siguiendo este propsito habr ms rendimiento tanto por parte del colaborador, cunto de la empresa.

Palabras Llaves: Cargos; Salarios; Carreras.

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 Quadro dos funcionrios de acordo com os cargos ocupados .........................07 Figura 02 Organograma da empresa Mundo PC ..............................................................08 Figura 03 Logomarca Mundo PC .....................................................................................09 Figura 04 Fachada da empresa Mundo PC .......................................................................10 Figura 05 Definio dos termos empregados na estrutura salarial ...................................26 Figura 06 Trs tipos de contedo do treinamento ............................................................32 Figura 07 Diagnstico de necessidades de treinamento ...................................................33

LISTA DE GRFICOS E TABELAS

Tabela 01 Determinao da populao e da amostra a ser estudada ................................38 Grfico 01 Sexo dos colaboradores ..................................................................................39 Grfico 02 Idade dos colaboradores .................................................................................40 Grfico 03 Nacionalidade dos colaboradores ...................................................................41 Grfico 04 Renda Mensal .................................................................................................42 Grfico 05 Forma de pagamento mensal ..........................................................................43 Grfico 06 Satisfao salarial ...........................................................................................44 Grfico 07 Tempo de trabalho na empresa.......................................................................45 Grfico 08 Alternativas de crescimento profissional .......................................................46 Grfico 09 Comparao do salrio com o valor de mercado ...........................................48 Grfico 10 Implantao do plano .....................................................................................48 Grfico 11 Treinamentos para exercer novos cargos .......................................................49

SUMRIO

1 INTRODUO ................................................................................................................1 1.1 OBJETIVO GERAL ........................................................................................................2 1.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ..........................................................................................2 2 PERFIL DA EMPRESA ..................................................................................................3 2.1 HISTRICO ....................................................................................................................3 2.2 MISSO ..........................................................................................................................4 2.3 VISO .............................................................................................................................4 2.4 VALORES E PRINCPIOS ............................................................................................4 2.5 CONCORRNCIA .........................................................................................................4 2.6 PRODUTOS E SERVIOS ............................................................................................5 2.7 FORNECEDORES .........................................................................................................6 2.8 SEGMENTAO DE MERCADO ...............................................................................6 2.9 CLIENTES ......................................................................................................................7 2.10 ESTRUTURA ADMINISTRATIVA ............................................................................7 2.10.1 Organograma ..............................................................................................................8 2.10.2 Estrutura de Informtica .............................................................................................9 2.10.3 Logomarca...................................................................................................................9 2.10.4 Layout .......................................................................................................................10 2.11 PONTOS FRACOS .....................................................................................................11 2.12 PONTOS FORTES .....................................................................................................11 2.13 METAS E OBJETIVOS ..............................................................................................11 3 FUNDAMENTAO TERICA .................................................................................13 3.1 RECURSOS HUMANOS .............................................................................................13 3.2 PLANO DE CARGOS, SALRIOS E CARREIRA ....................................................14 3.2.1 Administrao de Cargos ...........................................................................................17 3.2.2 Administrao de Salrios ..........................................................................................23 3.2.3 Administrao de Carreira ..........................................................................................27 3.2.4 Avaliao de Desempenho .........................................................................................28 3.2.5 Treinamentos ..............................................................................................................31 3.2.6 Manuteno dos Planos ..............................................................................................34

4 METODOLOGIA E PROCEDIMENTOS ..................................................................36 5 ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS ...........................................38 5.1 PERFIL DOS FUNCIONRIOS ..................................................................................39 5.2 IDADE DOS FUNCIONRIOS ...................................................................................40 5.3 NACIONALIDADE DOS FUNCIONRIOS ..............................................................41 5.4 REMUNERAO ........................................................................................................42 5.5 PAGAMENTO MENSAL ............................................................................................42 5.6 GRAU DE SATISFAO DOS FUNCIONRIOS COM O SALRIO ...................43 5.7 TEMPO DE TRABALHO ............................................................................................45 5.8 ALTERNATIVAS DE CRESCIMENTO ....................................................................46 5.9 SALRIO X MERCADO ............................................................................................47 5.10 IMPLANTAO DE UM PLANO DE CARGOS, SALRIOS E CARREIRA .....48 5.11 TREINAMENTOS .....................................................................................................49 6 CONSIDERAES FINAIS ........................................................................................51 REFERNCIAS ................................................................................................................53 ANEXOS ............................................................................................................................54

1 INTRODUO

As atividades realizadas pelo departamento de recursos humanos vm crescendo a cada dia. Contudo, o principal desafio do departamento de recursos humanos acompanhar a evoluo na forma como se administram as pessoas. Em plena era da informao, olhar para as pessoas e ver nelas um grande potencial sem dvida a melhor das estratgias a se desenvolver, pois as empresas procuram colaboradores que ousam, criem, inovem, no simplesmente os que cumprem obrigaes. O planejamento das relaes humanas analisa os objetivos da organizao em termos de seus colaboradores, do relacionamento entre eles, das capacitaes, garantindo assim viabilizar o alcance de metas pr-estabelecidas com menor desgaste e maior retorno possvel dentro da estabilidade e consistncia funcional, possibilitando uma interao entre os objetivos dos colaboradores e da organizao como um todo. Atualmente nas empresas os funcionrios querem ser tratados a partir de uma realidade holstica no qual haja interao dos elementos, considerando um ser emocional e racional, caracterizado por percepes, interesses e aspiraes, isto , devem ser tratados como pessoas e consequentemente como importantes recursos organizacionais, no simplesmente considerados como recursos e insumos. Com a implantao da poltica de administrao de cargos, salrios e carreira na empresa o administrador consegue reconhecer a capacitao profissional e o desempenho dos seus funcionrios, listando os seus respectivos cargos, e pagar por nvel de responsabilidade, com os salrios adequados a cada um desses nveis. Os indicadores utilizados para esse reconhecimento o desenvolvimento tcnico-profissional do funcionrio e sua contribuio efetiva para os resultados da empresa, com isso a empresa, para atender todos os planos que so implantados deve oferecer tambm planos de treinamento para capacitao de seus colaboradores internos. Contudo, a realizao deste trabalho propor uma anlise na rea de recursos humanos, verificando os processos executados em relao s condies salariais, os planos de carreira e a forma de trabalho dos funcionrios. Pois em uma pesquisa feita no

mercado externo levantou a seguinte questo: que na regio de fronteira Mundo PC uma das empresas que tem o menor nvel de remunerao aos funcionrios. Com isso mostrar a empresa que no deve somente preocupar-se com o produto e sua qualidade, marca, representantes e fornecedores, mas sim em um mbito geral que inclui principalmente os colaboradores internos da empresa que so os prprios funcionrios. Tendo, assim, como principal objetivo mostrar empresa Mundo PC a importncia da implantao de um plano de cargos, salrios e carreira, para aprimorar os procedimentos internos e levantar melhorias no rendimento de seus colaboradores para com isso terem muito mais chances de alcanarem resultados positivos para conquistarem o mercado.

1.1 OBJETIVO GERALO objetivo geral desta monografia mostrar a influncia positiva da implantao de um plano de cargos, salrios e carreira para o desenvolvimento da empresa.

1.2 OBJETIVOS ESPECFICOSIdentificar o processo utilizado pela Empresa Mundo PC quanto a cargos, salrios e carreira; Descrever os possveis processos de cargos, salrios e carreira e os planos de treinamento da Empresa; Comparar os resultados positivos com o mercado para futura implantao de um plano de cargos, salrios e carreira.

2 PERFIL DA EMPRESA

2.1 HISTRICOEm agosto de 2005 inaugura-se a empresa Mundo PC, com objetivo de ofertar produtos importados com alta qualidade e com preos acessveis, procurando sempre suprir a demanda de mercado para atender as necessidades dos clientes. No ano de sua fundao a empresa contava com trs scios nos quais trabalhavam juntos para sua formao, depois de um ano no mercado, dois dos scios resolveram abrir outra empresa no ramo de informtica, foi ento que a sociedade terminou. Hoje Mundo PC tem um nico proprietrio Omar Moreno Chami que com seu esprito empreendedor continua no mercado enfrentando as dificuldades e fazendo delas um degrau para o sucesso da Empresa Mundo PC. Em um curto perodo de tempo, a empresa que comeou apenas atuando na rea de informtica, atua hoje em diversos setores buscando sempre os melhores produtos e representando as melhores marcas. No ano de 2006 houve o primeiro projeto de ampliao e reestruturao na empresa, no qual deu espao para mais dois setores no ramo de tecnologia, (digitais e eletrnicos). Em 2008, buscando-se cada vez mais aumentar a variedade de produtos e oferecer mais comodidade aos clientes, Mundo PC amplia novamente suas instalaes, disponibilizando maior espao fsico e novos produtos. Mundo PC uma empresa situada na Rua Marechal Estigarribia n 47 - Pedro Juan Caballero Paraguai. Ocupa hoje uma posio de destaque pelos produtos vendidos e pelos servios de manuteno que a empresa disponibiliza. Com o esprito empreendedor, determinao, competncia, seriedade da equipe e competncia na capacidade empreendedora, Mundo PC est cada vez mais conquistando espao no mercado.

A empresa Mundo PC procura incessantemente garantir a qualidade total de produtos e servios oferecidos a seus clientes, disponibilizando conforto e bem estar ao povo de origem e principalmente aos estrangeiros onde a maioria na carteira de clientes da empresa.

2.2 MISSODisponibilizar das mais novas tecnologias, para desenvolver solues competitivas de negcios, voltadas para o aumento da produtividade e maximizao da cadeia de valor de nossos clientes.

2.3 VISOSer a melhor empresa paraguaia integrada a vendas, reconhecida por sua liderana de mercado, garantindo a satisfao e fidelidade dos clientes, pela excelncia dos produtos vendidos e pelos servios prestados.

