módulo 1: estratégia de compras - inbrasc.org.br · objetivos do curso este curso se propõe a...
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Módulo 1:Estratégia de Compras
Cristiane Villar
Objetivos do Curso
Este curso se propõe a discutir:
Compras como agente de aceleração do resultado;
Ferramentas práticas para entender o contexto do mercado eFerramentas práticas para entender o contexto do mercado e desenhar a estratégia de compras;
Estimular a prática da inovação visando o desenvolvimento de novas soluçõesnovas soluções;
Táticas de abordagens aplicadas a mercados importantes;
Identificação das relações de custo‐benefício através do ç çdesenvolvimento de uma estratégia de aquisição;
Modelos aplicados: Porter, Swot, Matriz Estratégica
Strategic gSourcing
nos primórdios dos…nos primórdios dos Suprimentos…Suprimentos…
Da Revolução Industrial aos anos 80Da Revolução Industrial aos anos 80…
E i f h d titi P t ã d i dú t i• Economia fechada e pouco competitiva : Proteção da indústria• Hiperinflação nos anos 80
Papel da área de Compras eraPapel da área de Compras era administrativo/operacional:
ABASTECERABASTECER
KPI: Atendimento a Pedidos
mas o cenário foi…mas o cenário foi mudando…mudando…
A partir da Abertura Comercial dos anos 90 e daA partir da Abertura Comercial dos anos 90 e da estabilidade da economia…
• Globalização = Competição • 1994: Plano Real (fim da inflação de 2.500% a.a.)• Consumidores exigem inovação• Novas demandas: Custos X Tecnologia X Customização da Necessidade
l á l• Novos players ascendem no cenário internacional: BRICs
Papel da área de Suprimentos cresceu: GarantirPapel da área de Suprimentos cresceu: Garantir a melhor solução, mais competitiva, mais eficiente, diferenciada da concorrência
KPIs: OTIF e Savings
…e o cenário não para de mudar…
Os últimos 5 anos nos mostram:
• Flexibilidade e Presença é competitividade • Antecipação superou responsividade: consumidor quer ser surpreendidoAntecipação superou responsividade: consumidor quer ser surpreendido.• Não há mais grandes players: há grandes soluções e grandes idéias.• Multinacionais Brasileiras (Vale, Imbev)• Crise de 08: eficiência real volta à primeira páginaCrise de 08: eficiência real volta à primeira página
Papel da área de Suprimentos toma seu lugar estratégico: Apresentar alugar estratégico: Apresentar a melhor solução de negócio, antecipar-se às necessidades e t dê i d l õtendências, vender soluções e eficiência.
KPIs: Savings, Proteção de Negócio
Processo de Suprimentos
• O processo de suprimentos nasce na identificação da necessidade, seja de um produto, recurso ou serviço. Esta , j p , çcorreta identificação, compartilhada com a área cliente, alimenta a área de Suprimentos para que, então, possa se iniciar o processo de desenho da Estratégiainiciar o processo de desenho da Estratégia
• Neste capítulo vamos detalhar as ferramentas que auxiliam oNeste capítulo vamos detalhar as ferramentas que auxiliam o desenho de uma estratégia, a partir da análise das necessidades de negócio (avaliação interna) e das condições
d d titi id d ( li ã t )de mercado e competitividade (avaliação externa)
Ciclo do Negócio
NecessidadesNecessidades e e OportunidadesOportunidades do do
MercadoMercado
DesenvolDesenvol//to //to éé
Feedback e Feedback e ll EstratégiaEstratégiaControleControle
RelaçãoRelação com com MedirMedirClientesClientesPerformancePerformance
AbordagensAbordagensNegociaçãoNegociação
12
O Processo de SuprimentosO Processo de Suprimentos
NecessidadeNecessidade
DesenvolvimentDesenvolvimentéé
Feedback e Feedback e ll oo EstratégiaEstratégiaControleControle
GestãoGestão da da RelaçãoRelação comcom
MedirMedirRelaçãoRelação com com FornecedoresFornecedores
PerformancePerformance
ExecuçãoExecução ‐‐ RFx’sRFx’sNegociaçãoNegociação
Filme
14
Que talQue tal um cafezinho?
Estratégia: O MétodoEstratégia: O Método
As Fases da Estratégia
A metodologia mais comum utilizada possui basicamente 3 Pilares Estratégicos
Pilares Estratégicos
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Entendimento de Mercado
Reconhecimento da Competitividade
Planejamento da Abordagem
18
Primeiro Passo: A elaboração da estratégia começa Primeiro Passo: A elaboração da estratégia começa ç g çç g ç
com o entendimento do mercado com o entendimento do mercado
Ferramenta: Análise das 5 Forças (Porter)Ferramenta: Análise das 5 Forças (Porter)Ferramenta: Análise das 5 Forças (Porter)Ferramenta: Análise das 5 Forças (Porter)
• A Análise de Porter é uma ferramenta para estudar, separadamente, as forças atuantes do mercado objeto da negociação. As forças tem suas caractérísticas próprias, e interagem entre si
• O conhecimento desta dinâmica permite reconhecer o papel do negociador no mercado, suas forças, p p g , ç ,riscos e oportunidades
As 5 Forças de Porters 5 o ças de o te
NovosNovos Entrantes
Barreiras de Entrada
AtividadeFornecedores(poder de barganha dos fornecedores)
Atividade Econômica(rivalidade entre concorrentes)
Compradores(poder de barganha
dos clientes)
Órgão Regulador
Produtos Substitutos
(Governo)
20
Segundo Porter, toda indústria deve ser analisada sob a Segundo Porter, toda indústria deve ser analisada sob a
ótica das 5 forçasótica das 5 forças
• Ameaça representada por novos entrantes
• Ameaça representada por concorrentes
NOVOS ENTRANTES
Ameaça representada por novos entrantes– Adição de capacidade instalada da indústria– Agressividade na busca por market-share– Recursos financeiros trazidos para financiar o ramp-up
• Ameaça representada por concorrentes− Grau de competição (monopólio <- - -> competição perfeita)− Tipo de competição (preço, marca, região, outro...)− Perfil de ação e reação (perfil competitivo)
COMPETIÇÃO INTERNA
Ameaça representada por produtos/serviços substitutos• Ameaça representada por produtos/serviços substitutos– Diretos– Indiretos (substitutos à necessidade/ performance)– Mudança tecnológica
SUBSTITUTOS
• Ameaça representada por clientes na barganha por menores preços • Ameaça representada por clientes na barganha por menores preços e/ou melhor qualidade
– Tamanho dos clientes (importância na carteira) – Estrutura de custos fixos– Backward integration; etc.
