SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 – COMPREENDENDO O PODER ................................

1.1 O que vem a ser Poder ......................................................................

1.2 Diferentes Tipos de Dominação ........................................................

CAPITULO 2 – MODELOS ADMINISTRATIVOS CLÁSSICOS E

OS FLEXÍVEIS ..........................................................

2.1 Compreendendo as Características das Organizações Clássicas e

Flexíveis ..........................................................................................

2.2 Analisando as Mudanças Rumo aos Modelos Flexíveis ...................

CAPÍTULO 3 – ENTENDENDO O EMPOWERMENT .......................

3.1 O que é Empowerment? ....................................................................

3.2 Métodos de Implementação do Empowerment .................................

3.3 As Barreiras dos Modelos Burocráticos à Implementação do

Empowerment .................................................................................

CAPÍTULO 4 – MODELOS FLEXÍVEIS: Uma Análise Crítica ..........

4.1 O Discurso Clássico e o Flexível: O que Mudou Realmente? ..........

4.2 O Empowerment: Delegação de Poder ou Não? ...............................

1

INTRODUÇÃO

A presente monografia é de grande relevância para todos os

administradores que procuram entender o compartilhamento de poder nas

empresas modernas. Para isso é mister analisar as relações de poder nas

duas “eras” da administração, a era das organizações tayloristas e a das

organizações flexíveis, entender como funciona o empowerment, técnica

administrativa que prima pela delegação de poder e por último realizar uma

análise crítica do discurso das modernas organizações ditas flexíveis.

No primeiro capítulo, o poder é abordado sob várias perspectivas.

Fala-se de conceitos necessários ao seu entendimento, como o

adestramento de Foucault, da dominação weberiana, do poder de estado

hobbesiano, da democracia de Aristóteles, da potência da força e da

legitimidade, fundamentais para adentrarmos no assunto.

No segundo capítulo busca-se analisar as características e a

história das organizações clássicas e científicas, e também a das modernas

empresas abertas e flexíveis, abordando as vantagens e desvantagens dos

respectivos modelos. Busca-se analisar o discurso literário das duas eras,

comparando os termos utilizados nesses períodos. Analisa-se as

organizações sob diferentes metáforas e perspectivas, como a do modelo

orgânico, a da face repulsiva ou de mecanismos de dominação, das

organizações que aprendem ou do modelo holográfico. Esquadrinham-se as

análises de Taylor e Fayol, que constituíram a base de todo pensamento

científico.Almeja-se também compreender o período de transição do

modelo científico ao flexível, para analisar o quê e porquê mudou.

No terceiro capítulo é abordado o conceito de empowerment ,

ferramenta de gestão que preza pela delegação de poder do chefe aos

funcionários, delegação que ocorre através de um modelo de gestão basado

na motivação, na outorga de autoridade, no desenvolvimento das

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habilidades técnicas e na capacidade de aprendizagem.Analisam-se

métodos de implementação do empowerment e também as barreiras do

modelo burocrático à sua implementação.

No quarto capítulo analisa-se a teoria e a prática de tudo o que foi

abordade anteriormente. A teoria mostra-se bela e atraente, mas não parece

ser nem um pouco o que demonstra. Faz-se uma análise de técnicas (como

a seleção por competência e os círculos de participação), e de temas como

autonomia, participação, que retomam a mecanização.

A percepção da inadequação da teoria (vista em sala de aula) com

a prática, com relação á outorga de poder, juntamente com a necessidade de

verificar as barreiras dos modelos racionais-burocráticos à uma

implementação real e efetiva de uma gestão centrada no compartilhamento

de poder constituíram o fator gerador da pesquisa.

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CAPÍTULO 1 – COMPRENDENDO O PODER

O poder não é simples de ser entendido, pois existem várias

formas de empregarmos a palavra poder, ou melhor, o poder é empregado,

no nosso dia-a-dia das mais diversas maneiras e ora está associado a algo

concreto (como o dinheiro), ora a uma posição ou a um cargo elevado. O

poder é algo que todos almejam ter. Toda pessoa procura ter poder sobre

outra, sobre si própria ou sobre algo. Entender o poder ou cada um dos seus

significados requer muito estudo e a compreensão de novos termos ou

conceitos. Comumente vemos o poder sendo empregado da maneira

supracitada, ou seja, como uma coisa, um objeto, algo que se possa

adquirir, possuir. Acontece que, na realidade, ninguém tem o poder, pois

nas relações sociais (que serão o foco desse estudo) não existe poder se não

houver um grupo ou um indivíduo que aceite vez influenciado pelo poder.

E também não é correto afirmamos, como Tracy (2004), que o poder

funciona da mesma maneira que o amor: para ter você tem que dar. É

crucial enfatizar que o poder aqui estudado é o poder social, não o poder

geral.

1.1 O poder social

O poder social refere-se ao poder do homem sobre o homem

(BOBBIO, 1998). Não é o poder sobre coisas, apesar delas poderem ser

usadas para que um homem exerça poder sobre outro, mas sim é o poder

que um homem exerce sobre outro homem- é necessário acrescentar que o

homem pode exercer poder sobre si mesmo e nesse caso não se trata de

poder social. O poder social refere-se ao poder que um homem exerce

sobre outro homem e não ao poder de uma forma geral, que significa a

capacidade ou a possibilidade de agir de produzir efeitos (BOBBIO, 1998).

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O poder (geral) pode existir mesmo se nunca vier a acontecer. Os

fenômenos naturais são formas de poder, bem como qualquer atividade do

homem que não influencie outro ou que seja exercida sobre algo.

Para que um indivíduo ou um dado grupo detenha poder é

necessário que exista outro indivíduo ou grupo que aceite ser influenciado

por este poder, influência essa que pode ser exercida por algo concreto

(dinheiro por exemplo) ou algo abstrato (como a autoridade). Também é

correto afirmar que existe poder social se existe um probabilidade de uma

pessoa ou grupo deter uma autoridade capaz de influenciar um indivíduo ou

grupo B e, ao mesmo tempo, se existe uma probabilidade desse grupo ou

indivíduo B deixar ser influenciado. O poder, nas relações sociais seria algo

que modificasse B quando exercido por A (o que se assemelha muito com o

conceito de potência que será visto). Assim, A teria a potência (ou o poder)

de modificar B. Seria mais correto afirmar que A tem a potência de

influenciar B, pois ter a potência de influenciar B significa que A poderá ou

não por um motivo qualquer, o poder pode não ser exercido, como na

morte de B – influenciá-lo, ou seja, A tem a capacidade, a potência de

influenciar B. Assim, segundo Lebrum (1981), o poder é exercido quando a

potência, determinada por uma certa força, se explicita de uma maneira

muito precisa. Assim, é necessário que uma força venha a exercer de modo

efetivo o ato e essa força são os meios (concretos ou abstratos) que me

permitem influenciar o outro, juntamente com a capacidade de efetuar o

ato. Desse modo, não basta ter recursos e autoridade para determinar o

comportamento do outro, pois é necessário que haja uma intenção bem

definida, que a capacidade de influir seja posta em prática efetivamente e

de forma bem direcionada, precisa. Muitos, atualmente, sentem-se

ameaçados por uma autoridade de uma pessoa ou de um dado grupo, que

prega uma determinada ordem ou um conjunto de normas que devem ser

seguidas e utilizam do medo para obter o poder (potencial); muitas vezes

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fazendo com que os influenciados achem normal ou natural obedecer,

enquanto estes nem sequer cogitam sobre a legitimidade desse poder ou na

real probabilidade do poder virtual se tornar real ou efetivo. Assim, o poder

só existe quando é exercido, pois, de outro modo, o que existe é uma

probabilidade (alto ou baixo) deste poder ser exercido. Além disso deve-se

levar em consideração a esfera do poder, o seu âmbito, pois cada agente (A

ou B) possui uma esfera diferente ou um conjunto de valores diferentes e

decisivos para a análise do poder.

Assim, conforme visto, a análise do poder nas relações sociais

envolve a análise de uma relação triádico: do indivíduo ou grupo A que tem

o interesse e a capacidade de influenciar um outro indivíduo ou grupo B,

por meio de uma atitude suficiente, bem direcionada e que se exerça

efetivamente (poder atual), a partir de uma força e da aceitação de B de ser

influenciado, o que torna necessário enfatizar que o poder, ao contrário do

que pensava Hobbes (apud BOBBIO, 1998, p. 934), não consistes nos

“meios de alcançar alguma aparente vantagem futura”, mas uma pessoa ou

um grupo tem pouca ou muito poder quanto maior for a probabilidade de

exercer dominação.

1.2 Potência

Aristóteles (apud Lebrum, 1981) afirma que a potência pode ser a

capacidade de efetuar um ato a qualquer momento ou no futuro. Para ele

existe diferença entre a potência como virtualidade e a potência como

capacidade que pode ser exercido a qualquer momento, ou seja, entre a

potência (dunamis) e o ato (ergon). A dunamis seria um poder que só

poderá ser exercido (ou não) no futuro, pois no momento a probabilidade

dele acontecer tende a zero. O ergon é o poder que pode ser exercido a

qualquer momento: existe uma probabilidade (alta) deste poder ser

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efetuado agora. De forma análoga, nas relações sociais, foco do presente

estudo, existe o poder potencial e o poder atual. O poder atual ocorre

quando a potência (ou a capacidade) de influenciar outrem é efetuado, já o

poder potencial ocorre quando um indivíduo ou um grupo tem a

possibilidade de ter um comportamento que influencie um indivíduo ou um

grupo B. Assim, o poder potencial é transformado em poder atual quando a

capacidade de exercer influência sobre outrem é, finalmente, exercida,

efetuada. O poder atual é o poder já exercido e o potencial não. Segundo

Bobbio (1998) o poder em ato ou atual (efetivo) deve ser precedido do

interesse(mais do que a intenção) de A em modificar B e o comportamento

daquele deve ser suficiente( e não necessário nem necessário-suficiente)

para modificar o comportamento deste. É de suma importância

compreender o conceito de força, pois muitas vezes confunde-se a força

com o poder. A força é mais coercitiva, imediata, já o poder requer tempo

para ser efetuado, exigindo uma certa paciência. A palavra força deriva da

raiz machen, que significa fazer, enquanto a raiz da palavra poder deriva da

raiz magan, que significa poder, ser capaz (Webber, 1983)

1.3 A Dominação(Herrshaft)

A dominação, segundo Webber(1993, p.72) é a “probabilidade de

que um comando com um dado conteúdo específico seja obedecido por um

dado grupo de pessoas”. A Herrshaft exerse-se a partir de uma ordem que

provém de uma autoridade que pode estar legitimada ou fundamentada

num poder tradicional, baseado no eterno ontem, num poder carismático,

baseado no extraordinário dom da graça e num poder legal-burocrático,

baseado em leis e regras. A distribuição ou o compartilhamento do poder

para melhor governar, sob o manto de leis e normas consiste no significado

de política para o autor. Para ele não existe política(tomando como

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referência o seu conceito de poder) se não existe o compartilhamento de

poder para que haja uma dominação. Para que uma sociedade exista é

necessário que haja dominação, a qual vem revestida de um manto de

segredismo, sem o qual ele não duraria muito tempo(Webber, 1993).

Confundes, muitas vezes, a dominação com o poder. O poder, assim como

a capacidade de exercer dominação, não é uma coisa que se possui, como

estamos acostumados a empregá-lo. No poder social, dizer que se A tem

poder B não possui é ser precipitado e simplista, esquecendo que o poder é

“o nome atribuído a um conjunto de relações que formigam por toda à parte

na espessura do corpo social”. (LEBRUN, 1981, p. 8).Algo semelhante

ocorre com a dominação. A dominação requer uma predisposição à

disciplina por parte dos dominados. A teoria do poder de “soma zero”

(LEBRUN, 1981), abordada por autores como Webber, afirma que o poder

é uma soma fixa (igual a zero) onde se em uma relação social uma pessoa

ou grupo A exerce influência sobre outra pessoa ou grupo B, é necessário

que A detenha poder e B não. Foucoult nega esse pressuposto afirmando

que é necessário analisar os micropoderes capazes de influenciar essa

relação. O autor afirma que o poder é capaz de transformar os sujeitos em

súditos industriosos por meio de suas pedagogias disciplinares, por meio de

um adestramento que cria os cidadãos ao invés de os dominar e que não

percebemos isso por estarmos mais acostumados e confortados com a idéia

da dominação e por que esse adestramento ocorre sorrateira e

invisivelmente. É necessário que as pessoas ousem questionar os

fundamentos dos poderes potenciais que poderão influenciá-las, sem

“baixar a cabeça” por medo ou por achar que é natural não questionar tal

poder, pois o normal ou a regra é não levantar nenhuma oposição ao poder.

A dominação deve ser questionada. A profunda letargia ocorre devido a

“um sentimento atávico dos deserdados, de serem por natureza excluí-los

do poder, estranhos a este - talvez derivam da convicção de que opor-se a

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ele seria loucura comparável a opor-se aos fenômenos atmosféricos”

(LEBRUN, 1981, p. 8). Assim, principalmente nos tempos atuais, onde o

poder (ou os poderes) dominam-nos sorrateiramente, de forma invisível,

sem que percebamos, é preciso ter um senso crítico, pois, de outro modo,

“ainda que o poder não seja uma coisa, ele torna-se uma, pois é assim que a

maioria dos homens o representa...” (LEBRUN, 1981, p. 8). Os homens

têm a facilidade de enxergar poder na mão dos outros e esquecem de que

também possuem poder e isso ocorre com a maioria deles, o que justifica a

grande facilidade em se exercer dominação.