2.4 VALORES E PRINCPIOSQualidade nos produtos oferecidos e servios prestados; tica e profissionalismo; Transparncia na comunicao para com o cliente; Inovaes tecnolgicas; Relacionamento e comprometimento com clientes, colaboradores e sociedade.

2.5 CONCORRNCIAA tendncia de qualquer empresa independente do ramo executado a maximizao do lucro e minimizao de seus custos, e de todo consumidor a busca pelo menor preo, pela qualidade do produto e tambm pelo melhor atendimento. Por esta e

diversas situaes surgem os diversos tipos de mercado que disputam pelo mesmo bem ou servio prestado com intuito de conquistar a maior parcela de clientes. Assim, Mundo PC investe grande parte de seu capital de giro em ampliao da loja para melhor conforto de seus clientes e para disponibilizar novos produtos para atender a demanda de mercado, contudo, a empresa tenta manter-se a frente do ritmo de mercado, tendo como principais concorrentes duas empresas, levando em considerao a garantia e produtos de qualidade oferecidos aos clientes. Tais empresas so: Shopping China e Studio Center. Porm no ramo de eletrnicos no Paraguai, existem inmeras lojas nas quais oferecem os mesmos produtos e muitas vezes com a mesma qualidade, mas deve-se levar em conta a descendncia da empresa, seus fornecedores, seu espao fsico, confiabilidade, atendimento e vrios outros itens que fazem o diferencial da empresa.

2.6 PRODUTOS E SERVIOSA Empresa Mundo PC dispe de produtos de alta tecnologia e com preos acessveis, oferecendo produtos de qualidade, desenvolvendo assim solues competitivas de negcios, voltadas para realizao e maximizao da cadeia de valor dos clientes, possuindo atualmente um cadastro de 6.000 (seis mil) produtos que so divididos em sees da seguinte maneira: Eletrnicos; Games; Informtica; Digitais e Mbiles. Atualmente a empresa est com um projeto de ampliao, no qual disponibilizar uma ampla variedade de novos produtos. Os quais so: Acessrios masculinos e femininos; Perfumaria e cosmticos; Bebidas.

A empresa conta com vrias representaes de marcas com renome mundial que oferece produtos inovadores no mercado para suprir cada vez mais as necessidades dos clientes e consumidores. Entre as marcas mais procuradas podemos citar: Toshiba, Sony, HP, Asus, Logitech, Acer, Philips, Motorola, Olympus, LG, Razer, Panasonic, Benq, Dell, entre outras. Os servios oferecidos aos clientes como montagem e manuteno dos equipamentos vendidos so executados por profissionais da rea de extrema confiabilidade, sendo assim um diferencial empresa.

2.7 FORNECEDORESMundo PC trabalha com diversas marcas e representaes, buscando sempre disponibilizar as mais altas tecnologias existentes no mercado. Para isso a escolha dos fornecedores de extrema importncia para o cumprimento do compromisso de oferecer produtos de primeira qualidade aos clientes de acordo com as necessidades. Mundo PC conta tambm com parcerias junto aos fornecedores, cujo objetivo manter e desenvolver relacionamentos de longo prazo e gerar benefcios mtuos. O processo de aquisio de produtos pode-se ocorrer de duas formas, de modo a garantir a velocidade e qualidade exigidas. A primeira por encomendas feitas pelos prprios clientes, e o segundo conforme o lanamento de novos produtos no mercado. Estes dois aspectos de processos de compras facilita o contato de satisfao do cliente com a loja.

2.8 SEGMENTAO DE MERCADOAtravs de pesquisas realizadas na empresa e pelo recolhimento de dados que so preenchidos no site, denominou-se o nicho de mercado que Mundo PC deve atender, com o levantamento destes dados pode-se descobrir quais so os clientes, onde esto, quais as suas classes salariais, idade, sexo e qual os produtos que compram com mais freqncia. O segmento de mercado que Mundo PC deve dar nfase em suas propagandas composto pela grande maioria por jovens principalmente do sexo masculino, e casais com poder aquisitivo mdio e alto situado nas cidades de Ponta Por, Campo Grande, Dourados, Bonito, Jardim, So Gabriel Do Oeste, Rio Brilhante, Trs Lagoas e Cuiab. Por

ser uma empresa Paraguaia a maioria dos clientes so de outras regies brasileiras, que no qual Mundo PC deve-se adaptar suas culturas e idiomas para melhor atend-los.

2.9 CLIENTESNo comrcio do Paraguai, existem muitas empresas que trabalham no mesmo ramo, criando uma forte concorrncia, porm Mundo PC busca sempre melhor atender os clientes buscando a plena satisfao de todos. Atualmente a empresa possui um cadastro de aproximadamente 3.000 (trs mil) clientes, onde pretende para este ano com a inaugurao de novos plos de comrcios na mesma empresa, alcanar uma mdia de 6.000 (seis mil) clientes. Para melhor atender os consumidores Mundo PC dispe de uma vantagem competitiva que est relacionada sempre buscar informaes dos clientes, pode ser considerado um dos itens primordiais que a empresa busca sempre realizar, para fazer com que o cliente saia satisfeito de uma transao comercial.

2.10 ESTRUTURA ADMINISTRATIVAA empresa possui um total de 31 funcionrios nos quais 48% so paraguaios e 52% so brasileiros. Com a seguinte composio e com suas atividades designadas conforme a tabela abaixo: Figura 01. Quadro dos funcionrios de acordo com os cargos ocupados. Cargos Ocupados Diretor Departamento Administrativo Departamento Contbil Departamento de Compras Departamento de Marketing Departamento de Recursos Humanos Telefonista Assistncia Tcnica Depsito 1 1 1 1 1 1 1 3 4 Nmero de Funcionrios

Pacote Caixa Consultores de Vendas Servios Gerais Fonte: Autor prprio.

3 3 10 1

2.10.1 OrganogramaDentro de todas as organizaes o organograma muito importante, pois denomina a funo que cada um tem que exercer dentro da empresa de acordo com o seu cargo. A sentena conceitual pertinente ao organograma pode ser assim expressa: a representao, formal ou informal, que identifica graficamente as partes constituintes da empresa, bem como os atos individuais e interligaes complementares (ONATE 1982, p.263). Mundo PC apresenta um organograma bem definido, no qual mostra as relaes funcionais e organizacionais da empresa e o fluxo de responsabilidade. Figura 02. Organograma da Empresa Mundo PC.Proprietrio

Recursos Humanos

Dpto. de Vendas Setor de Vendas Setor de Pacote

Dpto. de Compra Setor de Compra

Dpto. de Marketing Setor de Promoo

Dpto. Administrativo Setor Operacional Setor de S. Gerais

Dpto. Financeiro Setor de Cobrana Setor de Controle Setor de Caixas

Dpto. de Estoque Setor de Estoque

Setor de Assistncia

Fonte: Autor prprio.

Conforme Cury, (2006 p. 219) o organograma uma reproduo abreviada em formas de grficos que representa a estrutura organizacional da empresa, sendo que cada colocao hierrquica o cargo executado na empresa.

2.10.2 Estrutura de InformticaA Empresa possui atualmente uma rede composta por vinte e cinco computadores conectados em um servidor interno que diariamente faz backup, para maior segurana dos processos executados. Para cada funo executada na empresa o sistema oferece suas liberaes e atribuies prprias para cada necessidade. Este sistema faz o controle de custos, entrada e sada de produtos, faturamento, financeiro, cadastro de clientes e funcionrios, porm, preciso tambm fazer um controle atravs de planilhas do excel para ajudar no controle dos processos, pois o sistema apresenta falhas no atendendo as necessidades da empresa. Mundo PC utiliza um sistema brasileiro no unificado s para uma empresa, isto , existe na regio empresas que usam o mesmo sistema, e caso uma delas faa uma mudana, esta transformao ocorrer a todos que possuem o sistema instalado. Para resolver estas deficincias e suprir as necessidades funcionais, ser implantado um novo software especfico para a empresa com o idioma da regio de atuao (espanhol).

2.10.3 LogomarcaA empresa possui uma logomarca simples, porm diferenciada das demais. A logomarca de cor azul, pois a cor da loja, nela contm o nome da empresa - MUNDO PC, juntamente com seu slogan escrito em espanhol, por ser uma empresa estrangeira. Vejamos: Figura 03 Logomarca Mundo PC.

Fonte: Agencia Publicitria.

Cada empresa tem sua marca registrada, tem sua logomarca de exposio em propagandas, ou em outros diversos lugares. Mundo PC tem um slogan que segundo a traduo significa: Mundo PC: A melhor opo em importados. O slogan que vem acompanhado da logomarca da empresa expressa em uma pequena frase o que a empresa e/ou o que ela oferece ao pblico externo.

2.10.4 LayoutA empresa Mundo PC, est localizada na Rua Mariscal Estigarribia, nmero 47, Pedro Juan Caballero Paraguai. Figura 04 Fachada da empresa Mundo PC.

Fonte: Autor prprio - foto tirada 01/2008. Segundo Cury (2006, p. 396) o layout corresponde distribuio das sesses nos espaos existentes na empresa, como: fachada, ordem dos mveis e distribuio dos equipamentos, disponibilizando e proporcionando conforto aos clientes. Mundo PC conta com uma rea construda de 120 metros (cento e vinte metros quadrados) para atendimento em geral no ramo de comrcio de produtos de informtica, sendo que para oferecer mais produtos aos clientes, est ampliando as instalaes. Plano esperado para o fim do ano corrente a inaugurao de trs pisos de atendimento e um piso para administrativo e depsito.

Como demonstra a foto acima tirada em janeiro do ano corrente, Mundo PC tinha apenas dois pisos, o trreo para exposio dos produtos para venda e o segundo piso para o departamento administrativo, compras, assistncia tcnica e depsito. No decorrer do ano Mundo PC ampliou suas instalaes, como demonstra as fotos em anexo, encontra-se com 1012 metros (um mil e doze metros quadrados) de rea construda, disponibilizando trs pisos de atendimento com variados plos de vendas.