CLIENTES
• Ameaça representada por fornecedores no aumento dos preços e/ou diminuição da qualidade
− Concentração/ coordenação− Importância do produto/ serviço fornecido− Etc
FORNECEDORES
Etc.
Exemplo de aplicação da FerramentaExemplo de aplicação da Ferramenta
Análise das 5 Forças (Porter)Análise das 5 Forças (Porter)
Novos entrantesNovos entrantes
• Os equipamentos da indústria são simples e baratos• Os custos de mudança são baixos para os clientes
O d é id d d b i l ti id d
• Os equipamentos da indústria são simples e baratos• Os custos de mudança são baixos para os clientes
O d é id d d b i l ti id d• O mercado é considerado de baixa lucratividade• Há pouca tecnologia embarcada
• O mercado é considerado de baixa lucratividade• Há pouca tecnologia embarcada
Competição internaCompetição internaClientesClientesFornecedoresFornecedores
p ç• Produtores conseguem facilmente aumentar o range
de produtos fornecidos devido à baixa complexidade e alto grau de customização na produção dos wirewounds
• Mercado com alta capacidade ociosa (40%)
p ç• Produtores conseguem facilmente aumentar o range
de produtos fornecidos devido à baixa complexidade e alto grau de customização na produção dos wirewounds
• Mercado com alta capacidade ociosa (40%)
• O volume adquirido pode representar mais de 15% das vendas dos principais fornecedores nacionais
Há ibilid d d
• O volume adquirido pode representar mais de 15% das vendas dos principais fornecedores nacionais
Há ibilid d d
• Os insumos de maior representatividade são o ferrite, o fio de cobre esmaltado e peças injetadas
• Existe apenas um fornecedor de ferriteno Brasil, a Thornton
• A indústria de fios de cobre esmaltado
• Os insumos de maior representatividade são o ferrite, o fio de cobre esmaltado e peças injetadas
• Existe apenas um fornecedor de ferriteno Brasil, a Thornton
• A indústria de fios de cobre esmaltado Mercado com alta capacidade ociosa (40%)• Não há diferenciação percebida entre as empresas
pelos compradores• A capacidade pode ser aumentada / reduzida
gradativamente, sem grandes investimentos
Mercado com alta capacidade ociosa (40%)• Não há diferenciação percebida entre as empresas
pelos compradores• A capacidade pode ser aumentada / reduzida
gradativamente, sem grandes investimentos
• Há a possibilidade de verticalização
• Baixos custos de mudança de fornecedor
• Há a possibilidade de verticalização
• Baixos custos de mudança de fornecedor
• A indústria de fios de cobre esmaltado é controlada por poucos fornecedores
• A indústria de peças injetadas possui diversos pequenos fabricantes
• Os fornecedores podem verticalizar, apesar de não haver indicações
• A indústria de fios de cobre esmaltado é controlada por poucos fornecedores
• A indústria de peças injetadas possui diversos pequenos fabricantes
• Os fornecedores podem verticalizar, apesar de não haver indicações
SubstitutosSubstitutos
• Não existe substituto• Não existe substituto
Segundo passo:Segundo passo:g pg p
Reconhecimento das forças eReconhecimento das forças e
fraquezas no mercadofraquezas no mercadofraquezas no mercado fraquezas no mercado
Ferramenta: Análise SWOTFerramenta: Análise SWOT
• A Análise SWOT avalia, dado determinado d l titi id d dmercado, qual a competitividade de uma
organização . Avalia suas Forças, Fraquezas, Oportunidades e AmeaçasOportunidades e Ameaças
R h d t t t• Reconhecendo estes aspectos, torna-se possível segmentar os mercados
A Análise SWOT
AJUDA ATRAPALHA
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FORÇAS FRAQUEZAS
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24
Contruindo a Matrix SWOT – 2 questões l trelevantes
• Quais são as Forças e Fraquezas Internas ?
Q i ã A O id d d d ?• Quais são as Ameaças e Oportunidades de mercado?Um fato que prejudica a posição do comprador frente ao fornecedor durante o processo de negociação
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Vantagem competitiva deve ser utilizada junto aos fornecedoresEx: Crescimento do setor no mercado
AJUDA ATRAPALHA
Ex: Atrasos de pagamentos e protestos de fornecedores
Ex: Crescimento do setor no mercado .
