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Monografia " DIAGNÓSTICO DOS PROBLEMAS DE GESTÃO DE OBRAS HABITACIONAIS DE INTERESSE SOCIAL EM EMPRESAS PRIVADAS" Autor: Eliane Alves Pereira Orientador: Prof. Paulo R. P. Andery Janeiro/2008 Universidade Federal de Minas Gerais Escola de Engenharia Departamento de Engenharia de Materiais e Construção Curso de Especialização em Construção Civil

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Monografia

" DIAGNÓSTICO DOS PROBLEMAS DE GESTÃO DE OBRAS

HABITACIONAIS DE INTERESSE SOCIAL EM EMPRESAS PRIVADAS"

Autor: Eliane Alves Pereira

Orientador: Prof. Paulo R. P. Andery

Janeiro/2008

Universidade Federal de Minas Gerais

Escola de Engenharia Departamento de Engenharia de Materiais e Construção Curso de Especialização em Construção Civil

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ELIANE ALVES PEREIRA

" DIAGNÓSTICO DOS PROBLEMAS DE GESTÃO DE OBRAS

HABITACIONAIS DE INTERESSE SOCIAL EM EMPRESAS PRIVADAS "

Monografia apresentada ao Curso de Especialização em Construção Civil

da Escola de Engenharia UFMG

Ênfase: Avaliações e Perícias

Orientador: Prof. Paulo R. P. Andery

Belo Horizonte

Escola de Engenharia da UFMG

2008

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A minha família pelo apoio, carinho e dedicação.

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AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar a Deus, por proporcionar todos os momentos da minha vida.

Aos meus pais, Aurito e Graça, que me criaram e proporcionaram minha educação,

tanto escolar quanto moral, e que me ensinaram que para viver é preciso ser

perseverante.

As minhas irmãs Cristiane, Fernanda e Priscila que torceram pela realização deste

trabalho.

Ao meu marido Marcelo, por sempre acreditar em minha capacidade de vencer e por

sempre estar ao meu lado para a realização deste.

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 1

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................................................. 6

2.1. O Déficit Habitacional e a Habitação de Interesse Social................................ 6

2.1.1. Déficit habitacional no Brasil .................................................................. 8

2.1.2. Déficit habitacional no Sudeste.............................................................. 8

2.1.3. Déficit habitacional em Uberlândia......................................................... 8

2.2. Gestão de Empreendimentos Habitacionais de Interesse Social .................... 9

2.2.1. Camargos e outros (2003) ..................................................................... 9

2.2.2. Leite; Schramm; Formoso (2006) ........................................................ 10

2.2.3. Dornelas (2007) ................................................................................... 11

2.3. Sistema de Gestão da Qualidade na Construção Civil.................................. 12

2.3.1. Motivos para a implantação de sistemas de gestão da qualidade ....... 17

2.3.2. Benefícios advindos da implantação de sistemas de gestão da

qualidade............................................................................................................. 18

2.3.3. Dificuldades na implantação de sistemas de gestão da qualidade ...... 20

2.4. Sistema de Gestão da Qualidade e a Habitaçao de Interesse Social ........... 23

3. ESTUDO EXPLORATÓRIO ................................................................................ 25

3.1. Apropriação de dados do conjunto habitacional............................................ 25

3.2. Diagnóstico dos problemas relacionados à gestão da obra .......................... 28

3.2.1. Planejamento e programação da obra................................................. 28

3.2.2. Gerenciamento da produção ............................................................... 28

3.2.3. Gerenciamento dos materiais .............................................................. 29

3.2.4. Gerenciamento da mão-de-obra .......................................................... 31

3.2.5. Gerenciamento da qualidade............................................................... 31

3.2.6. Gerenciamento da segurança do trabalho ........................................... 33

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3.2.7. Gerenciamento ambiental.................................................................... 34

4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DE DADOS................................................................. 35

5. CONCLUSÃO...................................................................................................... 40

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 42

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LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1– Modelo GEHIS (Leite; Schramm; Formoso, 2006)................................... 11

Figura 2.2 – Macrofluxo de referência para gestão de mutirões habitacionais ........... 12

Figura 3.3 – Implantação – Situação Geral e Locação Padrão................................... 25

Figura 3.4 – Planta baixa e cortes .............................................................................. 26

Figura 3.5 – Organograma da Obra ........................................................................... 26

Figura 3.6 – Macrofluxo dos processos de gestão ..................................................... 27

Figura 3.7 – Armazenamento de agregados – (a) massa pronta, (b) areia e (c) brita 29

Figura 3.8 – Produção de argamassa – (a) execução manual e (b) execução incorreta

................................................................................................................................... 30

Figura 3.9 – Armazenamento e estocagem de blocos – (a) estocagem inadequada,

(b) blocos trincados e (c) blocos quebrados durante o transporte e descarga............ 30

Figura 3.10 – Armazenamento de tijolos (a) e telhas (b) ........................................... 31

Figura 3.11 – Qualidade dos serviços executados – (a) cerâmica “chocas” e (b)

trincas externas e internas.......................................................................................... 32

Figura 3.12 – Execução do radier – (a) ferragens expostas e (b) ferragens encostadas

na lona ....................................................................................................................... 32

Figura 3.13 – Execução da alvenaria – (a) falta de preenchimento das juntas verticias,

(b) paredes desniveladas, desaprumas e sem modulação e (c) quebra de canaleta

para execução de verga e contra-verga. .................................................................... 32

Figura 3.14 – Execução da alvenaria – (a) quebra da parede para passagem de

eletroduto, (b) quebra da laje para passagem de eletroduto e (c) quebra da parede

para passagem das instalações hidro-sanitárias. ....................................................... 33

Figura 3.15 – EPI’s – (a) falta de capacete e máscara, (b) falta de capacete e cinto de

segurança e (c) falta de capacete. ............................................................................ 33

Figura 3.16 – Improvisações – (a) e (b) falta de segurança na execução do serviço. 34

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Figura 3.17 – Entulho – (a) resíduo de blocos de concreto, (b) resíduos misturados e

(c) resíduos com gesso. ............................................................................................. 34

Figura 4.18 – modelo do Projeto do Sistema de Produção para Empreendimentos

Habitacionais de Interesse Social (baseado em: SCHRAMM, 2004) .......................... 37

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LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 – Agentes envolvidos no PAR e suas competências .................................. 7

Tabela 2.2 – Programas Habitacionais em Uberlândia-MG .......................................... 8

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LISTA DE NOTAÇÕES, ABREVIATURAS

ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas

BNH - Banco Nacional de Habitação

CEF - Caixa Econômica Federal

CEMIG - Companhia Energética de Minas Gerais

COBRACON - Comitê Brasileiro da Construção

EHIS - Empreendimento Habitacional de Interesse Social

FAR - Fundo de Arrendamento Residencial

HIS - Habitação de Interesse Social

ISO - International Organization for Standardization

INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Normal. e Qual.Industrial

PAC - Plano de Aceleração do Crescimento

PAR - Programa de Arrendamento Residencial

PBQP-H - Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat

PDP - Processo de Desenvolvimento do Produto

PMU - Prefeitura Municipal de Uberlândia

PSP - Projeto do Sistema de Produção

PDCA - Planejamento, Desenvolvimento, Controle e Ação

PQO - Plano de Qualidade da Obra

SGQ - Sistema de Gestão da Qualidade

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RESUMO

Nas últimas décadas, o papel do governo brasileiro na oferta de habitação de

interesse social tem sofrido mudanças, com a participação mais ativa do setor privado

no desenvolvimento de produtos. Isto tem levado a uma crescente complexidade

principalmente em termos de gestão deste tipo de empreendimento, devido à

necessidade de redução de custos e prazos para o atendimento de maior demanda e

a necessidade de aumentar a qualidade e durabilidade destes empreendimentos.

Estima-se que o déficit habitacional brasileiro é da ordem de 7,9 milhões de moradias.

Além disso, tem-se ainda o aumento na velocidade das inovações tecnológicas e a

crescente exigência por qualidade por parte dos clientes. O presente trabalho sintetiza

o resultado de um estudo exploratório, cujo objetivo foi diagnosticar os problemas de

gestão das obras habitacionais de interesse social em empresas privadas, que

normalmente já possuem um sistema de gestão implantado, principalmente os

problemas relacionados à construção e fiscalização desta tipologia de

empreendimento. A metodologia empregada caracteriza-se em pesquisa qualitativa

exploratória. Espera-se com o estudo contribuir para o desenvolvimento de um

sistema de gestão adequado para empreendimentos habitacionais de interesse social.

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1. INTRODUÇÃO

A Cadeia da Construção Civil é um dos mais importantes setores econômicos brasileiros. Essa importância ganha amplitude no momento em que representa aproximadamente 14% do PIB (Produto Interno Bruto) brasileiro e é responsável por cerca de 60% da formação bruta de capital (FIESP, 2005). Além da importância econômica, a atividade da construção civil no país tem relevante papel social, particularmente em função de dois aspetos. O primeiro é relacionado à geração de empregos proporcionada pelo setor, que é responsável pela geração de cerca de 15 milhões de empregos (FIESP, 2005). O segundo relaciona-se ao elevado déficit habitacional no país, estimado em 7,9 milhões de unidades, dos quais 4 milhões em áreas urbanas. A maior parte das famílias que necessitam de novas residências concentra-se em famílias com renda de até cinco salários mínimos, que representa 96,3% do total (FJP, 2006). Sendo que a habitação digna e o acesso à infra-estrutura urbana são dois direitos fundamentais do cidadão, necessidades de primeira ordem na vida de qualquer indivíduo, estando intimamente relacionados à qualidade de vida do ser humano (FIESP, 2005). O grande desafio que se coloca na gestão de empreendimentos habitacionais, portanto, é a necessidade de se construir um grande número de unidades a um baixo custo, com o mínimo de desperdício, com boa qualidade, em um curto espaço de tempo e que sejam atendidos adequadamente por serviços básicos de infra-estrutura (ABIKO, 1995). O conhecimento mais abrangente do gerenciamento habitacional pode tornar possível a diminuição das perdas, a redução dos custos e a melhoraria da qualidade das habitações de interesse social. Esta realidade tem gerado a necessidade de se desenvolver um sistema de gestão adaptado para a construção de habitações de interesse social, de forma a permitir que o planejamento garanta um melhor treinamento da mão-de-obra e a implantação de um controle da qualidade com foco na produtividade e no menor custo dos empreendimentos além de maior qualidade e durabilidade da habitação. Segundo Abiko e Ornstein (2002), a melhoria da qualidade das edificações e o incremento da produtividade, dada à importância do setor, podem ser alcançados por meio do desenvolvimento de planos organizacionais e inovações tecnológicas, tais como a revisão e a produção de normas técnicas, a redução do desperdício em canteiros de obras, a utilização de sistemas industrializados e a formação de um sistema nacional de certificação. Porém, várias barreiras ainda precisam ser vencidas, especialmente no tocante ao atendimento das demandas habitacionais sociais, como por exemplo, a implementação de inovações tecnológicas de produtos e processos construtivos, que

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deverão resultar na redução de custos e na melhoria da qualidade (ABIKO; ORNSTEIN, 2002). Historicamente, a construção civil, dentre os setores da indústria, tem sido a que mais resistiu à adoção de programas de gestão da qualidade. Por isso mesmo, protegida pela passividade dos clientes e pelo alto retorno do capital investido, a indústria entregava ao mercado produtos cuja qualidade deixava muito a desejar (FIGUEIREDO, 2006). Nos últimos anos, entretanto, aconteceram mudanças significativas no setor de edificações da construção civil, com o surgimento de novos concorrentes e novos materiais, bem como a formação de gestores sintonizados com a realidade de um mercado mais exigente em termos de qualidade, na medida em que o próprio consumidor final se tornou mais consciente dos seus direitos (FIGUEIREDO, 2006). O caminho freqüentemente escolhido pelas empresas construtoras para aprimorar seus sistemas de gestão e do produto final – a edificação – bem como para redução dos custos e do retrabalho, tem sido a implementação de sistemas estruturados de garantia e gestão da qualidade. O engajamento das empresas construtoras na introdução de Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) parece ter sido possível em função não só de certa conscientização dos empresários do setor, mas também em função da articulação institucional que envolveu organismos de classe, agentes representativos da cadeia de produção de edificações, o governo (nos seus vários âmbitos) e os organismos de financiamento habitacional (FIGUEIREDO, 2006). Cabe salientar ainda, a melhoria dos processos produtivos e a padronização dos procedimentos, bem como a melhoria da imagem da empresa, a clara definição de responsabilidades, a redução de prazos e o aumento da satisfação dos clientes e funcionários, como benefícios provenientes do Sistema de Gestão da Qualidade (DEPEXE, 2006). No entanto ainda existem algumas dificuldades para a efetiva implementação dos Sistemas de Gestão da Qualidade nas obras das empresas construtoras, principalmente com relação ao sistema de produção e a qualidade da edificação. Alguns trabalhos como o de Reis e Melhado (1998), Vivancos e Cardoso (2000), Neves; Maués; Nascimento (2002), Melgaço e outros (2004), Paula (2004) e Depexe (2006) identificam várias dificuldades relacionadas à implantação e manutenção dos atuais sistemas de gestão da qualidade, dentre estas dificuldades podemos citar a alta rotatividade da mão-de-obra, a falta de recursos e de treinamento, a dificuldade de se manter os registros, a falta de envolvimento dos subempreiteiros e funcionários, o baixo nível de escolaridade, a falta de comprometimento da alta administração falta, dos gerentes e dos funcionários e a falta de participação e conscientização dos colaboradores com relação aos sistemas de gestão da qualidade. Neste contexto, o presente trabalho, se propõe a diagnosticar os problemas de gestão em obras habitacionais de interesse social realizados por empresas privadas, as quais normalmente já possuem um sistema de gestão implantado. Pretende-se com o mesmo demonstrar os principais problemas na aplicação do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) no canteiro do obra deste tipo de empreendimento, demonstrando