Na cidade dos gregos não existia uma dominação dos mais

privilegiados, pois a cidade visava o bem de todos e era dominada por

princípios éticos que visavam o bem comum. Somente dentro de cada

família existia desigualdade social, pois as famílias utilizavam mão-de-obra

escrava. Porém, conforme Hamah Arendt (apud LEBRUN, 1981, p. 9) . “A

distinção entre governantes e governados pertence a uma esfera que

precede o domínio político, e o que distingue este da esfera econômica do

lar é o fato de a cidade (polis) basear-se no princípio de igualdade, não

conhecendo diferenciação entre governantes e governados.” Destarte, pode

haver uma organização social sem a figura de um governo ou governante

detentor do poder, se houver uma participação efetiva de todos os cidadãos

nas decisões políticas, apesar de na prática, atualmente, esse tipo de

associação torna-se impossível de ocorrer, pois existe uma necessidade de

que ele ocorra para que haja organização política, pois do contrário a

tendência da comunidade seria a anarquia, a desordem, e pode-se dizer que

a cidade grega seria um caso particular e utópico, já que uma “comunidade

de iguais que visam a uma vida que é, potencialmente, a melhor

(Aristóteles, apud LEBRUN, 1981, p. 9) é praticamente impossível. Foi

com a necessidade de organizar a sociedade que surgiu a dominação.

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Assim, conforme visto, a análise do poder nas relações sociais

envolve a análise de uma relação triádico: do indivíduo ou grupo A que tem

o interesse e a capacidade de influenciar um outro indivíduo ou grupo B,

por meio de uma atitude suficiente, bem direcionada e que se exerça

efetivamente (poder atual), a partir de uma força e da aceitação de B de ser

influenciado, o que torna necessário enfatizar que o poder, ao contrário do

que pensava Hobbes (apud BOBBIO, 1998, p. 934), não consistes nos

“meios de alcançar alguma aparente vantagem futura”, mas uma pessoa ou

um grupo tem pouca ou muito poder quanto maior for “a probabilidade de

que uma ordem com um determinado conteúdo específico seja seguida por

um dado grupo de pessoas” (Weber, apud LEBRUN, 1981, p. 5). Assim,

podemos dizer também que um grupo ou uma pessoa detém poder se tiver a

“oportunidade de impor a sua própria vontade, no interior de uma relação

social, até mesmo contra resistências, pouco importando em que repouse tal

oportunidade” (Weber, apud LEBRUN, 1981, p. 4)

Em quase todos os agrupamentos sociais sempre existiu quem manda

(dita as leis ou normas) e quem obedece. É de fundamental importância

conhecer a relação ordem/obediência ou poder “soma zero”, pois ela

poderá esclarecer em muitos aspectos o conceito de poder. É necessário

enfatizar que o poder dominação surgiu com a necessidade que cada pessoa

sentiu de proteger-se dos demais, foi esse medo ou desconfiança que deu

origem à concentração do poder. Assim, de acordo com Kant (apud

LEBRUN, 1981), o objetivo da união civil pelo poder é garantir o

equilíbrio nas relações em meio ao antagonismo e à insociabilidade natural

dos homens. Lebrum (1981) é peremptório: não é o medo pânico que

origina o poder e sim um surdo e ininterrupto medo de todos os outros que

se chama desconfiança. O déspota, no leviatã Hobbesiano, é uma

autoridade toda poderosa capaz de ditar leis sobre todos, de impor ordens

que devem ser seguidas mesmo sob o uso da coação ou da violência.

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Assim, nesse gigante autômato artificial hobbesiano, chamado Leviatã-

palavra retirada do livro de Jô, da Bíblia e que significa um grande animal

marinho ( ), o déspota ou soberano detém o poder absoluto. Desse modo,

“a diferença entre o príncipe e o tirano é que o príncipe obedece à Lei e

governa o seu povo em conformidade com o Direito.” (LEBRUN, 1981, p.

29). Assim, os homens, por temerem que uns tomem os direitos dos outros,

delegam poder a um soberano, com isso diminuindo esse medo ou

desconfiança que possuem uns dos outros. Acontece que o soberano detém

poder sobre todas as coisas de todos os cidadãos e por isso não há um

governo democrático propriamente dito, não há liberdade política. Mas, na

prática, funciona, devido ao já falado receio de se opor ao poder. O poder

do déspota seria a uncia anti-desordem possível, ou seja, seria ele ou o caos

proporcionado pelo estado da natureza, já que, negando Aristóteles, não

existiria.

Analisando Kant e Hobbes podemos auferir facilmento que uma

democracia pura ou perfeita não existiria. A democracia seria uma

verdadeira utopia, o “sonho dos fracos”, pois o poder sempre recairia na

mão de um homem ou de um grupo de homens, que seriam subordinados a

outros homens e assim sucessivamente, de modo que sempre existiria um

último chefe (Lebrun, 1981). Também podemos afirmar que buscar por

uma dominação mais democrática seria o mesmo que buscar por

representantes políticos que diminuíssem as desigualdades e pensasse na

grande maioria

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CAPÍTULO 2 – MODELOS ADMINISTRATIVOS CLÁSSICOS E

FLEXÍVEIS

Entre as décadas de 30 e 60 predominou na administração o

modelo burocrático, que prezava pelo excesso de regulamento,

padronização e rigidez na forma como o trabalho é organizado. A partir da

década de 60 surge uma revolução significativa: a padronização e rigidez

dão lugar à flexibilização das empresas abertas ditas orgânicas. Estas

empresas surgiram devido ao desenvolvimento da microeletrônica e às

mudanças nas relações econômicas e comerciais proporcionadas pela

globalização (BERNARDO, 2009). Essas mudanças fizeram com que as

empresas reorganizassem a forma de produção e a forma de trabalho frente

às freqüentes novidades tecnológicas que continuamente surgiam. Tudo

mudou de forma definitiva, mudança essa comprovada pela mudança de

termos empregados na literatura de gestão empresarial que contrastam o

clima administrativo antes e após a década de 60. Surgem então mudanças

na relação entre empresas, na organização geral da empresa, na

organização da produção e na organização do trabalho (Salerno apud

BERNARDO, 2009). Cada modelo possui características que devem ser

pormenorizadas.

As organizações clássicas ou piramidais primam pela otimização na

racionalização do trabalho, pelo estudo de tempos e movimentos, pela alta

hierarquia, por funções claramente determinadas e bem definidas e por um

grupo de trabalho que aceita obedecer aos seus superiores sempre e de

forma inteiramente submissa. Weber (1940 apud MORGAN, 2002, p. 26)

assim caracteriza a burocracia:

[...] uma forma de organização que caracteriza a precisão, a

rapidez, a clareza, a regularidade, a confiabilidade e a eficiência, atingidas

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através da criação de uma divisão de tarefas fixas supervisão hierárquica,

regras detalhadas e regulamentos.

Organizações flexíveis ou quânticas dão enfoque à reorganização

da produção, à excelência no atendimento ao consumidor, a adequação da

parte técnica à humana (e não o contrário, como ocorria nas organizações

burocráticas), ao envolvimento e adequação ao macroambiente. Os

modelos flexíveis ou contingenciais são sistemas abertos onde não existe

uma melhor maneira de se organizar a empresa, a administração precisa

preocupar-se, acima de tudo, em atingir alinhamentos e “bons

ajustamentos”, abordagens diferentes de organização podem ser necessárias

para realizar diferentes tarefas dentro da mesma organização, e diferentes

tipos ou “espécies” surgem de acordo com o ambiente (MORGAN, 2002).

Os modelos contingenciais funcionam de acordo com o mercado, ao

contrário do antigo modelo, procurando cada vez mais a proatividade, ao

invés da reatividade.

2.1 Modelos Clássicos

A burocracia foi conseqüência da natureza humana de

desenvolver modelos ou parâmetros a serem seguidos para alcançar

determinado fim mais rapidamente. No entanto, foi com a revolução

industrial que a burocracia entrou em vigor, definitivamente, acarretando

uma mudança radical e abrupta. Com o advento da revolução industrial,

percebeu-se que era necessário adaptar o modelo de funcionamento das

empresas às máquinas, fazendo com que o lado humano fosse postergado, a

sensibilidade e a criatividade do homem fosse substituído pela eficácia,

frieza e racionalidade das estruturas maquinais (MORGAN, 2002). Assim,

com a revolução industrial, a migração das pessoas para as grandes cidades,

a precariedade da vida humana, um estilo de vida baseada no trabalho, as

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formas burocráticas foram criando forma, paralelamente à mecanização de

quase todos os aspectos da vida, de uma forma geral. Antes da revolução

industrial, Frederico “o Grande”, da Prússia, organizou um exército

baseado na idéia da máquina, para que conseguisse empenho no campo de

batalha. Já outro Frederico, Frederick Taylor, posteriormente, propôs seu

novo modelo de administração, a administração científica, focado no

estudo da simplificação do trabalho, analisando cada aspecto do mesmo

detalhadamente, dando origem, a diversos estudos sobre a racionalização

que marcaram toda a literatura de gestão do século XX (MORGAN, 2002).

De acordo com Taylor (apud Morgan, 1987), são cinco so princípios da

administração científica: 1.transferir toda a responsabilidade da

organização do trabalho do trabalhador para o gerente, 2.usar métodos

científicos, 3.selecionar a melhor pessoa ao cargo, 4.trinar o trabalhador da

melhor maneira(mais eficiente) possível e 5. fiscalizar o trabalhador.

Tambêm são de suma importância os estudos de Fayol, seu precursor, que

procurou analisar todo o ambiente de trabalho sob a ótica científica, ou

seja, cada departamento seria visto sob a ótica taylorista. Segundo

Morgan(2002, p.30), “toda a crença básica da teoria da administração

clássica e a sua aplicação moderna é sugerir que as organizações podem ser

sistemas racionais que operam de maneira tão eficiente quanto possível”.

Os 7 elementos da administração clássica, que são o

planejamento(planning), a organização(organizing), a assessoria(staffing),

a direção(directing), a coordenação(coordinating) e o

orçamento(budgeting) – que originaram a sigla POSDCORB, tão abordado

nos 1º.s períodos do curso de administração- lançaram os fundamentos das

modernas técnicas de gestão, como a administração por objetivos(APO), os

modernos sistemas de informações gerenciais(SIG´s) e os sistemas de

planejamento, programação e orçamento(PPBS – planning, programing,

budgeting, system)(Gulick, apud Chiavenato, 1997).

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Esses princípios são a base de diversos outros conceitos da

administração, de diversas outras abordagens. Todo gestor deveria conciliá-

los com a situação atual da sua empresa, tendo em vista sempre o lado

humano. Ainda conforme o autor:

O efeito da administração científica de Taylor no ambiente de

trabalho tem sido enorme, aumentando muito a produtividade, enquanto

acelera a substituição de habilidades especializadas por trabalhadores não

qualificados. É por essa razão que esse tipo de administração tem sido tão

influente, embora de maneira tão maligna. Os aumentos de produtividade

têm sido atingidos com freqüência através do alto custo humano[...]

Tambêm são de suma importância os estudos de Fayol, seu

precursor.Tudo passou a ser padronizado, tendo em vista um determinado

modelo a ser seguido, por isso, aquilo que não cumpre com as expectativas,

que não encontra-se de acordo com os padrões esperados, tornou-se

facilmente descartável (MORGAN, 2002). O papel da mecanização seria o

de otimizar o trabalho, de ajudar os trabalhadores, por meio de um estudo

detalhado do seu trabalho, o que, teoricamente, seria bom à todos do

ambiente interno e do ambiente externo de uma empresa. Os modelos

mecanicistas, como outros modelos (tais quais o sociotécnico e o taylorista)

possui vantagens e desvantagens. O problema não residiria no modelo em

si, mas nos detentores do poder, que muitas vezes utilizam o sistema de

uma forma cruel, postergando totalmente as condições de trabalho,

privilegiando uma minoria. A capacidade de auferir maiores lucros por

meio da exploração dos trabalhadores “cega” um grande número de

gestores, o que pode ser claramente percebido em alguns casos, enquanto

em outras empresas essa exploração não acontece de forma tão aberta,

devido ao segredismo e à politicagem. Muitas organizações apresentam-se

repulsivas e tiranas enquanto outras conseguem cobrir com um manto

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sobremodo atraente essa face. Nos sistemas autopoiéticos (Morgan, 2002)

a empresa não interessa-se pelos fatores ambientais, pois considera-se um

fim em si mesma. Essa é a idéia dos antigos gestores, pessoas totalmente

fechadas com relação ao seu nicho mercadológico e aos seus funcionários.

2.2 Estruturas Flexíveis

Nos modelos flexíveis ou das “organizações que aprendem”

(learning organizations) (Senge, apud BERNARDO, 2009), o interesse é

permanecer alerta às inovações que surgirão no mercado, interesse esse que

cada membro da empresa deve possuir. Como num “sistema holográfico”

(MORGAN, 2002) as metas e objetivos bem como o interesse pela

inovação devem estar presentes em todos os funcionários, pois cada parte

deve refletir o todo. Cada funcionário deve transmitir a imagem da empresa

ao público externo. O equipamento holográfico é capaz de registrar um

grande número de informações de forma que, se a placa que registra esse

registro quebrar, cada pedaço dessa placa é capaz de reproduzir todas as

informações nela contida. Assim funciona também o nosso cérebro: cada

pedaço dele contém toda a memória armazenada, pois ela não é distribuída

num determinado ponto. O sistema holográfico nada mais é que uma

estrutura cerebral onde podemos visualizar o todo em cada setor, em cada

funcionário, como se jogasse-mos uma pedra num rio e esse cenário se

repetisse em cada gota que toca a superfíssie e assim sucessivamente.

Segundo Morgan (1986), os princípios da organização holográfica são:

1)construir o “todo” nas partes; 2)enfatizar a importância da redundância;

3) a relevância do requisito variedade; 4) enfatizar as “especificações

mínimas” 5) aprender a aprender.