S WFORÇAS FRAQUEZAS
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FORÇAS FRAQUEZAS
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Nova situação do mercado onde o comprador pode se beneficiar
Uma situação limitante na qual o comprador ã t ã
25
pode se beneficiar Ex: Fornecedor Alternativo com menor prazo entrega e menor custo Logístico
não tem açãoEx: queda nas vendas, volumes
Terceiro Passo: Segmentação dos portfolios Terceiro Passo: Segmentação dos portfolios
Ferramenta: Matriz Estratégica de SourcingFerramenta: Matriz Estratégica de Sourcing
• A Matriz Estratégica segmenta os materiais segundo Impacto no Negócio e Complexidade de Obtenção. p g p çDesta forma, delimita os limites de cada abordagem, permitindo ações específicas para cada grupo de materiais ou serviçosmateriais ou serviços
• A abordagem assertiva é condição de sucesso paraA abordagem assertiva é condição de sucesso para aceleração e maximização de resultados, assim como para garantir a presença competitiva nos
dmercados
Matriz de Estratégias de Sourcing Análise Interna
Matriz de Estratégias de SourcingMatriz de Estratégias de Sourcing Análise de Mercado
Matriz Estratégica de Sourcing
Alavancados Estratégicos
Não Críticos Gargalo
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Matriz de Estratégias de SourcingMatriz de Estratégias de Sourcing
M t i E t té iMatriz Estratégica
Alto
Crítico(Gargalo) Estratégico
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(Gargalo)
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Não-crítico Alavancável
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Valor da Compra AltoBaixo
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Matriz Estratégica vs Abordagens
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Matriz Estratégica vs Abordagens
Planejamento Estratégico
Alto
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Catálogo com Contrato
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Catálogo
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Valor da Compra AltoBaixo
Portanto da teoria à execuçãoPortanto da teoria à execuçãoPortanto, da teoria à execução...Portanto, da teoria à execução...
Transporte e LogTransporte e Logíística stica Frete AFrete Aééreoreo
ILUSTRATIV
Priorização de Categorias
(+)
Marketing Marketing
Insumos Industriais Insumos Industriais
ManutenManutençção Industrial ão Industrial
Seguros Seguros
T.I. T.I.
Energia Energia
Frete AFrete Aééreo reo
Viagens e HotViagens e Hotééisis
SeguranSeguranççaa
TelecomTelecom
TIVO
Primeira Onda
s P
ote
nci
ais...temos o plano de ...temos o plano de
FerramentariaFerramentaria
ManutenManutençção Predial ão Predial
Transporte Internacional Transporte Internacional
Processamento de Dados Processamento de Dados
TelecomTelecom
Segunda OndaBaixa Prioridade
(-)
Gan
ho
s
(-) Facilidade de Implementação (+)
implementação.implementação.
(-) Facilidade de Implementação (+)
Exercício Prático: Preparação de EstratégiaExercício Prático: Preparação de Estratégiap ç gp ç g
Porter, SWOT e Matriz EstratégicaPorter, SWOT e Matriz Estratégica
• Formem grupos de 4 a 5 pessoas• Tempo do Exercício: 45 min• Escolham um portfolio de materiais ou serviços de seu
conhecimento• Aplique a metodologia, produzindo:
– Porter– SWOT
Matriz Estratégia– Matriz Estratégia• Faça uma rápida apresentação, de 10 minutos por equipe,
usando as 3 ferramentas para explicar as principais oportunidades as principais dificuldades e as possíveisoportunidades, as principais dificuldades e as possíveis abordagens para este portfolio
• Modulo 2:
INTELIGêNCIA EM COMPRAS –que bicho é esse ?
Informação Raciocínio DecisãoInformação Raciocínio Decisão
Ferramentas disponíveis e decisõesFerramentas disponíveis e decisões
Entendendo os conceitosEntendendo os conceitos
• Inteligência de Mercado é o processo sistemático e• Inteligência de Mercado é o processo sistemático e contínuo de coleta,
B siness Intelligence Inteligência do Negócio é• Business Intelligence = Inteligência do Negócio é o processo inteligente de coleta e organização dos dados internos q e podem ser analisados edados internos que podem ser analisados e compartilhados, visando gerenciar informações para tomada de decisãotomada de decisão
• Inteligência Humana é capacidade de compreender, assimilar, desenvolver e utilizar informações de forma adequada, tendo como produto o
hconhecimento.
O que é Inteligência em Compras?O que é Inteligência em Compras?
É o resultado do processo de coletar e armazenar um conjunto de informaçõesarmazenar um conjunto de informações relativas ao negócio que, após análise, d á h i t b ló ideverá gerar conhecimento sobre a lógica do mercado‐alvo e direcionar as nossas ações estratégicas e táticas.
Dados• Elemento básico a partir do qual percebemos e registramos uma realidade, ou seja um fato específico sobre algoou seja, um fato específico sobre algo.
• Ex: Preço da última compra de um tubo de aço inox
• É a organização dos
Informação
É a organização dos muitos dados existentes
• Ex: Evolução mensal do preço de um tubo de aço inox
• capacidade de analisar e criar cenários para a melhoria no
Conhecimentop
processo de decisão, possibilitando a criação de diferenciais competitivos que
l ó iagregam valor ao negócio. •Ex: Comparação do preço de um tubo de aço inox com o preço do mercado , baseando‐se na quebra de custo e costdrivers
Nosso Desafio ...
• Obter informações de forma rápida, confiável e amigável
• Decifrar e interpretar variáveis rapidamenteDecifrar e interpretar variáveis rapidamente
• Experiência continua sendo relevante
• Tomar decisões sem ter todas as variáveis conhecidas• Tomar decisões sem ter todas as variáveis conhecidas
Ciclo da Inteligência3º Passo
Coleta e
2º Passo
Identificação
g
Coleta earmazenamentode informações
Identificaçãodas necessidades
de informação
1º Passo
Identificação das
4º Passo
Análise denecessidades de inteligência
Análise de informações
5º Passo6º Passo
Disseminação dosprodutos deinteligência
Avaliaçãodos produtos
de inteligência
• 1º e 2º. Passos
Identificação da Necessidade de Inteligência e de informação
Necessidades de inteligênciaNecessidades de inteligência
é dVisão estratégica da empresa
Necessidade dos decisoresecess dade dos dec so es
Direcionamento
Necessidades de informação
Pós mapeamento
Identificar quais informações precisamos
Exemplos de Perguntas chaveExemplos de Perguntas chave
• Qual a visão estratégica da organização ?