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assim as principais dificuldades na implantação e manutenção destes sistemas em campo. Justificativa O governo lançou em janeiro de 2007 o PAC – Programa de Aceleração do Crescimento, que faz uma previsão de investimento em habitação de R$ 27,5 bilhões para 2007 e de R$ 78,8 bilhões entre 2008 e 2010. Além disso, propõe a ampliação de R$ 1,0 bilhão no limite de crédito para habitação em 2007, especialmente para oferecer acesso à moradia adequada à população em situação de vulnerabilidade social e com rendimento familiar mensal de até 3 salários mínimos (PAC, 2007). Este estímulo fornecido pelo governo, reforçado pelo déficit habitacional brasileiro, gera a necessidade de se construir novas habitações de interesse social - HIS. A gestão da produção e da qualidade pode contribuir para que estas habitações tenham menor custo, menor perda de materiais, melhor qualidade e maior durabilidade. O que possibilita o atendimento a um maior número de famílias. O caminho frequentemente escolhido pelas construtoras para aprimorar seus sistemas de gestão tem sido a implementação de sistemas estruturados de garantia e gestão da qualidade. Entre os principais sistemas de gestão implementados temos o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Habitat (PBQP-H), que se propõe a organizar o setor da construção civil em torno da melhoria da qualidade e da modernização produtiva, gerando um ambiente de isonomia competitiva. Para isso, o Programa conta com a participação ativa dos segmentos da cadeia produtiva, agregando esforços na busca de soluções com maior qualidade e menor custo para redução do déficit habitacional no país (PBQP-H, 2007). Um dos projetos propulsores do PBQP-H é o Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras (SiAC), que é o resultado da revisão e ampliação do antigo SiQ (Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras). O SiAC tem como objetivo avaliar a conformidade do sistema de gestão da qualidade das empresas de serviços e obras, considerando as características específicas da atuação dessas empresas no setor da construção civil, e baseando-se na série de normas ISO 9000 (PBQP-H, 2007). O Sistema busca contribuir para a evolução dos patamares de qualidade do setor, envolvendo especialidades técnicas de execução de obras, serviços especializados de execução de obras, gerenciamento de obras e de empreendimentos e elaboração de projetos (PBQP-H, 2007). Entretanto observam-se várias dificuldades das empresas construtoras para efetiva implementação dos SGQ’s em suas obras. Além disso, os sistemas implantados, normalmente não são adaptados para a construção de habitações de interesse social, as quais possuem várias particularidades decorrentes da tipologia do empreendimento, apesar de ser um dos principais objetivos do PBQP-H. Em função dessas características, um estudo como o apresentado no presente trabalho, parece ser pertinente, com os objetivos indicados na seqüência.

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Objetivos Este trabalho tem como objetivo principal apresentar elementos que contribuam para um diagnóstico dos problemas de gestão em Obras Habitacionais de Interesse Social realizados por empresas privadas. Os objetivos específicos desta pesquisa são: a) Verificar a documentação relacionada ao sistema de gestão da qualidade

disponível na obra, que pode fornecer evidências sobre o grau de amadurecimento dos sistemas de gestão da qualidade e ajuda a identificar os problemas no sistema de gestão.

b) Verificar a aplicação dos processos do sistema de gestão da qualidade neste tipo

de empreendimento. Metodologia Inicialmente procedeu-se uma revisão bibliográfica, de modo a fornecer as bases teóricas para a condução da pesquisa. Nesta etapa foram consultados artigos, teses, dissertações, livros e sites da internet, tanto nacionais como internacionais. Os assuntos pesquisados dizem respeito ao déficit habitacional, à habitação de interesse social (HIS), à gestão de empreendimentos habitacionais de interesse social (EHIS) e ao sistema de gestão da qualidade (SGQ). Uma segunda etapa refere-se à realização de um estudo exploratório na cidade de Uberlândia, MG. Trata-se do estudo da aplicação do sistema de gestão da qualidade no canteiro de obras de uma empresa construtora. O estudo exploratório foi realizado em um empreendimento financiamento pela Caixa Econômica Federal através do PAR – Programa de Arrendamento Residencial que visou à construção de 500 habitações de interesse social, no período de dezembro de 2006 a agosto de 2007. A construção foi dividida entre quatro empresas construtoras sendo que a empresa A, B e C são responsáveis por 100 casas cada e a empresa D por 200 casas. O estudo exploratório foi realizado apenas na empresa A. Foram utilizados três tipos de dados (observação não participante, registro fotográfico e documentos cedidos pela unidade de estudo) deixando o pesquisador em contato próximo ao fenômeno a ser estudado. Estrutura da Monografia Este trabalho é composto, por 5 capítulos, como segue: a) Capítulo 1 – Introdução: justifica e aponta a importância do tema escolhido, contextualiza o trabalho, apresenta os objetivos, a metodologia e a estrutura de apresentação. b) Capítulo 2 – Entendimento do processo de gestão da qualidade em obras HIS: Discorre sobre o déficit habitacional e habitação de interesse social, identificando suas necessidades e as soluções atualmente adotadas. Apresenta o que a literatura propõe

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sobre a gestão da produção em obras habitacionais, principalmente aqueles voltados para Habitação de Interesse Social (HIS) e gestão da qualidade em obras HIS. c) Capítulo 3 – Estudo exploratório: caracteriza-se o empreendimento, faz-se o levantamento da documentação relacionada à obra como projetos, especificações, orçamentos, cronogramas e planos de qualidade. A partir das observações em campo, da revisão bibliográfica e do SGQ da empresa pesquisada, diagnosticam-se os problemas de aplicação do sistema gestão da qualidade no canteiro de obras relacionados à construção. d) Capítulo 4 – Análise e discussão dos dados: apresenta uma síntese dos principais pontos do diagnósticos; indica os principais benefícios e dificuldades da aplicação dos SGQ’s em obras HIS. e) Capítulo 5 – Conclusão: Apresenta as conclusões do trabalho e relata sugestões para trabalhos futuros. Observações / Limitações da Pesquisa O presente trabalho apresenta algumas limitações, o que restringe sua representatividade e possíveis generalizações das informações em outros ambientes e situações diferentes. A pesquisa apresenta as características e práticas correntes dentro de uma realidade regional, uma vez que se pesquisou apenas uma empresa construtora da cidade de Uberlândia, portanto, pode não representar a realidade da maioria dos Empreendimentos Habitacionais de Interesse Social. Cabe salientar também que, devido às características específicas do setor da construção civil, os resultados obtidos podem não ser válidos para outros setores.

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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Esta seção busca o entendimento do contexto geral do problema habitacional, da gestão de empreendimentos habitacionais de interesse social e por fim trata do sistema de gestão da qualidade para atendimento a demanda provocada por este problema.

2.1. O Déficit Habitacional e a Habitação de Interesse Social

O Déficit Habitacional é definido como a necessidade de construção de novas habitações, considerando a carência de residências e a substituição de moradias que estejam em situação precária (FIESP, 2005). No Brasil, o número total de novas habitações necessárias é da ordem de 7,9 milhões (FJP, 2006). A maior parte das famílias que necessitam de novas residências vive em situação de coabitação familiar, problema que demanda cerca de 3,7 milhões de novas residências. Cerca de 83% do déficit habitacional total concentra-se em famílias com renda de até três salários mínimos. Na classificação por tipo de moradia, o Sudeste apresenta aproximadamente 40% (2,2 milhões) das necessidades de moradia urbana (FIESP, 2005). O Projeto de Lei Complementar n.º 477/2003 (BRASIL, 2003), definiu habitação de interesse social a habitação nova ou usada, urbana ou rural, incluindo seu terreno, para a população de baixa renda, com valor inferior a trinta e seis mil reais (R$ 36.000,00) e com a aprovação do órgão municipal responsável. Para a Caixa Econômica Federal (CEF, 2007), programa habitacional de interesse social é aquele que, em consonância com as diretrizes estratégicas em vigor, prioriza o atendimento à população de baixa renda, a redução do déficit habitacional e das desigualdades sociais e regionais e, ainda, a geração de novos empregos. A CEF distribui orçamentos e metas relativas aos diversos programas implementados com recursos do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), do Fundo de Arrendamento Residencial (FAR), do Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT) e do Programa de Subsídio de HIS (PSH). Nas últimas décadas, o papel do Governo brasileiro na oferta de HIS tem sofrido mudanças, com a participação mais ativa do setor privado no desenvolvimento de produtos. Isto tem levado à crescente complexidade financeira, regulamentar, ambiental, social e técnica (LEITE, 2005). Um grande número de profissionais é envolvido, demandando muito esforço no gerenciamento destes empreendimentos. Além disso, o aumento na velocidade das inovações tecnológicas e a crescente exigência por qualidade por parte dos clientes têm demandado mudanças no processo de desenvolvimento e produção. O Programa de Arrendamento Residencial (PAR) tem-se mostrado uma importante forma de provisão habitacional no Brasil e foi selecionado, para o desenvolvimento desta pesquisa, por ter como foco principal a população que representa a maior parte do déficit habitacional brasileiro e envolver na produção das unidades habitacionais empresas de construção civil.

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O PAR é promovido pelo setor público e sua implementação está a cargo da CEF, sendo o empreendimento realizado através da iniciativa de empresas privadas. Tem como objetivo reduzir o déficit habitacional em municípios com mais de 100.000 habitantes. É focado no atendimento das famílias com renda de até 6 salários mínimos, viabilizando a aquisição de imóveis residenciais com pagamento parcelado através do arrendamento residencial, com opção de compra ao final do período de contrato. A Tabela 2.1 apresenta os principais agentes envolvidos no PAR e suas respectivas competências.

Tabela 2.1 – Agentes envolvidos no PAR e suas competências

Agentes envolvidos Competências

Ministério das Cidades Agente gestor do PAR, é responsável por estabelecer diretrizes para a aplicação dos recursos alocados ao PAR

Caixa Econômica Federal Agente executor do PAR, responsável pela alocação dos recursos e expedição dos atos necessários à operacionalização do Programa

Poder Público e Sociedade Civil Organizada

Auxiliam a CEF na identificação dos locais e na seleção das famílias a serem beneficiadas pelo programa. Cabe ainda ao poder público facilitar a implantação dos projetos, fazendo aporte de recursos, reduzindo a carga de tributos e taxas que possam onerar o custo dos imóveis a serem arrendados e tornando mais ágil o processo de aprovação dos empreendimentos e a instalação de infra-estrutura básica nas áreas de intervenção

Empresas de Construção Civil Produzem as unidades habitacionais nas áreas contempladas pelo Programa

Empresas do ramo da Administração Imobiliária

Administram os contratos de arrendamento, os imóveis e condomínios, se for o caso, no âmbito do PAR

Agente Executor do Trabalho Técnico Social

É responsável pela elaboração e execução do Projeto de Trabalho Técnico Social (PTTS) nos empreendimentos contratados

Arrendatário (Pessoa Física habilitada ao arrendamento)

Pagam a taxa de arrendamento e manutenção, bem como tem a responsabilidade de manter a unidade habitacional

Fonte: Adaptado de CEF (2007)

É importante salientar que na relação construtora × cliente, a CEF é o principal cliente, e tem um papel importante na concepção dos empreendimentos. Seus técnicos são responsáveis pelas negociações dos parâmetros do produto, estabelecidos pelo Ministério das Cidades, com as empresas construtoras, além da avaliação dos projetos, orçamentos, cronogramas, fiscalização da obra e seleção do cliente final. A liberação dos recursos é atrelada ao cronograma físico-financeiro aprovado pela CEF. Mensalmente fiscais fazem a medição da produção para a liberação das parcelas do pagamento. Em caso de não cumprimento do cronograma físico, o pagamento não é liberado. O cronograma físico-financeiro pode ser alternado no decorrer da produção, desde que aprovado pelo agente. Os contratos desses empreendimentos não permitem alteração do preço. Assim o lucro da empresa construtora depende essencialmente do custo final do empreendimento, ou seja, os processos de projeto e produção são realizados para atender os requisitos do cliente, buscando totalizar um custo total inferior ao preço fixado no contrato a fim de obter um resultado financeiro positivo. Portanto, a gestão dos custos durante a fase de produção, incluindo a busca pela redução, é essencial ao sucesso desses empreendimentos, considerando que a margem de lucro é, na maioria das vezes, relativamente pequena (KERN, 2005).