2.11 PONTOS FRACOSFalhas Operacionais do sistema; Atividades executadas repetidamente por falta de comunicao; Deficincia no trabalho em equipe; Desmotivao pessoal e profissional.

2.12 PONTOS FORTESLocalizao privilegiada da empresa; Estrutura fsica, voltada para melhor atender o cliente; Produtos de alta tecnologia; Capital de giro; Bons fornecedores.

2.13 METAS E OBJETIVOSToda e qualquer empresa tem suas metas e seus objetivos a alcanar. Mundo PC tem como principais metas e objetivos os seguintes propsitos: Expanso de mercado: conquistar novos clientes de todas as regies brasileiras, investir cada vez mais em publicidade para divulgao da empresa;

Diversificao de produtos: ampliao da loja para disponibilizar novos produtos tais como: perfumes, cosmticos, bebidas e acessrios; Maximizao de lucros: desenvolver solues inovadoras para os vendedores conquistarem clientes oferecendo produtos com qualidade e garantia, e procurar por novos fornecedores; Diferenciao de mercado: criar meios para melhor atendimento, oferecendo qualidade, garantia e tecnologia para atender as necessidades dos consumidores.

3 FUNDAMENTAO TERICA

3.1 RECURSOS HUMANOSAtualmente as empresas de pequeno, mdio e grande porte independente de sua atuao no mercado, esto sempre investindo em seus colaboradores internos, pois so os mesmos que proporcionam o retorno esperado pela organizao, isto , mesmo que a empresa tenha produtos de qualidade, preo e uma estrutura avanada, nada ter valor se o funcionrio no der ateno adequada e qualificada aos clientes, sendo assim o atendimento depender do reconhecimento da empresa ao cliente interno. A administrao de recursos humanos requer muita ateno por ser o departamento mais crucial de uma empresa, pois abrange todas as tarefas executadas pelos funcionrios sem sujeio a qualquer nvel hierrquico, tendo sempre em vista o desempenho de toda equipe proporcionando o alcance dos objetivos. RECURSOS HUMANOS: so as pessoas que ingressam, permanecem e participam da organizao, qualquer que seja o seu nvel hierrquico ou sua tarefa (CHIAVENATO 2002, p. 129). O principal desafio do departamento de recursos humanos em uma economia globalizada onde o mundo est ligado tecnologia da comunicao, acompanhar a evoluo na forma de como administrar a organizao como um todo tanto operacional quanto funcional visando o bem estar de cada funcionrio. Segundo GIL (1994, p.13):A administrao de Recursos Humanos o ramo especializado da Cincia da Administrao que envolve todas as aes que tm como objetivo a integrao do trabalhador no contexto da organizao e o aumento de sua produtividade. , pois a rea que trata de recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, manuteno, controle e avaliao de pessoal.

Para que o processo de administrao de recursos humanos tenha um bom desenvolvimento o prprio administrador deve ter um conhecimento amplo da rea executada, pois envolve desde seleo de pessoal, controle dos recursos disponveis demisso.

Nas empresas existem tcnicas a serem executadas para o andamento das funes dadas, desde ento cada funcionrio deve exerc-la da melhor forma possvel, promovendo assim o sucesso da mesma. Mas tambm existem meios a serem utilizados no qual ir promover o desempenho dos recursos humanos. Para CHIAVENATO (1994, p. 135):A Administrao de recursos humanos consiste no planejamento, na organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes de promover desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao representa o meio que permite as pessoas que com ela colaboram alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.

Partindo desse pressuposto a administrao de recursos humanos consiste em conquistar e manter pessoas na organizao desempenhando sua funo e dando o mximo de si com uma atitude positiva e favorvel. Atualmente muitas empresas j no esto mais adotando o termo administrao de recursos humanos, mais sim gesto de pessoas, pois os funcionrios devem ser considerados como recursos organizacionais, no mais como simples recursos e insumos, no qual deve ser dado o verdadeiro reconhecimento pelo papel desempenhado no meio em que est inserido. Conceitua CHIAVENATO (2002, p. 30):A Administrao de recursos humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gesto de Pessoas. As pessoas deixaram de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligncia, conhecimentos, habilidades, aspiraes, percepes etc.

O planejamento das relaes humanas deve ser proporcional tanto para os funcionrios quanto para a empresa que esta inserida. pessoal e do sucesso de mercado. Analisando os objetivos organizacionais e profissionais fazendo que interajam entre si em busca da conquista

3.2 PLANO DE CARGOS, SALRIOS E CARREIRASToda e qualquer empresa que valoriza os seus funcionrios tanto no ramo salarial quanto profissional desenvolve e aplica um plano de cargos e salrios e/ou plano de

carreira. Porm para ter retorno e satisfao dos funcionrios tanto das funes desempenhadas quanto dos salrios pagos o analisador deve seguir todas as etapas de observao para depois aplicar o plano de acordo com os dados levantados. Com o plano de cargos e salrios a empresa consegue listar todos os profissionais e seus respectivos cargos e pagar por nvel de responsabilidades com salrios adequados a cada um dos nveis. Conforme DUTRA (1996, p. 101):Toda e qualquer empresa tem, de forma explicitada ou no, linhas de conduta para a gesto de seus recursos humanos. Estas linhas de conduta transparecem nos processos de comunicao, na forma como a empresa trata a remunerao, no tipo de investimento que faz no desenvolvimento de pessoas, na maneira como encara o processo de capacitao etc.

A implantao ou implementao de um plano de cargos e salrios favorece o andamento da empresa, fazendo com que os funcionrios sintam-se motivados, pois sabem que independente do que executar sendo eficiente e eficaz nos processos, ter reconhecimento, submetendo as possveis mudanas de cargos. Para acompanhar o avano constante da tecnologia a organizao como um todo (funcionrio e empresa) devem estar preparados para se adaptar s futuras mudanas que vm em decorrncia das transformaes geradas pelo mercado, tendo em vista tambm que os prprios planos das organizaes sofreram alteraes. Segundo NASCIMENTO e CARVALHO (1997, p. 18):O planejamento de cargos e salrios precisa acompanhar o avano tecnolgico, as mudanas de mercado, poltica econmica, como tambm participar das decises maiores da organizao quando do planejamento oramentrio anual. Precisa conhecer as metas e objetivos da empresa para melhor se adequar e se encaixar nas prticas gerais da organizao.

Na administrao de cargos e salrios o responsvel pelo departamento deve conhecer as funes executadas por cada cargo para implantar/implementar o plano com valores equivalentes ao mercado, pois com o plano integrado a empresa alm de oferecer ao funcionrio uma oportunidade de crescimento que no qual passa a desenvolver seu prprio plano de carreira, serve tambm para ordenar a organizao de forma geral.

Para NASCIMENTO e CARVALHO (1997, p. 19):Administrar cargos e salrios pressupe conhecer profundamente cada funo do conjunto de cargos da empresa, no que diz respeito aos requisitos mnimos estabelecidos para poder atribuir, com segurana, um valor relativo que se traduza em valor absoluto justo, compatvel com a estrutura de cargos da empresa, suas disponibilidades e com o mercado de trabalho concorrente.

A maioria das empresas tem seu estatuto organizacional que contm as normas, obrigaes e direitos de cada departamento, sendo que cada empresa pode montar um plano de cargos e salrios, juntamente com o plano de carreira de forma diferenciada, porm o valor a ser pago deve ser conforme o desempenho de cada um, ou relacionado ao cargo que alcanou desenvolvendo seu trabalho. Para ter um plano de cargos, salrios e carreira bem elaborado deve-se primeiramente analisar o desempenho e resultados alcanados pelos colaboradores, resultado que no qual ir expandir pelo fato de terem reconhecimento profissional. Com a criao e administrao do plano, a viso dos colaboradores de um simples pagamento no fim do ms passa a ser um componente estratgico de grande valia para a empresa e para o funcionrio. Conceitua HIPLITO (2001, p. 19):A construo de sistema de gesto de remunerao deve, naturalmente, orientar-se pelos resultados deles desejados. Esses resultados, que no passado resumiam-se a uma prtica salarial equilibrada e externamente, vm ganhando importncia e complexidade medida que incorporam componentes estratgicos para a organizao.

O sistema de remunerao deve ser estruturado a partir do equilbrio interno e externo e que esteja voltado a estratgia e eficincia dos negcios da organizao, no qual definir as atribuies e deveres de cada cargo, estabelecendo os salrios a serem pagos. O aumento do salrio do funcionrio pode ocorrer por um excelente desempenho de sua funo dentro do seu cargo, ou at mesmo por uma rotatividade que teve na empresa na qual o mesmo funcionrio se identificou em outra rea fazendo com que criasse sua carreira dentro da organizao. Segundo DUTRA (1996, p. 53):Quando as pessoas falam de planos de carreira, tm em mente planos que deixam absolutamente claras as possibilidades de desenvolvimento

profissional ou apontam com preciso o horizonte profissional. Associase, portando, idia de plano de carreira a idia de uma estrada plana, asfaltada e bem conservada, que, se trilhada pela pessoa, a conduzir ao sucesso, riqueza e a satisfao profissional.

Para a organizao como um todo, ou seja, tanto para o funcionrio quanto para a empresa, o plano de carreira uma realidade holstica que ambas as partes buscam realizao e satisfao. O plano de carreira o desenho de como as pessoas se movimentam dentro de uma organizao (STHELIN 2007, p. 16). Se o plano de carreira identifica uma pessoa na organizao, isto quer dizer se o funcionrio quiser crescer s depender do esforo e da vontade prpria, porm, se algum acomodado, satisfeito com o que tem, ficar estagnado naquela funo.

