mestrado - avaliacao de gestao do conhecimento no ambito do planejamento estrategico um estudo de...

5/21/2018 Mestrado - Avaliacao de Gestao Do Conhecimento No Ambito Do Planejamento Estrategico Um Estudo de Caso Na Univ

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ANTNIO CARLOS LOPES DE FREITAS

Avaliao de Gesto do Conhecimento no mbito do

Planejamento Estratgico: um estudo de caso na Universidade

Catlica de Braslia.

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao Strictu Sensu em Gesto doConhecimento e da Tecnologia da Informao daUniversidade Catlica de Braslia, como requisitopara a obteno do Ttulo de Mestre em Gesto doConhecimento e da Tecnologia da Informao.

Orientadores: Prof. Dr. Gentil Jos de Lucena Filho eProf. Dr. Eduardo Amadeu Dutra Moresi

Braslia2007


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(reservada ao termo de aprovao)


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minha esposa Wilma e s minhas filhasAna Jlia e Maria Luza

Que ao longo dessa grande jornada, alm deterem sido minha infinda fonte de inspirao,suportaram os momentos de ausnciaresultantes da minha intensa dedicao aosestudos.


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AGRADECIMENTOS

A DEUS, que me concedeu vida e graassuficientes para chegar at aqui.

minha Famlia, que me entendeu quandoescolhi esse desafio, me apoiou quando eufraquejei, e me fortaleceu quando fuiacometido pela insegurana.

Especial agradecimento ao meu irmoGeraldo Magela Lopes de Freitas que, nosmeus grandes momentos de dificuldade, me

ajudava a refazer os caminhos e achar adireo a seguir.

Aos meus orientadores, Prof. Dr. GentilLucena e Prof. Dr. Eduardo Moresi, peloaprendizado obtido ao longo da pesquisa ecom o qual ambos contriburam.

Profa. Maria Carmen Romcy, cuja atuaona etapa de qualificao proveu-me novoalento para o resto da jornada.

Ao Prof. Ivan Rocha Neto, cuja obra foiutilizada como uma das fontes deconhecimentos utilizados na presentedissertao.

UCB, por me acolher em seu corpodiscente e pela participao na pesquisa.

Ao Prof. Luiz F. B. Peres dos Santos, da

AEUDF, cujo apoio no tocante estatstica foifundamental para o alcance dos resultadosquantitativos da pesquisa.

colega Mrcia Mazo, que teve pacincia edisposio para escutar e ler a odissia dapesquisa e a disposio de oferecercontribuies e sugestes.

s inmeras pessoas que opinaram,questionaram e que torceram, enfim, para

que esse meu objetivo fosse alcanado.


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RESUMO

Estudo de caso sobre avaliao de Gesto do Conhecimento na UniversidadeCatlica de Braslia UCB. Investiga e identifica, na literatura, diferentes mtodos deavaliao de Gesto do Conhecimento existentes, fornecendo elementos suficientespara sua compreenso: Balanced Scorecard BSC; Knowledge ManagementCapability Assessment Model KMCA; KnowledgeManagement Performance Index KMPI e Knowledge Management Diagnostic KMD. Estabelece anlisecomparativa entre os mtodos, selecionando um deles para uso em um estudo decaso conduzido na UCB, objetivando avaliar o desempenho das prticas de Gestodo Conhecimento da organizao e proposio de iniciativas e de indicadores paracomplementar o planejamento estratgico organizacional. O mtodo escolhido oKnowledge Management Diagnostic / KMD, qualitativo por natureza, foi

complementado com a tcnica estatstica multivariada denominada Anlise Fatorial,que, utilizada com a finalidade exploratria, possibilitou estabelecer correlaesentre as respostas fornecidas nos questionrios de avaliao e os programas deao do framework, com base em critrios considerados significativos econsagrados para o uso dessa tcnica. A amostra utilizada foi submetida a testes deconfiabilidade e de compatibilidade com a Anlise Fatorial, tendo sido positivos osresultados em ambos os testes, determinando validade estatstica aos resultadosobtidos. Como concluso so propostos iniciativas e indicadores estratgicos paracompor o Balanced Scorecard da Universidade Catlica de Braslia, tendo asiniciativas se fundamentado nos programas de ao do framework do KMD e osindicadores sido extrados de ampla reviso de literatura sobre Gesto do

Conhecimento. Recomenda, ainda, a incorporao do KMD sistemtica deavaliao de Gesto do Conhecimento da Universidade.