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2.1.1. Déficit habitacional no Brasil

No Brasil, o número total de novas habitações necessárias é da ordem de 7,9 milhões (FJP, 2006). Segundo o presidente da Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC), Paulo Simão, o Brasil precisa, no mínimo, de 400 mil novos imóveis por ano para começar a equacionar o déficit habitacional. Simão lembrou ainda que “Países latino-americanos como o México e o Chile já começam a eliminar o problema com medidas inspiradas no extinto Banco Nacional de Habitação (BNH)", destacando que o país mexicano produz atualmente 700 mil novas unidades por ano, enquanto a média brasileira dos últimos quatro anos foi de 80 mil imóveis novos, sendo que neste ano a expectativa é de 150 mil (CBIC, 2007). A maior parte das famílias que necessitam de novas residências concentra-se em famílias com renda de até cinco salários mínimos, que representa 96,3% do total.

2.1.2. Déficit habitacional no Sudeste

O Sudeste apresenta a maior parcela das carências habitacionais, representando 36,7% do total do déficit brasileiro, o que representa 2,9 milhões das necessidades de moradia, sendo que São Paulo apresenta a maior parte deste déficit com aproximadamente 1,51 milhões das necessidades de moradia, seguida por Minas Gerais com 0,68 milhões, Rio de Janeiro com 0,58 milhões e Espírito Santo com 0,13 milhões (FJP, 2006).

2.1.3. Déficit habitacional em Uberlândia

Em Uberlândia-MG o déficit habitacional, segundo informações passadas no I Seminário de Moradia Popular, é da ordem de 14.000 moradias. Os programas habitacionais que estão sendo desenvolvidos atualmente e contam com a contrapartida da Prefeitura Municipal são descritos na Tabela 2.2. Tabela 2.2 – Programas Habitacionais em Uberlândia-MG

Fonte: I Seminário de Moradia Popular1

1 I Seminário de Moradia Popular, realizado pelo mandato do vereador Delfino Rodrigues, no plenário da Câmara Municipal de Uberlândia, no dia 16 de agosto de 2007.

Programa Órgão Faixa Salarial PAR – Programa de

Arrendamento Residencial Governo Federal 3 a 6 salários mínimos

Pró-Moradia Governo Federal Até R$ 1.050,00 Operações Coletivas

(Res. 518) Governo Federal Até R$ 1.875,00

Recursos do Orçamento da União

Governo Federal Até 3 salários mínimos

Lares Gerais Governo Federal 1 a 3 salários mínimos

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2.2. Gestão de Empreendimentos Habitacionais de Interesse Social

Esta seção é dedicada à apresentação das diferentes abordagens quanto às etapas de gestão de um empreendimento habitacionais de interesse social identificadas por diversos autores, conforme será detalhado a seguir. Busca-se apresentar algumas das principais pesquisas realizadas sobre este assunto.

2.2.1. Camargos e outros (2003)

Os autores comentam que, tendo em vista o objetivo principal da Secretaria Municipal de Habitação de Belo Horizonte - SMHAB, que é de entregar moradias com condições dignas para população de baixa renda, buscando sempre executar obras de melhor qualidade com o menor custo possível, foi implantado um Sistema de Gestão pela Qualidade de Obras, cujo objetivo é melhorar as condições de execução de seus empreendimentos, desde a concepção dos projetos até a finalização e entrega das obras. O Sistema de Gestão pela Qualidade de Obras segundo os autores ainda se encontra em evolução, e tem como principais aspectos: a) padrões e processos construtivos: a determinação do tipo de projeto leva em consideração o local e o tamanho do terreno disponível para o empreendimento a ser desenvolvido; b) projetos: o desenvolvimento dos projetos é realizado buscando-se melhor utilização dos espaços, estudo de viabilidade de materiais e tecnologias que proporcionem melhor desempenho a um menor custo, otimização dos serviços, padronizando sempre que possível e detalhando de maneira mais eficiente, a fim de minimizar as possíveis dúvidas durante a execução; c) materiais e serviços: antes do início das obras, é exigido da empresa contratada que apresente um plano de controle tecnológico, no qual são descritos todos os procedimentos de controle dos principais materiais (recebimento, armazenamento, ensaios e aplicação) e serviços (responsáveis, metodologia de execução e controle) necessários durante a execução do empreendimento; d) processo de fiscalização: a fiscalização passou por um processo de evolução que foi fundamental para a melhoria na qualidade das obras. Para tanto, foram adotados os seguintes procedimentos: • investimento em cursos de aperfeiçoamento para técnicos da SMHAB, tais como: Controle Tecnológico, Critérios de Medição e Pagamento e cursos de informática, • implantação de Planejamento Gerencial das atividades da obra com a participação da fiscalização e empreiteiras, atualizando o cronograma de obras semanalmente, por meio do MS-PROJECT e por tabelas e gráficos que retratam os serviços já executados, • reuniões semanais de planejamento de cada empreendimento, permitindo melhor gerenciamento, por antever problemas, buscando soluções antes que os mesmos efetivamente aconteçam,

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• termo de referência de obras, que se baseia nas recomendações do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Hábitat (PBQP-H) faz parte do edital, sendo exigido, pela fiscalização, o seu total cumprimento durante todo o decorrer do contrato, • acionamento de empresas prestadoras de serviços de controle tecnológico para eventuais contra-provas dos ensaios apresentados pelas empreiteiras. e) canteiro de obras: acreditando que no próprio canteiro de obras pode-se verificar o acompanhamento da obra e realizar as reuniões integradas, foram necessárias várias adequações neste local; f) reuniões integradas: reuniões integradas no canteiro de obras acontecem semanalmente, o que propicia maior rapidez na solução de problemas, além de melhor integrar o corpo técnico da SMHAB e os empreiteiros na busca do objetivo comum que é o empreendimento de melhor qualidade; g) orçamento e custos: na apresentação do projeto, são estudadas as interfaces entre os setores de projeto, orçamento e obras, buscando-se a compatibilização das diversas etapas, por meio da realização de vistorias conjuntas; h) no setor de orçamentos é feito o monitoramento da performance das empresas na condução das obras, por meio do acompanhamento físico-financeiro, em que o cronograma previsto apresentado pela empresa é comparado com o realizado; i) abordagem ambiental: a SMHAB tem inserido a abordagem ambiental em suas ações, em consonância com a política municipal de meio ambiente. Desta forma, o planejamento habitacional tem como referência o homem, suas necessidades de infra-estrutura e a qualidade ambiental. Estes referenciais servem como parâmetros para a definição dos locais de intervenção, para a concepção e elaboração dos projetos, que inclui o processo de licenciamento ambiental, e para a implantação dos empreendimentos.

2.2.2. Leite; Schramm; Formoso (2006)

As informações aqui relatadas referem-se ao projeto Gestão de Empreendimentos Habitacionais de Interesse Social (GEHIS) que foi desenvolvido de 2001 a 2004 pelo grupo de pesquisa em Gerenciamento e Economia da Construção (GEC) do Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação (NORIE) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), em conjunto com grupos de outras quatro universidades brasileiras, na Bahia (Universidade Estadual de Feira de Santana – UEFS), no Ceará (Universidade Federal do Ceará – UFC) e no Paraná (Universidade Estadual de Londrina – UEL e Universidade do Oeste do Paraná – UNIOESTE). Cada núcleo desenvolveu estudos em diversas áreas. O objetivo geral do Projeto GEHIS foi desenvolver um modelo de gestão integrada de projeto e produção para empreendimentos HIS, enfatizando a redução de perdas dos vários recursos envolvidos na construção desses empreendimentos, tais como tempo, materiais, mão-de-obra, equipamentos e capital.

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Concepção Projeto Execução Uso e ocupação

Processo de desenvolvimento do produto

Captação e processamento de requisitos

Planejamento e controle da produção

Projeto do sistema de produção

Gestão de fluxos físicos e segurançaP

reparação do sistema

GEHIS

Avaliação do sistema

GEHIS

Gestão de custos

Avaliação pós-ocupação

Módulos do sistema de gestão

Gestão da qualidade

Retroalimentação

Segundo os autores, o modelo integrado de gestão de projeto e produção em empreendimentos HIS – Modelo GEHIS é composto de módulos que representam diferentes processos gerenciais, os quais se referem às diferentes etapas do Processo de Desenvolvimento do Produto (PDP), conforme ilustra a Figura 2.1: a) concepção; b) projeto; c) execução; e d) uso e ocupação, onde apresenta também os módulos que o Modelo GEHIS é composto: Gestão de Requisitos, Projeto do Sistema de Produção (PSP), Planejamento e Controle da Produção, Gestão de Custos, Gestão de Fluxos Físicos e Segurança e Gestão da Qualidade. Esse último, por sua vez, permeia todos os demais módulos.

Figura 2.1– Modelo GEHIS (Leite; Schramm; Formoso, 2006)

Segundo Leite; Schramm; Formoso (2006), a partir da elaboração do PSP, pode-se antecipar as decisões relacionadas ao sistema de produção do empreendimento tentando garantir que elas possam ser efetivamente operacionalizadas antes do início da sua execução, buscando reduzir, dessa forma, os níveis de incerteza e variabilidade, cujo efeito é amplificado em função das características peculiares desses empreendimentos, como velocidade, repetitividade e pequena margem de lucro.

2.2.3. Dornelas (2007)

Dornelas (2007) em sua dissertação de mestrado propõe um manual de diretrizes para gestão de mutirões habitacionais, que segundo o autor, tem potencial para gerar uma relação custo/benefício favorável no processo de provisão habitacional, podendo gerar melhores resultados de produção, em particular quanto à redução de perdas de materiais. O autor ressalta ainda que boa parte das diretrizes expostas no MANUAL tem aplicabilidade também, nas intervenções habitacionais de interesse social que não utilizam o mutirão.

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Para isto Dornelas elaborou um macrofluxo de gestão apresentado na Figura 2.2. Este macrofluxo esta subdividido em duas partes, a primeira parte aborda as etapas do processo de provisão habitacional e a segunda parte, aborda a gestão do processo de construção e fiscalização. As duas partes são direcionadas para a avaliação pós-ocupação e o resultado dos processos são utilizados para retroalimentar o macrofluxo. Neste estudo será enfatizada somente a segunda parte, a gestão dos processos de construção e fiscalização que compreendem as etapas de planejamento e programação da obra, gerenciamento da produção, de materiais, da mão-de-obra, de equipamentos e ferramentas e da segurança do trabalho, pois são as que mais se relacionam a gestão da obra.

Planejamento e programação da

obra

Retroalimentação

Gerenciamento da produção

Gerenciamento de materiais

Gerenciamento da

mão-de-obra

Gerenciamento de

equipamentos e ferramentas

Gerenciamento da segurança do trabalho

Gestão do processo de construção e fiscalização

Processo de construção Fiscalização da construção

Processo de provisão habitacional em mutirão

Motivação Provisão de terreno Finaciamento da construção

Financiamento do mutuário

Provisão de projeto Licenciamento da obra

Entrega das unidades habitacionais

Avaliação pós-ocupação

Avaliação pós-ocupação

Figura 2.2 – Macrofluxo de referência para gestão de mutirões habitacionais

2.3. Sistema de Gestão da Qualidade na Construção Civil

O modelo de certificação de sistemas de gestão da qualidade mais difundido ao redor do mundo é a padronização baseada na norma ISO 9000. A série de normas ISO 9000 foi elaborada pela International Organization for Standardization, uma organização não governamental com sede em Genebra, na Suíça, composta por mais de 130 países, inclusive pelo Brasil, com o objetivo de promover o desenvolvimento de normas internacionais (ALVES, 2001). No Brasil, a ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas é responsável pela tradução da ISO 9000, através do CB-25 - Comitê Brasileiro da Qualidade. O CB-25 tem como objetivo produzir e disseminar as normas de sistemas de Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade e de Avaliação da Conformidade e suas técnicas