3.2.1 Administrao de cargos a partir de um estudo feito para administrao de cargos que o administrador ter uma viso ampla sobre o negcio que ser aplicado. A administrao de cargos ou os cargos desempenhados abrangem diversas funes que neles esto includas, que no qual cada um representa seu status hierrquico no organograma. O cargo composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posio formal no organograma da organizao (CHIAVENATO 2002, p. 270). Para cada cargo dado a um funcionrio cabe a ele entender, interpretar e executar a sua funo seguindo uma ordem, ou desenvolvendo seu planejamento de tarefas, buscando sempre a excelncia de suas tarefas executadas. Primeiramente, segundo Chiavenato (2002, p.269-270) torna-se necessrio definir alguns tpicos para chegar ao verdadeiro significado do conceito de cargo. Que so: a) Tarefa todo trabalho dado para ser executado individualmente e concludo em um determinado perodo de tempo. Muitas vezes ocorre acmulo de tarefas, justificando o emprego do trabalhador surgindo ento s funes. b) Funo toda ao prpria exercida pelo funcionrio (ocupante do cargo) seguindo uma ordem sistmica. Entretanto, neste caso os ocupantes dos cargos criam-se as atribuies.

c) Atribuio a atividade realizada de forma individual, isto , do incio ao fim a atividade executada deve ser feita por um ocupante de cargo. Assim, pode-se concluir que quando h na empresa um conjunto de funes similares cria-se o cargo. d) Cargo um conjunto de tarefas, funes e atribuies, que trabalha em um todo dentro de um determinado cargo, tendo posio no organograma, que no qual define as relaes entre os outros cargos independente do departamento. Dentro das organizaes o cargo tem dois significados: um para o funcionrio e outro para a prpria empresa. Para a organizao, o cargo constitui a base da aplicao das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivao na organizao (CHIAVENATO 2002, p. 269). Sendo que cada um com definies diferentes pretende alcanar o mesmo objetivo: auto realizao das partes. Independente da interpretao de cargos para a empresa ou para o funcionrio deve-se seguir uma ordem lgica para poder assim implantar o plano de cargos e salrios. Vejamos: A primeira etapa corresponde ao desenho de cargos, pois na maioria das organizaes, a base para aplicao das pessoas nas tarefas organizacionais a constituio de cargos, que representa fontes de expectativas de motivao dentro da organizao. A base para iniciao de uma implantao de cargo depois de realizar o estudo, o desenho de mesmos, que abrange todos os meios e formas tanto da empresa quanto do ocupante do cargo. Conforme CHIAVENATO (2002, p. 271):O desenho de cargo a especificao do contedo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante. No fundo, o desenho dos cargos representa o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamento e organizaes.

Os requisitos usados para o desenho de cargos so relativos de acordo com o papel desempenhado por cada funcionrio dentro de seu departamento e com uma anlise do mercado concorrente. A segunda parte a descrio de cargos, nesta etapa que se avaliam as responsabilidades de cada cargo, com suas respectivas tarefas. As descries de cargos

relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as especificaes de cargos se preocupam com os requisitos necessrios ao ocupante (CHIAVENATO 2002, p. 303). A administrao de cargos segue etapas de observao, criao e avaliao, que na qual uma depende da outra para chegar ao determinado fim. Descrever os cargos, desenvolver um processo que consta s tarefas e explicar a todos os colaboradores como deve fazer, quais as limitaes, independente que seja do setor administrativo ou consultor de vendas, facilitar o andamento da empresa, pois se um dia caso um dos membros chegarem a faltar outro executar a tarefa sem problema nenhum. Segundo CHIAVENATO (2002, p. 303-304):A descrio de cargos um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organizao. A descrio de cargos o detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execuo (quando faz), os mtodos empregados para a execuo dessas atribuies ou tarefas (como faz), os objetivos do cargo (por que faz). basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidos

A base de administrao de cargos, salrios e carreira se da com a descrio de cargos, pois atravs deste processo que determina-se os elementos ou fatos que compe um cargo. A observao de cada cargo e as tarefas executadas por cada um se d por uma boa descrio de cargos, no qual ir analisar a competncia e suas responsabilidades, assim como o relacionamento interno e externo. Para ZIMPECK (1992, p. 40):Descrio de cargos... processo que consiste em determinar, pelo estudo e pela observao, os elementos ou fatos que compem a natureza de um cargo e o tornam distinto de todos os outros existentes na organizao: a determinao das tarefas que compreendem um cargo, junto com a anlise dos requisitos de escolaridade, experincia, responsabilidade, condies de trabalho e outros requisitos exigidos de seu ocupante para desempenha-lo a contento.

Para a descrio de cargos o avaliador analisa desde desempenho dos funcionrios ao grau de aprendizagem, e sua escolaridade, pode-se analisar tambm os cursos extracurriculares que desenvolveu ao longo de sua carreira. A anlise de cargo a terceira etapa que um administrador utiliza para administrao de cargos, nesta parte onde faz-se uma anlise geral dos cargos pretendidos e disponveis na empresa. A anlise de cargos propicia boa investigao dos fatores que seriam mais adequados para incluso num plano de avaliao (ZIMPECK 1992, p. 148). O contexto de anlise de cargos envolve e determina a responsabilidade solicitada por cada cargo, para depois ser dado pessoa que se identifica com determinada rea. Conceitua CHIAVENATO (2002, p. 305):Enquanto a descrio se preocupa com o contedo do cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz), a anlise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado. atravs da anlise que os cargos sero posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de comparao.

Para poder dividir os cargos e suas tarefas, geralmente as empresas usam o organograma para explicar sua hierarquia, onde cada qual independente onde estiver no organograma tem sua funo especifica a exercer. Fazendo com que o responsvel por cada departamento auxilie nas tomadas de deciso e exija o cumprimento das tarefas que foram dadas ao restante dos colaborados, tendo sempre em vista o trabalho em equipe. Conforme CHIAVENATO (2002, p. 310):A descrio e anlise de cargos responsabilidade de linha e funo de staff, ou seja, a responsabilidade pelas informaes prestadas unicamente da linha, enquanto a prestao de servios de obteno e arranjo das informaes responsabilidade de staff, representado inicialmente pelo analista de cargos.

A anlise de cargo envolve um estudo feito em outras empresas, para avaliar assim o valor da remunerao que paga s pessoas que iro exercer o mesmo cargo. A anlise de cargos esta relacionada tambm na contratao de pessoal, fazendo um levantamento de dados dos cargos disponveis e buscando pessoas que iro suprir as exigncias da empresa.

O quarto estgio avaliao de cargos, nessa etapa, os cargos passam a ser comparados com anlises externas (estudo da remunerao de outras empresas, fluxo de mercado) e com fatores internos (cargo pretendido, desempenho). Desde ento sero selecionados e estruturados de acordo com a necessidade da empresa, e com que funo o colaborador se identifica. A avaliao de cargos pode ser considerada com uma pontuao de dados obtidos pelo analista de cargos, sendo ordenada de forma crescente, para melhor observao dos valores atribudos ao cargo. Segundo CARVALHO e NASCIMENTO (1997, p. 43):Consiste na analise e determinao dos nveis de exigncia, por fator de avaliao dos cargos em estudo. Por ocasio da elaborao do plano de cargos, a avaliao precede as aes de ponderao e de graduao de escala, pelo simples motivo destas dependerem daquela.

A forma de como ser avaliado os cargos, seja feita por remunerao fixa ou comisso, independente qual ser o plano a ser executado deve ser claramente definido a todos de forma a possurem o mesmo significado. Segundo CHIAVENATO (1994, p. 86):Avaliar um cargo estabelecer o seu valor relativo em comparao com os demais cargos da empresa. A avaliao dos cargos est preocupada em estabelecer um sistema de valores capaz de permitir uma comparao relativa entre os cargos da empresa.

Para que a empresa tenha um nvel salarial eqitativo ao mercado e um equilbrio interno de remunerao, deve-se fazer uma avaliao de cargos, tomando nota de todos os itens tanto externo quanto interno do mercado. Para GIL (1994, p. 110):Avaliao de cargos consiste no estabelecimento do valor relativo de cada cargo, com objetivo de orden-los de acordo com sua importncia na empresa. por meio desse processo que a empresa estabelece um sistema para determinar os salrios a serem pagos. Constitui, pois, a avaliao de cargos o instrumento mais utilizado para promover o equilbrio interno dos salrios.

Para os salrios serem pagos pela escala hierrquica correta, com a avaliao de cargos o analista vai detectar o valor referente a cada um, lembrando que conforme o

avano

tecnolgico

deve-se

fazer

novas

avaliaes

de

mercado

para

implementao/implantao do plano de salrios. Conceitua CARVALHO e NASCIMENTO (1997, p. 68):Consiste na determinao de um valor relativo a cada cargo, com o propsito de se construir uma escala hierrquica para os mesmos. Essa hierarquia estabelece a ordem de importncia proveniente da comparao e anlise dos cargos consequentemente, estaremos em condies de elaborar a estrutura salarial, base fundamental para a fixao dos salrios a serem pagos. Dessa forma, neutralizam-se os efeitos de decises arbitrarias na determinao dos salrios.

Ao atribuir a um cargo o melhor nvel de remunerao de acordo com o que desempenha usa-se um processo denominado Avaliao de Cargos. Durante este processo analisam-se as oportunidades para melhorar o desenho de cargos e uniformizar a estrutura de cargos para cada rea da empresa. Conforme ZIMPECK (1992, p.114):O simples fato de conhecer a natureza e as especificaes exigidas por uma funo no contribui diretamente para a configurao de um salrio correspondente que se considere adequado. O problema consiste em determinar quais e em que medida h variveis que propiciem a estimativa de um valor para o cargo. Essas variveis aparecem expressas no julgamento da melhor remunerao que se poderia adotar para os grupos de funes pequena e perfeitamente distintos.