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2.3 Analisando as mudanças

É de suma importância destacar que, na história existiram três

grandes revoluções ou eras capitalistas. A primeira começou com a

revolução burguesa, que proporcionou, no fim do século 19, a ascenção dos

valores e dos pensamentos burgueses. A segunda surgiu no começo do

século 20, com o surgimento das grandes empresas industriais, dos

modelos burocráticos e piramidais, e o terceiro e o último período surgiu

com a globalização; o avanço tecnológico econômico em torno da década

de 70. (BERNARDO, 2009). Assim, o segundo espírito do capitalismo

originou os moldes mecanicistas tayloristas-fordistas, enquanto que o

terceiro espírito deu origem aos modelos ohnnoistas ou tayloristas, que por

isso surgiram no período pós-guerra. Foi no segundo espírito capitalista que

as pessoas tornaram-se propensas a pensar que, assim como nas grandes

indústrias, tudo poderia ser pensado, metaforicamente, como uma máquina.

Na década de 70 o taylorismo, baseado nas idéias de organização do

japonês Taiischi Ohnno e na abordagem sociotécnica, surgem para

transformar a organização, fazendo com que se adaptem ao terceiro espírito

do capitalismo, focando no estoque mínimo, no surgimento das

expectativas do consumidor e na adequação do poder técnico ao lado

humano, conforme salienta Antunes (1999, p. 26, apud BERNARDO,

2009, p. 26).

Ao contrário do fordismo, a produção sob o toyotismo é voltado e

conduzido diretamente pela demanda. A produção é variada, diversificada e

pronta para suprir o consumo. É este quem determina o que será produzido,

e não o contrário, como se procede na produção em série e de massa do

fordismo. Desse modo, a produção sustenta-se na existência do estoque

mínimo. O melhor aproveitamento possível do tempo de produção

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(incluindo-se o transporte, o controle de qualidade e o estoque), é garantido

pelo Just in time. (...) O Kanban, placas que são utilizadas para a reposição

de peças, é fundamental, à medida que se inverte o processo: é do final,

após a venda, que se inicia a reposição de estoques (...)

Os modelos tayloristas-fordistas procuram acompanhar as

inovações tecnológicas para aprimorar a produção e a forma de se gerir,

produzindo produtos diversificados e com alta qualidade para atender aos

clientes da melhor forma e com o melhor tempo possível, acompanhando

os concorrentes. Surgem os chamados “gurus” do manegement (conotação

que faz uma alusão à líderes religiosos que possuem inúmeros seguidores

que são, em alguns casos, fanáticos), que ditam as novidades na forma de

se gerir e surgem novos termos que substituem conceitos antigos já usados:

gestão de pessoas substitui o antigo recursos humanos, motivação vira

mobilização (fala-se também em motivação intrínseca, ao invés da

extrínseca, própria dos modelos burocráticos), a idéia ou metáfora militar

adquire um sentido negativo. E, além disso, temas como participação-

surgem os famosos CCQs ou círculos de controle de qualidade-,

autonomia, trabalho em equipe e competência tomam conta da literatura

dos chamados modelos neofordistas (BERNARDO, 2009). A aquisição dos

funcionários passa a ser feita com base em suas competências e não mais

em suas aptidões ou habilidades no trabalho, pois quanto mais eles

passarem a visualizar novas oportunidades para aprimorar o trabalho e

quanto mais forem capazes de aprender a aprender, mais valor terão às

empresas. Assim, segundo Zarifian (apud BERNARDO, 2009), a

capacidade para desenvolver uma atitude reflexiva em relação ao trabalho,

a disposição para assumir responsabilidades e riscos e a capacidade de

aprendizagem substituiriam a reatividade dos antigos trabalhadores ditos

“qualificados”.

18

Destarte, a introdução de escalões e uniforme, a padronização e

regulamentação ou aumento da especialização ou uso de equipamentos, o

treinamento militar, o medo e a descentralização, das empresas

mecanicistas do século XX – grandes características herdadas pelas antigas

organizações militares da época de Frederico, o Grande da Prússia –

lançaram as bases das técnicas de gestão até a década de 70, quando os

“gurus” do management assumiram o comando. É importante enfatizar que

desde a década de 20 os gestores já estavam fazendo estudos sobre como

suprir as necessidades do homem no ambiente de trabalho, como os estudos

feitos em Hawthorne, por Elton Mayo (MORGAN, 2002). Por isso não

pode-se dizer que o lado humano começou a ser trabalhado com a

implementação dos modelos neofordistas, e nem com o surgimento dos

sistemas sociotécnicos, pois muito antes disso já se percebia que era

necessário amenizar os danos que estruturas burocráticas poderiam causar

aos funcionários. Contudo, com o terceiro espírito do capitalismo o lado

humano passa a ser verdadeiramente enfatizado.

Assim, vemos que o modelo flexível ou modelo japonês é uma

conseqüência natural das empresas em se adaptarem ao mercado devido ao

novo espírito do capitalismo, que requer novas formas de administração.

Os gestores tentaram concatenar, harmonizar o lado técnico, maquinal e o

humano dando poder aos funcionários, por meio de uma gestão

efetivamente democrática e participativa, para o excelente atendimento da

demanda, ou, nas palavras de Veltz e Zarifian (1993, p. 5, apud

BERNARDO, 2009, p. 26), “articulando intimamente as dimensões

técnicas, sociais e econômicas do universo de produção”.

19

CAPÍTULO 3 – ENTENDENDO O EMPOWERMENT

O empowerment é um conceito bastante amplo, não existindo

somente na ciência de administração de empresas. O empowerment no seu

sentido geral, ou seja, não se restringindo à administração, é uma prática

que visa libertar um indivíduo qualquer de práticas e modelos que o

escravizam. Assim, nesse sentido, existe empowerment quando o sujeito

consegue romper com conjecturas que o prendem, quando conseguem

assimilar e aceitar outra realidade que, por meio de dogmas e verdades

consegue influenciar esse sujeito de forma a postergar, às vezes de forma

radical, com a realidade vivida por tal pessoa anteriormente. Assim,

podemos dizer que a segunda realidade exerceu poder (ou influência) sobre

a primeira. Nesse sentido, o educador Paulo Freire é peremptório ao

afirmar que o empoderamento é um processo que permite aos indivíduos

aumentar a eficácia do exercício de sua cidadania, por meio da utilização

de recursos que proporcionam ao mesmo um acréscimo de poder

psicológico, sócio-cultural, político e econômico, visando a libertação do

indivíduo de estruturas, conjunturas e práticas sócio-culturais injustas,

opressivas e discriminadoras, por meio de um processo de reflexão sobre a

realidade humana. Nesse sentido, para Paulo freire (1970 apud

VALOURA, 2005), o empoderamento visa transformar a maneira de sentir,

pensar e agir de uma pessoa qualquer. O empowerment também está

presente em vários movimentos como o cristianismo, as práticas de

Gandhi, o poder negro norte-americano, a emancipação feminina, o

movimento dos direitos dos deficientes, movimentos anticolonialistas

africanos, movimentos de auto-ajuda e a sociologia da intervenção(da qual

fazia parte Paulo Freire).Um dos registros mais antigos de empowerment

encontra-se na bíblia no livro de êxodo capitulo 18, onde Jetro, sogro de

Moisés, percebe que este estava sobrecarregado, pois, no de correr da fuga

20

dos israelitas do Egito para a terra prometida, todo o povo ia pedir

conselhos a Moisés, o qual era o único juiz de todo o povo. Para que isso

não acontecesse Jetro aconselha a Moisés a selecionar chefes de mil, chefes

de cem, chefes de cinqüenta e chefes de dez para prestarem o serviço de

consultoria a partir do poder que lhes foi concedido.

3.1 O que é Empowerment?

O empowerment, como já visto na seção supracitada, é um

conceito que vai além da administração de empresas. Porém, na moderna

ciência administrativa o empowerment é sempre citado, como a outorga de

poder, embora, como visto no capitulo 1, o poder não é algo e por isso não

se pode simplesmente “dar poder” a outrem, já que ele não é uma “coisa”

ou objeto que se possui. Embora muitos estudantes e professores, ao serem

indicados sobre o que é o empowerment, afirmarem que é a delegação de

poder, o empowerment não é tão simples assim, pois na moderna literatura

ele possui várias definições bem como várias maneiras de ser

implementado. O empowerment não é tão simples assim de ser entendido,

existem diversas maneiras de defini-lo.

Existe o consenso entre vários autores em afirmar de forma

peremptória de que o empowerment é uma técnica de gestão que envolve

uma mudança radical do comportamento dos funcionários, ou melhor, da

situação ou do posicionamento do funcionário para com a empresa,

mudança essa que faz com que os mesmos participem ativamente de todos

os processos decisórios da empresa, que o ser humano seja posto em

primeiro lugar, ou seja, como elemento fundamental do sistema

organizacional. Ele é confundido com uma participação simples, quando na

verdade – segundo o literário -, é uma participação radical.

21

Na literatura, diversas são as definições do empowerment. Para

Slack (1997 apud Santos, 2001, p. 2) “empowerment significa dar ao

pessoal a autoridade para fazer mudanças no trabalho em sim assim como

na forma como ele é desempenhado”. Nesse sentido o empwerment

significa uma outorga de poder (que, nesse caso, seria uma forma de

autoridade) para que o funcionário possa mudar a maneira como ele

trabalha, deixando os gestores livres para se ocuparem de outras atividades,

já que o funcionário estaria, supostamente, pensando a melhor forma de

mudar a maneira como o trabalho é realizado. No entanto o empowerment

é algo muito mais complexo. É importante frisar que a “autoridade” a que o

autor se refere nada mais é do que a tarefa ou a incumbência de realizar

algo que leva tempo e requer esforço dos funcionários para algo que

deveria ser pensado pelo topo.

Segundo Randolph (1995 apud Santos, 2001, p. 2)

“empowerment é o reconhecimento e liberação dentro da organização do

poder que as pessoas já possuem na riqueza de seus conhecimentos úteis e

na motivação interna.” O poder, segundo o supracitado autor, ocorre

quando o funcionário possui conhecimento útil, que pode ser uma

habilidade ou destrói em uma dada atividade, ou formas de repensar a

organização frente ao seu macroambiente ou de reorganizar o ambiente

interno da empresa. Acontece que não sabemos ao certo o que viria a ser o

“conhecimento útil” citado pelo autor, pois ou ele é o conhecimento que

pode ser posto em prática, adquirido como anos de experiência no ramo ou

o conhecimento útil seria o adquirido em cursos ou faculdades que

“capacitariam” de tal forma o funcionário, a ponto de ele mesmo buscar

novas formas de aprimorar o seu trabalho. O poder, para o autor, também é

sinônimo de motivação. Observamos, mais uma vez, que o poder é citado

como uma coisa, como algo que se possui, o que não é verdade, pois

ninguém pode dizer: eu possuo poder.

22

Para Herrenkohl, Judson e Heffner (1999 apud Santos, 2001, p. 2)

“empowerment é um conjunto de procedimentos que buscam a interação e

o envolvimento das pessoas com o trabalho e que as impulsionam a tomar

iniciativas e a interferir com ações no processo produtivo’. O

empowerment é visto, mais uma vez, como uma forma de fazer com que o

funcionário tenha a capacidade de mudar o processo de trabalho. O

empowerment é abordado como um conjunto de mecanismos ou

procedimentos que fazem com que os funcionários busquem continuamente

uma maior eficiência no seu trabalho. Nas organizações flexíveis existe

uma tentativa de fazer com que os funcionários recebam e busquem

informações da empresa e do seu macroambiente, procurando que o

funcionamento da empresa seja semelhante ao de um modelo holográfico

(Morgan, 2002), onde cada indivíduo reflete o todo, ou seja, cada pessoa

tem ciência de como funciona a sua empresa e o que é preciso fazer para

melhorá-lo.

Segundo Pfeiffer e Dunlop (1990 apud Santos, 2001, p. 2)

“empowerment consiste da capacitação e da valorização do funcionário

para contribuir em inovação de problemas em seu local de trabalho.” Para

os autores dar poder significa capacitar, por meio do treinamento,

fornecimento de conhecimento e de informação, bem como valorizar e

desenvolver a respeito, promovendo a dignidade dos funcionários. Isso

permite a inovação, por meio da obtenção de novas técnicas e a resolução

de problemas. Assim, o empowerment é visto ou como uma delegação de

autoridade, ora como uma delegação de poder, ora como um conjunto de

procedimentos, ora como uma capacitação, dentre outras maneiras. Isso

ocorre porque não existe uma só forma de enxergar o poder e o poder aqui

discutido não é o poder social, aquele que uma pessoa exerce sobre outra

por meio da influência, mas sim o poder visto como ação, como forma de

produzir efeitos, de implementação de inovações no trabalho por meio da

23

ação (poder). Assim, o poder que está sendo abordado pelos autores é a

capacidade de influenciar os funcionários para que possam agir,

modificando o ambiente de trabalho. Destarte poderíamos melhor definir o

empowerment, sem complicações e de maneira simplista, como a

capacidade dos gestores em exercer influência (ou poder), por meio da

autoridade sobre os seus funcionários a fim de que estes modifiquem o

processo de produção para melhor e de forma contínua por meio de ação.

De acordo com Wilkinson (1997 apud Santos, 2001, p. 2)

“empowerment é uma referência muito comum na década de 80 baseada na

mudança de atitude voltada para o envolvimento dos funcionários nos

processos de inovações”. Vemos, mais uma vez, o empowerment como

uma técnica que faz com que o funcionário modifique, por meio da ação, o

seu trabalho. Essa mudança de atitude seria voltada para inovações no

nicho mercadológico e no trabalho propriamente dito, o que é característico

de modelos orgânicos, contingenciais.

Segundo Cumingham e Hyman (1989 apud Santos, 2001, p. 2)

“empowerment significa conseguir o comprometimento dos empregados

em contribuir para as decisões estratégicas com o objetivo de melhorar o

desempenho da organização”. Vemos, mais uma vez, a tarefa de propor

melhorias na forma de trabalhar sendo vinculada aos funcionários. Essa

definição afirma que os funcionários determinam, juntamente com os

gerentes, a organização do trabalho a partir de contribuições. Deve-se

afirmar que o empowerment é sempre uma mudança radical,

revolucionária, e compreende uma transformação abrupta no pensamento

dos gestores e dos funcionários, que faz com que a empresa seja

continuamente repensada e remodelada, tendo como fim o ser humano e a

capacidade do mesmo em modificar o processo de trabalho.