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correlatas, observando as condições atuais de integração econômica internacional e contribuindo para a capacitação tecnológica brasileira. (ABNT, 2007). A primeira versão da ISO 9000 surgiu em 1987, que foi traduzida pela ABNT em 1990. A série NBR ISO 9000:1990 passou por uma pequena revisão em 1994. A versão de 1994, assim como a versão anterior, não trata de especificações de produtos, mas são normas sistêmicas que estabelecem os elementos do sistema de gestão e da garantia da qualidade a serem consideradas pelas empresas (PAULA, 2004). Deste modo, a certificação consiste na obtenção de um certificado que atesta a conformidade do sistema da qualidade implementado por uma determinada organização com relação aos requisitos expressos na norma. Deste modo, a ISO 9000 busca a garantia da qualidade dos produtos e serviços a partir da garantia da qualidade dos processos que os produzem (PALADINI, 2002). Muitos pesquisadores, acadêmicos e profissionais se questionam sobre os benefícios que a certificação de sistemas de gestão da qualidade tem gerado para as organizações, uma vez que existe uma grande distância entre a gestão da qualidade e a mera normalização. Há dúvidas quanto ao grau de melhoria que a implantação da norma ISO 9000 produz nas organizações. Ou seja, até que ponto a certificação auxilia na evolução das empresas, não somente em aspectos relacionados à qualidade, mas na realização de negócios e na ação de seus clientes (BATTISTUZZO, 2000). A família de normas ISO 9000 foi apresentada aos executivos como a solução para seus problemas da qualidade e que proporciona, no futuro, a certeza de produtos e serviços conformes (CROSBY, 2000). O autor acredita que a norma pode ser muito útil, com possibilidade de se tornar o alicerce de um novo nível de progressos na gestão da qualidade. Para isso, é necessário que as pessoas que a utilizam recebam uma educação adequada para elevar o nível de conscientização e entendimento do papel das normas em seus processos operacionais. Para Battistuzzo (2000), os requisitos da ISO 9000, por ser um conjunto de boas práticas gerenciais, deveriam ser utilizados pelas organizações como um mecanismo básico de prevenção de problemas. No entanto, observa-se que, em geral, não se realiza adequadamente um planejamento da qualidade, não se verifica a capacidade do processo, não se avaliam os requisitos dos clientes e não se registram todos os problemas para não criar desavenças com clientes e auditores. Assim, o sistema não cumpre sua principal função, que é proporcionar a melhoria contínua da qualidade. A norma NBR ISO 9001: 2000 apresenta mudanças significativas em relação à versão 1994, pois deixa de ser um sistema de garantia da qualidade e passa a se caracterizar como um sistema de gestão da qualidade. Agora as empresas devem demonstrar sua capacidade de atingir a satisfação do cliente, com a aplicação da melhoria contínua de seus processos e da prevenção de não conformidades, conforme Branchini (2002). A nova revisão tornou a norma menos prescritiva e mais flexível, com maior ênfase na melhoria contínua e na gestão dos processos (ALVES e SOARES, 2003). Deste modo, há uma preocupação com o sistema de gerenciamento e melhoria da empresa como um todo, além de estimular a comunicação e retroalimentação proporcionada pelo ciclo PDCA (PAULA, 2004). Assim, a nova versão enfoca a abordagem de processos “para o desenvolvimento, implementação e melhoria da

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eficácia de um SGQ para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos requisitos do cliente” (ABNT, 2000, p. 2). De acordo com Paula (2004), a nova versão toma por base oito princípios, que levam em conta uma concepção mais atualizada de um sistema de gestão da qualidade: foco no cliente, liderança, envolvimento de pessoas, abordagem de processo, abordagem sistêmica para a gestão, melhoria contínua, abordagem factual para tomada de decisão e benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Uma das alterações da norma em relação à versão de 1994 é a substituição das 20 cláusulas de requisitos por uma estrutura baseada no ciclo PDCA, de modo a aumentar a compatibilidade com a ISO 14001:1996. Outra alteração é a redução no número de requisitos dirigidos ao nível operacional. Em contrapartida, a norma aumenta a responsabilidade da alta direção a respeito do sistema. A norma também apresenta uma cobertura mais ampla da qualidade, com a substituição de um sistema de garantia da qualidade para uma combinação de melhoria contínua e sistema de gestão da qualidade, que procura aumentar a satisfação do cliente. Observa-se que a certificação é apenas uma parte da busca da melhoria da qualidade. Conforme Crosby (2000), as organizações que buscam melhores resultados e reputação por serem confiáveis devem ter uma clara política da qualidade, devem educar todos a respeito das responsabilidades pessoais na criação de uma cultura de prevenção, devem possuir requisitos claros a respeitos de produtos e sistemas (cabe aqui a ISO 9000), além do exemplo e direção por parte dos gerentes para que todos trabalhem dessa maneira. A NBR ISO 9001 é aplicável a qualquer tipo de organização (ABNT, 2000), inclusive empresas da indústria da construção civil. No entanto, é necessário um esforço de adaptação considerável quando se procura aplicar conceitos e modelos dessas normas em empresas construtoras, pois a série de normas ISO 9000 foi elaborada visando atender a indústria seriada (REIS e MELHADO, 1998). De acordo com Picchi (1993), apesar dos conceitos gerais da qualidade terem sido desenvolvidos em setores industriais com realidades diferentes da construção civil, eles podem ser utilizados como conceitos universais, desde que sejam adaptados às particularidades do setor. No Brasil, observa-se que as primeiras iniciativas de programas de implantação de SGQ adaptados ao setor da construção civil surgiram nos anos 90. Em 1996, foi criado em São Paulo, pela Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de São Paulo (CDHU), o Programa da Qualidade na Habitação Popular (QUALIHAB). Este foi inspirado no sistema francês QUALIBAT (Organisme professionnel de QUALIfication et de certificication du BATment) e é um programa para a certificação dos Sistemas de Garantia da Qualidade das empresas construtoras, baseado na série de normas ISO 9000. O Programa QUALIHAB busca a melhoria da qualidade e redução de custos para habitações populares, através de parceria entre o Estado e demais agentes do meio produtivo, mediante ações voltadas para materiais, componentes, projetos e obras e esta em funcionamento desde 1997, sendo pioneiro no Brasil (CARDOSO et al., 1998). O QUALIHAB se caracteriza pela

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evolução em níveis a serem vencidos paulatinamente pelas empresas, podendo se dizer que é um sistema preparatório para a certificação pelas normas ISO. Existem outros programas regionais, além do QUALIHAB, como PARÁ OBRAS no Pará, QUALIPAV-RIO no Rio de Janeiro e QUALIOP na Bahia. Estes programas são denominados de Programas Setoriais da Qualidade (PSQs), que são acordos firmados pelos governos estaduais ou municipais, representando o setor público e a população, entidades de classe e associações nacionais, representando o setor privado, e os agentes financiadores. Tais acordos regulamentam os requisitos de qualificação e são assinados entre as partes interessadas, ou seja, o poder de compra e a respectiva cadeia produtiva. (JOBIM FILHO; JOBIM, 2004). Em dezembro de 1998, foi instituído pelo Governo Federal, com abrangência nacional, o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade na Construção Habitacional (PBQP-H, 2007). O PBQP-H, foi criado em 1991, com a finalidade de difundir os novos conceitos de qualidade, gestão e organização da produção que estão revolucionando a economia mundial, indispensáveis à modernização e competitividade das empresas brasileiras. No ano 2000 foi estabelecida a necessidade de uma ampliação do escopo do Programa, que passou a integrar o Plano Plurianual (PPA) e a partir de então englobou também as áreas de Saneamento e Infra-estrutura Urbana, além da construção habitacional. Assim, o "H" do Programa passou de "Habitação" para "Habitat", conceito mais amplo e que reflete melhor sua nova área de atuação. O PPA 2004/2007 traz o Programa da Qualidade e Produtividade do Habitat, definindo assim o seu objetivo: “Elevar os patamares da qualidade e produtividade da construção civil, por meio da criação e implantação de mecanismos de modernização tecnológica e gerencial, contribuindo para ampliar o acesso à moradia para a população de menor renda” (PBQP-H, 2007). Um dos projetos propulsores do PBQP-H é o Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras (SiAC), que é o resultado da revisão e ampliação do antigo SiQ (Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras). O SiAC tem como objetivo avaliar a conformidade do sistema de gestão da qualidade das empresas de serviços e obras, considerando as características específicas da atuação dessas empresas no setor da construção civil, e baseando-se na série de normas ISO 9000 (PBQP-H, 2007). O Sistema busca contribuir para a evolução dos patamares de qualidade do setor, envolvendo especialidades técnicas de execução de obras, serviços especializados de execução de obras, gerenciamento de obras e de empreendimentos e elaboração de projetos (PBQP-H, 2007). O SiAC possui caráter evolutivo, estabelecendo níveis de certificação progressivos (D, C, B e A), segundo os quais os sistemas de gestão da qualidade das empresas construtoras são avaliados e classificados e tem como objetivo estabelecer um referencial técnico baseado do sistema de qualificação evolutiva adequado as características especificas das empresas construtoras (PBQP-H, 2007). Segundo Silveira, Lima e Almeida (2000), um sistema evolutivo possui um efeito pedagógico no progresso do estabelecimento do sistema, que induz à melhoria contínua. Um dos pontos fundamentais da alteração do SIQ para o SiAC foi que houve uma ampliação significativa da participação do Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO) no PBQP-H. Com isso, o sistema

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passou a adotar o conceito de Avaliação da Conformidade em lugar de qualificação. Outro ponto fundamental de alterações foi a instituição da Auto-Declaração de Conformidade para o nível "D" (inicial) do sistema. Com isso, a empresa de serviços e obras passa a responsabilizar-se legalmente pela veracidade do conteúdo dessa Auto-Declaração, não sendo realizada auditoria na empresa no nível "D". Por outro lado, os níveis C, B e A passam a ser efetivamente objeto de certificação, e não mais qualificação. Cardoso (2005) expõe outras inovações do SiAC frente ao SiQ-C, além das expostas anteriormente, como por exemplo, definição das especialidades técnicas: serviços especializados de execução de obras; elaboração de projetos e gerenciamento de obras e de empreendimentos, dentre outros. No Brasil, existem muitos trabalhos que apresentam a implantação de SGQ em empresas atuantes na construção civil, principalmente empresas construtoras. Nesta seção além de relatar algumas iniciativas de implantação de SGQ, aborda-se principalmente questões como motivação para qualificação, dificuldades apresentadas durante a implantação, bem como melhorias apresentadas após implantação e certificação. Os primeiros movimentos pela qualidade na construção civil no Brasil iniciaram com Picchi (1993), que aplicou conceitos gerais da qualidade na construção civil. O autor propôs uma estrutura de sistema de qualidade baseado nas normas da série ISO/NB 9000, hoje NBR ISO 9000, para empresas construtoras e incorporadoras de edifícios. A estrutura deste sistema foi organizada conforme as etapas de processo, são elas: política e organização, recursos humanos, planejamento do empreendimento e vendas, projeto, suprimentos, execução, serviço ao cliente e assistência técnica. Souza e outros (1994) apresentam a metodologia de implantação de Sistemas de Garantia da Qualidade aplicado a um grupo de construtoras associadas ao Sindicato da Indústria da Construção Civil do estado de São Paulo (SINDUSCON/SP) por meio de consultoria do Centro de Tecnologia de Edificações (CTE). De acordo Souza e Mekbekian (1995), o CTE presta treinamentos e consultorias individuais e em grupo de empresas construtoras em várias regiões do Brasil, por meio da metodologia de implantação proposta pelo CTE. Na sua tese, Souza (1997) apresenta um estudo de caso com 12 pequenas e médias empresas construtoras, onde ele busca verificar a aplicabilidade da metodologia de desenvolvimento e implantação de SGQ. Esta metodologia está composta em 12 módulos. Diversos autores relatam as iniciativas de qualificação em empresas construtoras no Brasil. Reis e Melhado (1998) apresentam um estudo com 15 construtoras e incorporadoras de edifícios habitacionais e comerciais da cidade de São Paulo - SP. Essas empresas implantaram um SGQ e obtiveram a certificação na ISO 9000:1994. Na cidade de Santa Maria – RS, Lorenzi (1999) relata a experiência de cinco empresas construtoras de edificações no processo de implantação de seus sistemas de garantia da qualidade pela NBR ISO 9000:1994. Na cidade de Goiânia – GO, Brandstetter (2001) caracteriza e analisa os impactos do processo de certificação da qualidade na ISO 9000 em quatro empresas construtoras.

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Em João Pessoa – PB, Araújo et al. (2002) apresentam o processo de certificação no PBQP-H de uma empresa que faz parte de um grupo de 18 construtoras. No estado do Rio Grande do Norte, Silveira e outros (2002) descrevem a implementação do PBQP-H em uma empresa que atua nas áreas de construção civil, de incorporação imobiliária e de engenharia em infra-estrutura, com clientes particulares e públicos. Neves; Maués; Nascimento (2002) apresentam uma análise da implantação do PBQP-H, nos níveis D, C e B, por 24 empresas construtoras situadas em Belém – PA. Melgaço e outros (2004) apresentam uma pesquisa realizada com 36 empresas construtoras que já haviam sido certificadas no nível A do SiQ-C, localizadas na região metropolitana de Belo Horizonte – MG. Já no estado do Piauí, Mendes e Picchi (2005) avaliam a implantação do PBQP-H em 40 empresas construtoras. Depexe (2006) realizou uma pesquisa pós-certificação com 14 empresas construtoras certificadas pelo PBQP-H, sendo que algumas empresas também possuem certificação ISO 9001, situadas na Grande Florianópolis – SC. A seguir, relata-se pontos específicos destes e outros trabalhos, principalmente referente a fatores que motivaram as empresas estudadas a implementarem um SGQ, dificuldades enfrentadas e melhorias observadas.