Na avaliao de cargos, o avaliador deve analisar que se trabalha com vrios departamentos na empresa e que para cada um a avaliao tem que ser feita de formas diferentes, pois, por exemplo, no pode-se avaliar o desempenho de um auxiliar administrativo com a responsvel pelos servios gerais, so cargos e funes diferenciadas, na qual requer uma observao que se enquadra em cada setor. Na quinta e ltima fase temos a classificao dos cargos no qual feita depois de ter passado por todas as etapas de administrao de cargos. Onde ir classificar os valores equivalentes e a pontuao conforme a competncia de cada funcionrio, ou seja, ir dimensionar por ordem de importncia todos os cargos da organizao A classificao de cargos permite que cada cargo possua uma faixa salarial que comum a todos os cargos que tenham valores equivalentes em pontos, isto, que estejam contidos na mesma classe salarial (CHIAVENATO 1994, p. 89).

A administrao de cargos segue uma ordem sistmica que no pode deixar de aplicar uma etapa, pois assim como cada funcionrio tem seu papel a desempenhar na empresa, o avaliador para aplicar o cargo e consequentemente o salrio correspondente ao mesmo, deve seguir toda a ordem no quais os resultados sero obtidos na avaliao de desempenho feita pelo responsvel do departamento de recursos humanos, ou at mesmo por uma pessoa terceirizada para que no fim no haja questionamento de resultados.

3.2.2 Administrao de SalriosA satisfao das necessidades primrias dos seres humanos est relacionada com a remunerao que o indivduo recebe pelo desenvolvimento de sua funo. O sistema de administrao de salrios relacionado com cada cargo da empresa que tem por objetivo atrair e manter a equipe estimulada para as diversas posies. Assim sendo, pode-se definir Administrao de Salrios como o conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estruturas de salrios eqitativas e justas na organizao (CHIAVENATO 1994, p. 305). Com intuito de oferecer perspectivas de progresso ao funcionrio em concordncia com a sua capacidade e habilidade. Porm, em contrapartida muitas empresas ainda visam o salrio dos funcionrios como um custo operacional, no como um investimento que no qual obter retorno, fazendo com que deixe de aplicar ou no faa as transformaes necessrias do plano de salrios. Para GIL (1994, p. 115):De todas as reas de Recursos Humanos, a Administrao de Salrios parece ser a mais resistente a mudanas. Na maioria das empresas, os sistemas e metodologias de remunerao tm mudado muito pouco desde sua implantao, no acompanhado, portanto, a evoluo que se observa nos cenrios social, poltico e econmico.

O monitoramento da evoluo salarial tanto interna quanto externa torna-se necessrio quando a empresa resolve implantar/implementar um plano de cargos, salrios e carreira. Pois no mbito externo analisa o salrio que pago para a mesma funo executada, j na anlise interna, busca o equilbrio a fim de evitar injustias em decorrncia aos salrios inadequados a cada responsabilidade.

Conforme CHIAVENATO (1994, p. 81):A Administrao de Salrios (A.S.) fundamenta-se em um sistema lgico de comparaes internas e externas dos cargos e de seus respectivos salrios. O primeiro passo para implantar a S.A. fazer um programa de anlise e descrio dos cargos da empresa.

Para que administrao de salrios seja bem elaborada o responsvel pela rea de recursos humanos deve seguir primeiramente os passos da administrao de cargos, pois seno no conseguir realmente montar o plano na empresa e poder perder o controle da situao. Conceitua HIPLITO (2001, p. 32):A existncia de uma poltica de pagamentos permite maior agilidade e reduo no custo de atualizao do sistema, maior preciso no controle dos custos com pessoal e uma base para negociao com sindicatos. necessrio, porm, que as regras que determinam os salrios de uma organizao respeitem os princpios da objetividade e transparncia, ou seja, sejam ampla e precisamente divulgadas a seus profissionais.

Atualmente so poucas as empresa que do nfase na administrao de salrios, pois ainda visam como despesas os salrios pagos, mas em controversa Hiplito, permitinos interpretar que um plano de remunerao bem elaborado proporciona agilidade e reduo de custos, porm as regras da aplicao do plano deve ficar bem sucinta e de fcil interpretao para ambas as partes. Para melhor interpretao da administrao de salrios preciso dividir e estudar trs tpicos. Vejamos: A primeira etapa est classificada a pesquisa salarial que o avaliador dever fazer. Na empresa a pesquisa salarial pode ser considerada como uma das ferramentas na administrao de recursos humanos, pois possibilita a organizao obter informaes dos nveis de remunerao praticados no mercado e de competitividade. Para a criao das faixas salariais pode ser observada, exclusivamente, a distribuio salarial hoje existente na organizao ou buscar informaes adicionais no mercado, por meio de pesquisa salarial (HIPLITO 2001, p. 108). Sendo assim os salrios sero administrados dentro das faixas salariais de cada classe de cargos, contudo, a pesquisa salarial pode ser considerada como uma estratgia de mercado. Conforme ZIMPECK (1992, p. 242):A Pesquisa de Salrios basicamente tem por objetivo obter elementos de comparao entre a estrutura da empresa e os nveis que prevalecem na

comunidade. Constitui, portanto, excelente instrumento determinao de uma estratgia e uma poltica salarial.

para

a

A pesquisa salarial um instrumento para obter comparao da empresa e do mercado, onde feita uma tabulao de dados levantados a fim de estabelecer a posio e sua mdia salarial com o mercado concorrente, de forma que os funcionrios se sintam reconhecidos de maneira justa e equilibrada. Para CARVALHO e NASCIMENTO (1997, p. 56):Consiste no levantamento de dados do mercado, referente aos cargos da empresa, e tratamento estatstico que permita ao consistente por parte da empresa pesquisadora. A pesquisa salarial tem que produzir um resultado que contemple o cargo e o salrio.

Enfim, a pesquisa de salrios pode ser considerada como uma ferramenta comparativa da empresa, que analisa a parte interna e a externa, com propsito de criar um salrio eqitativo aos desenvolvimentos da empresa e ao mercado concorrente. A pesquisa de salrios fundamental na administrao da remunerao. Com esse instrumento o administrador pode comparar e/ou acompanhar o posicionamento dos seus salrios e benefcios com aqueles praticados no mercado (MARRAS 2000, p. 111). A segunda etapa a poltica salarial da empresa, o objetivo maior da poltica de administrao de cargos e salrios o reconhecimento da capacitao profissional e o desempenho dos seus funcionrios. Poltica salarial de uma empresa o conjunto dos princpios e diretrizes que refletem a orientao e a filosofia da organizao, no que tange aos assuntos de remunerao de seus empregados (CHIAVENATO 1994, p. 333). A empresa leva em conta na poltica salarial o desempenho da prpria organizao, tal desempenho que alcanado pelo esforo dos integrantes da instituio e seus resultados, isto , os salrios so estabelecidos conforme os padres de mercado para os cargos com responsabilidades semelhantes. Segundo MARRAS (2000, p. 120):A partir dessa poltica, a organizao poder desmembrar as diretrizes nela contidas, implementando normas e procedimentos sobre o assunto, objetivando padronizar e repassar, para toda a estrutura, a maneira como agir e proceder com relao s praticas de administrao de salrios.

A poltica de remunerao uns dos princpios mais importantes da empresa, pois ela desenvolvida a partir do desempenho da estrutura organizacional, isto , do crescimento da empresa principalmente do funcionrio que dela faz parte. A terceira etapa est relacionada estrutura salarial, com a implantao a empresa automaticamente dever em um determinado perodo de tempo fazer revises salariais dos colaboradores, para acompanhar o mercado e pagar pelo nvel de responsabilidades que todos iro desenvolver na empresa, esse processo funciona como uma bola de neve, quanto mais o funcionrio mostrar suas habilidades e desenvolver suas tarefas mais a empresa dever pagar e motiv-los para a plena realizao de ambas as partes. Logo a tabela abaixo demonstra os termos que so aplicados no conceito de estrutura salarial. Figura 05. Definio dos termos empregados na estrutura salarial. ESTRUTURA SALARIAL __ a organizao de uma progresso salarial em funo da crescente valorizao dos cargos, resultante do processo de avaliao. __ a linha resultante da equao de regresso obtida pelo processo de ajustamento entre salrio e avaliao dos cargos. _ o resultante de um grupamento de cargos equivalentes e que tero tratamento salarial igual. __ a referncia do maior salrio do grau (mximo da faixa salarial do grau). __ a referncia do menor salrio do grau (mnimo da faixa salarial do grau). __ a mdia entre os salrios mximo e mnimo, ou seja, o valor da curva de referncia no grau. __ a diferena percentual entre os salrios mximo e mnimo do grau.

CURVA DE REFERNCIA

GRAU

SALRIO MXIMO DO GRAU

SALRIO MNIMO DO GRAU SALRIO MDIO DO GRAU AMPLITUDE DA FAIXA

FAIXA SALARIAL DO GRAU CLASSES SALARIAIS Fonte: PONTES (2002, p. 308).

__ a amplitude da correo monetria entre os salrios mximo e mnimo do grau. __ So os passos para a progresso salarial do colaborados, no grau.

Pode-se dizer que a estrutura salarial como a finalizao de todos os processos citados acima, pois depois de um estudo amplo de cargos, do desempenho de cada um e dos salrios equivalentes funo desempenhada, monta-se a estrutura salarial na empresa, que na qual dever estar em mutao conforme as exigncias mercadolgicas.

3.2.3 Administrao de CarreiraNas empresas, logo aps a elaborao de um plano de cargos e salrios e tendo como ncora a avaliao de desempenho dos funcionrios, cria-se um plano de carreira, porm no a empresa que desenvolve sozinho este plano, e sim juntamente com o funcionrio, pois o mesmo que com o seu papel a desempenhar demonstrar at onde quer crescer, ou seja, a administrao de carreira pode ser considerada algo para suprir a necessidade da empresa e do funcionrio. Um Sistema de Administrao de Carreiras sempre concebido para atender necessidades percebidas pela empresa e pelas pessoas que nela trabalham (DUTRA 1996, p. 122). Com a administrao de carreira os empregados sentem motivados e mais responsveis nas tomadas de decises e nas dificuldades a serem enfrentadas nas organizaes, pois sabem que o plano de carreira garante um sucesso antecipado que avaliado de acordo com as tarefas executadas. Para CARVALHO e NASCIMENTO (1997, p. 235):O planejamento de carreira deve definir as vrias carreiras de cargos da organizao, bem como os procedimento (=critrios de ascenso), tanto na forma horizontal, por mrito, como na vertical promoo. Para tanto, o planejamento de carreira deve prever o preenchimento dos cargos atravs da identificao de potencialidade dos funcionrios da organizao.