Para Iracy (2004) o verdadeiro poder flui de baixo para cima e

por meio da libertação das pessoas de modo que sejam tudo que podem ser.

24

A autora salienta que para deter o poder, o gestor deve dar poder. Com isso,

para deter o poder o gestor deve dar poder por meio do treinamento, da

capacitação dos funcionários para que eles consigam aprimorar o modo de

produção.

Mills (1196), um dos principais autores sobre o empowerment,

aborda que nos anos 30 vigorava o sistema ODS (Organizar, Delegar e

Supervisionar) de gerenciamento, ou sistema tradicional de gerenciamento,

onde o chefe dá instruções e o subordinado as executa (modelo burocrático

de organização). Assinala também que existe o ODS-A (autocrático) e o

ODS-P (participativo). No participativo os membros da organização

possuem um certo grau de participação, embora a última palavra seja

sempre dos gestores do topo, enquanto no autocrático nem sequer cogita-se

em ouvir a opinião dos funcionários. Ainda segundo o supracitado autor

surge, na década de 80, o GEM, um novo modelo de gestão, onde os

funcionários teriam uma participação efetiva nos processo decisórios da

empresa, pois eles seriam tratados como “donos da empresa e a última

palavra seria dada pelos gestores do topo, juntamente com tais

funcionários. O ODS (Organizar, Delegar e Supervisionar), segundo o

autor, corresponderia ao modelo tradicional da era taylorista e estaria sendo

substituído, gradativamente, pelo inovador GEM (Goals, Empowerment,

Measurement – metas, empowerment, avaliação) próprio das modernas

organizações flexíveis. Por isso, no GEM, temos funcionários que, segundo

a literatura, participam, de forma decisiva, das decisões do alto escalão, que

não possuiria mais a última palavra nas decisões, pois haveria um

engajamento profundo dos funcionários nos planos da empresa, o que não

aconteceria no ODS-P que manteria as características dos primórdios do

século XX. Portanto, na literatura, quando fala-se em empowerment fala-se

também em mudanças radicais e não em simples participação, conforme

argumenta Araújo (2001, p. 272):

25

[...] empresas que abrem espaço para seu corpo funcional

participar no estilo ODS-P ou a qualquer estilo um pouco mais intenso, mas

que não traduzem o verdadeiro espírito do comprometimento e

responsabilização, não estão aderindo à tecnologia, que é muito mais que

participação, é uma opção radical em gestão de pessoas em envolve a

criação de vínculos profundos entre os objetivos empresariais e os

objetivos dos indivíduos, mesclando o desejo de crescimento

organizacional com os desejos individuais.

De acordo com Mills (1996), devido à concorrência intensa,

precisa-se fazer 3 coisas numa empresa instável e turbulenta: reduzir os

custos, melhorar a qualidade dos produtos e serviços e proporcionar uma

respostas mais rápida aos clientes. O empowerment é uma tecnologia de

gestão voltada para o excelente atendimento do consumidor por meio da

melhoria da qualidade dos produtos e auxilia a empresa que quer sobrevier

num mercado incerto, arriscado. O autor cita que para que essas 3 coisas

sejam implementadas deve-se: realizar o downsijing, a redução dos níveis

hierárquicos, a Gestão da Qualidade Total, uma qualidade voltada para o

mercado, permitir mais delegação e equipes interfuncionais. Ainda

conforme o autor a empresa deve “jogar para ganhar” e não tentando “não

perder”. O empowerment surgiu com o surgimento dos modelos

contingenciais ou flexíveis, como um meio de tentar adaptar as empresas à

evolução capitalista.

O empowerment também é uma ferramenta que procura motivar,

verdadeiramente, os funcionários de uma empresa. Uma das características

das “empresas que aprendem” é tentar atender o consumidor da melhor

forma possível. Nas organizações fordistas os funcionários não eram

capazes de atender os clientes com excelência, pois não eram capacitados

ou treinados para isso. Nos modelos fordistas os gestores dão uma maior

atenção à motivação para que suprir da melhor maneira possível a

26

demanda. Morris e Haigh (apud ARAUJO, 2001, p. 77) abordam que

existem equipes motivados extrinsicamente, própria dos modelos

tayloristas, e equipes motivadas intrinsecamente, próprias das organizações

neofordistas. De acordo com os autores, equipes motivadas intrinsecamente

(1) estabelecem metas para si ou interiorizam metas estabelecidas

externamente, (2) dão suporte á consecução das metas com o planejamento

da ação, (3) são orientadas para prevenir problemas, buscando a

consecução das metas (4) os membros da equipe encaram o ambiente de

trabalho como estimulante. Já as equipes motivas extrinsecamente (1)

consideram-se como tendo metas que lhes foram impostas (2) dependem da

sorte para poder atingir as metas (3) deixam de prever as barreiras para a

consecução das metas (4) possui membros que procuram evitar a

responsabilidade por sua ação individual e coletiva e tendem ao fracasso

(5) vêem o ambiente de trabalho como ameaçador. A motivação extrínseca

não capacita é própria de gestores que não tornam os seus funcionários

pessoas sem medo de se arriscar, de enfrentar possíveis ameaças, ou seja, é

própria de ambientes que se acomodaram, enquanto a intrínseca é própria

de gestores que possuem funcionários estimulados a aprender sempre mais

a serem proativos, ou seja, a desenvolver soluções para possíveis

problemas futuros, a não esperar o comando do chefe para realizar tarefas

esperadas. O empowerment procura estimular os funcionários de forma

intrínseca, por meio de bons salários, de um tratamento adequado, de

oportunidades de crescimento, da aprendizagem, do fornecimento de

segurança, do sentimento de realização entre as pessoas, do bem-estar a

partir de um clima agradável (ARAÚJO, 2001) e também de um ambiente

que proporcione o bom humor entre os funcionários (Miller, apud

ARAÚJO, 2001).

27

3.2 Métodos de implementação do empowerment

Mills (1996) aborda que são 6 os passos para o empowerment:

1.desenvolver a tolerância a erros; 2.desenvolver a confiança; 3.

desenvolver a visão; 4. fixar as metas; 5.avaliar e 6.motivar. No primeiro

passo, desenvolver a tolerância a erros, o autor aborda que o erro pode ser

tolerado quando não faz parte de um padrão, quando se busca aprender com

o erro, quando ocorre na busca das metas, quando o erro estiver dentro do

escopo de autoridade e quando o erro não contraria leis e princípios

organizacionais. No segundo passo, o desenvolvimento da confiança, o

autor cita os três níveis de confiança, a saber, a previsibilidade, a

confiabilidade e a mutualidade. No terceiro passo, desenvolver a visão, ele

afirma que todos os membros devem estar cientes dos objetivos e metas da

organização. No quarto passo, a fixação de metas, ele afirma que “precisam

expressar os valores da empresa, serem de fácil compreensão, amplas o

bastante para apoiarem a etapa de implementação, ajustadas o suficiente a

fim de possibilitar a avaliação de resultados”(Mills, 1996 apud Araujo,

2001, p.283). As metas da empresa, assim como a visão, devem ser

passadas, de forma clara, a todos os funcionários. No penúltimo passo, a

avaliação, o referido autor cita que devem ser feitas avaliações financeiras,

avaliações voltadas para o mercado, avaliações operacionais e avaliações

organizacionais. No último passo, a motivação, o autor cita que manter

bons salários, dispensar um tratamento adequado, dar oportunidades de

crescimento profissional, oferecer atribuições interessantes que promovam

o aprendizado no emprego, fornecer segurança no trabalho, bem como a

realização, são formas de motivar.

Para Tracy (2004) os 10 princípios para o empowerment são: 1. dizer

às pessoas quais são suas responsabilidades; 2. dar-lhes autoridade

correspondente ás suas responsabilidades; 3. estabelecer padrões de

28

excelência; 4. oferecer-lhes o treinamento necessário à satisfação dos

padrões; 5. fornece-lhes conhecimento e informação, 6. dar-lhes feedback

sobre o seu desempenho; 7. reconhecê-las pelas suas realizações; 8. confiar

nelas; 9. dar-lhes permissão para errar; 10. tratá-las com dignidade e

respeito. A análise de Tracy é mais detalhada, abordando a tecnologia de

gestão de uma forma mais pormenorizada e dando ênfase à capacitação dos

funcionários por meio do treinamento e do fornecimento de conhecimento.

No primeiro princípio, a fixação das responsabilidades, a autora

aborda que o gestor dá poder ao seu subalterno descrevendo, de forma

detalhada e completa, as tarefas e as responsabilidades de cada cargo. Essas

responsabilidades devem ser repetidas com uma dada freqüência e o

funcionário deve ter ciência de suas reais tarefas e responsabilidades antes

da contratação. Ao definir claramente as responsabilidades inerentes à

função, ao dar às pessoas um sentido de finalidade mostrando-lhe como

suas responsabilidades influem nas metas da empresa, ao transmitir e

enfatizar regulamente as responsabilidades, ao fazer a distinção entre

responsabilidades e tarefas, ao ajudar os funcionários a ter um sentido de

orgulho e propriedade de suas responsabilidades, ao evitar a duplicação das

responsabilidades, criando um senso de territorialidade, ao priorizar as

responsabilidades à medida que os planos mudam, ao ajudar os membros

da equipe a compreender mutuamente as suas responsabilidades e ao

transmitir as mudanças de responsabilidades de forma a construir o moral,

ajudando as pessoas a crescer, o gestor adquire uma força de trabalho

empowered (TRACY, 2004).

No segundo princípio, a supracitada autora aborda que a autoridade

deve ser outorgada proporcionalmente à responsabilidade, ou seja, quanto

mais responsabilidade, mais autoridade. A autoridade também confere um

senso de territorialidade ao saber que o grau de autoridade que foi

despendido é decorrência da insubstituição do cargo, ou seja, que o mesmo

29

é único e importante ao grupo. Além disso, ao delegar autoridade o gestor

fica livre para ocupar-se de outros assuntos, já que seu funcionário cuidará

de parte do trabalho. Delegando autoridade sempre em proporções

equivalentes à responsabilidade, levando em consideração a competência

da pessoa ao delegar autoridade, dizendo o grau de autoridade que a pessoa

desfrutará, antes de contratar alguém, revendo as responsabilidades

funcionais e os níveis de autoridade, quando a pessoa for contratada,

fornecendo uma descrição mais detalhada dos níveis de autoridade se a

descrição de atribuições não os definir adequadamente, esclarecendo os

limites de autoridade ao delegar tarefas mais amplas, transmitindo os níveis

de autoridade à própria pessoa e àqueles que irão trabalhar com ela, usando

a autoridade como um meio de ajudar as pessoas a crescer, gerando o

orgulho explicando que a autoridade conferida é uma recompensa pelo

desempenho passado, estabelecendo controles para assegurar que a

autoridade está sendo realmente exercida, reavaliando os níveis de

autoridade periodicamente e tomando as devidas medidas corretivas

quando uma pessoa abusa da autoridade, o gestor adquire equipes

empoderadas (TRACY, 2004).

O terceiro passo, estabelecer padrões de excelência é equiparado ao

quarto passo de Mills, o qual constitui-se na fixação de metas. Os padrões

de excelência são específicos a cada funcionário. Os padrões servem para

que o funcionário exceda os seus próprios limites e não devem ser

complicados demais, inatingíveis, nem fáceis de serem alcançados. Nesse

ponto a experiência e a competência do gestor devem ser cruciais, pois ele

deve saber qual estratégia deverá ser melhor utilizada para desenvolver o

padrão de excelência adequado à cada pessoa. Certificando-se de que os

padrões são elevados, porém realistas, estabelecendo padrões de

quantidade, qualidade, custo e tempo para cada função, transmitindo e

enfatizando regularmente os padrões da empresa, do departamento no qual

30

o empregado se encontra e da sua função respectiva, procurando motivar

intrinsecamente as pessoas, dando o exemplo por meio do cumprimento de

padrões de excelência que devem ser seguidos pelo próprio administrador,

bem como tomando providências ao perceber que outros departamentos

não estão compromissados com seus respectivos padrões, o gestor adquire

uma equipe de trabalho energizada ou empoderada (TRACY, 2004).

O quarto passo consiste em fornecer o treinamento necessário à

satisfação dos padrões. O treinamento pode ser desenvolvido pela própria

empresa ou pode ser terceirizado, ou seja, pode ser feito pela seleção de

pessoas que constituirão uma equipe interna que será capaz de, por meio da

experiência de seus membros, treinar um dado grupo. Isso pode ser feito

pensando-se em cada departamento do organograma da empresa, ou seja,

cada departamento terá um grupo capaz de treinar seus membros de acordo

com os seus respectivos padrões de excelência. Outra alternativa seria a

contratação de uma empresa que seria responsável por treinar os

funcionários da empresa, o que só seria possível por meio do conhecimento

aprofundado de como a empresa realmente funciona, para que esse

treinamento possa ser realizado com eficiência. Promovendo a auto-estima

a partir do treinamento, motivando as pessoas a aprender, fazendo do

treinamento uma prioridade, auxiliando o departamento de treinamento,

fazendo com que as pessoas sintam-se capazes e tenham vontade de

trabalhar, fornecendo o treinamento de modo contínuo e escolhendo o

mentor adequado para cada grupo treinado, a alta gerência utiliza-se do

empoderamento para que o pessoal supervisionado seja capacitado para

exceder padrões bem estabelecidos, fazendo com que todos processos

organizacionais sejam otimizados (TRACY,2004).