2.3.1. Motivos para a implantação de sistemas de gestão da qualidade

Diversos autores abordaram em seus trabalhos os fatores que motivaram estas empresas a buscarem qualificação e posterior certificação. Conforme Corrêa (2002), um grande número de empresas está aderindo ao PBQP-H em todo o Brasil, sendo que um dos principais motivos para isso é a exigência, por parte de instituições públicas, de que as empresas tenham o certificado para concorrer em processos de licitação e obter financiamento junto à Caixa Econômica Federal. De acordo com Melgaço e outros (2004), a maior parte das empresas construtoras da região metropolitana de Belo Horizonte teve como principal motivo para a implementação do SiQ-C a exigência da Caixa Econômica Federal para a concessão de financiamentos. De forma menos enfática, a busca de uma melhoria nos sistemas de gestão também motivou as empresas para a implementação. Mendes e Picchi (2005) identificaram que, entre as principais motivações para as empresas construtoras do Piauí participarem do PBQP-H, estão a exigência da Caixa Econômica Federal, a busca pela melhoria dos processos internos e por um diferencial no mercado.

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Depexe (2006) ao estudar 14 empresas construtoras na Grande Florianópolis – SC observou que o aumento da organização interna e padronização dos processos, a melhoria da qualidade do produto, a melhoria do gerenciamento da obra e o aumento da produtividade são os principais motivos para a busca da certificação. No entanto, outros motivos, apontados pelo autor como motivos externos, também são apresentados, como a melhoria da imagem da empresa ou utilização do certificado como instrumento de marketing, a exigência da Caixa Econômica Federal para a concessão de financiamentos e o aumento da competitividade. A busca da competitividade é o principal fator motivador do grupo de empresas estudado por Souza (1997). Tal fator é reflexo das necessidades de redução de custos, atendimento às exigências dos clientes e diferenciação da empresa e seus produtos no mercado. Reis e Melhado (1998) apresentam o aumento da competitividade como o principal fator motivador para a implantação de SGQ nas empresas estudadas na cidade de São Paulo. Os demais fatores são a melhoria da qualidade dos produtos, melhoria da organização interna, maior exigência dos clientes, redução de custos, diferenciação no mercado e aumento de produtividade. Já Lorenzi (1999) constatou que as principais expectativas das empresas em Santa Maria – RS são melhorar o controle do processo de produção de produto, melhorar a qualidade do produto final, aumentar a competitividade, obter um diferencial no mercado e o reconhecimento da sociedade pela obtenção da certificação. Brandstetter (2001) destaca a criação de um diferencial de marketing e o aumento da competitividade dentre os motivos que levaram quatro empresas construtoras, em Goiânia – GO, analisadas a buscarem a certificação. Entretanto, o cumprimento de exigências contratuais por parte dos clientes também aparece entre os entrevistados como um forte desencadeador do processo. Para a empresa construtora analisada por Araújo e outros (2002) em João Pessoa – PB, os fatores mais significativos que levaram-na a decidir pela implantação de SGQ são o aumento da competitividade no subsetor de edificações e a padronização e registro dos métodos já utilizados, de modo a garantir o reconhecimento da qualidade dos seus produtos e serviços através da certificação.

2.3.2. Benefícios advindos da implantação de sistemas de gestão da qualidade

Quanto aos resultados, Reis e Melhado (1998) afirmam que muitas vezes é difícil mensurá-lo, mas que qualquer ação que vise melhorar a gestão do desenvolvimento dos projetos, dos suprimentos, da documentação, da tecnologia e dos recursos humanos propicia a melhoria da gestão dos canteiros de obras. Souza (1997) aponta os benefícios percebidos advindos da implantação de SGQ, são eles: padronização dos processos empresariais; integração da cadeia de fornecedores e clientes internos; informatização da empresa; obtenção de ganhos de qualidade; redução de custos nos seus produtos e processos sejam eles comerciais, técnicos, financeiros, administrativos ou nos processos de produção. Vivancos e Cardoso (2000) avaliam os reflexos da implantação de SGQ em oito construtoras de edifícios em São Paulo. Estes autores observam transformações nas estruturas organizacionais e no ambiente de trabalho. Destacam-se melhorias como:

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melhor definição de cargos, funções, autoridades e responsabilidades; o aumento da participação dos funcionários na discussão dos problemas da empresa e aumento do número de reuniões; a melhoria dos sistemas de comunicação e informação, além de uma tendência à descentralização dessas estruturas, que são tradicionalmente centralizadas em seus proprietários. Para Vivancos e Cardoso (2000) a maior formalização e documentação dos procedimentos operacionais possibilitam uma recuperação do domínio sobre a tecnologia empregada para as empresas. Assim, padroniza-se a forma de execução de cada serviço, em comum acordo entre engenheiros, coordenadores de obras, mestres-de-obras, diretores e consultores externos. Lorenzi (1999) salienta que a implantação de SGQ proporcionou às empresas um autoconhecimento, pois passaram a enxergar a própria empresa por meio de todos os processos, etapas e atividades relacionadas com as funções e respectivos responsáveis, listados e analisados. Outras melhorias citadas foram: sistematização desde organização interna, gerencial e pontual, incluindo quebras de alguns paradigmas; análise periódica dos resultados por meio da criação de registros; avaliação dos fornecedores de serviços e materiais seja na seleção ou durante as atividades por meio da definição de critérios seletivos e qualificativos; capacitação e qualificação dos envolvidos, valorização dos funcionários; a relação entre as empresas e os tornou-se mais íntima e simples, devido à segurança proporcionada pela maior formalização; credibilidade frente aos clientes. Camfield e Godoy (2004) realizam um estudo de caso em duas empresas da construção civil em Santa Maria – RS. A partir de entrevistas realizadas com o nível gerencial e operacional, estes autores relatam que a semelhança de visão dos dois níveis hierárquicos mostra que a certificação gera benefícios e padroniza as atividades, reduz erros e retrabalho, geram melhor aproveitamento dos recursos, em conseqüência, menores custos de produção. Relatam também que as mudanças são significativas, principalmente quanto à motivação e o envolvimento de todos no processo, com o aumento da eficiência e eficácia dos setores, melhorando os resultados. De acordo com Brandstetter (2001), a implantação de um SGQ gerou várias alterações positivas no processo produtivo das empresas estudadas, tais como a padronização das atividades, o treinamento dos funcionários e a valorização da imagem da empresa no mercado. Em curto prazo, a autora cita o diferencial de marketing, tanto em relação aos potenciais e atuais consumidores. Segundo pesquisa realizada por Depexe (2006), as empresas relataram diversos benefícios, como a melhoria da organização interna, proporcionada pela padronização dos processos, além da redução de desperdícios e retrabalhos como conseqüência do aumento da conscientização para a qualidade. Observa-se também o aumento da qualificação dos trabalhadores, a redução do número de reclamações, solicitações para assistência técnica, maior facilidade de conseguir financiamento, melhoria da imagem da empresa perante a sociedade e melhoria da comunicação interna. Os principais benefícios percebidos na empresa analisada por Silveira e outros (2002) são a melhoria da organização da empresa e do canteiro de obras, a definição clara de atribuições relatadas no manual de descrição de funções e nos procedimentos operacionais, a padronização de processos, a racionalização de processos e a melhoria da mão-de-obra, devido ao treinamento oferecido para a execução dos

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serviços através dos procedimentos e fichas de verificação de serviços e conseqüente melhoria da qualidade do produto final. O processo de implantação trouxe melhorias às empresas construtoras, como a definição clara das responsabilidades, autoridades e perfil das pessoas para exercer as funções na empresa, além da provisão de condições para a realização de tais funções mediante treinamentos e desenvolvimentos internos. O programa também estimula as pessoas a se comprometer, comunicar-se, sugerir, realizar suas tarefas com responsabilidade e consciência, pois estas compreendem que fazem parte do todo, que não estão realizando tarefas isoladamente (NEVES; MAUÉS; NASCIMENTO, 2002). Melgaço e outros (2004) relatam que tais programas também exercem influência sobre o restante da cadeia produtiva, pois os fornecedores de materiais e serviços passaram a ser avaliados. Deste modo, procuram uma melhor qualificação quanto à conformidade dos produtos fornecidos. Mendes e Picchi (2005) apontam mudanças significativas na área gerencial, de suprimento, de controle de materiais e processos e na produtividade da mão-de-obra. Entretanto, não houve relato sobre melhoria contínua nem sobre satisfação do cliente.

2.3.3. Dificuldades na implantação de sistemas de gestão da qualidade

Neste item são apresentadas as dificuldades enfrentadas pelas empresas construtoras durante o processo de implantação de SGQ, conforme diversos autores. Souza e Mekbekian (1995) apresentam a falta de entendimento do significado e alcance do programa da qualidade como uma das causas para o desinteresse da alta administração e conseqüentemente apontam a falta de comprometimento prático com a implementação e avaliação do programa. No entanto, Reis e Melhado (1998) afirmam que grande parte dos empresários da construção civil reconhece que o comprometimento é muito importante e acreditam ser imprescindível para o sucesso de um programa da qualidade. Neves; Maués; Nascimento (2002) identificam uma notável falta de envolvimento da alta direção em relação à implantação do SGQ nas empresas estudadas. O representante da administração e o comitê da qualidade recebem toda a responsabilidade do sistema. Segundo Reis e Melhado (1998), parte da resistência gerada às alterações deve-se ao fato de que as pessoas envolvidas diretamente na execução dos serviços não são, em geral, consultadas para a elaboração de novos procedimentos. Isso gera hostilidade e falta de comprometimento com a proposta de melhoria da qualidade. Além disso eles ressaltam que existe um grande despreparo para mudanças no subsetor edificações. No entanto, a gestão da qualidade requer uma mudança cultural, ou seja, mudanças no ambiente físico, nos padrões de comportamento e na lógica interna de funcionamento da empresa. A ausência de informações necessárias para o gerenciamento e operacionalização dos processos é outro problema. Conforme Souza e Mekbekian (1995), a cultura de centralização e autoritarismo do setor da construção civil é a causa da falta de informações que ocorre em todos os níveis hierárquicos. A inexistência de uma

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sistemática de controle e retroalimentação, para Reis e Melhado (1998), colaboram para essa deficiência. Reis e Melhado (1998) identificam a ineficiência do sistema de informação e comunicação, além do pouco uso de procedimentos documentados como dificuldades enfrentadas. Os autores afirmam que o funcionamento dos sistemas tem enfrentado algumas dificuldades, como a indefinição de objetivos e metas a longo prazo e a descontinuidade das ações de melhoria da qualidade, devido à sensibilidade do setor frente às alterações de mercado e da economia, o que inibe investimentos de maior porte. Ambrozewicz (2003) aponta a falta de comprometimento das pessoas como a principal dificuldade na manutenção de SGQ em construtoras. Souza e Mekbekian (1995) comentam que muitos gerentes não cumprem suas atividades de implantação do programa por estarem ocupados com as tarefas rotineiras. Assim, consideram o sistema como um empecilho, ao invés de auxílio na realização de suas tarefas. Da mesma forma, Vivancos e Cardoso (2000) apontam que, com a implantação de SGQ, o papel do mestre-de-obras passa a ser a garantia que os serviços estão sendo realizados conforme os procedimentos e não mais o responsável pela definição da forma de trabalhar da mão-de-obra, como era feito anteriormente. Estas alterações causam problemas para algumas construtoras, pois gera insegurança uma vez que a informação não se centraliza mais na mão de uma única pessoa, neste caso estes funcionários não conseguem se adaptar. Melhado (1998) salienta que muitas construtoras terceirizam parte ou a totalidade dos serviços de execução. Desta forma, este autor comenta que geralmente o subempreiteiro preocupa-se com a produtividade em detrimento da qualidade dos serviços e desperdícios gerados. A falta de comprometimento da mão-de-obra terceirizada com os procedimentos adotados pela construtora, além da dificuldade de integração entre as equipes responsáveis por serviços que apresentam relações de dependência, são dificuldades enfrentadas. Oliveira (2000) também relata dificuldades relacionadas à mão-de-obra, como entendimento de informações, na apresentação da qualidade final esperada e no uso de novas técnicas construtivas, o que leva a erros e, como conseqüência, a retrabalho e desperdício. A autora justifica que o setor da construção civil possui a função social de absorver grande quantidade de mão-de-obra não especializada e de baixa escolaridade. Devido a este fato, Segundo Vivancos e Cardoso (2000), alguns mestres-de-obras chegaram a ser demitidos por não se adaptaram à nova realidade do sistema de produção provocada pela implantação de procedimentos documentados e fichas de verificação. Com relação à baixa escolaridade da mão-de-obra da construção civil, Neves (1995) aponta-a como uma das dificuldades para a execução de obras e a introdução de medidas voltadas para a melhoria da qualidade no setor. Silveira e outros (2002) e Mendes e Picchi (2005) relatam a baixa escolaridade dos funcionários como a principal dificuldade durante a implantação de SGQ. De acordo com estes autores, torna-se complicado sensibilizar estes funcionários. Uma tentativa adotada pela empresa para solucionar o problema é a criação de escolas dentro do canteiro de