• Que decisões você toma regularmente ?
• Que informações você obtém regularmente ?
• Que estudos especiais você solicita periodicamente ?• Que estudos especiais você solicita periodicamente ?
• De que informações você precisa para tomar essas decisões ?decisões ?
• Que informações você quer e não está obtendo agora ?
• Com qual periodicidade você gostaria de obter a informação ?
• 3º. Passo
COLETA E ARMAZENAMENTOCOLETA E ARMAZENAMENTO
Classificação de dadosDADOS PRIMÁRIOS X SECUNDÁRIOS
• Primários
Classificação de dados
• Primários
• Definição: são dados novos que serão coletados direto das fontes
desejadas para uma finalidade ou projeto específico.j p p j p
• Formas de Coleta: observação, focus group, levantamentos, dados
comportamentais e pesquisa experimental.
• Exemplos: Entrevista, Questionário, Observação etc.
• Secundários
• Definição: são dados que já foram coletados, analisados, organizados
e modificados para outra finalidade e podem ser encontrados em
l lalgum lugar.
• Forma de Coleta: Busca.
• E emplo Notícias de Periódicos Palestras Internet etc• Exemplo: Notícias de Periódicos, Palestras, Internet etc.
DADOS QUALITATIVOS X QUANTITATIVOS
• Qualitativos: dados descritivos feitos através da indução, interpretação e
compreensão dos fenômenos observados pelo pesquisador.
• Quantitativos: dados de variáveis objetivas que visam enumerar ou medir
eventos normalmente através de instrumental estatístico.
DADOS INTERNOS X EXTERNOS
• Internos: dados encontrados dentro da organização.
E d d d f d b l• Externos: dados encontrados fora do ambiente organizacional.
Por onde começar ?Por onde começar ?
• Planeje seus projetos de coleta
• O que os stakeholders desejam?
• Quais dados você precisa?
• Pesquisa primária ou secundária?
• Escolha as técnicas e ferramentas para a coleta.
• Determine seus recursos, prazos e responsabilidades.
O á i d l j é f d lO estágio de planejamento é fundamentalpara o sucesso do processo de coleta!
Processo de Pesquisa: ExemploProcesso de Pesquisa: Exemplo
Cuidados• Planejar cada processo como um projeto.
Cuidados
• Cuidado com os prazos e atenção aos deadlines.
Não se contentar com ma única fonte de informação• Não se contentar com uma única fonte de informação.
• Procurar sempre estratégias e fontes alternativas.
• Sempre avaliar as fontes de informação.
• Não julgar antes de coletar.
Fontes InternasOrganização
CRM Board
ERPVendas
P&DCompras IM
JurídicoFinanceiro
RHLogística
Fontes Externas
ConsultoriasBases Pagas
Clientes
Consultorias
Organização Universidade
Bases Pagas
FornecedoresIM
g ç
Governo
s
Associações
Internet
IM
PeriódicosColegas e
AmigosM t i l
EventosCandidatosde Emprego
gMaterial
Publicitário
Exemplo de armazenamentoExemplo de armazenamento
• 4º. Passo
ANÁLISE DAS INFORMAÇÕESANÁLISE DAS INFORMAÇÕES
Ferramentas para análiseFerramentas para análise
• Contribuem na utilização, organização e avaliação das informações coletadas, visando ç çobter “análises” mais consistentes e eficientes do ponto de vista tático e estratégicodo ponto de vista tático e estratégico
• Modelo de entendimento da Estratégia Interna de Compras X Entendimento do Mercado Fornecedor
Exemplos de AnáliseExemplos de AnáliseExiste interferência do setor de bens duráveis na indústria naval?
Linha Branca,,Marrom e Portáteis
Automobilístico
Variação da demanda:Pré-Crise >>> CriseAÇO
FornecedorBrasil
Máquinas e Equipamentos
MercadoConsumidor
AÇO
Naval
FornecedoresE t
Demanda estávelno longo prazo Externos
Maior Viabilidade
no longo prazo
O petróleo impacta de alguma maneira os hotéis?p p g
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• 5º. Passo
DISSEMINAÇÃO DOS PRODUTOS DE INTELIGêNCIA
DisseminaçãoDisseminação
• Transmitir para os clientes internos o conhecimento geradog
• Alinhado com as necessidades identificadas na primeira faseprimeira fase .
• Disponível no momento adequado a tomada de decisão
• Organizado e processual• Organizado e processual
• Periodicidade e atualização
Exemplo de disseminaçãoExemplo de disseminação
• 6º. Passo
AVALIAÇÃOAVALIAÇÃO
• Só é possível avaliar o sucesso de qualquer processo se você medí‐lo !!!p
• Defina métricas claras e coerentes
C h “ úbli ”• Conheça o seu “público”
R li f db k li t• Realizar feedback com os clientes.
• Questionar sobre melhorias
Ch l d f l i d l ã• Checar se os resultados sofreram algum tipo de alteração devido ao esforço de Inteligência de Mercado – monitorar os indicadoresindicadores
• Pesquisa de satisfação em relação a área e produtos
Dúvidas?
Perguntas?Perguntas?
Mini CurriculumMini Curriculum
Cristiane Biazzin Villar é consultora, pesquisadorae professora na área de Supply Chain, Compras eOperações. É professora em cursos para executivos
( G S C SC)e pós graduação (FGV, SENAC, INBRASC). Mestree doutoranda em Administração de Empresas –Fundação Getúlio Vargas, na área de Gestão deOperações e CompetitividadeOperações e Competitividade
Executiva de Operações, Compras e Supply Chain, em empresas como SKF do Brasil, Faiveley Transport e Itautec Philco. Desenvolve pesquisas na área de relacionamento na cadeia de suprimentos e inovação colaborativa e atualmente estuda o processo de internacionalização e estratégia de operações de empresas multinacionais brasileiras.