Um plano de carreira bem estruturado na organizao e transparente para ambas as partes, significa para o funcionrio um estimulo para sua vida profissional, para a empresa um instrumento estratgico, pois conseqentemente o que os funcionrios recebem, vo retribuir em dobro para a empresa, fazendo com que as duas partes tenham um crescimento mtuo. Segundo DUTRA (1996, p. 07):A Administrao de Carreiras atualmente a resposta mais completa para as necessidades da empresa moderna na gesto de seus recursos humanos. De um lado, estimula e instrumentaliza as pessoas para pensar suas carreiras e seu desenvolvimento profissional e pessoal. De outro, oferece empresa os conceitos e o ferramental necessrio para pensar a gesto de Recursos Humanos de forma estratgica e para integrar o conjunto das polticas e prticas de administrao de pessoas.

O crescimento da carreira dos profissionais no consiste necessariamente dentro de uma nica empresa como funcionrio da empresa X, mas tambm podem estar envolvidos em outras organizaes, pois a estrutura de carreira definida pela habilidade, conhecimento e determinao do profissional.

3.2.4 Avaliao de DesempenhoA avaliao de desempenho o resultado das observaes do avaliador, no qual feito no dia a dia, onde analisa desempenho, competncia, desenvolvimento, responsabilidade entre outras atitudes executadas pelos funcionrios. A Avaliao de Desempenho , portanto, mais uma questo de atitude que de tcnica (BERGAMINI e BERALDO 1988, p. 13). Com a avaliao ser mais fcil exigir dos funcionrios os seus pontos a mudar, incentivando-os em seus pontos positivos, pois o desempenho da organizao depende das pessoas e de sua atuao. Segundo ZIMPECK (1992, p. 289):A Avaliao de Desempenho ter por finalidade aferir o grau em que o empregado atende os patres de comportamento e exigido pelo seu cargo (1 fase); e estimul-lo a melhorar os resultados de seu trabalho, desenvolver-se e merecer as oportunidades e compensaes que a empresa pode oferecer (2 fase). Esta seria a definio mais atual e ambiciosa da Avaliao de Desempenho.

Ao se avaliar o desempenho, todos os itens analisados so muito importantes, independente se for negativo ou positivo, pois so estes itens observados que ser a resposta de quem ir ocupar o referido cargo. Para GIL (1994, p. 84): importante para uma organizao manter um sistema de avaliao de desempenho tecnicamente elaborado. uma maneira de evitar que a avaliao seja feita de forma superficial e unilateral, do chefe em relao subordinado. Desta forma, a avaliao alcana maior nvel de profundidade, ajuda a identificar causas do desempenho deficiente e possibilita estabelecer perspectiva com a participao do avaliado.

Um planejamento coerente de avaliao de desempenho na organizao serve de base para descobrir talentos que esto preparados a serem promovidos, e desempenhar papis com maiores responsabilidades. No andamento de uma organizao os superiores precisam conhecer a qualidade das funes desempenhadas pelos funcionrios, e identificar atravs desta anlise as necessidades de treinamento e capacitao. Conceitua ZIMPECK (1992, p. 290-291):Avaliao de desempenho reflexo de um esforo para mudar. Mudar para melhor, claro. Supervisores, gerentes e empregados em geral devem entender e aceitar plenamente este conceito. Da parte da organizao, preciso que a empresa se valha de modernas tcnicas administrativas e que cada um de seus membros esteja conscientemente imbudo dos objetivos a buscar.

O desempenho da organizao depende da atuao de cada pessoa em seu ambiente de trabalho, esta avaliao realizada corresponde a uma anlise sistemtica de desempenho do profissional, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do potencial. Para melhor interpretao dos fatos que podero acontecer durante a avaliao de desempenho das empresas, pode ser dividido em dois setores: a) eficincia e eficcia do desempenho, b) problemas da avaliao de desempenho. Vejamos: a) Na eficincia e eficcia de desempenho, analisam-se os atos ocorridos, pois todo trabalho independente do ramo de mercado pode ser classificado por ter obtido um resultado eficiente ou um resultado eficaz, que no qual depender da maneira e de como foi

executado. na avaliao de desempenho que nota-se em cada funcionrio se as tarefas por eles executadas so classificadas em eficientes ou/e eficazes. Conforme BERGAMINI e BERALDO (1988, p. 37):A eficincia , conseqentemente, produto do grau de adequao e qualidade com que uma pessoa realiza determinada atividade ou tarefa. O desempenho eficiente , portanto, aquele que atende em alto grau s manifestaes dos traos de personalidade, utilizados adequadamente na realizao de uma tarefa.

medida de que as tarefas forem executadas na organizao o avaliador deve observar se o funcionrio est suprindo a necessidade da empresa de acordo com o cargo e se apresenta resultados. A eficcia do desempenho est, por conseguinte, relacionada ao fato de as pessoas fazerem o que tem que ser feito, apresentando conseqentemente o resultado esperado (BERGAMINI e BERALDO 1988, p. 37). eficiente e eficaz. b) Segundo tpico analisado corresponde aos problemas da avaliao de desempenho que pode ocorrer durante o processo. Todo e qualquer processo executado em uma organizao existir ndices de erros assim como tambm pessoas querendo forjar resultados, por exemplo, em um processo de anlise durante o seu andamento poder ocorrer suborno por parte do avaliador. Segundo MARRAS (2000, p.178):Todo sistema de avaliao humana apresenta vcios de julgamento que do origem s crticas que tornam um sistema vulnervel pela sua subjetividade. Trata-se, em geral muito mais de questes diretamente quele que avalia do que ao instrumento propriamente dito.

Portanto, o sucesso

organizacional ser alcanado se ambas as partes executarem suas tarefas de forma

Muitas vezes algumas pessoas mesmo no tendo responsabilidade suficiente para determinada funo so transferidas de cargos ou sua remunerao aumenta, tal quesito ocorre, por ter algum tipo de vnculo com o avaliador. Entre os problemas que pode ocorrer durante uma avaliao de desempenho os mesmos, segundo Marras (2000, p. 178) pode ser classificados em atos consciente ou inconsciente.

1. Conscientemente: acontece quando o prprio avaliador cria os resultados da pesquisa realizada, isto , intencionalmente por falta de tica poder ajudar algum ou prejudicar o funcionrio avaliado. 2. So atos Inconscientemente: quando o responsvel pela avaliao realiza os mesmos atos, mais por falta de ateno, deixa passar os erros, provocando assim alteraes no resultado final. Contudo, deve-se ter muita ateno neste processo, pois a partir da que se dar a remunerao adequada ou at mesma inadequada a determinado funcionrio. Diante de tudo que for criar ou dar continuidade de algo na organizao que os funcionrios iro desenvolver ou que ser analisado pelo avaliador deve-se ter uma base que servir como apoio para os mesmos, que no qual podemos citar como treinamento que deve ser feita de forma contnua. Para STHELIN (2007, p. 16):Uma empresa que no avalia regularmente seus funcionrios no tem condies de dizer se uma pessoa pode ser promovida ou no. Tambm no adianta avaliar as pessoas e ter o caminho desenhado se no investir em treinamento e desenvolvimento, porque os funcionrios no vo andar sozinhos.

No processo de avaliao de desempenho levantado vrios tpicos que servir de ponto de partida para cada promoo de cargo ou para cada aumento ou diminuio de remunerao. Mas para os pontos positivos alcanados, isto nada valer se no tiver treinamento e acompanhamento.

3.2.5 TreinamentosOs processos da empresa de desenvolvimento dos funcionrios envolvem as atividades de treinamento, pois atravs de ensinamentos cursos, palestras, treinamento de pessoas mais experientes da empresa ou por uma equipe terceirizada. O treinamento tem como objetivo fundamental capacitar as pessoas para o desempenho das atribuies de seus cargos (GIL 1994, p. 67). Assim, atravs do treinamento e/ou preparao que os funcionrios desenvolvero suas habilidades para melhor desempenhar suas tarefas relacionadas aos cargos.

Conceitua CHIAVENATO (1994, p. 48):O treinamento um processo educacional por meio do qual as pessoas adquirem conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho de seus cargos. um processo educacional porque visa formao a preparao das pessoas. E esta voltado eminentemente para o desempenho do cargo, seja do cargo atual seja de um cargo futuro da empresa.

O processo de treinamento segundo Chiavenato pode ser considerado um processo educacional, que tambm no deixa de ser um aprendizado que passado a curto prazo, porm se for bem aproveitado pode ter efeito a longo prazo, no qual sendo educacional existem trs tipos de treinamento, como explica o quadro abaixo: Figura 06. Trs tipos de contedo do treinamento. Tipos de Contedo Do Treinamento Transmisso de informaes e de conhecimentos Exemplos

Informaes sobre a empresa, sobre seus produtos, suas regras e regulamentos, sua organizao interna etc. Por exemplo, conhecimentos de redao, de arquivo, de clculo de preos, de preenchimento de formulrios, de programa de integrao de novos funcionrios etc. Desenvolvimento Exerccios de datilografia, de operao de mquinas de de calcular, de microcomputadores, de mquinas operatrizes, habilidades de montagem de peas, de dirigir veculos, treinos de futebol, de natao etc. Mudana de hbitos no atendimento ao telefone, atitudes Desenvolvimento frente ao cliente ou usurio (como tratar o cliente ou de usurio), frente ao colega (relaes humanas no trabalho), atitudes como conduzir as vendas, como argumentar com o cliente etc. Fonte: (CHIAVENATO 1994, p. 49). Para Chiavenato (1994, p. 48) a transmisso de informaes e de conhecimentos o treinamento que no qual passa informaes sobre o trabalho, empresa, estrutura organizacional, e os produtos que a mesma oferece. O treinamento em forma de desenvolvimento de habilidades algo relacionado ao cargo atual, isto , praticar algumas habilidades adicionais em relao funo executada. O desenvolvimento de atitudes o treinamento que passado geralmente quando ocorrem mudanas na empresa, ou para melhorar o relacionamento com os clientes ou com os prprios colegas de trabalho.