No quinto passo, a autora aborda que o gestor adquire poder ao

fornecer poder por meio do conhecimento e da informação necessários para

que o supervisionado cresça no trabalho. O conhecimento, na sociedade

31

moderna, é sinônimo de poder. Quanto mais conhecimento, em geral mais

poder uma pessoa tem. O gestor pode fornecer o conhecimento adequado

por meio de cursos promovidos pela própria empresa ou realizados por

outras instituições. O importante é que o conhecimento seja fornecido,

mesmo que consideráveis quantidades de dinheiro sejam despendidas, pois

esse gasto será, na realidade, um investimento que agregará valor à imagem

da organização e permitirá que a mesma aufira maiores lucros. Ao romper

com o medo de fornecer informações preciosas, ao procurar saber quais as

informações que seus subordinados necessitam, ao incentivar a busca de

informações, ao corrigir problemas de comunicação ocasionados por ruídos

que impedem que as informações cheguem na forma e tempo adequados,

ao transmitir somente as informações necessárias, ao fornecer a cada

funcionário informações sobre o setor, os departamentos, a empresa e os

seus cargos em face do conjunto organizacional, ao utilizar os métodos de

comunicação adequados, o administrador adquire poder ao dar poder aos

seus subordinados por meio do fornecimento do conhecimento e

informações próprios de cada cargo.

No sexto passo a autora cita que ao transmitir o feedback adequado o

gestor confere empowerment ao seu grupo. A retroalimentação faz com que

os subalternos saibam se o seu trabalho foi aprovado ou não e quais os

pontos que precisam melhorar se o feedback for negativo.

Retroalimentação significa qualquer processo por intermédio do qual uma

ação é controlada pelo conhecimento do efeito de suas respostas. Ao

conhecer as respostas de determinada ação promovida na empresa, os

supervisionados saberão o que mudar e o que não mudar no trabalho. A

retroalimentação baseia-se no controle e, quando deseja-se adquirir uma

força de trabalho empowered, esse controle é feito pelos próprios

funcionários. O empowerment põe ênfase no controle dos funcionários

sobre eles mesmos, dando mais liberdade aos gestores. Isso é feito por

32

meio de uma comparação entre os resultados obtidos e os padrões de

excelência que foram estabelecidos pelos gestores. Dando orientação

freqüente às pessoas, dando a cada pessoa sua respectiva avaliação de

desempenho, fornecendo feedback através de memorandos e cartas,

moldando o feedback à pessoa, dando feedback nas reuniões de equipe,

procurando obter o reconhecimento da alta gerência quando os feitos forem

de grande relevância à empresa, proporcionando a quantidade adequada de

feedback, dando feedback não somente aos que têm dificuldade em atingir

suas metas, mas também aos funcionários de sucesso, para que eles

cresçam cada vez mais, sendo honesto com os que apresentarem um baixo

desempenho e tentando sempre fornecer um feedback que motive os

funcionários a se empenharem mais, utilizando uma abordagem positiva, o

gestor obtém poder ao dar poder por meio do feedback (TRACY, 2004).

No sétimo princípio, o poder por meio do reconhecimento, a autora

aborda que para que se obtenha uma equipe autodirigida, motivada de

forma intrínseca, é necessário que todos os seus membros sejam

devidamente reconhecidos. Um dos sinônimos de aceitar é reconhecer.

Quando reconhecemos uma pessoa por um trabalho bem feito na empresa,

estamos também criando um sentido de territorialidade, pois com o

reconhecimento aceitamos o trabalho da pessoa, ou seja, mostramos que o

grupo necessita dela, pois ela é importante. Fazendo com que as pessoas se

sintam vencedoras, reconhecendo-as como membros de um grupo ou como

indivíduos, verificando se o reconhecimento é adequado à realização, se ele

realmente motiva o funcionário, averiguando se o reconhecimento é

sincero, analisando se o reconhecimento é compatível ou proporcional aos

feitos de sucesso, reconhecendo tanto as pessoas como as realizações,

certificando-se de que o reconhecimento é igual à todos, pois todos são

tratados com igualdade, moldando o reconhecimento à pessoa, estudando o

33

momento certo de reconhecer uma pessoa, o gestor consegue obter equipes

autodirigidas (TRACY, 2004).

No seu oitavo princípio, a autora afirma que o administrador obtém

poder ao delegar poder por meio da confiança. O gestor deve confiar no

funcionário e o funcionário no gestor, e ambos devem confiar na empresa.

Ao fazer a distinção entre a confiança no caráter e a confiança nas suas

aptidões, ao informar que a confiança precisa ser conquistada, ao construir

o alicerce para as relações de confiança, ao lembrar que os sentimentos e

atitudes falam mais alto do que as palavras quando se procura transmitir a

confiança, ao demonstrar confiança fixando as responsabilidades e a

autoridade suficiente, a qual deve ser proporcional à responsabilidade, ao

dar liberdade às pessoas, ao permitir que elas interajam com seus

superiores, que tenham acesso a eles e verificando se os erros que quebram

o laço de confiança são não intencionais ou intencionais, baseados em

motivos escusos, ocultos e desconfiáveis o administrador adquire equipes

energizadas e autodirigidas, próprias do GEM (TRACY,2004).

No Penúltimo passo, a permissão ao erro, também abordado por

Mills, a autora cita que um gestor confere poder quando deixa claro que se

pode aprender com os erros. Ajudando as pessoas a ver o fracasso como

algo positivo, auxiliando os funcionários a evitar ao máximo o erro,

tentando prever e preparar sua equipe às falhas, avaliando o custo de cada

possível falha, oferecendo diretrizes ao erro, incentivando os funcionários a

se arriscar, sendo adverso à inatividade e á indecisão, deixando que os

outros saibam que você também erra, sendo solidário e cordial quando o

erro ocorre, tratando positivamente as pessoas quando elas errarem,

planejando a sua reação ao fracasso, evitando constrangimentos e dando

ênfase em se alcançar os padrões de excelência, o gestor confere

empowerment (TRACY, 2004). O erro é algo natural, mas deve ser

devidamente monitorado para se obter equipes intrinsecamente motivadas e

34

energizadas. É errando que se aprende, no entanto, a tolerância a erros

dependerá da situação, pois sob determinadas circunstâncias, como as em

que os funcionários encontram-se verdadeiramente desmotivados,

desinteressados, o erro deve ser punido e essa punição muitas vezes é a

demissão do próprio funcionário, pois errar é humano, todavia permanecer

no erro não o é.

No seu último passo, Tracy (2004) afirma que o poder advém do

respeito. O respeito mútuo deve ser desenvolvido entre as pessoas, pois

quando elas se respeitam criam um ambiente propício ao crescimento, pois

cada membro sente-se orgulhoso de pertencer a um grupo que preza pelo

apropriado tratamento entre as pessoas. Quando os gestores respeitam os

funcionários e quando eles se respeitam a equipe torna-se efetivamente

empoderada. Dando aos integrantes das equipes a orientação necessária,

oferecendo os recursos necessários, fornecendo as informações necessárias

no momento certo, respeitando os tempos de cada integrante da

organização, não apoderando-se da autoridade alheia, procurando formas

de facilitar o trabalho,entrando em sintonia com as dificuldades de cada

um, sabendo ouvir, proporcionando o feedback adequado, defendendo e

respeitando as pessoas, respeitando a privacidade dos outros, dando o

direito de expressar seus sentimentos, reconhecendo as dificuldades de seus

dependentes e respeitando as obrigações pessoais dos mesmos, o gestor

confere poder por meio do respeito à dignidade humana.

35

CAPÍTULO 4 – MODELOS FLEXÍVEIS: UMA ANÁLISE CRÍTICA

Para compreender os modelos flexíveis é necessário analisar as

mudanças que ocorreram no mundo em torno da década de 50, as quais

foram decisivas para que os gestores começassem a perceber que o antigo

modelo taylorista-fordista não conseguia mais atender às novas

transformações no ambiente de trabalho e que por isso era necessário

repensar os processos de produção. Após a segunda guerra mundial o

mundo todo passa por diversas transformações sociais e econômicas,

ocasionadas grande parte pelo desenvolvimento tecnológico e por novas

formas de se relacionar economicamente (globalização). Os EUA passam a

dominar economicamente vários países do mundo e na Ásia a Guerra Civil,

na china, a Guerra da Coréia e outros acontecimentos marcaram uma época

de bastante turbulência e inquietação (de Oliveira, 2004). Nessa época

trabalhadores do mundo inteiro reúnem-se para protestar contra a rigidez

dos modelos piramidais e ocorrem inúmeras greves, bem como

movimentos de agitação estudantil contra a exploração capitalista. É nesse

período, mais especificamente na década de 1960, que ocorre o movimento

de luta negra norte norte-americano. Na China há movimentos que

protestam contra a disciplina na empresa a partir de “jornais de parede”

destinados à leitura coletiva, almejando mobilizar as massas. Altas taxas de

abscenteísmo, atrasos, produtos defeituosos e paradas nos processos

produtivos demonstram a insatisfação dos trabalhadores. Tudo isso

acarretou uma grande crise econômica mundial, em 1974, a crise do

modelo taylorista (Bernardo, 2004). Segundo o supracitado, autor com a

crise de 1974 os gestores começaram a dar atenção a práticas trabalhistas

anteriores que seriam as bases dos modelos flexíveis. Surgem novos

36

modelos ou propostas de trabalho, como o japonês, o modelo sueco e o

modelo italiano ( é importante assinalar que nestes últimos, ao contrátio do

modelo japonês, ocorreu uma e participação democrática do trabalhador)

(Navarro, 2006). É primordial analisar o que estava ocorrendo no Japão

nesse período, pois a instabilidade vivenciada por esse país no pós-guerra

engendrou o modelo “ohnista” de produção. No Japão pós-guerra uma nova

constituição é sancionada com o fim da ocupação estadunidense, ocorre a

reforma agrária, a reforma educacional e o início do voto feminino. Além

disso a nação nipônica passa por um período dramático de altos índices de

desemprego e miséria (de Oliveira, 2004).

4.1 O Discurso clássico e o flexível; o que mudou realmente?

Para entender o quê mudou é mister averiguar o que estava

acontecendo na Toyota Motor Co., empresa japonesa onde se desenvolveu

o toyotismo. Quando, em 1949, a referida empresa passa por uma crise

financeira, seus gestores resolvem importar técnicas de gestão de estoques

dos supermercados estadunidenses (de Oliveira, 2004), que, juntamente

com o tear que parava automaticamente se um fio quebrasse, inventado

pela Toyota em 1902, o qual aumentava a produtividade por tornar possível

um só operário monitorar vários teares, faz com que a indústria japonesa dê

um precioso salto á frente (Bernardo, 2004). Ao mesmo tempo que

desenvolve processos capazes de superar facilmente a crise que estavam

passando, os japoneses desenvolvem uma nova forma de produzir na qual a

racionalização do trabalho é utilizada de uma forma bastante diferente,

resultando em inovações nas relações trabalhistas. Segundo Coriat (apud de

Oliveira, 2004) existiram 4 períodos de tempo que marcaram o toyotismo.

O primeiro foi o da junção das técnicas do setor têxtil aos da indústria

automobilística, o segundo foi o da produção com um efetivo mínimo

37

causada pela crise financeira, o terceiro foi o da importação da técnica de

gestão de estoque dos EUA e o quarto foi a implementação de tais técnicas

pelos fabricantes terceirizados e fornecedores. Cada uma dessas etapas

ocasionaram mudanças bruscas na forma de se organizar o trabalho dentro

de uma empresa. As novas técnicas de gestão de estoques dão origem ao

Kanban, importado dos EUA. É importante assinalar que o Just in time já

havia sendo utilizado nos EUA e que na década de 1920 Ford adota

práticas bastante semelhantes aos do Just in time (Bernardo, 2004) e os

japoneses tomam emprestado uma prática que já existia e a aperfeiçoa de

uma forma sem precedentes.

Além disso , conforme Bernardo (2004, p. 81):

[...] as teorias de organização do trabalho propostas nos Estados

Unidos por Elton Mayo, Douglas McGregor, Edwards Deming, Rensis

Likert e outros já haviam chamado a atenção para o fato de o trabalhador

não ser uma máquina com músculos e de a produtividade aumentar quando

se fazia apelo a aspectos intelectuais e á noção de grupo.

Assim, o modelo toyotista incorpora idéias tayloristas que já haviam

sido testadas pelos norte-americanos, como o trabalho em grupo, a

utilização do intelecto dos trabalhadores, a produção sem defeitos e com

um mínimo de estoque e as aperfeiçoa de um modo criativo e ousado.

A primeira mudança que será abordada é a da autonomação. A

autonomação, palavra que deriva da junção de autonomia e automação (de

Oliveira, 2004), é uma palavra que nos remete a uma forma de produzir na

qual o funcionário é seu próprio chefe. No antigo modelo o monitoramento

era feito por um grupo especialmente designado para essa atividade, já no

novo modelo de produção a inspeção da qualidade do produto e da

produção é feita por cada um dos funcionários. Ao funcionário é dada a

38

atividade de verificar os defeitos nos produtos e na produção bem como a

função de pensar e repensar como a produção deveria ser feita, e isso

durante o processo de produção. No antigo modelo os funcionários

realizavam tarefas rápidas e repetitivas e não paravam quando algo dava

errado. Agora os trabalhadores realizam “operações de controle de

qualidade, de manutenção de equipamentos e até de limpeza dos locais de

trabalho” (de Oliveira, 2004, p.26) durante o trabalho.

Outra mudança bastante relevante é que no modelo clássico

procurava-se lucrar a partir do aumento na quantidade de produtos

produzidas, o que foi facilmente percebido como um erro, pois não adianta

produzir bastante com altos custos materiais e humanos. A Toyota utilizou-

se da estratégia de produzir com o menor número de trabalhadores

possível, o que só seria possível se fosse feita uma mudança total na forma

de se produzir, pois deveria ser arranjada uma forma de produção sem

defeitos, com alta qualidade e alto volume e com pouco desgaste dos

trabalhadores, gerando uma alta produção, porém não tão alta quanto a do

antigo modelo. De acordo com Ohno (apud de Oliveira, 2004):

“Há duas maneiras de aumentar a produtividade: uma pelo aumento

constante das quantidades produzidas, a outra pela diminuição dos

trabalhadores. A Toyota escolheu a segunda, que é menos popular, mas que

significaria repensar em todos os seus detalhes a organização do trabalho.”