Palavras-chave: Gesto do Conhecimento; Avaliao; Avaliao de Gesto

Conhecimento.


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ABSTRACT

A case study about the evaluation of Knowledge Management at the universityUniversidade Catlica de Braslia UCB. This dissertation investigates and analysesdifferent evaluation methods of Knowledge Management found in specializedliterature, providing sufficient elements for their comprehension: Balanced Scorecard BSC; Knowledge Management Capability Assessment Model KMCA; KnowledgeManagement Performance Index KMPI and Knowledge Management DiagnosticKMD. After a comparative analysis of the methods, one was selected and used in acase study conducted at UCB in order to evaluate the organizations performance inKnowledge Management practices are and, consequently, suggest new proceduresand indicators to complement the strategic planning. The chosen method, KnowledgeManagement Diagnostic, qualitative by nature, was complemented with a multivariate

statistic technique called Factor Analysis, which, used in an exploratory way, madepossible to establish correlations between the answers to the evaluationquestionnaire and the framework action programs. The correlation was based onsignificant and well-known criteria that are used with this technique. Tests wereperformed to verify the reliability of the used sample and its compatibility with theFactor Analysis. The results of both tests were positive, which determined statisticvalidity to the results obtained. As outcome of the research, new initiatives andstrategic indicators to the Balanced Scorecard of the Universidade Catlica deBraslia are proposed. The initiatives were founded on KMD framework actionprograms and the indicators were extracted from a broad revision of the literature onKnowledge Management. It also recommends that the KMD be incorporated to the

evaluation process of Knowledge Management at the University.

Key-Words: Knowledge Management, Assessment, Knowledge Management

Assessment.


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Lista de Figuras

Figura 1 Percepo do desempenho de atividades do conhecimento. ..................16

Figura 2 - Maiores dificuldades em gerir conhecimento............................................16

Figura 3 - Ferramentas usadas para Gesto do Conhecimento................................17

Figura 4 Espiral do Conhecimento. ........................................................................33

Figura 5 - Viso Geral do BSC..................................................................................35

Figura 6 Mapa estratgico da UCB. .......................................................................38

Figura 7 - O BSC como estrutura para ao estratgica...........................................39

Figura 8 - Estruturao do Processo de Gesto do Conhecimento. .........................41

Figura 9 - Planilha da pontuao individual por passo do processo de GC. .............43

Figura 10 - Planilha de avaliao da pontuao geral do Processo de GC. .............43

Figura 11 - Estrutura conceitual hierrquica do modelo do KMCA............................52

Figura 12 - Exemplo de scree plot.............................................................................91


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Lista de Quadros

Quadro 1 - Resultado de pesquisa nas bases de dados Web of Sciencee Scirus...21

Quadro 2 Perspectiva evolucionria da Gesto do Conhecimento ........................29

Quadro 3 - Perspectivas de conhecimento e suas implicaes para GC..................31

Quadro 4 - Metas genricas dos nveis de capacitao do KMCA............................53

Quadro 5 - Quadro-resumo comparativo - BSC x KMCA x KMPI x KMD..................59

Quadro 6 Fatores encontrados no passo Utilize. ...................................................99

Quadro 7 - Fatores encontrados no passo Avalie. ..................................................100

Quadro 8 Correlao desafio x fator do passo Utilize. .........................................101

Quadro 9 Correlao desafio x fator do passo Avalie. .........................................101

Quadro 10 Interpretao dos programas de ao dos desafios do passo Utilize.102

Quadro 11 Interpretao dos programas de ao dos desafios do passo Avalie.103

Quadro 12 BSC Consolidado. ..............................................................................122


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Lista de Tabelas

Tabela 1 Apurao do KMPI nas empresas do mercado KOSDAQ.......................48

Tabela 2 - Correlao entre o KMPI e trs ndices financeiros. ................................49

Tabela 3 - Lies aprendidas Percentual de respostas BU1..................................56

Tabela 4 Pontuao do processo de GC da rea de tecnologia da UCB...............95

Tabela 5 Resultado do teste de confiana da amostra. .........................................95

Tabela 6 Resultado da extrao dos fatores..........................................................96


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S U M R I O

1. INTRODUO...................................................................................................12

1.1. Reviso de Literatura..................................................................................13

1.2. Relevncia do Estudo .................................................................................22

1.3. Formulao do problema ............................................................................25

1.4. Objetivos .....................................................................................................26

1.4.1. Geral ...........................................................................................................26

1.4.2. Especficos..................................................................................................26

2.