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obras. No entanto, de acordo com Paula (2004), a maior preocupação é com a auditoria e não com os resultados. Desta forma os programas de treinamento apenas atendem aos requisitos mínimos da norma. Souza e Mekbekian (1995) observam que existe uma ansiedade por resultados imediatos, o que acaba gerando frustrações nos envolvidos na implantação uma vez que se leva algum tempo para que o SGQ implantado apresente resultados. Os primeiros resultados são pequenos, mas a soma de pequenos resultados traz melhorias para a empresa. De acordo com Neves; Maués; Nascimento (2002), a implantação de SGQ gera uma burocracia excessiva, uma vez que as principais não-conformidades e observações referem-se à falta de algum tipo de registro ou documento. Bauer e Brandli (2005) também identificaram a burocracia excessiva como a dificuldade mais citada em uma pesquisa de aproximadamente 40 empresas construtoras de nove estados brasileiros. Os autores justificam esta dificuldade em função da falta de sistemática que as empresas de construção têm em elaborar padrões e documentar seus procedimentos. Aguiar e Moraes (2002) apontam as versões extensas de alguns procedimentos somada à falta de hábito de escrever e registrar como elementos que dificultam a implantação da ISO 9000 em empresas construtoras de Alagoas. Souza (1997) aponta dificuldades enfrentadas pelas construtoras decorrentes da elaboração e controle dos procedimentos padronizados e do treinamento, além de aspectos comportamentais relativos ao comprometimento da diretoria e dos níveis gerenciais da empresa. Outra dificuldade está relacionada com a retroalimentação do SGQ, devido à falta de ações sistemáticas para coleta e análise dos dados de assistência técnica e avaliação pós-ocupação, além da falta de indicadores da qualidade e produtividade. O autor também identifica dificuldade referente aos fatores comportamentais e de gestão das pessoas, pois a direção e as gerências das construtoras são compostas basicamente por engenheiros civis e tais conhecimentos não constam das grades curriculares dos cursos de engenharia. Lorenzi (1999), que relata a implantação de SGQ pela NBR ISO 9000:1994 em cinco construtoras, identifica vários fatores como causa das principais dificuldades. Primeiramente a própria norma, devido à dificuldade de adaptação e entendimento da linguagem da mesma à realidade das construtoras. Esse fato dificultou o treinamento dos funcionários que, em geral, possuem baixo grau de instrução e não estão acostumados à linguagem industrial utilizada pela ISO 9000:1994. Houve também falta de entrosamento entre os consultores do SEBRAE e as empresas, além da falta de experiência dos mesmos no setor da construção civil, o que dificultou a orientação e melhor entendimento dos requisitos da norma por parte das construtoras. Com isso, a elaboração dos documentos foi dificultada, além de se verificar uma resistência e pouco comprometimento inicial, o que atrasou o processo de implantação. Inicialmente, Lorenzi (1999) identifica dificuldades relacionadas à norma utilizada. De acordo com a autora, as normas da família ISO 9000 apresentam uma terminologia própria e ambígua, dificultando a sua interpretação e o seu inter-relacionamento com

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os requisitos do processo de produção do produto das empresas construtoras. Em função disto o treinamento dos funcionários foi dificultado, pois exigiu que os treinadores utilizassem meios alternativos para expressar as exigências normativas. Lorenzi (1999) também identificou dificuldades em relação às empresas construtoras, são elas: resistência inicial de alguns trabalhadores, decorrentes de uma falta de informação mais precisa, de cultura e do não querer romper com os paradigmas; baixo grau de comprometimento inicial, ocasionando um atraso no processo; dificuldade de interpretação da norma, em decorrência disto, dificuldade na elaboração dos documentos. Depexe (2006) relata as dificuldades enfrentadas pelas empresas construtoras durante o processo de implantação de SGQ, mediante entrevista com 14 empresas da região da Grande Florianópolis – SC. O autor relata que, segundo os entrevistados, alguns consultores não possuíam experiência na construção civil, o que dificultava o processo. O mesmo ocorreu com os auditores que, em função disto, eram rígidos demais em relação aos requisitos do programa. Outras dificuldades apresentadas pelo autor são problemas relacionados à cultura organizacional e resistência a mudanças. Observa-se dificuldade das pessoas aceitarem e colaborarem com o sistema, pois isso interfere na maneira como estão habituadas a realizar seus serviços. Outro aspecto relevante é o aumento da burocracia gerada pela documentação do sistema. Depexe (2006) concluiu em sua pesquisa que existe um foco maior na certificação do que no SGQ, ou seja, tudo é feito com o intuito obter a certificação. Em geral, as empresas atendem aos requisitos mínimos exigidos pela norma.

2.4. Sistema de Gestão da Qualidade e a Habitaçao de Interesse Social

Garantir a qualidade das habitações construídas pelo Estado é o compromisso central do QUALIHAB, dentro do princípio de que a população de baixa renda tem o direito à moradia de boa qualidade, durável e ampliável, para atender a necessidade de crescimento da família (QUALIHAB, 2007).

O modelo desenvolvido em São Paulo está sendo adotado por outros Estados, e também pela Secretaria do Planejamento do Governo Federal, através do PBQP-H - Programas Brasileiros de Qualidade e Produtividade - Habitat.

O Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Habitat (PBQP-H) se propõe a organizar o setor da construção civil em torno da melhoria da qualidade e da modernização produtiva, gerando um ambiente de isonomia competitiva. Para isso, o Programa conta com a participação ativa dos segmentos da cadeia produtiva, agregando esforços na busca de soluções com maior qualidade e menor custo para redução do déficit habitacional no país (PBQP-H, 2007).

A Caixa Econômica Federal, inspirada no programa, decidiu exigir, nos financiamentos habitacionais, certificação da qualidade às empresas construtoras, o que acarretou a adesão de um grande número de empresas ao PBQP-H a partir de 2001. Algumas Companhias de Habitaçao (COHAB’s) também passaram a aderir ao programa, como a COHAB do Pará, representando um esforço conjunto do governo, iniciativa privada e entidades neutras no sentido de viabilizar a qualificação do setor de construção civil, exigindo além do esforço, estratégias e ações específicas procurando envolver todos

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os agentes levando-se em conta as especificidades da atuação do setor público, que são diferentes daquelas levadas a efeito pelas empresas construtoras, pelo segmento dos projetistas e pelo setor produtivo de materiais e componentes da construção civil. Tais especificidades recomendam o desenvolvimento de um programa amplo de qualificação que gradativamente e de forma segura, possa abranger todo o setor.

As primeiras ações foram no sentido de estruturar um programa de qualidade e produtividade que promovesse melhorias consistentes nas obras e projetos, principalmente em obras públicas, combatendo o desperdício, prevenindo falhas e erros, otimizando recursos humanos, tecnológicos e financeiros, conseqüentemente melhorando a produtividade do setor em geral.

No entanto, o que se observa depois de alguns anos da implantação do programa nas empresas construtoras, é que ainda existem algumas dificuldades para a efetiva implementação dos Sistemas de Gestão da Qualidade nas obras das empresas construtoras, principalmente com relação ao sistema de produção e a qualidade das habitações de interesse social. A certificação deveria gerar benefícios e padronizar as atividades, reduzir erros e retrabalho, gerando melhor aproveitamento dos recursos, em conseqüência, menores custos de produção. No entanto o que se tem observado é que existem várias dificuldades das empresas construtoras para efetiva implementação dos SGQ’s em suas obras, além de existir um foco maior na certificação do que no SGQ, ou seja, tudo é feito com o intuito obter a certificação e não com o objetivo de melhorar a qualidade e a produtividade, fazendo com que o potencial dos programas de melhorar a qualidade e produtividade do setor sejam reduzidos a ter ou não a certificação e não necessariamente melhor qualidade. Além disso, os sistemas implantados, normalmente não são adaptados para a construção de habitações de interesse social, as quais possuem várias particularidades decorrentes da tipologia do empreendimento, apesar de ser um dos principais objetivos do PBQP-H. Desta forma, um diagnóstico dos problemas de gestão em Obras Habitacionais de Interesse Social realizados por empresas privadas a fim de fornecer evidências sobre o grau de amadurecimento dos sistemas de gestão da qualidade, verificar a aplicação dos processos do sistema de gestão da qualidade neste tipo de empreendimento e identificar os problemas no sistema de gestão servirá como base para se propor um sistema de gestão adaptado a este tipo de empreendimento de forma a trazer realmente os benefícios esperados com a aplicação do mesmo e com isso diminuir o passivo do Estado com reformas e manutenções precoces deste tipo de empreendimento.

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3. ESTUDO EXPLORATÓRIO

O estudo exploratório foi realizado em um empreendimento financiamento pela Caixa Econômica Federal (CEF) através do Programa de Arrendamento Residencial (PAR) que visou à construção de 500 habitações de interesse social, no período de Dez/2006 a Ago/2007, no Residencial Jardim das Palmeiras (localizado no bairro Jardim Holanda, no município de Uberlândia). As casas foram construídas utilizando a mesma tipologia, com 03 quartos, sala, cozinha, banheiro, tanque externo, sem muros. A área do lote é de 250 m2 e cada unidade mede de 53,22 m2, totalizando aproximadamente em 27.000 m2 de área construída. A construção foi dividida entre quatro empresas construtoras sendo que a empresa A, B e C são responsáveis por 100 casas cada e a empresa D por 200 casas. O estudo exploratório foi realizado apenas na empresa A.

3.1. Apropriação de dados do conjunto habitacional

A Empresa estudada caracteriza-se por ser de médio porte e atua desde 1990 nos segmentos privado e público, nos mercados industrial, de saúde, educacional, habitacional e energia elétrica. No entanto, essa empresa diferencia-se utilizando a estratégia de atuação em segmentos pré-definidos, como: escolas/universidades, saúde e empreendimentos para o PAR e Imóvel na Planta da CEF. A empresa possui Sistema da Qualidade certificado segundo os requisitos da NBR ISO 9001 e participa do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP). O conjunto habitacional estudado esta localizado no município de Uberlândia, é formado de 100 unidades habitacionais e área mínima do lote de 250m², conforme pode ser visto no croqui elaborado na Figura 3.3, que objetiva demonstrar a dimensão do empreendimento e a disposição das casas.

Figura 3.3 – Implantação – Situação Geral e Locação Padrão

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As casas são todas iguais, com três quartos, sala, cozinha, banheiro, tanque externo, sem muros, 53,22m2 de área construída, conforme mostra a Figura 3.4.

Figura 3.4 – Planta baixa e cortes

A CEF é a gestora e principal cliente da obra, a realização dos projetos foi de responsabilidade da empresa construtora e atendeu aos requisitos especificados pelo cliente, tendo como limite um custo que tornasse o empreendimento viável para a construtora, considerando o preço fixo das unidades. Tanto os projetos, como o orçamento e cronograma físico-financeiro foram submetidos à aprovação da CEF. O prazo para a produção do empreendimento foi de nove meses, estipulado em contrato. A estrutura organizacional da obra pode ser vista na Figura 3.5.

Figura 3.5 – Organograma da Obra

Diretoria de Produção

Engenheiro

Escritório da Qualidade

Almoxarife Administrativo Encarregado

Contabilidade e RH

Estagiários

Ajudantes Oficiais Terceiros

Ajudantes Oficiais

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O macrofluxo dos processos de gestão da empresa pode ser visto na Figura 3.6.

[P]: PLANEJAMENTO [C]: VERIFICAÇÃO [A]: AGIR

Estabelecer metas / métodos Verificar: Planejado = Realizado Tomar ações corretivas / melhorias

C C

L L

I I

E E

N N

T T

E E

RETROALIMENTAÇÃO DO SGQ

LEGENDA:

INTERAÇÃO ENTRE OS PROCESSOS DO SGQ

[D]: EXECUÇÃO

Educar, treinar e implemetar o planejamento

Identificação das necessidades / requisitos do cliente

Análise crítica dos requisitos do cliente

Execuçao da obra e monitoramento dos processos controlados

Entrega da obra

Assinatura do contrato

Contrataçao / Treinamento da mao de obra

Identificaçao / Controle dos dispositivos de mediçao

Aquisiçao / Contrataçao / Locaçao dos dispositivos de mediçao

Planejamento da obra

Acompanhamento desenvolvido / Analise critica dos projetos

Controle dos registros

Controle de documentos

Recebimento / Monitoramento dos materiais controlados

Identificaçao / Preservaçao materiais adquiridos

Processos monitorados durante as reunioes de analise critica

PROCESSO DE GESTAO: [sistematica aplicavel em todo o SGQ]

Plano de açao corretiva / Melhoria continua do SGQ

Monitoramento da satisfaçao do cliente

Tratamento das não-conformidades

Serviços de assistencia tecnica

Auditorias Internas da Qualidade

Analise de Dados

Analise Critica do SGQ

Processos monitorados por meio de indicadores

Figura 3.6 – Macrofluxo dos processos de gestão

As unidades habitacionais foram construídas considerando as seguintes especificações segundo o memorial descritivo: a) Infra-estrutura: foram realizados trabalhos em terra como limpeza mecânica do terreno, terraplanagem com os respectivos cortes e aterros e compactação do solo. b) Fundação tipo radier armado sob paredes, concreto 15MPa, aço diâmetro 5mm e espessura de 7cm; c) Supra-estrutura: há laje em todas as dependências com concreto de 15MPa. d) Alvenaria: com bloco de concreto 9x19x39cm e argamassa de assentamento com traço 1:1:8, com vergas e contra-verga. e) Esquadrias: as portas externas e janelas são metálicas e as portas internas de madeira. f) Cobertura: é feita em estrutura de madeira com telhas cerâmicas. g) Piso: contrapiso regularizado revestido com cerâmica PEI 4. h) Revestimentos: reboco em gesso para paredes internas e teto exceto paredes do banheiro e cozinha que recebeu reboco direto sobre o bloco. O banheiro até a altura de 1,60m do piso e pia da cozinha e tanque da área de serviço foi azulejado. Área externa recebeu reboco direto sobre o bloco. i) Acabamento: pintura nas paredes internas e externas e as esquadrias metálicas.