Para produzir com um mínimo de trabalhadores e gerar altos retornos

financeiros a Toyota optou por aumentar ao máximo a exploração dos

funcionários em níveis nunca antes vistos na história do capitalismo, o que

foi uma escolha bastante perigosa e arriscada. Segundo Coriat(apud de

Oliveira):

“A única via aberta era a de uma racionalização do trabalho vivo,

centrado não na repetição de tarefas, mas na sua ampliação, em fórmulas

como aquelas já experimentadas no setor têxtil.”

39

Desse modo os engenheiros e gestores da Toyota estudaram de

uma forma bastante inteligente cada detalhe da forma de se produzir,

reduzindo os custos por meio da venda de produtos de alta qualidade e sem

falhas, sem despesas com estoques, pois almejava-se não ter nenhum

estoque e, em contrapartida, produzindo em escalas menores que as das

empresas tayloristas, ao mesmo tempo em que se tornava uma máquina de

produção de desempregados.

Se no antigo modelo a exploração já era desumana, no arquétipo

“ohnista” ela adquire dimensões drástricas. O andon, espécie de farol posto

no ambiente de produção que sinalizava se o trabalho estava indo bem ou

não foi um instrumento toyotista que fazia com que os trabalhadores

fossem coagidos a trabalharem cada vez mais intensamente, pois

combinava crescimento da demanda, pressão da gerência e pressão da

equipe (de Oliveira, 2004). O andon, o qual originou o management by

stress (de Oliveira, 2004) foi responsável por acidentes no trabalho, pelos

altos índices de suicídio e desgastes físicos e mentais do trabalhador, que

era cada vez mais coagido a dar o máximo de si no trabalho. O andon é

mais um dos artifícios toyotistas para assegurar e facilitar a exploração.

O andon e a produção com o menor número possível de

trabalhadores foram conseqüências da falta de espaço das fábricas

japonesas para manter quantidades tão grandes de estoque como as do

EUA.Segundo Coriat (apud Navarro, 2006, p.18)

[...] se desenha aquilo que seríamos tentados a designar como a

‘fabríca mínima’, a fábrica reduzida às funçõe , equipamentos e efetivos

estritamente necessários para satisfazer a demanda diária ou semanal.

Observe-se que também que, no estudo de Ohno a fábrica mínima é

primeiramente e antes de tudo a fábrica de pessoal mínimo.

40

Ohnno, encontra alternativas para vencer os concorrentes norte-

americanos, com respeito a falta de grandes espaços para o estoque nas

fábricas da “fábrica mínima”,

Existem empresas que levam a exploração do trabalho a níveis tristes

e absurdos. A MC Donald´s, que afirma ser uma empresa bastante humana

e dócil, emprega práticas vergonhosas no ambiente de trabalho. Autores

como Morgan (2002) afirma que a Mc Donald´s é uma empresa

burocrática, totalmente taylorista, porém a empresa afirma adotar práticas

flexíveis, e o que predomina na verdade são os dois modelos, o clássico e o

flexível. Ela é mecânica demais e ao mesmo tempo passa uma imagem de

ser uma empresa sobremodo humana. Além de adotar práticas que

sobrecarregam o trabalhador, com a de limpar constantemente o local de

trabalho, mesmo quando ele já está limpo pois não permitem que o mesmo

fique parado, buscando usufruir cada segundo pago ao funcionário (Arend,

2009), tudo é milimetricamente mecanizado. A exploração desumana é

facilmente verificada nas falas dos próprios trabalhadores.

Uma jovem trabalhadora assim relata o seu trabalho na empresa

(Arend, 2009, p. 145)

O relacionamento é aquela coisa meio mecânica, passam o que tu

tem que fazer e o que é cobrado de ti com o teu colega. É o procedimwnto

padrão, não se deve falar nada que não seja sobre o trabalho. O treinamento

então é o ‘ok obrigado’ e o ‘retifica’, porque a cozinha é muito barulhenta,

assim a comunicação padrão serve para que o lanche saia no tempo

CERTO. Em alto movimento, o ritmo é forte, é veloz, tem que ter

agilidade, o barulho das máquinas da cozinha é misturado ao somdas vozes,

é um falando com o outro ao mesmo tempo. A pessoa da produção tem que

manter o chamado de lanches para manter os níveis da estufa. As pessoas

falam alto e ainda tem mais o barulho dos clientes no balcão e no salão, às

41

vezes rola um stress. O ambiente é muito estressante, a gente está ali

trabalhando com coordenação e agilidade, não pode errar, não pode perder

um lanche. Quando acontece de errar em um lanche especial dá muita

gritaria, o gerente já vem gritando com o funcionário, tem gente que

choram, que sai meio tonta de não conseguir dormir, de ter pesadelo com a

adrenalina muito alta (grifo do autor).

Se os autores do meio literário freqüentemente abordam a MC

Donald´s como uma empresa clássica é porque os gestores não tiveram

competência para ocultar as suas prátricas injustas sob o manto da

flexibilidade toyotista e também porque ela é uma das empresas mais

conhecidas mundialmente, sendo o exemplo mais freqüente quando se fala

em modelos burocráticos.

O Just in time, adaptado das empresas norte americanas e

desenvolvido de uma forma sem precedentes, que consistia na organização

do trabalho de uma forma que os materiais certos chegassem na quantidade

certa, no lugar certo e na hora certa (de Oliveira, 2004) foi outro

instrumento usado para a exploração dos funcionários, pois eles deveriam

produzir com o mínimo de estoques e também com o mínimo de defeitos, o

que exigia uma precisão e um esforço extraordinários. Além disso, no

sistema Toyota, qualquer movimento ou atividade que ocasione uma falha

pode prejudicar todo o grupo ou toda a produção, já que as atividades estão

interligadas. Assim, conforme Coriat (apud Bernardo, 2004, p.86)

“cresce enormemente a pressão psicológica organizada sobre os

operários na medida em que há o risco permanente de que uma seção ou

posto de trabalho se transforme em ponto de estrangulamento, sujeito a um

efeito paralisante em cadeia de toda a istalação produtiva...é também uma

técnica notável e renovada de controle social sobre o trabalho, pois seu

42

sistema de organização permite, e de forma transparente, enquadrar - ou

“responsabilizar” – os trabalhadores e postos ‘deficientes’’’.

As empresas adotam vários nomes bonitos e atraentes para práticas

de produção enxuta que na verdade são princípios do Just in Time. Os

restaurantes fast food, por exemplo, adotam o padrão QSL&V, utilizado

por empresas como a MC Donald´s, que consiste na qualidade dos

prutdutos(Q), serviço rápido e cortês(S), limpeza , organização e ambiente

agradável dos restaurante(L) e justo valor para os produtos (V).

Deste modo o Just in time além de ser uma prática que permite a

produção com ausência de estoques e defeitos, bem como sem desperdício

de tempo, permite a exploração e o controle punitivo dos trabalhadores.

Conforme Navarro (2006) a “gestão pelos olhos” visa eliminar tudo o que

for supérfluo, dispensável, gerando uma fábrica ‘‘magra’’, que se opõe à

fábrica taylorista qualificada como “gorda”. Ainda segundo a autora

O ponto forte dessa “fábrica mínima’’ é o just in time que organiza a

produção de modo a fabricar produtos apenas na quantidade e no momento

de serem escoados, o que pressupõe estoque mínimo e número reduzido de

operários.

Assim, com a “administração pelos olhos’’ e a “fábrica mínima’’ do

engenheiro Ohno a Toyota Motor Co. consegue vencer os concorrentes

norte americanos, abrindo margem para uma série de práticas que põe a

industria automobilística numa situação extremamente vantajosa.

Para assegurar a exploração o novo modelo utiliza-se da

microeletrônica como forma de espionar as atividades dos trabalhadores, o

que constitui uma mudança não tanto relevante, pois no modelo fordista os

administradores contratavam grupos de espionagem para assegurar esse

controle. O próprio Henry Ford organizava grupos de espionagem para se

infiltrar no meio dos trabalhadores (Bernardo, 2004). A mudança é que

43

antes a espionagem ocorria de forma violenta e no novo modelo ela

acontece de uma forma invisível e traiçoeira, por meio de computadores.

Outra mudança bastante significativa na forma de se produzir foi a

da exploração da capacidade intelectual dos trabalhadores. No modelo

burocrático taylorista os funcionários não eram pagos para pensar, só

obedeciam às ordens da alta gerência e eram explorados somente

fisicamente. Apesar disso no antigo modelo os trabalhadores tinham

importantes idéias com respeito à produção e sabiam “usar a cabeça”, só

que a alta gerência não fazia uso do potencial intuitivo dos trabalhadores.

Essas idéias eram usadas para sabotar o trabalho quando o proletariado

resolvia protestar. Segundo Bernardo (2004, p. 83):

“Partindo-se do princípio que eram os engenheiros quem tudo sabia e

que as iniciativas dos trabalhadores só pertubariam a atividade das

empresas, o taylorismo fora incapaz de aproveitar os conhecimentos

técnicos que os trabalhadores iam obtendo e acumulando durante o

processo de produção.”

No novo modelo cada funcionário deve pensar continuamente,

durante o trabalho e até mesmo fora do expediente, na melhor forma de se

produzir, ou seja, no que a empresa pode melhorar.

Segundo Kazuo Ishikure (apud Bernardo, 2004, p.84)

“Quem conhece melhor as máquinas são aqueles que as fazem

funcionar diariamente. Pedimos-lhes que não usem apenas os braços e as

mãos, mas também os cérebros”.

Acontece que não ocorre uma simples utilização da inteligência dos

trabalhadores, mas uma exploração de suas capacidades mentais ao

máximo, pois eles devem apresentar uma determinada quantidade de

44

sugestões sobre o trabalho continuamente, ou seja, eles são coagidos a

trabalharem mentalmente, enquanto as idéias deveriam surgir naturalmente

a partir de profundos debates e reflexões, o que geraria idéias pertinentes e

úteis ao trabalho. Os trabalhadores também são estimulados a dar opiniões

e sugestões, estímulo esse que pode ser feito por meio de incentivos

monetários. Segundo Bernardo (2004), a substituição dos postos de

trabalhos isolados por equipes de trabalho ajudou na exploração da

capacidade intelectual dos trabalhadores, já que tais equipes ou grupos são

formados para que eles usem o intelecto para produzir da melhor forma

possível dentro de determinado espaço de tempo. Isso acontece por meio

do controle que cada indivíduo do grupo exerce sobre o outro, controle esse

baseado numa coerção capaz de exaurir toda a capacidade intelectual dos

empregados. Desse modo os funcionários fazem os trabalhos dos gestores e

pode-se dizer que grande parte da exploração da mais-valia relativa –

chama-se a mão de obra qualificada de mais-valia relativa, ao contrário da

mais-valia absoluta- advém de tentar sugar ao máximo a capacidade física e

a mental do trabalhador. O Just in time também é uma técnica que permite

a exploração da componente intelectual da mais valia relativa pois o

funcionário deve permanecer pensando sobre a melhor forma de produzir e

não pode errar, pois o Just in time, como já citado, localiza e penaliza

rapidamente o autor do erro. A forma utilizada para assegurar esse controle

dos funcionários foi a tecnologia de ponta proporcionada pela

microeletrônica (Bernardo, 2004), que, conforme já abordado, substituiu os

antigos espiões fordistas, com a vantagem de pôr todo o conhecimento

técnico em um banco de dados a serviço do gestor. Isso ocasiona a perca da

identidade dos trabalhadores, a impossibilidade dos mesmos em utilizar o

conhecimento para sabotar a empresa e torna a mais valia relativa

facilmente descartável, o que aumenta o número de demissões. A

prioridade das empresas passa a ser desenvolver o potencial técnico e o

45

conhecimento dos trabalhadores a respeito do trabalho que está sendo feito,

e isso foi percebido a partir de várias experiências que comprovaram que

deve-se pensar mais no lado humano do que em desenvolver a tecnologia

das máquinas, pois foi assim que a Toyota obteve sucesso. Conforme

Bernardo (2004, p.89)

O estudo da indústria automobilística realizado entre 1986 e 1988

pelo MIT verificou que, enquanto as empresas européias davam em média

aos novos assalariados 173 horas de formação e as empresas norte-

americanas davam 46 horas, as japonesas davam 380 horas.

Destarte era necessária atualizar sempre e da melhor forma a mais

valia relativa para produzir com mais qualidade e com menores custos e

isso é feito por meio do treinamento e capacitação dos funcionários

transformando-os em robôs pensantes tímidos e industriosos. Não importa

produzir com uma enorme quantidade de funcionários, mas sim com a

menor quantidade possível de trabalhadores, conforme assinalou Taiichi

Ohnno. Para isso é necessário capacitar esse restrito número de

funcionários. Assim assinalou The Economist (Bernardo, 2010, p.93) “à

medida que as fábricas automatizadas se tornam mais complexas e passam

a depender mais dos computadores, o que surge como questão decisiva é a

qualidade do pessoal e não a sua redução numérica”.

As empresas norte americanas passaram a copiar os japoneses e

começaram a perceber, de forma definitiva, depois de longos fracassos na

administração, que era necessária capacitar os trabalhadores. Segundo

Bernardo (2004) a Freemont, fábrica da General Motors, apresentava, na

década de 1960, um elevado nível de contestação entre os trabalhadores,

devido à baixa produtividade e também à má qualidade da produção, com

altas taxas de absenteísmo, sendo freqüente o consumo de drogas e o

alcoolismo dentro da fábrica. A General Motors resolve fazer uma parceria

com a Toyota para aplicar o novo modelo de produção, o que foi um

46

verdadeiro sucesso. Segundo constatou The Economist (apud Bernardo,

2004, p. 93) os administradores da General Motors chegaram à seguinte

conclusão:

Só a partir do momento em que a produção está a decorrer sem

problemas é que os japoneses automatizam ou introduzem novos modelos.

[...] tornou-se evidente que a verdadeira chave do sucesso para uma

indústria automobilística competitiva não era a alta tecnologia, mas o modo

como os trabalhadores eram treinados, geridos e motivados. [...] A lição

custou caro, mas a General Motors acabou por aprender que o seu bem

mais importante e mais valioso não eram os robôs, mas a sua própria força

de trabalho.