Referências BibliográficasS l Ch iSupply Chain
• Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística
– Donald J. Bowersox, David J. Closs, M. Bixby Cooper – Editora Campus / Elsevier
• Gestão da Cadeia de Suprimentos : Conceitos, Estratégias, Práticas e Casos (Supply Chain Management)
– Silvio R.I. Pires – Editora Atlas
Estratégia e Negociação
• Como Chegar ao Sim (Getting to Yes)
– Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton – Editora Imago
• Getting Past No – Negotiating your way from Confrontation to Cooperation
William Ury – Batam Doubleday Dell Publishing Groupy y g p
• Estratégia Competitiva
–Michael E. Porter – Editora Campus
• Think before you speak: A Complete guide to Strategic NegotiationThink before you speak: A Complete guide to Strategic Negotiation
–Lewicki, R.J.; Hiam, A.; Olander, K. W., 1996 – John Wiley & Sons
Referências Bibliográficas
Estratégia e Negociação (cont.)
g
• How to negotiate anything with anyone anywhere around the world
F.L. Acuff – American Management Association
• Thinking on your feet negotiationsThinking on your feet negotiations
– J. Hogson – Pitman Publishing
• Em busca de uma Visão Sistêmica na Negociação
D P Martinelli tese de livre docência apresentada à FEA USP São– D. P. Martinelli – tese de livre‐docência apresentada à FEA – USP, São Paulo ‐ 1999
• Negociação – Como transformar confronto em cooperação
D P Martinelli Editora Atlas São Paulo– D. P. Martinelli – Editora Atlas – São Paulo
• Negociação e Solução de Conflito – Do Impasse ao Ganha‐Ganha através do melhor estilo
D P Martinelli Editora Atlas São Paulo– D. P. Martinelli – Editora Atlas – São Paulo
• The Art of Negotiating
– G.I. Nierenberg – Simon & Schuster Inc
Referências Bibliográficas
Estratégia e Negociação (cont.)
Referências Bibliográficas
• O Negociador
Leigh Thompson – Editora Pearsong p
• Comakership
– Giorgio Merli – Editora Quality Mark
• Negociar é PrecisoNegociar é Preciso
– G. Richard Shell – Editora Negócio
• Compras: Princípios e Administração
Peter Barly David Farmer David Jessop David Jones – Editora Atlas– Peter Barly, David Farmer, David Jessop, David Jones – Editora Atlas
• Effective Negotiating
– C. Robinson ‐ Clays
V ê d i l i• Você pode negociar qualquer coisa
–H. Cohen – Distribuidora Record
Módulo 3:Negociação
O é N i ã ?O que é Negociação ?
U P ?• Um Processo?
• Uma Competência?
• Uma Habilidade?
• É Nato? • Pode ser desenvolvido?
• Como vc usa no seu dia a dia?
Caminhos e resultados...Caminhos e resultados...
Alice: O senhor poderia me dizer qualAlice: O senhor poderia me dizer qual caminho devo tomar para sair daqui?
Gato: Isso depende muito de para ondeGato: Isso depende muito de para onde você quer ir.
Alice: Não me importo muito paraAlice: Não me importo muito para onde…
Gato: Então não importa o caminho que
Gato de Cheshire
p qvocê escolha.
Alice: Contanto que dê em algum lugar.
Gato: Oh, você pode ter certeza de que vai chegar, se caminhar o bastante.
Negociação
É um processo que visa obter um compromisso entre d ô d fduas ou mais partes autônomas, de forma a contemplar os interesses mútuos.
Este processo demanda determinados ConhecimentosEste processo demanda determinados Conhecimentos e Competências (atitudes), que quanto mais aperfeiçoados maior a eficiência do resultado finalaperfeiçoados, maior a eficiência do resultado final.
Busca através de uma decisão racional, maximizar teu interesse.
Negociação
Quem precisa dominar este processo?Quem precisa dominar este processo?
Quando , quem, em que circunstâncias, ela t íti f d t l?se torna crítica, fundamental?
Negociação
É um processo‐ chave em ambientes de:É um processo chave em ambientes de:
M d•Mudança
•Interdependência
•Competição
•Diferenciação Tecnológicaç g
•Informação
•Diversidade•Diversidade
Negociação
A negociação é um processo dinâmico eA negociação é um processo dinâmico e complexo, que comporta outros aspectos além das características contextuais. Estamos nos referindo à justiça, emoção, criatividade e f j ç ç
flexibilidade
81
Negociação
AÇÕES
(MÉTODO)
COMPORTAMENTOS
(PERFIL)
RESULTADO
82
NegociaçãoNegociação Escolas, Teoria e Conceitos
83
NegociaçãoNegociação
A teoria da Administração não apresenta uma preocupação explícita com a negociação em sua literatura Maspreocupação explícita com a negociação em sua literatura. Mas há muitas contribuições isoladas. Destacam‐se:
1 Mintzberg (1973): negociações fora do padrão Escola1.Mintzberg (1973): negociações fora do padrão. Escola Tradicional.
2 Kinston & Algie’s (1989): os 7 passos para decisão e ações2.Kinston & Algie s (1989): os 7 passos para decisão e ações. Tipologia / Perfis Psicológicos de negociadores.