REFERENCIAL TERICO.................................................................................28

2.1. Gesto do Conhecimento. ..........................................................................28

2.2. Balanced Scorecard BSC. .......................................................................34

2.3. Knowledge Management Diagnostic KMD...............................................40

2.4. Knowledge Management Performance Index KMPI.................................44

2.5. Knowledge Management Capability Assessment Model KMCA. .............49

2.6. Escolha do mtodo para uso na pesquisa. .................................................57

3.

O FRAMEWORKDO KMD. ...............................................................................60

3.1. Obtenha ......................................................................................................60

3.2. Utilize ..........................................................................................................65

3.3. Aprenda ......................................................................................................68

3.4. Contribua ....................................................................................................71

3.5. Avalie ..........................................................................................................75

3.6. Construa e Mantenha..................................................................................78

3.7.

Descarte......................................................................................................83

4. METODOLOGIA ................................................................................................85

4.1. Classificao da Pesquisa ..........................................................................85

4.2. Pressupostos ..............................................................................................85

4.3. Delimitao do Estudo ................................................................................86

4.4. Coleta de Dados e Procedimentos Adotados .............................................86

5. APURAO E ANLISE DOS RESULTADOS..................................................94

5.1.

Apurao dos resultados ............................................................................94

5.1.1. Proposio de iniciativas e de indicadores do passo Utilize .....................104


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5.1.2. Proposio de iniciativas e de indicadores do passo Avalie .....................112

5.2. Anlise dos resultados..............................................................................123

6. CONCLUSES................................................................................................126

Referncias: ............................................................................................................131

Apndice A Sntese das etapas da AFE dos passos Utilize e Avalie...................135

Apndice B Resultados da Anlise Fatorial pelo SPSS. ......................................136

Anexo A - Itens de escala e nveis de capacitao do KMCA.................................145

Anexo B Knowledge Management Diagnostic......................................................147


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1. INTRODUO

O ambiente competitivo globalizado tem tornado a competio mais dinmica

e complexa para as organizaes de um modo geral, e tambm para as Instituies

de Ensino Superior - IESs, que, segundo Tachizawa e Andrade (1999, p.15), esto

entrando em uma nova fase evolutiva, induzidas pelo meio ambiente em que esto

inseridas.

A disciplina Gesto do Conhecimento - GC se apresenta como um potencial

de agregao de valor e de alcance e manuteno de vantagem competitiva, econseqente longevidade organizacional.

Nesse contexto, dominar mtodos que permitam s organizaes a avaliao

da Gesto do Conhecimento e dos seus impactos e a utilizao dos resultados dela

decorrentes no estabelecimento e/ou na correo de estratgias organizacionais

pode resultar em substancial vantagem competitiva.

A presente dissertao se prope a analisar mtodos de avaliao de Gesto

do Conhecimento existentes e a selecionar um deles para efetuar uma avaliao das

prticas de GC da Universidade Catlica de Braslia UCB, resultando na

proposio de iniciativas estratgicas para complementao do Balanced Scorecard

da organizao.

A dissertao est estruturada em 6 (seis) captulos. O Captulo 1 apresenta a

reviso de literatura, a formulao do problema e os objetivos da pesquisa.

O Captulo 2 apresenta o referencial terico da pesquisa e os mtodos de

avaliao estudados: o Balanced Scorecard, o Knowledge Management Diagnostic

KMD, o Knowledge Management Performance Index KMPI e o Knowledge

Management Capability Assessment Model - KMCA. Nele estabelecer-se- uma

anlise comparativa entre os mtodos com a finalidade de escolher o que ser

utilizado no estudo de caso da UCB.

No Captulo 3, o frameworkno qual se insere o mtodo escolhido detalhado,

propiciando entendimento mais completo do mtodo e das suas possibilidades.

O Captulo 4 reservado metodologia de pesquisa, sua classificao,

apresentao dos pressupostos, delimitao do estudo e dos procedimentos


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adotados, incluindo a descrio de como o mtodo escolhido, qualitativo pela sua

natureza, foi complementado por mtodos quantitativos de anlise.