Em 1979 a Ford, principal empresa taylorista começa a aplicar o

toyotismo (Bernardo, 2004) e em 1989 anuncia publicamente que havia

renunciado ao fordismo, passando a capacitar intelectualmente seus

trabalhadores, que antes não eram pagos para pensar. A Chrysler e a Fiat

também aplicam o modelo, bem como um número significativo de grandes

empresas norte-americanas.

Outra característica do arquétipo toyotista é que ele é contra

reuniões ou grupos de trabalhadores que visem a democracia no ambiente

de trabalho. O taylorismo também o é, só que nele os gestores não

procuram impedir a formação de sindicatos de forma tão inteligente e

traiçoeira como no sistema Toyota. O modelo flexível estuda como

organizar o trabalho de forma a evitar a união de trabalhadores que visem

defender seus interesses ou contestar a exploração vivida no ambiente de

trabalho. Para isso o modelo, que tantas vezes é citado pelos professores e

gurus do management como democrático e participativo, procura

estabelecer a desigualdade monetária entre os funcionários e a competição

entre os trabalhadores. As equipes de trabalho foram feitas para evitar a

reunião dos trabalhadores que pode formar sindicatos, pois têm o objetivo

47

de “colaborar continuamente para estabelecer a competição entre os

trabalhadores, soterrando, por vários níveis de ocultação, a possibilidade de

expressão da solidariedade de classe.” (de Oliveira, 2004) As equipes de

trabalho são um artifício inteligentíssimo pois melhoram a produção e, ao

mesmo tempo, impedem a reunião dos trabalhadores em torno de objetivos

comuns , a partir do controle (coerção) que cada trabalhador exerce sobre o

outro, que pode levar a penalização de certos procedimentos, levando à

casos extremos (de Oliveira, 2004). A descentralização dos trabalhadores

foi outra inteligente técnica de fazer com que os funcionários não se

associem. Desde a revolução industrial as fábricas funcionam de modo a

centralizar os trabalhadores em gigantescos ambientes de trabalho e o

taylorismo-fordismo levou a centralização a novos patamares. O toyotismo

centraliza o controle mas dispersa a força de trabalho. Isso é facilmente

percebível devido á enorme quantidade de filiais e de empresas

subordinadas a uma empresa controladora e principal. A microeletrônica

também contribuiu com esse processo pois agora os gestores e funcionários

podem se conectar uns com os outros de qualquer lugar do planeta

(Bernardo, 2004). Percebe-se facilmente que a produção com um mínimo

de trabalhadores já citada também reduz o número de sindicatos e

associações, o que é óbvio, pois as empresas possuem cada vez menos

empregados. A competição é a marca fundamental de todas as empresas

modernas, o que torna o ambiente fora do trabalho também igualment

competitivo. Conforme Harvey (apud Navarro, 2006, p.18)

Diante da volatilidade do mercado, do aumento da competição e do

estreitamento das margens de lucro, os patrões tiraram proveito do

enfraquecimento do poder sindical e da grande quantidade de mão-de-obra

excedente (desempregados e sub-empregados) para impor regimes e

contratos de trabalho mais flexíveis.

48

Em ambos os modelos, tanto no taylorismo quanto no toyotismo

ocorre o alheamento ou estranhamento do trabalhador para com o seu

produto. O trabalho serve para humanizar o trabalhador, para desenvolver

sua sensibilidade e criatividade, para inseri-lo no meio social e promover o

bem estar psicológico. De acordo com Navarro (2006, p.14)

[...]ele não é apenas meio de satisfação das necessidades básicas, é

também fonte de identificação e de auto-estima, de desenvolvimento das

potencialidades humanas, da alcançar sentimento de participação nos

objetivo da sociedade.

O trabalho é essencial para a vida, no entanto o que se observa são

altos índices de suicídio, de insatisfação com o trabalho e de doenças

físicas e mentais. O que engendraria a vida está acarretando a morte.

Segundo Navarro (2006) existe uma diferença entre trabalho concreto e o

trabalho abstrato. Segundo a autora no trabalho concreto o trabalhador se

humaniza, pois usa sua criatividade, sua sensibilidae, se sente bem ao

trabalhar, ao saber que seus produtos serão de grande utilidade à sociedade.

Já com a abstração do trabalho os produtos tornam-se cada vez mais

supérfluos e de pouca durabilidade, pois a intenção dos produtores é

produzir mercadorias que sejam desvalorizadas e substituídas por novos

produtos em desenvolvimento.Segundo Mészáros (apud Navarro, 2006)

[...]o modo capitalista de produção é inimigo da durabilidae, portanto

deve solapar as práticas produtivas orientadas para a durabilidade, inclusive

comprometendo deliberadamente a qualidade.

O trabalho abstrato produz o estranhamento do trabalhador frente à sua

produção. Os produtos tornam-se facilmente descartáveis e como parte do

trabalhador ficou retida no produto, a descartabilidade do trabalhador

sempre ocorrerá em toda relação capitalista atual. A descartabilidade seria

49

uma idiossincrasia de toda relação capitalista e não há como fugir disso,

resta aos gerentes saber como amenizar essa característica. O alheamento

do trabalhador frente ao seu trabalho, bem como o adestramento próprio do

capitalismo moderno tendem a “coisificar” e “mecanizar”, sempre, o

trabalhador.

Segundo Navarro (2006, p.16)

O fetiche da mercadoria é a aparência que se sobrepõe à essência, é o

mundo das coisas como objeto final, provocando o comprometimento e/ou

supressão da subjetividade: a coisa sufoca o humano.

Essa “coisificação’’ produz resultados drásticos na vida social de cada

trabalhador, que passa a ser igualmente submisso e a “baixar a cabeça” não

só no ambiente de trabalho. A “coisificação’’ também ocorre de uma forma

sutil e demorada e e feita de uma forma bastante inteligente pelos

administradores para proporcionar um “lócus privilegiado da

disciplinarização dos trabalhadores que acabaram por introprojetar dentro

de cada um o relógio moral do desenvolvimento capitalista” (Navarro,

2006, p.16). O adestrastamento torna os trabalhadores mansos e submissos

de uma maneira engenhosa. Simone Weil, uma professora francesa que

decidiu tornar-se operária para sentir na pele o que ocorre nas fábricas

(apud Navarro, 2006, p.17)

E não creio que tenham nascido em mim sentimentos de revolta.

Não, muito ao contrário. Veio o que era a última coisa do mundo que eu

esperava de mim: a docilidade. Uma docilidade de besta de carga

resignada. Parecia que eu tinha nascido para esperar, para receber, para

executar ordens -que eu nunca tinha feito senão isso-, que nunca mais faria

outra coisa. Não tenho orgulho de confessar isso. É a espécie de sofrimento

de que nenhum operário fala; dói demais, só de pensar.

50

A mecanização dos trabalhadores faz com que eles interiorizem o

trabalho, que eles carreguem durante toda a sua vida os métodos de

trabalho injustos e opressivos. Além disso não manifestam esta revolta

guardam-na, o que acarreta ainda mais o agravamento de doenças mentais e

físicas. Os trabalhadores, tanto no modelo taylorista-fordista quanto no

toyotista produz indivíduos tímidos, mansos, industriosos, mecânicos e

tristes.

Para analisar a prática das empresas nada melhor do que obter

informações com os próprios trabalhadores, que vivenciam como ninguém

o ambiente de trabalho. Nas entrevistas feitas com trabalhadores brasileiros

da Pará, todos apresentaram insatisfação com o trabalho. Alguns sentem-se

revoltados, se expressando de forma enfática e decisiva, enquanto outros

acham que “é assim mesmo”, que nada mudará e por isso têm que se

acostumar com as práticas trabalhistas, para garantir o emprego. Todos eles

apresentam medo de serem envergonhados pelos membros dos team work

ou pelos gestores e de serem demitidos. Além disso a produção com

qualidade e produtividade em excesso são levadas ao extremo. Esse ritmo

de trabalho é facilmente verificado nas palavras de um trabalhador da

Região Metropolitana de Curitiba, registradas por Cimbalista (2006, p. 74)

O ritmo de trabalho é muito acelerado. As metas, (...) do carro que

está vendendo, está de 254 peças por dia. Então, é muito. Tem dia que o

robô chega a puxar 35 peças por hora. Isso é muita coisa para a gente. O

robô não se cansa, mas a gente cansa. Então, então, 35 peças por hora é

muita coisa.. (...)antes do teu almoço, da tua parada de 40 minutos; 5 horas.

Você trabalha 5 horas sem ter tempo de vez em quando, dar uma parada

para ir ao “banheiro” (...) Tomar uma água. Você trabalha, trabalha,

trabalha, Chega para você e “Ô, yá faltando peça aqui”. Cadê a peça? (...)

eu acho muito injusto umas coisas que acontecem lá.

51

As palavras do trabalhador nos revelam a exploração de todo o

tempo de trabalho do funcionário de uma forma drástica, pois, conforme

citado, ele não tem tempo nem de ir ao banheira. O referido trabalhador

nos transmite o cansaço e a fadiga que a exploração da componente física

do trabalho ocasiona. A exploração da subjetividade do trabalhador, que

gera o alheamento, o estranhamento ou a ”coisificação” do trabalhador para

com o trabalho são facilmente verificadas na fala do trabalhador, pois “não

existe tempo para refletir sobre o que se está fazendo, apensa se faz, se

executa, e é neste sentido que se entende a subjetividade do trabalhador

totalmente comprometida”(Cimbalista, 2006, p.74). é importante deixar

claro que a subjetividade do trabalho refere-se à capacidade do trabalhador

em refletir sobre o seu trabalho para que ele fassa sentido e permita-o

crescer como indivíduo, promovendo sua saúde física e mental. Outros

trabalhadores, com medo de serem demitidos, demonstram uma fala de

uma pessoa acomodade, que perdeu a iniciativa de protestar, que se

docilizou ou domesticou dentro e fora do trabalho. Assim, conforme

Cimbalista (2006, p.76)

[...] você tem que cumprir as metas de produção, no caso, para

fornecer para um client interno, tem que ser dentro do prazo, você tem que

seguir os critérios, (...) é cansativo? É sim, muito cansativo. Voc~e tem que

ter bastante concentração, se der um sono tem que levantar. Ele [ o

operador] tem que ter a consciência que não pode ficar ali e que isso

influencia na qualidade do nosso produto. A gente sabe que o ser humano

falha, né?

Já outro trabalhador demonstra o impacto das práticas trabalhistas na

própria vida do funcionário, que passa a incorporar o ritmo acelerado do

toyotismo, demonstrando como o trabalhador permanece ligado á empresa,

o que revela um sucesso da gestão participativa cooptativa. Destarte

52

Eu não consigo me desligar... eu consigo determinar que de tal hora a

tal hora eu estou aqui, eu consigo definir que estou na empresa, e aí quando

saio... passei o cartão, mesmo lá fora eu sei que sou [nome da empresa],

mas eu sei que lá fora eu não sou mais[nome da empresa], mas eu não

consigo desligar, muitos podem dizer para você que desligam, mas eu não

consigo, é como se estivesse aqui no subconsciente, eu sei que vou

trabalhar amanhã e que tenho essa responsabilidade e é assim... eu tenho

família que depende diretamente do que eu faço aqui... então sinto assim .

O trabalhador permanece ligado à empresa, vinculado à ela , por isso

mesmo estando fora da empresa é o mesmo que estar dentro da

organização. Ele sempre levará a empresa dentro de si. A apropriação da

subjetividade do trabalho por uma empresa desumana fará com que ele

carregue para sempre as mazelas de um trabalho triste e sofrido. Nos

modelos flexíveis o trabalho e ávida dos funcionários ficam comprometidos

[...]não percebendo, muitas vezes, que sua vida fora do trabalho,

família e lazer está inteiramente afetada tanto quanto sua subjetividade,

pois não há tempo para se pensar e refletir no que está fazendo – situação

que pode ser considerada como “despertencimento”, isto é, o sentimento de

que a vida não lhe pertence (Cimbalista, 2006, p.76)

O trabalhador perde seu trabalho e sua vida. Deixa de pensar como

homem para pensar como máquina como uma “coisa”, uma propriedade

descartável, pois seu trabalho e parte do seu ser ficam retidos em produtos

tambêm descartáveis e em trabalhos estranhos. Quanto mais esse tipo de

trabalhador produz mais se desvaloriza, pois parte da sua vida, da sua

energia e riqueza vital fica retida nas suas mercadorias.

O trabalho se torna tão pobre quanto mais riqueza produz, quanto

mais aumenta em poder e extensão. O trabalhador se torna uma mercadoria

tão mais barata quanto mais mercadoria cria. Com a valorização do mundo

das coisas aumenta em proporção direta a desvalorização do mundo dos

53

homens. O trabalho não produz mercadorias ; produz a si memo e ao

trabalhador como mercadorias e isto na proporção que produz mercadorias

em geral (Marx apud Navarro, 2006, p.15)

Devido à desordem econômica e social surge, na década de noventa,

uma gestão criada para sanar as seqüelas deixadas pelo capitalismo: a

gestão social. Determinados conjuntos de pessoas tomaram a iniciativa de

tentar mudar o mundo administrando empresas que seriam usadas para o

bem estar social a partir da diminuição da desigualdade e da democracia, o

que deveria ter sido feito pelo toyotismo. Na década de 1990 surge, pela

primeira vez na história da humanidade, foros mundiais que mobilizam

toda a população para as conseqüências do capitalismo predatório, como o

esgotamento do planeta (Rio -92), o escândalo dos direitos humanos

(Viena-93), a explosão demográfica (Cairo-94), os dramas sociais hoje

insustentáveis (Copenhague -95), a tragédia da mulher presa na

engrenagem das transformações econômicas e da desestruturação familiar

(Beijing -95), o êxodo rural planetário gerador de cidades explosivas no

planeta (Instanbul – 96) (Dowbor, 1999). A gestão social, efetivamente

humana, participativa, surge num momento em que o mundo já não

agüentava mais e o capitalismo já havia sugado todo os recursos humanos e

naturais do planeta. Segundo Dowbor(1999) cerca de quatrocentas pessoas

no mundo é mais rica do que a metade mais pobre da humanidade, o que

acontece porque os poderosos do mundo não procuram direcionar seus

lucros a atividades especulativas e não para investimentos, o que não gera o

crescimento econômico.