3 Os perfis psicológicos de Ackoff (1996) baseado no modelo3.Os perfis psicológicos de Ackoff (1996) – baseado no modelo de Jung (introversão/extroversão)
84
NegociaçãoNegociação
1‐Mintzberg (1973) – Escola Tradicional (visão interna)
f d i ã l d i b ãAs 4 fases da negociação relatadas por Mintzberg são:
a) Identificar a decisão
b) Especificar objetivos
c) Buscar Alternativasc) Buscar Alternativas
d) Avaliar Alternativas
85
Negociação
Mintzberg também descreveu os 10 Papéis do Administrador:
3 PapéisInterpessoais
3 PapéisInformativos
4 PapéisDecisóriosInterpessoais
Proa
Informativos
Porta Voz
Decisórios
Empreendedor
Ligação MonitorControlador de Distúrbios
Líder Disseminador
Distúrbios
Alocador de Recursos
Negociador
86
NegociaçãoNegociação
2‐ Kinston & Algie’s (1989): Início da Visão Sistêmica
Fases:
a) Início
b) Exploração do Problemab) Exploração do Problema
c) Levantamento das Possibilidades de Ação
d) Soluçãod) Solução
e) Reiteração eventual do ciclo
f) I l ãf) Implementação
g) Revisão durante a ação
h) Superação de eventual Insucesso
87
Negociação
2 Ki t & Al i ’ (1989) t2‐ Kinston & Algie’s (1989): cont.
Tipologia:
a)Racional (planejamento, objetivos)
b)Empírico (estruturação, resolução de problemas)) p ( ç ç p )
c)Pragmático (ação, conveniência)
d)Dialético (busca de acordo; político poder do grupo)d)Dialético (busca de acordo; político, poder do grupo)
e)Sistêmico (modelagem de cenários; visão integrada, estratégia)
f)Estruturalista (organizações e papéis)
g)Intuitivo (crescimento profissional)
88
Negociação
E t 80 fi l 90 it t dEntre os anos 80 e final 90 muitos autores deram sua contribuição, com diferentes abordagens. Na próxima página, alguns destaques e suas visões:alguns destaques, e suas visões:
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•Tese: Obter Vantagem / Uso da Informação e Poder
•1980Cohen
1980
•Tese: Relacionamento Humano nas Negociações
•1981Nierenberg
•Tese: Acordos sem Conceder
•Tese: Importância da Comunicação
•1985
Fisher e Ury (Harvard)
•Tese: Busca do Acordo
•1993Acuff
•Tese: Importância da Flexibilidade
•1994Gibbons & Mc Govern
•Tese: Instrumento da Satisfação das Necessidades•Tese: Instrumento da Satisfação das Necessidades
•1996Hogson
•Tese: negocia‐se desde que se nasceRobinson
•1996Robinson
•Tese: Negociação Estratégica
•1996Lewicki
90
•1996
Negociação
A visão moderna inclui a leitura das relações entre as partes as forças eA visão moderna inclui a leitura das relações entre as partes, as forças e oportunidades.
Uma forma de visualizar esta nova escola é através da matriz de interesses:
AltEmpenho pelos interesses deles Conciliação
(proteger asGanhos Mútuos
Alto
Riscos(proteger as Necessidades)
Evasão
Mútuos
At
Empenho pelos nossos interesses
(focar nosinteresses)
Ataque
AltBaixo
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nossos interesses AltoBaixo
NegociaçãoNegociaçãoA Visão Sistêmica
“ Transformação de estímulo em respostas; a abordagem ç p ; gde entradas/saídas ou visão sistêmica de processo”
O conceito de visão sistêmica, vindo das Ciências Exatas, , ,aplicado às Ciências Econômicas/Sociais, traz o pensamento de :
“Conjunto de ações criadas para um conjunto deConjunto de ações criadas para um conjunto de finalidades”.
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NegociaçãoNegociaçãoA Visão Sistêmica
Aplicado ao universo de Negociação, forma criados os conceitos de :
Administração Sistêmico – Evolutiva
Administração Integrada
Administração Holística
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NegociaçãoNegociaçãoA Visão Sistêmica
Por fim, vamos então refletir sobre 3 questões:
1‐ Em um mundo complexo globalizado, qual o modelo mais u u do co p e o g oba ado, qua o ode o a sadequado?
2‐ Se a inovação é a única forma de manter‐se no negócio,2 Se a inovação é a única forma de manter se no negócio, como negociar este futuro?
3‐ Se a competitividade da cadeia (TCO) é a real3 Se a competitividade da cadeia (TCO) é a real competitividade, como estar na frente?
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Negociação O Método de Harvard (Fisher & Ury)
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Negociação e StrategicNegociação e Strategic Sourcingg
Utilizaremos o Método de Fisher & Ury (Harvard) associadoUtilizaremos o Método de Fisher & Ury (Harvard), associado à aplicação completa da Estratégia e Gestão (aulas 1 e 2)
E t li ã i d l t h idEsta aplicação associada completa o processo reconhecido como Strategic Sourcing.