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3.2. Diagnóstico dos problemas relacionados à gestão da obra

A partir da leitura dos processos de gestão para obras HIS proposto por Camargos et al (2003), Leite; Schramm; Formoso (2006), por Dornelas (2007), do SGQ da empresa pesquisada e das observações feitas no canteiro de obras, foi possível diagnosticar problemas de gestão da obra, relacionados à construção e fiscalização. Considerando às etapas de planejamento e programação da obra, bem como as de gerenciamento da produção, dos materiais, da mão-de-obra, dos equipamentos, das ferramentas, da qualidade, ambiental e da segurança do trabalho que são descritos detalhadamente a seguir. O levantamento dos problemas foi feito a partir de observações não participativa, afim de não interferir no processo, e de registro fotográfico do processo de gestão aplicado na obra.

3.2.1. Planejamento e programação da obra

A obra possuía Projetos, Plano de Qualidade da Obra, orçamento e cronograma físico-financeiro, sendo que estes dois últimos eram os que haviam sido apresentados para CEF quando da assinatura do contrato. No entanto, estes se mostraram insuficientes e pouco detalhados, sendo, portanto inadequados para um melhor planejamento e programação da obra. Não havia um cronograma de trabalho que levasse em consideração os dados de projeto e seqüência executiva dos serviços – como, por exemplo, diagrama PERT/CPM e Gráfico de Gantt – que indicassem o caminho crítico e as necessidades de mão-de-obra. Também se verificou a falta de um cronograma de suprimentos de materiais, que levassem em consideração as necessidades reais e limitações da obra. Estas atividades foram desenvolvidas pelo engenheiro responsável pelo planejamento e controle da obra, o qual entrou na empresa com a obra já em andamento, e foram realizadas de acordo com a sua experiência e à medida que as necessidades foram surgindo no decorrer da obra, não sendo utilizado para este fim nenhum procedimento formalizado da empresa. Apesar disto, através do regular acompanhamento do progresso físico da obra e pela experiência profissional deste engenheiro, conseguiu-se um acompanhamento satisfatório da obra. Mesmo que durante a obra fossem necessárias algumas intervenções como aumentar equipe de trabalho, estender o horário dos serviços, reprogramar entrega de materiais devido à falhas de pedido e/ou fornecimento, postergar o prazo de entrega da obra, entre outros, os quais poderiam ter sido minimizados se planejados e programados adequadamente.

3.2.2. Gerenciamento da produção

A obra não possuía um projeto de canteiro com definição de locais de armazenamento de materiais, centrais de produção e áreas comuns, este foi executado de acordo com a experiência do mestre-de-obras e almoxarife. Também verificou-se a ausência de uma programação dos serviços que deveriam ser realizados com seus respectivos prazos, recursos humanos e materiais necessários. Havia na obra um plano de qualidade da obra composto por organograma com identificação de responsabilidades, programa de treinamento, relação de materiais e serviços controlados aplicáveis, indicando os procedimentos específicos (execução e

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inspeção) para cada item, identificação dos processos críticos para a qualidade da obra e seu controle, os objetivos específicos da qualidade para a obra, levando em consideração os requisitos do cliente, a manutenção de equipamentos e impactos ambientais. No entanto, foi observado que o programa de treinamento proposto não foi plenamente atendido, os procedimentos de execução não foram disponibilizados para os funcionários e subcontratados, apesar de estarem disponíveis no escritório da obra e a inspeção e verificação dos serviços não foi totalmente acompanhada de acordo com a execução e finalização dos serviços, sendo esta responsabilidade atribuída a estagiaria da obra que por várias vezes preencheu as fichas sem ter acompanhado o serviço em campo, fato este ocorrido, segundo relato da própria estagiaria, principalmente devido a complexidade e tamanho das fichas de verificação a serem preenchidas e da quantidade de serviços executados ao mesmo tempo.

3.2.3. Gerenciamento dos materiais

A obra possuía processo de aquisição, especificação, recebimento, manuseio e armazenamento de materiais. No entanto verificaram-se várias falhas principalmente no recebimento, manuseio e armazenamento destes. A estocagem dos materiais foi feita no canteiro de obras exceto para os agregados, telhas, blocos e tijolos que foram estocados próximos às unidades habitacionais. Quanto à estocagem dos agregados, por estarem estocados próximos às construções, sem possibilitar o controle de estoque, embora à intenção desta ação tenha sido a de agilizar os processos de produção de concreto e argamassa, fazendo com que os funcionários não perdessem tempo transportando o material e nem perdessem material processado devido a longos trajetos, a perda percebida, principalmente da areia e massa pronta, mostrou que este procedimento em canteiro de obras aberto favoreceu o consumo excessivo dos materiais. Os agregados ainda ficavam estocados em montes, sem proteção lateral e de fundo, sujeitos à ação do vento, chuvas e com possibilidade de se misturarem com a terra ou se esparramarem em grandes áreas, dificultando a utilização e possibilitando perdas, como mostra a Figura 3.7 (a), (b) e (c).

(a) (b) (c)

Figura 3.7 – Armazenamento de agregados – (a) massa pronta, (b) areia e (c) brita

Para a análise dos serviços com concreto a produção no canteiro foi restrita a pequenos serviços. Para as grandes concretagens como radier, lajes e passeios foi utilizado concreto usinado. No entanto, por várias vezes foram observadas sobras de concreto no caminhão betoneira e que não tinham destinação após a finalização da

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concretagem da peça programada, o que gerou um alto índice de perda deste material. Para os serviços com argamassa havia no canteiro de obras 2 betoneiras disponíveis para produção da mesma, apesar deste equipamento não ser o mais adequado para este fim, no entanto esta quantidade mostrou-se insuficiente para atender a demanda, sendo observado por várias vezes a execução manual de argamassa como pode ser visto na Figura 3.8 (a). Os agregados para argamassas e concretos eram na maioria das vezes dosados em carrinhos, observou-se exceção para a argamassa do contrapiso onde a areia era dosada em pás e colocada diretamente na betoneira onde já se encontrava misturada à água e cimento como mostra a Figura 3.8 (b). Também se observou a falta de uniformidade dos traços utilizados.

(a) (b)

Figura 3.8 – Produção de argamassa – (a) execução manual e (b) execução incorreta

Quanto à estocagem de blocos de concreto, a descarga era de responsabilidade da construtora, as pilhas eram feitas aleatoriamente, o que demonstrou falhas no repasse das recomendações sobre recebimento e armazenamento destes materiais, o que causou grande quantidade de peças quebradas, principalmente no caso dos blocos, que, além disso, não eram de boa qualidade, foi observado que grandes quantidades de peças já chegavam quebradas à obra, pois não apresentavam cura adequada e que havia grande movimentação dos mesmos na obra, como visto nas Figura 3.9 (a), (b) e (c).

(a) (b) (c)

Figura 3.9 – Armazenamento e estocagem de blocos – (a) estocagem inadequada, (b) blocos trincados e (c) blocos quebrados durante o transporte e descarga

O mesmo problema de recebimento e armazenamento foi observado para os tijolos e telhas cerâmicas, como pode ser visto na Figura 3.10.

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(a) (b)

Figura 3.10 – Armazenamento de tijolos (a) e telhas (b)

A distribuição dos materiais não foi controlada sendo entregues a partir da solicitação dos funcionários e subcontratados, sem controle de quantidades necessárias a execução do serviço e onde seriam utilizados.

3.2.4. Gerenciamento da mão-de-obra

A mão-de-obra utilizada era própria e subcontratada. Observou-se que para mão-de-obra própria, as atividades eram por tarefas (limpeza, descarga de cimento, gesso, cerâmica etc.) sendo os funcionários liberados após sua execução. Já a mão-de-obra subcontratada recebia mensalmente de acordo com o serviço medido pela CEF. Sobre as orientações prestadas aos envolvidos para o desenvolvimento das obras, observou-se que as mesmas eram passadas quando da execução do serviço pelo mestre-de-obras ou pelo encarregado, não havendo um treinamento específico antes de sua execução. Percebeu-se que a maior parte dos envolvidos na construção não se importava, por exemplo, com a quebra de blocos de concreto, com sobras ou falta de concreto ou com o desperdício de areia, massa pronta, cimento, argamassa, gesso e outros. Estando mais preocupado em terminar a tarefa para ser dispensado (funcionários) ou em terminar o serviço para que o mesmo fosse medido (subcontratados).

3.2.5. Gerenciamento da qualidade

A empresa em estudo possui SGQ baseado no PBQP-H e ISO-9001. Apesar disso, observou-se na obra a pouca aplicabilidade dos procedimentos de execução e inspeção dos serviços executados e a falta de treinamento principalmente dos subcontratados. As fichas de verificação dos serviços eram preenchidas como mera formalidade do sistema, sendo muito extensas e de difícil acompanhamento no local. Quanto à qualidade dos serviços executados nas habitações, esta pode ser considerada, de um modo geral, satisfatória, embora alguns serviços tenham deixado a desejar, como no caso da cerâmica assentada que em varias casas houve a necessidade de ser refeito o serviço, pois as mesmas se encontravam “chocas”, como visto na Figura 3.11(a). De modo geral, todas as unidades apresentam condições de segurança e habitabilidade, mas com possibilidade de apresentarem patologias, como trincas externas e internas próximas às janelas da sala, como demonstrado na Figura 3.11(b), entre outras.

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(a) (b)

Figura 3.11 – Qualidade dos serviços executados – (a) cerâmica “chocas” e (b) trincas externas e internas

As falhas de execução que freqüentemente puderam ser percebidas foram com relação a execução do radier e da alvenaria. O radier executado não seguiu o procedimento de execução para radier da empresa, observou-se a falta de uso de espaçadores para elevação da ferragem para a posição adequada, decorrendo em ferragens expostas ou encostadas na lona como mostra a Figura 3.12 (a) e (b).

(a) (b)

Figura 3.12 – Execução do radier – (a) ferragens expostas e (b) ferragens encostadas na lona

A alvenaria apresentou paredes desniveladas, desaprumadas e juntas verticais não preenchidas e falta de modulação adequada dos blocos para sua correta execução Figura 3.13 (a), (b) e (c),

(a) (b) (c)

Figura 3.13 – Execução da alvenaria – (a) falta de preenchimento das juntas verticais, (b) paredes desniveladas, desaprumas e sem modulação e (c) quebra de canaleta para execução de verga e contra-verga.

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Além disso, observou-se quebras da parede e laje para passagem de eletrodutos ou instalação de água e esgoto, Figura 3.14 (a), (b) e (c).

(a) (b) (c)

Figura 3.14 – Execução da alvenaria – (a) quebra da parede para passagem de eletroduto, (b) quebra da laje para passagem de eletroduto e (c) quebra da parede para passagem das instalações hidro-sanitárias.

3.2.6. Gerenciamento da segurança do trabalho

A responsabilidade pela distribuição dos EPI’s era da própria construtora para seus funcionários e dos empreiteiros para os funcionários subcontratados. Apesar destes equipamentos estarem disponíveis para uso e troca quando necessário não foi observado o uso dos EPI’s pela maior parte dos funcionários, como pode ser visto na Figura 3.15, o mesmo ocorreu em relação aos funcionários subcontratados. A verificação e fiscalização do uso dos mesmos também não foram exigidas. Não se observou durante toda a obra a presença de um técnico ou engenheiro de segurança do trabalho e também não houve nenhuma fiscalização da prefeitura que fizesse a exigência do mesmo.

(a) (b) (c)

Figura 3.15 – EPI’s – (a) falta de capacete e máscara, (b) falta de capacete e cinto de segurança e (c) falta de capacete.

Observou-se também em alguns casos improvisações que geraram insegurança nos serviços realizados como pode ser visto na Figura 3.16.

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(a) (b)

Figura 3.16 – Improvisações – (a) e (b) falta de segurança na execução do serviço.

3.2.7. Gerenciamento ambiental

Os resíduos sólidos produzidos foram recolhidos em caçambas, não foi observado na obra nenhum tipo de reciclagem ou reutilização dos resíduos gerados, como mostra a Figura 3.17. Com relação às sobras de concreto no caminhão não se sabe qual a destinação deste material dada pelo motorista.

(a) (b) (c)

Figura 3.17 – Entulho – (a) resíduo de blocos de concreto, (b) resíduos misturados e (c) resíduos com gesso.