No Captulo 5 os resultados da pesquisa so apurados e analisados e as

iniciativas estratgicas e indicadores para o scorecardda UCB so apresentados, e,

finalmente, o Captulo 6 destinado s concluses alcanadas com a pesquisa.

1.1. Reviso de Literatura

Impulsionada pelas mudanas no ambiente competitivo esperadas para o

sculo XXI, a disciplina Gesto do Conhecimento - GC passou a fazer parte tanto da

agenda acadmica quanto da agenda do mundo dos negcios, a ponto de Ahmed et

al. (1999, p.304) defenderem que ela chegou a ocupar papel central e a despertar

interesse crescente das organizaes.

Kulkarni e Freeze (2004, p.657) entendem que a GC est se tornando

crescentemente importante porque as organizaes percebem que uma vantagem

competitiva sustentvel depende da gesto efetiva dos seus vastos e variados

recursos de conhecimento.

Snyman e Squier (2004, p.236) defendem que a GC crescentemente

reconhecida pelos executivos seniorescomo uma importante dimenso da estratgia

de negcios e contribui para o desempenho organizacional.

Nesse contexto, segundo Kankanhalli (2005, p.20), medir o valor comercial de

iniciativas de GC se tornou imperativo para verificar se as expectativas das

empresas que a GC desempenhe importante papel na melhoria da sua vantagem

competitiva se concretizam.Vrios outros so os argumentos utilizados para justificar a importncia da

medio da Gesto do Conhecimento, como os de Ahmed et al. (1999, p.306), que

defendem que a medio importante:

Porque no se pode gerenciar o que voc no pode medir. Esse

argumento tambm defendido por Kaplan e Norton (1997, p.9) e por

Redman (apud KULKARNI; FREEZE, 2004, p.657)

Para determinar em que a organizao necessita atentar e aprimorar;


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Para prover metas para as pessoas monitorarem seus prprios nveis

de desempenho;

Para dar uma indicao do custo de implementao;

Para criar padres para comparao;

Para auxiliar nos esforos de conformao com objetivos de negcios.

Outros autores tambm defendem a necessidade de medir as iniciativas de

GC, alegando que as medies de GC permitem:

Constatar o alcance de metas e avaliar, controlar e aprimorar o

desempenho da organizao (AHMED et al., 1999, p.310);

Entender o impacto da GC no desempenho das organizaes

(SNYNAM; SQUIER, 2004);

Promover o aprendizado organizacional (BAWDEN; YATES-MERCER,

2002) e o aprendizado organizacional estratgico (KAPLAN; NORTON,

1997);

Aprender com a experincia e entender como a organizao realmente

funciona (SVEIBY, apud BAWDEN; YATES-MERCER, 2002, p.23);

O Comit Europeu de Normalizao - CEN1produziu, entre setembro de 2002

e setembro de 2003, um Guia de Boas Prticas para Gesto do Conhecimento com

objetivos de: prover aos leitores europeus introduo prtica do pensamento sobre

GC; dar indicao sobre o emergente e novo pensamento em GC e estimular

leitores interessados em se juntar contnua discusso pblica sobre GC.

Nesse guia, na discusso sobre porque medir o conhecimento e a GC, soapresentados os seguintes argumentos:

A direo da organizao necessita conhecer o ROI (Return On

Investiment) das atividades de GC;

Os empregados, como trabalhadores do conhecimento, desejam

saber o que a organizao pode oferecer para ajud-los a

desenvolver habilidades e aumentar seu valor de mercado;

1 Comit Europeu de Normalizao, rgo similar ABNT Associao Brasileira de Normas

Tcnicas.


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Os clientes esperam ser beneficiados por produtos e servios de

qualidade resultantes de uma gesto de conhecimento eficaz da

organizao;

Os parceiros financeiros exigem uma gesto cuidadosa do

conhecimento porque ela representa uma parte substancial do valor

intrnseco da organizao;

A sociedade geral e o governo se interessam na forma como as

organizaes so capazes de realizar a GC de forma efetiva, com

vistas a atingir vantagem competitiva sustentvel.

Segundo Brynjolfsson (apud CHEN, A.; CHEN, M.,2006, p.17), o interesse

dos gerentes em medir e avaliar o desempenho da GC e os seus benefcios decorre

da importncia crescente da GC para o aumento da competio comercial.