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Negociaçãog ç
A negociação é um processo dinâmico eA negociação é um processo dinâmico e complexo, que comporta outros aspectos além das características contextuais. Estamos nos referindo à justiça, emoção, criatividade e f j ç ç
flexibilidade
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Negociação
•Método: Negociação por Fases
Método Harvard School–Método Harvard School
–Princípios Fundamentaisp
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Etapas do processo de Negociação
Planejamento
Abordagemg
Exploração
Proposta
Avaliação
Estudo do Histórico
BATNA e MAANAN
Apresentação da Proposta (Benefícios e Vantagens)
Feedback e Controle: Compromissos com o negócio
Superação de Obstáculos
Feedback e Controle: Compromissos com
t t O Acordo
a outra parte
Registro e Comunicação dos
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Resultados
1 ‐ Etapa de Planejamento
• Estudar cuidadosamente todo o caminho a ser percorrido:
–coletando informações
li d i õ–realizando associações e
–identificando táticas
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1.1 ‐ Histórico das negociações anterioresg ç
• Ao término de cada negociação realizar anotações associadas aos fatores mais importantes e passíveis de utilização:
– Interesses do nosso lado
– Interesses do fornecedor
– Vantagens por nós oferecidas
V bid– Vantagens recebidas
– Conflitos verificados
Termos gerais do acordo– Termos gerais do acordo
– Características dos negociadores representantes do fornecedor ( agressivos, egoístas, moderados, retraídos)
– Dados gerais dos últimos fornecimentos, inclusive de performance do fornecedor em todos os sentidos (qualidade dos materiais, cumprimento de prazos de entrega, consulta comercial, etc...), )
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1.2 ‐ BATNA e MAANAN
•BATNA – Best Alternative to a Negotiated Agreement
•MAANAN –Melhor Alternativa A Nenhum Acordo Negociadog
• ZAP – Zona de Acordo Possível
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2 ‐Abordagem
• Fase anterior: capacitação para o jogo
•Abordagem: o jogo propriamente dito•Abordagem: o jogo propriamente dito
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2.1 ‐ Contato inicial: estabelecimento do clima de negociação
P i ti l t b l i t d bi t• Perseguir e estimular estabelecimento de ambiente cooperativo
C di lid d i d i i d ã• Cordialidade: a partir do primeiro aperto de mão, ser atenciosos com os demais participantes da reunião, preocupação com o conforto dos visitantes lugar parapreocupação com o conforto dos visitantes, lugar para sentar, papéis, lápis, água, café ou outro produto
• Iniciar conversa com assuntos amenos• Iniciar conversa com assuntos amenos
• Transmitir segurança = confiança
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3 ‐ Exploração: Investigando os interesses e necessidades do outro lado
• Momento de confirmar a veracidade dasMomento de confirmar a veracidade das hipóteses e os objetivos dos outros negociadores
• Sugestões: cautela para não revelar ao fornecedor nada alémSugestões: cautela para não revelar ao fornecedor nada além do indispensável, fazer perguntas pertinentes à confirmação das premissas do nosso planejamento
• Escutar mais e falar menos
• Estabelecer correlação entre os interesses do fornecedor e• Estabelecer correlação entre os interesses do fornecedor e nossas prioridades
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3.1 ‐ Reavaliando a tática planejada
• A partir das novas informações disponíveis reorganizar a f lh d i h ô i flifolha dos interesses harmônicos e conflitantes
• Se as mudanças nos interesses forem relevantes ‐ buscar novas alternativas
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4 ‐ A Proposta
• Expor um breve resumo das nossas conclusões quanto às razões e os objetivos por nósrazões e os objetivos por nós considerados representativos para ele
• Apresentação clara e concisa
• Uso de argumentos objetivosg j
• Apresentação de argumentos subjetivos coerentes com o ponto de vista do outro
• Audição atenta das objeções do outro
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4.1 ‐ Demonstração dos benefícios e vantagensç g
• Enfatizar os pontos principais, são mais importantes p p p ppara a aceitação da proposta.
• Exposição clara dos benefícios com quantificação, l d f dconcentrar neles a apresentação da proposta, fixando‐
os nas mentes dos ouvintes.
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4 2 Superar obstáculos com serenidade4.2 ‐ Superar obstáculos com serenidade• Considerar legítimas e relevantes as objeções dos outros e
d i i á l id d ã i i biliprocurar administrá‐las cuidadosamente, para não inviabilizar o negócio
• Se o impasse começar a comprometer o restante da negociação ‐> mudar o foco da discussão para outros tópicos, voltando ao problema atual em momento mais oportuno
• Não transferir para as pessoas a pressão e o rigor que deve ser exercido exclusivamente sobre o ponto de divergência
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4.3 ‐ Efetuando o acordo• A superação bem sucedida das etapas anteriores, propicia, como consequência lógica do processo a seleção de uma das alternativas já apresentadasapresentadas
• Indagar se todos compreenderam perfeitamente a proposta apresentada, as eventuais adaptações nela efetuadas, os benefícios e vantagens, assim as e e ua s adap ações e a e e uadas, os be e c os e a age s, asscomo as responsabilidades assumidas
• Convidar os participantes à celebração do acordo, perguntar se todos estão concordes com a solução adotada
• Nessa hora poderão surgir eventuais reivindicações de pequena monta
• Demonstrar resistência para que fornecedor valorize a solicitação efetuada
l b fí b d l• Solicite um benefício buscar como contrapartida alguma vantagem adicional
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5 ‐ Avaliação
• Muitos negociadores julgam a obtenção do acordo ser o fi l d d i dfinal do processo ‐> erro que pode ocasionar grande prejuízos em razão do descumprimento de compromissos assumidosassumidos
• Deve ser executada por cada uma das partes
• O follow‐up do pedido do negociador, por exemplo, é uma das fases mais importantes do pro essodas fases mais importantes do processo