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4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DE DADOS

A partir da análise dos processos de gestão para obras HIS propostos por Camargos e outros (2003), Leite; Schramm; Formoso (2006), e por Dornelas (2007), e também do macrofluxo dos processos da empresa pesquisada e do acompanhamento no canteiro de obras, observou-se que o sistema de gestão da empresa como um todo é adequado para um bom planejamento, execução, controle da obra. No entanto a implementação dos processos de gestão na obra evidenciou diversos problemas, decorrentes principalmente de falhas na manutenção do SGQ da empresa na obra e das características peculiares deste tipo de empreendimento, como velocidade, alta repetitividade e pequena margem de lucro. As principais falhas encontradas na obra, mas que o SGQ da empresa apresenta subsídios suficientes para prevenir tais problemas e melhorar o processo foram relacionadas ao planejamento e programação da obra, ao recebimento, manuseio, armazenamento e estocagem de materiais, principalmente blocos de concreto, areia e massa pronta e a execução dos serviços, principalmente radier, alvenaria e sistemas prediais (elétrica e hidráulica). Um ponto a ressaltar é a seqüência de execução das unidades residenciais e das atividades dentro da mesma unidade. Como não havia uma seqüência de produção destas casas, cada unidade estava em uma etapa da construção e a atividade seguinte era definida na própria obra, de acordo com os recursos disponíveis. O processo de produção na construção civil tem um alto grau de complexidades e incertezas. A cadeia produtiva de uma edificação possui interferências pois permite a execução de atividades paralelas que disputam recursos físicos e financeiros ente si e geram descontinuidades na produção. Portanto, o planejamento formal do canteiro de obras é uma maneira de melhorar o processo construtivo otimizando a ocupação dos espaços, reduzindo perdas de materiais, relocações desnecessárias e tempo de transporte de materiais no canteiro. Há várias metodologias propostas para o projeto do leiaute do canteiro visando auxiliar o profissional a ordenar as etapas de análise e detalhar o levantamento de dados e seu exame. Muitas vezes, o engenheiro responsável pelo planejamento do canteiro de obras não tem formação específica para desenvolver essa atividade e, quando a executa, o faz empiricamente como ocorreu, baseado na experiência adquirida em outras obras de que participou. Muitos problemas que causam interferências no ritmo de produção podem ter seus efeitos minimizados, removendo-se as restrições existentes no ambiente produtivo, identificadas na etapa de planejamento. Analisando os fluxos físicos das atividades a serem desenvolvidas, utilizando as Linhas de Balanço como ferramenta, e tomando-se ações corretivas na fase de planejamento destas, as perdas inerentes ao processo produtivo na construção civil poderão ser reduzidas. Devido a esta grande participação na economia nacional, e com os índices de inflação estabilizados, os ganhos neste setor deixaram de ser puramente especulativos e passaram a ser conseqüência de um bom gerenciamento da execução das obras. Além do fator financeiro, as mudanças no mercado e no perfil dos consumidores, que

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têm exigido produtos de qualidade e com prazos menores de entrega, levaram as empresas à procura de ferramentas de planejamento que garantam o controle da produção, atingindo metas de prazo e custo da obra. Entretanto, a gestão de processos é negligenciada por uma parcela dos profissionais da área que não se utilizam corretamente das ferramentas de Planejamento e Controle da Produção (PCP). Existe falta de planejamento antes do início da produção, o que acarreta a execução sem um estudo e constantes mudanças no plano de ataque da obra. A eficiência nos processos produtivos surge, então, como um objetivo a ser alcançado pelas empresas construtoras a fim de se garantir a sua lucratividade e, por conseguinte, assegurar sua permanência no mercado. Estudos realizados no Brasil e no exterior comprovam que o processo de PCP cumpre um papel fundamental nas empresas (BULHÕES; FORMOSO; AVELLAN, 2003). Estes indicam que o planejamento é um elemento chave que influencia diretamente o desempenho da produção de obras. Deficiências no planejamento e controle estão entre as principais causas da baixa produtividade do setor, das suas elevadas perdas e da baixa qualidade de seus produtos (BULHÕES; FORMOSO; AVELLAN, 2003). Bulhões e Formoso (2004) constatam em estudo de caso que as ferramentas de controle de obras seriam mais eficazes se existisse um esforço maior na etapa de planejamento da obra. Como possível forma de planejamento da obra, a execução das atividades em um ritmo constante pode reduzir os entraves da cadeia produtiva melhorando continuamente o processo, otimizando a produção (BORGES et al, 2005). A aplicação de ritmo constante nas atividades repetitivas e o nivelamento dos recursos pode ser visto como um meio de identificar os pontos críticos da produção, permitindo que medidas corretivas sejam aplicadas para minimizar as interferências entre os serviços. Diversos trabalhos têm apontado deficiências na forma como o PCP é desenvolvido em empresas de construção. Em geral, o planejamento é entendido apenas como a tarefa de gerar um plano e não como um processo gerencial (BERNARDES, 2001). A quantidade de conceitos para o termo “planejamento” disponíveis na literatura é tão extensa quanto ao número de autores que o definem, havendo um grande número de definições distintas (FORMOSO, 1991). Considerando que uma função importante do gerenciamento da construção é o planejamento, este deve responder as seguintes questões:

a) O que deve ser feito? (atividades); b) Como fazer? (métodos); c) Quem deve fazer? (recursos); d) Quando deve ser feito? (seqüência e tempo).

O foco dos responsáveis pelo planejamento nas empresas de construção é a etapa de preparação dos planos. (MENDES JR., 1999). Muitas técnicas podem ser utilizadas para a etapa em questão, não obstante, as técnicas de rede, baseadas no Método do

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Caminho Crítico (CPM) são as mais difundidas, até mesmo pelo grande número de programas computacionais disponíveis no mercado para seu processamento. Outra técnica para preparação de planos é a linha de balanço, destinada aos empreendimentos com características repetitivas, como exemplo, os condomínios habitacionais e os conjuntos habitacionais. A técnica de linhas de balanço propõe que as atividades repetitivas sejam programadas em termos do seu ritmo de execução ou de conclusão, isto é, o número de unidades que as equipes que executam determinada operação conseguem concluir em uma unidade de tempo. Este ritmo de produção é então mostrado em um gráfico (chamado gráfico de objetivos) com o eixo horizontal representando o tempo e o eixo vertical as unidades produzidas (MENDES JR., 1999). Nesta linha Scharam (2004) sujere que deve haver um Projeto do Sistema de Produção (PSP), composto pelas seguintes etapas (Figura 4.18):

Figura 4.18 – modelo do Projeto do Sistema de Produção para Empreendimentos Habitacionais de Interesse Social (baseado em: SCHRAMM, 2004)

• primeiro passo é composto pela definição da seqüência de execução da

unidade-base (que no caso em estudo poderia ser uma casa) e o pré-dimensionamento da capacidade dos recursos de produção. No caso de não haver dados relacionados à produtividade e à duração das atividades disponíveis para este tipo de empreendimento, estes dados podem ser conseguidos através de um estudo de prototipagem realizado anteriormente. O protótipo e os dados provenientes da sua execução ajudaram a reduzir o nível de incerteza no que dizia respeito à seqüência de execução, ao dimensionamento das equipes de trabalho, às taxas de produtividade aproximadas e à capacidade dos equipamentos utilizados.

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• Na segunda etapa do PSP - estudo dos fluxos de trabalho da unidade-base, os fluxos de trabalho das diversas equipes de produção ao longo da execução da unidade-base devem ser estabelecidos em termos de espaço e tempo.

• A definição da estratégia de execução do empreendimento, a terceira etapa,

onde deve-se criar a segmentação do empreendimento em duas zonas de trabalho, de modo a criar “empreendimentos menores” que contenham um número limitado de unidades-base. As atividades poderiam ser realizadas independentemente em cada zona, em paralelo ou seqüencialmente. Onde as equipes realizam seus trabalhos em uma unidade-base (uma casa) e em seguida deslocam-se para outra unidade-base predefinida, o que facilitava o estabelecimento de uma sincronia de produção.

• No estudo dos fluxos de trabalho do empreendimento (quarta etapa), os

impactos conjuntos da estratégia de execução e dos fluxos de trabalho da unidade-base devem ser analisados. A complexidade dos processos e a possibilidade de interferências entre as equipes de trabalho também devem ser identificados nessa etapa. A técnica da Linha de Balanço pode ser utilizada para planejar os fluxos de trabalho, fornecendo um dispositivo visual que apoia as discussões entre os envolvidos sobre vários aspectos: (a) ritmos de trabalho; (b) a localização diária das equipes de trabalho; (c) interferências entre as equipes; (d) as folgas necessárias entre processos; (e) os tempos de início e conclusão de cada processo; e (f) o prazo de conclusão do empreendimento. Outras ferramentas visuais podem ser elaboradas para representar as informações da Linha de Balanço de forma alternativa, com o objetivo de facilitar tanto a comunicação entre o gerente de produção (ou engenheiro da obra), os sub-contratados e as equipes de trabalho, como o controle da trajetória das equipes de trabalho e da execução das atividades na seqüência preestabelecida. Exemplos da ferramentas:

o mapa de deslocamento da equipe: onde o deslocamento de cada

equipe nos módulos de trabalho é representado graficamente. o mapa de locação das equipes de trabalho: indica a localização diária de

cada equipe, a data inicial e final de cada processo.

o folha de controle de deslocamento das equipes: pode ser usada a fim de melhorar o controle do deslocamento das equipes nos diferentes módulos do empreendimento. Esta ferramenta pode ser colocada em frente a cada unidade-base, informando a equipe que ali deveria estar trabalhando sobre a seqüência do processo, a data de início e fim de sua atividade produção no local e as datas nas quais a equipe deveria deslocar-se para a próxima unidade-base. Além destas informações, a planilha ainda pode ter um campo a ser preenchido pelo líder da equipe, com as datas reais de início e conclusão do processo.

• Para a definição da capacidade de recursos (quinta etapa), os dados da

estratégia de execução do empreendimento e do pré-dimensionamento da capacidade devem ser utilizados para estabelecer a capacidade dos recursos de produção necessária para todo o empreendimento. Neste caso, o tamanho de cada equipe de trabalhadores deve ser definido pelo engenheiro de produção (ou engenheiro da obra) com a participação de cada subcontratado.

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• A última etapa, identificação e projeto dos processos críticos: muitas das

informações necessárias para estes processos podem ser coletadas no estudo da prototipagem, durante e após a execução das unidades e devem ser utilizadas para retroalimentar projetos futuros.

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5. CONCLUSÃO

O objetivo central deste trabalho foi o de diagnosticar problemas de gestão das obras HIS, principalmente aqueles relacionados à construção e fiscalização. A questão do planejamento e gestão do empreendimento é um ponto fundamental para o melhor desempenho e sucesso do empreendimento, além da questão da qualidade do mesmo. A elaboração do PSP dirige a atenção da equipe de produção para aspectos que devem ser considerados durante a execução do empreendimento e, desta forma, devem ser controlados: atendimento da estratégia de ataque, manutenção dos ritmos de produção e sincronia entre processos. Ainda tornou-se evidente a necessidade de projetar e gerenciar especialmente aqueles processos considerados críticos para o desempenho do sistema de produção, em termos de custo e prazo. Dessa forma, pode-se pensar no PSP como o principal elo que conecta as atividades de projeto do produto e a sua execução, através do processo de planejamento e controle da produção. O PSP representa atividade de organizar ou estruturar (SLACK et al., 1999) o sistema de produção do empreendimento para que esse possa ser adequadamente planejado e controldao com vistas à melhoria contínua. Devido principalmente as características destes empreendimentos, sobretudo repetitividade, interdependência e velocidade dos processos, torna-se fundamental que as decisões relativas à organização do sistema de produção sejam antecipadas, assim, considerando que o principal objetivo do projeto do sistema de produção é a criação de condições para o seu controle e melhoria, a sua elaboração permite a estruturação do conjunto de recursos de produção de uma forma organizada e gerenciável, tornando-se referência ao processo de planejamento e controle e à melhoria da produção. Conclui-se, portanto que apesar da empresa construtora ter um SGQ implantado, os processos desenvolvidos principalmente relacionados ao planejamento e execução, foram pouco ou indevidamente utilizados no canteiro de obra. Como visto, por exemplo, no caso dos documentos relacionados aos procedimentos de execução dos serviços, que apesar de estarem disponíveis na obra não foram repassados aos subcontratados. Os documentos relacionados ao recebimento, armazenamento e estocagem de materiais que deveriam auxiliar para o tratamento adequado dos materiais no canteiro não foram seguidos. E principalmente os documentos relacionados à inspeção e verificação dos serviços, que serviriam de alimentação para melhorar o processo e que não representaram o resultado real dos serviços executados, perdendo o potencial que o sistema proporciona de melhorar a qualidade e produtividade dos serviços a partir dos problemas levantados e de reduzir custos. Finalizando, este trabalho sugere que a partir do diagnóstico destes problemas sejam elaboradas Diretrizes de Gestão para Aplicação do Plano de Qualidade em Obras Habitacionais de Interesse Social que poderá auxiliar as empresas construtoras a reduzirem custos da habitação, desperdícios de materiais, retrabalhos e a melhorar a qualidade e produtividade deste tipo de empreendimento.

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Espera-se com o estudo ter contribuído para o desenvolvimento de um sistema de gestão adequado para empreendimentos habitacionais de interesse social, de forma a contribuir com a diminuição de um grande problema social que é o déficit habitacional existente hoje no país.

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6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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