Para melhor interpretar o processo de treinamento aplicado nas organizaes, podese seguir uma ordem que se inicia a partir da visualizao da necessidade de treinar a equipe ou um nico funcionrio, at a avaliao do resultado do treinamento. Vejamos: O primeiro passo a tomar analisar e fazer o levantamento da necessidade de treinamento naquela rea, que no qual obter informaes relevantes para a aplicao do treinamento que poder ser passada por pessoas da mesma empresa ou at mesmo por pessoas qualificadas terceirizadas. A avaliao da necessidade de treinamento poder ser feita atravs da visualizao de carncias quanto execuo das tarefas. Para GIL (1994, p. 68):A anlise dos recursos humanos consiste em verificar em que medida os empregados dispem dos conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para o desempenho das tarefas necessrias para o alcance dos objetivos da organizao.

Assim, ainda segundo Gil para melhor entender a necessidade de treinamento exemplifica ilustrando no quadro abaixo: Figura 07. Diagnstico de Necessidades de Treinamento. Anlise das Tarefas Conhecimentos Habilidades e Atitudes Requeridas Fonte: (GIL 1994, p. 68) Logo aps a identificao da necessidade de treinamento na empresa, o prximo passo a programao de treinamento. Conforme Chiavenato (2002, p. 508) nesta parte em que ordena-se as formas e os meios de treinamento para sanar as necessidades, isto , depois que foi detectado a necessidade do treinamento inicia-se ento a programao do mesmo, no qual ser levantadas, as necessidades, as causas, o departamento em que ocorreu, quem ir treinar, qual o custo do treinamento. Atravs dos dados levantados e da programao elaborada, o terceiro passo a execuo do treinamento. Anlise dos Recursos Humanos Conhecimentos Habilidades e Atitudes Disponveis

Necessidades de Treinamento

Segundo CHIAVENATO (2002, p. 514):A execuo do treinamento pressupe o binmio: instrutor X aprendiz. Os aprendizes so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Os instrutores so as pessoas situadas em qualquer nvel hierrquico da empresa, experientes ou especializadas em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos aprendizes.

A execuo do treinamento a prtica do programa que foi criado a partir da necessidade levantada de um treinamento na organizao. Assim, para que tenha nfase em todo processo elaborado deve-se aplicar o quarto passo, que a avaliao dos resultados do treinamento. Conforme GIL (1994, p. 78):A avaliao constitui um dos aspectos mais crticos do treinamento. Por ser uma atividade delicada e complexa, costuma se relegada a segundo plano, quando no deliberamente rejeitada. Entretanto, s a partir da avaliao que se pode saber se o treinamento atingiu seus objetivos.

A etapa final do processo de treinamento, tanto para um funcionrio que promovido, quanto para um novo funcionrio que ingressa na empresa, a avaliao dos resultados obtidos no perodo de treinamento. Avaliao de treinamento constitui a ltima etapa do processo de treinamento e serve para verificar se o treinamento que foi programado e executado realmente eliminou as necessidades de treinamento diagnosticadas anteriormente (CHIAVENATO 1994, p. 57). nesta parte em que faz o julgamento sobre os efeitos do programa de treinamento, no qual avalia a formao profissional adquirida no decorrer do processo.

3.2.6 Manuteno dos PlanosNas empresas de qualquer localizao ou ramo que est atuando, tudo que foi implantado ou implementado tem que passar por atualizaes ou/e manutenes peridicas, para melhor obteno de resultados ou andamento da mesma, a manuteno que deve ser feita serve para todos os planos que foram implantados na empresa.

Conforme PONTES (2002, p. 309):Ao revisar ou atualizar o plano ou suas polticas, deve-se ater mesma metodologia adotada para sua concepo. A reviso sem se ater tcnica por exemplo, alterao de um cargo de uma classe para a outra, sem atualizao da descrio e especificao, bem como da avaliao do cargo acaba por desfigurar o plano ao longo do tempo. A desfigurao, ou falta de manuteno, obrigar a organizao a elaborar novo plano, uma vez que o anterior no ter credibilidade no futuro. Portanto, bem menos custosa a manuteno permanente do programa.

A manuteno dos planos deve ser feita desde avaliaes de cargos, a reclassificao de cargos, avaliao de desempenho e avaliao de salrios, isto , deve seguir todo o processo de implantao no podendo pular as fases citadas acima. Assim, a manuteno to importante quanto criao de um plano, pois em um determinado tempo, o funcionrio pode desenvolver mais habilidades, ter mais responsabilidades que no qual com a reviso do plano ser transferido ou sua remunerao aumentar, em contrapartida haver funcionrios onde no esto desenvolvendo conforme teria que fazer e acabam sendo colocados em cargos menores na distribuio hierrquica que em conseqncia seu salrio diminuir.

4 METODOLOGIA E PROCEDIMENTOS

A administrao de recursos humanos dentro de uma organizao independente do ramo de mercado muito complexa, pois aborda vrios fatores tanto interno quanto externo que pode afetar diretamente ou indiretamente a empresa, entre eles podemos citar: renda salarial, motivao, oferecimento de benefcios, remunerao do mercado concorrente, mudanas organizacionais, localizao da empresa. Dentro de todo processo de implantao de projetos que beneficiem o desenvolvimento na empresa, o profissional da rea de recursos humanos deve estabelecer normas de identidade da organizao, isto , objetivos e levantamentos da viabilidade da implantao, juntamente com o processo de pesquisas realizadas. O desenvolvimento da monografia foi realizado com estudos bibliogrficos e com levantamentos de dados coletados com a aplicao de questionrios aos funcionrios e com observaes constantes da empresa e do mercado concorrente. Tendo como intuito a demonstrao da importncia de um plano de cargos, salrios e carreira para a empresa Mundo PC Paraguai. O processo de realizao da pesquisa foi por forma de questionrios com perguntas de fcil interpretao, com abordagem individual de cada funcionrio ou por setores, explanando o motivo da pesquisa e esclarecendo algumas dvidas sobre o contexto do questionrio que por ventura fossem surgindo, minutos depois foi feito o recolhimento dos questionrios respondidos. Durante o perodo do dia 22 a 23 de julho de 2008, foi aplicado um questionrio, contendo onze perguntas fechadas de mltipla escolha, todas ligadas ao campo de cargos, salrios e carreira, recolhidas na prpria empresa. Questionrio aplicado aos 30 funcionrios que compem diferentes setores de administrao da empresa. Tendo como base as respostas de 100% dos funcionrios, detectou-se inicialmente como perguntas quantitativas, sendo qualificada no resultado final. Os dados coletados foram de origens primrias e secundrias. Onde os dados primrios foram recolhidos atravs dos questionrios aplicados e os dados secundrios foram feitos atravs das

anlises dos documentos da empresa e por observaes realizadas pela prpria autora referente ao estgio realizado na empresa Mundo PC. Para melhor comparao da remunerao oferecida por Mundo PC, foi aplicado pesquisas com outras empresas situadas no Paraguai do mesmo ramo de venda de produtos eletrnicos em geral. O primeiro contato foi com os responsveis das empresas que disps sua ateno e acompanhamento da aplicao de questionrios. As informaes foram coletadas a fim de obter dados capazes para fazer uma demonstrao da diferena salarial constatada na pesquisa de mercado em relao aos concorrentes, e se necessrio buscar uma remunerao que se ajuste a faixa salarial oferecida por outras empresas.

5 ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS

Para avaliar o processo de cargos, salrios e carreira na empresa Mundo PC e consequentemente a satisfao dos funcionrios junto ao salrio e a possvel implantao de um plano de carreira, utilizou-se de um questionrio. Segundo OLIVEIRA (2001, p.222):O questionrio um instrumento, normalmente, preparado em formulrio pr-impresso, que permite substancial reduo de tempo para levantamento das informaes desejadas, pois poder ser, simplesmente, distribudo para posteriormente ser recolhido e tabulado.

A monografia apresenta resultados de pesquisa realizada na rea de Recursos Humanos, com objetivo de detectar a satisfao ou insatisfao salarial dos funcionrios que trabalham na Empresa Mundo PC, e consequentemente para comparao de dados entrevistou os funcionrios das empresas Alta Vista e Color Games. Tabela 01: Determinao da populao e da amostra a ser estudada. Fonte de Informao/ Populao Amostra Percentual Funcionrios Mundo PC Alta Vista Color Games Fonte: Autor prprio. A anlise e interpretao dos resultados ser realizada compondo as respostas obtidas dos funcionrios da Empresa Mundo PC com aproveitamento de 100% dos questionrios respondidos. Aps a observao direta e o levantamento dos dados dos funcionrios da empresa Mundo PC Paraguai, detectou-se o perfil dos colaborados, onde a maioria do sexo feminino, como tambm que o maior percentual dos funcionrios tem idade de 18 27 anos. 30 20 29 30 16 27 100% 80% 93%

5.1 PERFIL DOS FUNCIONRIOSGrfico 01: Sexo dos colaboradores.

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Mundo PCFonte: Autor prprio.