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5.1 ‐ Controle dos nossos compromissos no negócio
• Tudo o que propusemos realizar no acordo deve ser concretizado
• Acompanhar todas as providências, tais como, fornecimento de especificações,desenhos, plantas e memoriais descritivos, entrega de amostras, disponibilização de ferramental, do local d t b lh d i t l õ d i t dde trabalho, das instalações, dos equipamentos de nossa responsabilidade, efetivação de pagamentos conforme previstos em contratoprevistos em contrato
• Entrar em contato imediato com os demais envolvidos no negócio (áreas clientes Finanças áreas parceiras) se pornegócio (áreas clientes, Finanças, áreas parceiras), se por razões alheias à nossa vontade percebemos a impossibilidade de cumprir alguma cláusula do acordo
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5.2 ‐ Controle dos compromissos dos outros
•Vale o mesmo critério para o fornecedor
• Fazer acompanhamentos periódicos para determinar se o grau de desenvolvimento é compatível com o quese o grau de desenvolvimento é compatível com o que foi previsto
•Vantagens para acompanhamento “in loco” do pedido•Vantagens para acompanhamento “in loco” do pedido
•Maior poder de pressão
•Detecção de falhas quando ainda podem ser corrigidascorrigidas
• Interação entre as partes
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5.3 ‐ Registro dos resultados do acordo
• Efetuar o registro correspondente para o nosso banco de dados. Cálculos de Savings e Cost Avoidance, segundo critérios
d d Fiacordados com Finanças
• Comparação entre as condições previstas e as execução
• Quesitos mais importantes:
–Cumprimento dos prazos propostos
Q lid d d i l d i d–Qualidade do material entregue ou do serviço prestado
–Manutenção das condições previstas
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Avaliação dos çResultados
• Financeiros
Savings & Cost Avoidance–Savings & Cost Avoidance
–Working Capital
• Estratégicos
–Curto, médio e longo prazo
–Alinhamento com estratégia de Suprimentos e do Negócio
• Resultados para o negócio• Resultados para o negócio
–Impactos em Produto, Cadeia de Valor, Inovação, Qualidade e Meio Ambiente Cliente etce Meio Ambiente, Cliente, etc
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12 Dicas Úteis
1. Coloque‐se na posição de compreender a posição do outro
2 D l i ã i ã2. Declare seu interesse, e não sua posição
3. Mostre flexibilidade (use o Batna)
4 Nã j it f l C i O õ4. Não rejeite; reformule. Crie Opções
5. Ouça mais. Fale menos
6 U t F i t l6. Use o tempo. Faça intervalos
7. Seja cauteloso com concessões no início
8 Nã di “ ” t8. Não diga “nunca”; peça tempo para pensar
9. Não interrompa, nem minimize a outra parte
10 E t b l li it iã t i10. Estabeleça um limite para a reunião terminar
11. Use um parceiro
12 S d12. Surpreenda
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As 6 armadilhas
• 1‐ Negligenciar o outro lado do problemaAção: Compreender a atitude emocional do outro e então– Ação: Compreender a atitude emocional do outro, e então suas necessidades implícitas
• 2‐ Atenção exclusiva ao preço– Risco: Dificulta a realização de parcerias Win‐Win, onde o ç p ,custo total (TCO) assim como a transferência de conhecimento, poderiam trazer benefícios maiores e de maior duraçãomaior duração
As 6 armadilhas
• 3‐ Desconhecer o terreno comum (ZOPA)
Ação: Abstrair‐se dos modelos atuais, buscando zonas de possíveis
acordos. Criação do compromisso de benefícios comuns às partes.
• 4‐ Negligenciar o BATNA
Ação: Preparação eficiente e total domínio dos– Ação: Preparação eficiente, e total domínio dos objetivos, condições atuais e necessidades dos envolvidos
As 6 armadilhas
• 5‐ Não corrigir visões distorcidas– Negociações complexas ou inter‐culturais podem sofrer interferências culturais, crenças e valores inerentes aos envolvidos.
• 6‐ Ignorar interessesDesconhecer o que está por trás da posições é 50%– Desconhecer o que está por trás da posições é 50%
do problema. Toda posição vem de interesses, que devem ser explorados ANTES da negociação
i dipropriamente dita
Negociação
AÇÕES
(MÉTODO)
COMPORTAMENTOS
(PERFIL)
RESULTADO
120
Auto‐Conhecimento121
Auto Conhecimento
Auto‐conhecimento e perfil de negociação
Perfil de NecessidadesPerfil de Necessidades
O que eu preciso nas relações?
E l d I fl ê iEscala de Influência
Como eu me relaciono e influencio pessoas?
Plano de Ação e ReflexãoO que a pontuação sugere sobre o meu estilo preferido de influência?
Quais são meus ganhos e perdas se continuar neste estilo preferencial?
Se eu quero um resultado diferente, o que preciso mudar em meu estilo preferencial?q f , q p p f
Ideias! Ideias ! Ideias!
Auto‐conhecimento e perfil de negociação
“ l ã h á“Aquele que não conhece a si mesmo, e nem ao inimigo, correrá perigo em todas as batalhas.
Aquele que não conhece o inimigo, mas conhece a si mesmo, às vezes q q g , ,ganha, às vezes perde.
Aquele que conhece a si mesmo e o inimigo, ainda que em cem batalhas, jamais correrá perigo ”jamais correrá perigo.
A arte da Guerra, Sun Tzu
“Para quem não sabe onde quer chegar, nunca haverá vento a favor”
Provérbio chinês
Negociação em DuplasNegociação em Duplas
CASE DE NEGOCIAÇÃOCASE DE NEGOCIAÇÃO
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Discussão em Plenário
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Dúvidas ? Perguntas ?Dúvidas ? Perguntas ?
128
Obrigada e sucesso!g
Cristiane VillarCristiane Villar
Mini CurriculumMini Curriculum
Cristiane Biazzin Villar: Consultora, pesquisadorae professora na área de Supply Chain, Compras eOperações. Professora em cursos para executivos e
( G S C SC)pós graduação (FGV, SENAC, INBRASC). Mestre edoutoranda em Administração de Empresas –Fundação Getúlio Vargas, na área de Gestão deOperações e CompetitividadeOperações e Competitividade
Executiva de Operações, Compras e Supply Chain, em empresas como SKF do Brasil, Faiveley Transport e Itautec Philco. Desenvolve pesquisas na área de relacionamento na cadeia de suprimentos e inovação colaborativa e atualmente estuda o processo de internacionalização e estratégia de operações de empresas multinacionais brasileiras.