4.2 O Empowerment: delegação de poder ou não?

54

O empowerment, conforme já abordado, é uma técnica que visa

conferir mais poder aos funcionários para que eles melhorem a produção. É

importante deixar claro que o empowerment aqui abordado é a tecnologia

da administração de empresas, que é um tipo particular de empowerment,

pois o empowerment de uma forma geral, ocorre quando um indivíduo ou

um grupo dado liberta-se de algo que o aprisiona, sendo sinônimo de

libertação, e já existia desde a antiguidade. O empowerment começa a ser

usado na administração de empresas com o surgimento dos modelos

flexíveis, onde os gestores utilizam o termo para ocultar a exploração e a

manipulação no ambiente de trabalho, a partir de materiais literários não

críticos e repetitivos, que dão a falsa sensação de que finalmente o mundo

empresarial humanizou-se. O empowerment deveria ser, a princípio, uma

prática democrática, que visasse o bem estar social. Ela está entre os

conceitos de mobilização social que não encontra tradução no português,

devido ao fato do Brasil ser um país onde a população não possui iniciativa

para contestar as formas de exploração capitalista, juntamente com as

palavras stakeholder, que nos remete a um ator social que tem interesse

numa determinada decisão, advocacy, que significa a capacidade de um

ator social criar voz e defesa numa causa, accountability, que significa a

prestação de contas pelos representantes da sociedade, devolution, que

significa o oposto de privatização e governance, que significa o governo

puramente democrático (Dowbor,1999).Existem várias formas ou maneiras

diferentes de conferir empowerment ou de delegar poder ao funcionário

para que ele tenha liberdade de mudar o trabalho. É importante analisar

essa tecnologia administrativa de uma forma crítica averiguando o discurso

capitalista que está por trás dessa prática, pois toda teoria, por mais bonita e

atraente que seja, tem o fim último de auferir maiores lucros aos gestores.

Primeiramente é necessário averiguar o grau de comprometimento e

de cooptação com os objetivos e metas da empresa que essa técnica pode

55

transmitir. Ao fixar as responsabilidades do trabalhador, ao delegar

autoridade, ao estabelecer padrões de excelência, ao oferecer o treinamento

necessário à satisfação dos padrões e ao fornecer conhecimento e

informação(Tracy, 2004) o empowerment faz com que os funcionários

sintam-se incluídos no ambiente empresarial, ou seja, sintam-se motivados

a trabalhar naquela empresa, a qual afirma ser um verdadeiro lar, ao

saberem da importância do seu trabalho. Essa inserção dos funcionários é

equivalente àquela dos CCQ´s (círculos de controle de qualidade), onde os

funcionários cooptavam com as metas e objetivos da empresa, ao mesmo

tempo em que davam sugestões sobre a maneira de trabalhar. O

empowerment, que afirma que os funcionários são livres na forma de

trabalhar, serve para contribuir com a dependência invertida do modelo

toyotista, onde os funcionários são manipulados de forma a dizerem sim

para tudo o que a empresa prega. Assim, conforme Humphrey (apud de

Oliveira, 2004)

“Trata-se de uma criação de uma dependência invertida dos operários

para com a gerência. As estratégias abrangem a unificação das metas dos

trabalhadores às da empresa, a redução do conflito através das melhorias

nas condições da força de trabalho central (às expensas de outros

trabalhadores) e o uso de sistemas de avaliação e promoção para controlar

as atividades dos trabalhadores individuais”

No empowerment os empregados são livres para transformar o seu

trabalho da melhor forma possível. A autonomia e a autoridade dos

funcionários faz com que eles tenham a liberdade para trabalharem da

forma que acharem melhor, no entanto devem atingir determinados

objetivos. Essa liberdade é estabelecida para que ele seja coagido a dar o

melhor e a atingir determinados objetivos sem reclamar da empresa. Assim

o funcionário não pode reclamar, pois estabeleceu suas responsabilidades,

objetivos e tarefas junto com a gerência. Além disso a liberdade

56

proporcionada pelo empowerment faz com que, para atingir determinados

objetivos o funcionário esteja sempre pensando em como mudar o seu

trabalho, e a exploração da componente intelectual ocorre quando objetivos

não tão fáceis de serem atingidos são estabelecidos juntamente com os

gestores e o funcionário, aquele que conhece como nenhum outro as

peculiaridades do seu trabalho, tem que cumprir metas não tão fáceis em

curtos espaços de tempo, com o fim de ser bem visto pelos seus superiores,

já que seria injusto não colaborar e não abraçar uma gestão tão humana e

participativa.

O empowerment faz com que as pessoas sintam-se incluídas, ao

mesmo tempo em que cumprem objetivos que são os da empresa. A gestão

cria uma necessidade de inclusão (que serve para alienar o trabalhador, que

não cogita na exploração realizada pela alta gerência) e de cooptação para

que os funcionários sintam-se superiores e produzam mais. O sentimento

de orgulho e a inclusão são artifícios feitos para realizar a exploração do

trabalho. De acordo com Tracy (2004, p.15)

Não é suficiente as pessoas saberem o que devem fazer, elas

precisam saber também a razão de o estarem fazendo. Elas precisam ser

capazes de enxergar a correlação entre as responsabilidades das suas

funções e as metas e objetivos dos seus departamentos e da sua empresa.

Os gestores devem estar sempre lembrando às pessoas as suas

responsabilidades, que devem ser coerentes com os objetivos e metas da

empresa e são definidas antes da contratação (Tracy, 2004). O trabalho é

sempre monitorado para assegurar que o trabalhador está conforme o que a

empresa estabelece. A fixação das responsabilidades é uma maneira de

inserir o trabalhador nos planos da empresa. O sentimento de orgulho que o

empowerment proporciona faz com que os funcionários sintam-se

superiores, contribuindo para a rivalidade no ambiente de trabalho. Além

57

disso cria um sentimento de superioridade em relação aos membros de

outras empresas. De acordo com Gounet (apud de Oliveira, 2004)

Na indústria automobilística, por exemplo, um trabalhador na Toyota

olha com desprezo as condições sociais de seus companheiros na Mazda,

Honda ou Nissan. Um trabalhador da Toyota não pertence à classe

trabalhadora, mas ao império Toyota e sua prosperidade influencia seus

interesses pessoais e os de sua família. No extremo, ele pensará para si

próprio que se outros trabalhadores são infelizes é uma sorte e sinal de que

nossa firma será mais e mais competitiva.”

A idéia de competição é fortemente incutida na mente dos

trabalhadores. O modelo holográfico, que a literatura afirma ser um modelo

onde os gestores se preocupam em fazer com que os funcionários saibam

de tudo o que se passa na empresa e reflitam a imagem da empresa

(Morgan, 2002), é na verdade um modelo onde idéias de superioridade são

gravadas nos funcionários, idéias essas originadas do ambiente fascista e

militar predominante nas antigas empresas japonesas (de Oliveira, 20004).

Colaboram com essa idéia de superioridade o salário por antiguidade e o

emprego vitalício, fazendo com que os funcionários forcem a si mesmo a

trabalhar mais e mais, enquanto que no taylorismo essa autocoerção era

garantida pelos altos salários (de Oliveira, 2004). O empowerment não

forma equipes energizadas, como consta na literatura, mas sim grupos

altamente competitivos. O bom humor no ambiente de trabalho, a

motivação inrínseca (ao contrário da extrínseca, própria do taylorismo) e os

melhoramentos do clima ou ambiente organizacional (Araujo, 2001)

servem para gerar o orgulho e a superioridade no trabalho, o que é uma

particularidade do empowerment, a qual é citada por todos os autores,

devido á sua grande relevância para a descentralização da mais valia

relativa, contribuindo também para a alienação dos trabalhadores. Esse

alheamento já é incutido nos estudantes de administração, já que o meio

58

acadêmico não apresenta em nenhum momento uma abordagem crítica do

sistema flexível.

A delegação de autoridade, um outro princípio ao empowerment, faz

com que o funcionário seja responsável pelo seu trabalho e não tenha o

direito de contestar. O grau de autoridade deve ser suficiente para que ele

cumpra as responsabilidades que lhe foram delegadas (Tracy, 2004). O alto

escalão, na prática, fixa tarefas e responsabilidades inatingíveis, que

exaurem ao máximo o trabalhador, e delega “autoridade” para que o

trabalhador as cumpra, afirmando que o seu trabalho é imprescindível à

empresa e que o trabalhador é importante, quando na verdade o objetivo

desse discurso é auferir grandes quantidades de lucro e aumentar as

responsabilidades do trabalhador. É fundamental lembrar sempre que a

flexibilização é uma forma de manter o funcionário sempre ocupado e

sobrecarregado durante toda o expediente, preenchendo todas as lacunas

que o fordismo tenha deixado e a delegação de autoridade contribui para o

excesso de atividades ou “flexibilidade” do trabalhador. A delegação de

autoridade torna mais fácil a manipulação, pois o funcionário sente-se bem

na empresa. Fazer com que o funcionário sinta-se incluído, motivado e

estimulado dentro do ambiente empresarial é um grande artifício dos

gerentes para que os funcionários desviem os olhos da manipulação e do

totalitarismo empresarial realizado pelos modelos flexíveis. Por fazer com

que os funcionários suponham que a política empresarial é coerente e

normal, por fazer com que os mesmos concentrem-se nos retornos e

premiações promovidos pela empresa e por promover a formação de

equipes energizadas, o empowerment é uma tecnologia que tende a ser uma

barreira à formação de sindicatos combativos, pois tais práticas promovem

a competição, o controle, desigualda e o medo mútuo entre os funcionários.

É interessante notar como o meio literário aborda o empowerment, bem

como as práticas flexíveis. O discurso dos “gurus do management”

59

consegue cegar a maioria dos estudantes e profissionais, fazendo crer

realmente que os modelos contingenciais surgiram devido ao despertar dos

gestores para o lado humano. Os autores nunca abordam a exploração do

trabalho que acontece nas empresas e fazem descrições detalhadas,

passando de uma citação a outra, mudando de roupagem de forma a

esconder, de uma forma magistral as práticas do toyotismo. Segundo Slack

(apud Santos, 2001) nos modelos flexíveis, onde surgiram as abordagens

comportamentais e o empowerment, a ênfase recai no comprometimento e

no engajamento de pessoal e o pessoal é tratado como um investimento, já

no modelo taylorista, onde surgiram a divisão do trabalho, a administração

científica e a ergonomia, o pessoal é tratado como custo a ênfase era no

controle gerencial. Para Wilkinson (apud Santos, 2001), o empowerment é

associado a gestão de recursos humanos e à gestão da qualidade total

(aquela onde os funcionários têm que produzir com perfeição -o que nos

remete ao JIT-, sob pena de demissão ou de outras formas de punição) e é

considerado como uma possível solução para o velho ambiente taylorista-

fordista. Conforme Juran (apud Santos, 2001), o empowerment está

atrelado à cultura de empresas empreendedoras e aos movimentos

gerenciais como TQM (gestão da qualidade total ou, no inglês, total quality

management) e human resource management (HRM ou gestão de recursos

humanos). Ainda conforme o autor o TQM consiste de “um sistema de

atividades direcionadas para o consumidor, dando poder aos funcionários,

aumentando rendimentos e reduzindo custos”, enquanto HRM consiste na

ajuda que os funcionários podem dar uns aos outros dentro da empresa. Os

autores apresentam um discurso demasiadamente bonito, mascarando

cinicamente o que acontece nas empresas. O empowerment é sempre

associado ao TQM, que, por sua vez, está associada ao JIT, onde os

trabalhadores são coagidos pelos seus colegas e pelos seus gestores a

produzirem cada vez mais e de forma perfeita, num trabalho que exige uma

60

performance aeróbica de sua capacidade física. O TQM  real não é nem de

longe parecido com  o TQM apresentado pelos autores, pois é voltado para

a exploração do trabalho baseada não na repetição de tarefas, mas na

ampliação repetitiva de tarefas. Além disso os autores abordam o

empowerment como uma técnica voltada para o consumidor o que serve

para atrapalhar e confundir a mente dos leitores, pois os funcionários

começam a acreditar que o novo discurso apresentado pela gerência tem

como fim não ser voltada para o bem estar do funcionário, mas atender o

consumidor da melhor forma possível, o que justificaria as práticas da

empresa. Além disso o HRM não consiste na ajuda mútua entre os

funcionários, pois o que se observa na prática são equipes ou grupos de

trabalho formadas para estabelecer a concorrência e a desigualdade entre os

funcionários, aumentando a coação no ambiente de trabalho para que

ocorra o TQM, evitando o surgimento dos sindicatos. O empowerment,

portanto está atrelado a práticas e movimentos toyotistas que visam a não

formação de sindicatos (descentralização dos trabalhadores), a produção

com o menor número possível de trabalhadores, a exploração da

componente física e intelectual do trabalho, a cooptação do trabalhador

com os objetivos da empresa, o Just in Time, a autonomação e todas estas

práticas feitas para ocultar a premissa cruel e verdadeira, de que

“flexibilizar significa, também, o outro pólo de rigidez, anátema sob o qual

se decretou que o fordismo é a camisa de força do capitalismo” (de

Oliveira, 2004, p.37). O empowermet, que envolve delegação de

autoridade, liberação de poder, mudanças no trabalho e na forma como ele

é desempenhado, motivação interna e intrínseca, é só mais o nome bonito

que os gestores dos modelos flexíveis criaram para ocultar a todos práticas

muito mais rígidas e exploradoras dos que as utilizadas no antigo modelo.

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