74% 60% 50% 50% 40% 26% feminino masculino

Alta Vista

Color Games

Conforme mostra o grfico 1, 60% dos colaboradores so do sexo feminino, comparando com o grfico 3, 61% so de nacionalidade paraguaia, onde os demais que ocupam 40% so do sexo masculino. Mundo PC d nfase na contratao de mulheres principalmente paraguaias, pois no ponto de vista da empresa o sexo feminino tem mais afinidade de lidar com o pblico, sendo de nacionalidade paraguaia por se adaptar facilmente as duas lnguas da fronteira. Com relao ao grfico apresentado acima, nota-se nestes fatores que os percentuais esto subdivididos, Alta Vista encontra-se com os dados divididos igualmente de acordo com a amostra estudada, em relao a Mundo PC e Color Games esto com informaes contraditrias, assim tendo que Mundo PC prefere a contratao de mulheres e Color Games tem em sua empresa um total de 74% de funcionrios masculinos, assim sendo a maioria da amostragem.

5.2 IDADE DOS FUNCIONRIOSGrfico 02: Idade dos colaboradores.70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Mundo PC 13% 10% 3% 37% 37% 25% 13% 0% Alta Vista 6% 15% 11% 56% 18 a 22 23 a 27 28 a 32 33 a 37 38 a 42 7% 4%

63%

Color Games

Fonte: Autor prprio. O grfico 2, em relao a Mundo PC mostra que na idade de 18 22 e de 23 27 esto com 37%, com 13% tm-se de 28 32 anos de idade, assim 87% dos colaboradores esto entre 18 32 anos, onde de acordo com a amostra estudada do grfico 5, 35% so comissionados na empresa, isto , exercem a funo de consultores de vendas, contudo, 10% dos entrevistados esto entre 33 37 anos de idade, tendo o restante entre 38 42 anos de idade que ocupam 3% do grfico. De acordo com a idade, Alta Vista e Color Games encontra-se com os maiores percentuais em relao a Mundo PC, entre 18 a 22 anos de idade, ocupando para Alta Vista 56% e Color Games 63%. Contudo, Mundo PC em relao idade dos funcionrios est com 37% entre 18 e 22, e 37% para 23 e 27 anos de idade. Atravs desta avaliao pode-se notar que as trs empresas possuem uma quantidade alta de funcionrios novos, principalmente Color Games e Alta Vista, este ndice da grande quantidade de funcionrios entre 18 22 anos de idade pode ser explicado por serem consultores de vendas, pois a maioria das empresas paraguaias exigem funcionrios com experincia tecnolgica, porm entre os 18 25 anos de idade. Nota-se tambm que pelo tamanho das empresas entrevistadas o nmero de funcionrios que trabalham em contato com o pblico est

timo, ao contrario de Mundo PC, que sofre por reclamaes dirias pela falta de funcionrios para atender e pela qualidade do atendimento.

5.3 NACIONALIDADE DOS FUNCIONRIOSGrfico 03: Nacionalidade dos colaboradores.90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Mundo PC Alta Vista Color Games 13% 19% 33% Brasielira Paraguaia 67% 69% 81%

Fonte: Autor prprio. Identificou-se conforme os dados do grfico 3, que 67% dos entrevistados so de nacionalidade paraguaia e 33 % so brasileiros, porm pode-se ressaltar que no incio do trabalho os dados esto expostos com informaes diferentes, onde a empresa possua um total de 31 funcionrios, nos quais 48% eram paraguaios e 52% eram brasileiros. Contudo, com as diferenas salariais e as cobranas de novos documentos para legalizao dos funcionrios em decorrncia a mudana de governo, houve uma evaso do pblico brasileiro, fazendo com que houvesse uma rotatividade de funcionrios brasileiros para funcionrios paraguaios. Outro aspecto importante que pode ser ressaltado como demonstra a grfico 3, a nacionalidade dos integrantes das empresas pesquisadas, onde a maioria dos contratados nas outras empresas so de nacionalidade brasileira, tendo 69% para Alta Vista e 81% para Color Games, sendo que Mundo PC tem 67% para nacionalidade paraguaia e apenas 33% para nacionalidade brasileira. Este ndice pode ser explicado devido rotatividade de brasileiros que saram por baixo salrio da empresa Mundo PC.

5.4 REMUNERAOGrfico 04: Renda Mensal.60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Mundo PC 7% 0% 0% Alta Vista 4% 0% Color Games 27% 23% 13% 15% 50% 43% 37% 26% Abaixo de 1 salrio De 1 a 2 salrios De 3 a 4 salrios De 5 a 6 salrios Acima de 7 salrios 55%

Fonte: Autor prprio. Nas informaes obtidas no grfico 4 que consta a renda mensal dos funcionrios constatou-se que 27% recebem um valor menor que o salrio mnimo brasileiro de R$ 415,00 (quatrocentos e quinze reais) e o maior percentual de um a dois salrios mnimos, onde enquadra-se em 43% do entrevistados, a partir da soma de trs salrios mais de sete salrios tm-se um total de 30% onde referente ao grfico 3, 56% so de nacionalidade paraguaia. Conforme resultados, observa-se que o universo pesquisado que demonstra a renda mensal, as empresas pesquisadas esto equivalentes nos resultados, pode-se dizer que de acordo com a amostra estudada esto com os nveis de percentuais iguais, tendo o maior nvel entre um a dois salrios que seriam um valor de R$ 415,00 (quatrocentos e quinze reais) R$ 830,00 (oitocentos e trinta reais).

5.5 PAGAMENTO MENSALCom base no grfico abaixo, demonstra que 66% recebem mensalmente de forma fixa, isto , seus salrios so pagos de acordo com sua funo desempenhada, sendo que 34% recebem s a comisso sem um salrio base, ou seja, consequentemente so os

consultores de vendas, que dependendo da venda de cada um receber proporcional ao que vendeu no final de cada ms, sendo que os percentuais variam de acordo com os meses que tem mais movimento. Grfico 05: Forma do pagamento mensal.80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Mundo PC Alta Vista Color Games 34% 66% 56% 44% 33% 67%

Fixo Comisso

Fonte: Autor prprio. Nota-se que as empresas em relao s formas de pagamento, fixo ou comisso, apresentam maior percentual no pagamento de forma fixa, pois ainda hoje independente do ramo de mercado as empresas do Paraguai, inclusive as pesquisadas, s os consultores trabalham com planos de metas e o pagamento por percentual que equivale o que foi vendido, porm Mundo PC, entre as estudadas a empresa que oferece o grau de percentual a nvel mais baixo de acordo com as vendas de outras empresas.

5.6 GRAU DE SATISFAO DOS FUNCIONRIOS COM O SALRIOCom relao satisfao salarial, como demonstra o grfico abaixo, referente empresa Mundo PC a maioria no est satisfeito com o salrio alcanando um total de 80% e 20% esto satisfeitos. Na nacionalidade paraguaia que ocupa um total de 67% dos entrevistados, como demonstra o grfico 3, 45% esto satisfeitos, tendo uma insatisfao de 55%. Assim na nacionalidade brasileira que tem o total de 33%, 20% deles esto satisfeitos com o salrio pago e 80% gostariam de receber mais pela funo exercida, assim a insatisfao salarial

vem em decorrncia a falta de opo de crescimento, como demonstra o grfico 8. De acordo com as outras empresas conforme o grfico abaixo, o grau de insatisfao de Mundo PC com 80% em comparao a Alta Vista com 44% e Color Games 41%, esta superior causando aos funcionrios falta de interesse onde transparece no atendimento ao pblico. Conforme a satisfao salarial, a maioria tanto brasileiros, quanto paraguaios relatam que a empresa tambm no oferece benefcios, e nem reconhecimento profissional, fazendo com que os funcionrios no trabalham motivados, prejudicando o rendimento da empresa. Grfico 06: Satisfao salarial.90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Mundo PC Alta Vista Color Games 20% 56% 44% 59% 41% Sim No 80%

Fonte: Autor prprio. Por outro lado, cabe salientar que Alta Vista e Color Games podem ter percentuais parecidos na grfico 4, onde relata a renda mensal, porm oferecem aos funcionrios segurana e respeito mutuo, juntamente com reconhecimento profissional, participao nas realizaes e ajuda nos momentos difceis da vida pessoal de cada colaborador, proporcionando crescimento de ambas as partes. Com relao a estes fatores motivacionais citados acima, a empresa no precisa necessariamente oferecer valores altos relacionados a salrios aos funcionrios e sim reconhecimento profissional, contudo os funcionrios mesmo recebendo um salrio inferior sentiro gratificados e com certeza estar satisfeito com o receber.

5.7 TEMPO DE TRABALHOConforme mostra o grfico a seguir, que demonstra quanto tempo o colaborador est empregado na empresa, o maior percentual est concentrado no perodo de menos de seis meses, notando que a empresa sofre com uma grande rotatividade de funcionrios que no qual ocupa um total de 43%, entre o perodo de sete meses a doze meses temos 37% dos funcionrios, desse modo 20% dos entrevistados esto na empresa mais de um ano.

Grfico 07: Tempo de trabalho na empresa.60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Mundo PC 7% 10% 3% 13% 6% 0% Alta Vista Color Games 50% 43% 37% 31% 33% 19% 15% 22% 11% Menos de 6 meses De 7 a 12 meses De 13 a 18 meses De 19 a 24 meses Acima de 24 meses

Fonte: Autor prprio. Assim somando o total de funcionrios que esto trabalhando menos de um ano na empresa comparando com o grfico 2, 75% esto entre 18 a 27 anos de idade. Contudo, os funcionrios que trabalham na empresa mais de doze meses, esto entre 28 a 42 anos de idade tendo um total de 35%. Um fator importante que pode salientar o tempo de trabalho que o funcionrio exerce na empresa, pode-se dizer se cada individuo um bom funcionrio analisa-se a permanncia nos servios anteriores, assim pode-se tambm comparar a empresa, pois na organizao onde o fluxo de rotatividade alto, supem-se que a mesma no oferece salrio equivalente ao mercado e nem to pouco alternativas de crescimento.

Para Alta Vista o percentual de 50% dos funcionrios que esto na empresa menos de seis meses, pode ser explicado de