Para a efetiva gesto do conhecimento, segundo Ahn e Chang (2002, p.1),

muito importante medir o conhecimento. Entretanto, a dificuldade de se medir o

conhecimento, as iniciativas, o valor e os impactos da GC so relatados por diversos

autores: Ahmed et al. (1999, p.304), argumentam que a dificuldade em medir a GCdeve-se ao conceito ainda vago do conhecimento; Bose (2004, p.457) e Prusak

(apud BAWDEN; YATES-MERCER, 2002, p.26) alegam a intangibilidade do

conhecimento como dificultador para medio de GC; Lee et al. (2005, p.470)

evidenciam a intangibilidade dos benefcios da GC.

Raimann et al. (2006, p. 26) entendem que difcil observar e medir o

conhecimento e as atividades relativas GC, e apresentam uma pesquisa de

Ruggles realizada em 1997 em 431 (quatrocentas e trinta e uma) organizaesamericanas e europias, considerada como estado da arte na tentativa de medir

GC em organizaes.

Uma das questes examinadas nessa pesquisa inquiria quais atividades de

gesto do conhecimento estavam sendo encaminhadas pelas organizaes, e como

os executivos percebiam o seu sucesso. Como resultado dessa questo, constatou-

se que a medio do valor do conhecimento e dos impactos da GC uma das

atividades de Gesto do Conhecimento que parece ser difcil para as organizaes.


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Figura 1 Percepo do desempenho de atividades do conhecimento.

Fonte: Raimann et al. (2000, p.27)

Outra questo examinada abordava as maiores dificuldades em gerenciar

conhecimento nas organizaes. Novamente, a medio do valor do conhecimento o

desempenho dos recursos do conhecimento apareceu como uma das atividades de

gesto do conhecimento mais difceis para a organizao.

Figura 2 - Maiores dificuldades em gerir conhecimento.

Fonte: Raimann et al. (2000, p.27).

Raimann et al. (2000, p.28) apresentam, ainda, outra pesquisa conduzida

pelo Competence Center Knowledge Networks em 2000, na qual participaram 180

(cento e oitenta) organizaes tidas como as mais admiradas em termos de GC ecom alto grau de implementao de GC, na qual, observou-se que o conhecimento


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raramente medido e que ferramentas para medio de conhecimento como

inventrios/auditorias de conhecimento so raramente usados.

Figura 3 - Ferramentas usadas para Gesto do Conhecimento.

Fonte: Raimann et al. (2000, p.29).

Nos estudos realizados sobre a medio de Gesto do Conhecimento, vrias

abordagens j foram utilizadas para apresentar o tema: o foco e as caractersticas

das medies, os mtodos nelas utilizados, os tipos de medidas a serem

considerados, a viabilidade do uso de medidas individuais ou conjugadas, etc.

Stewart (apud BAWDEN; YATES-MERCER, 2002, p.26), recomenda medir o

que estrategicamente importante, embora entenda a dificuldade de efetuar tais

medies.Raimann et al. (2000, p.29) apresentam requisitos que um mtodo de

medio deveria contemplar para ser utilizvel e prtico:

As medies no devem entrar em conflito com condies

habilitadoras, que esto divididas em dimenso estrutural (estrutura

organizacional e sistemas de gesto) e dimenso cultural (cultura

corporativa e comportamento organizacional).

As medies devem ser transparentes; As medies devem ser baseadas em objetivos realistas;


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Medidas quantitativas e qualitativas devem ser consideradas;

Medies deveriam ser ligadas a sistemas de formao de

competncias e sistemas de incentivos e de recompensas;

A recomendao contida no CEN Workshop Agreement (CWA 14294-

4:2004(E), 2004, p.10) que as medidas sejam vlidas que meam realmente o

que se propuseram a medir, e nada mais; confiveis que forneam resultados

consistentes e acionveis2 forneam informaes que possam influenciar ao se

necessrio.

Raimann et al. (2000, p.30), propem dois mtodos para medir o

conhecimento e as atividades do conhecimento: mtodo indireto o que deduzmedidas oriundas de indicadores secundrios (ie. Indicadores financeiros), e mtodo

direto o que tenta medir diretamente o conhecimento e as atividades do

conhecimento.

Medidas diretas e indiretas tambm so abordadas no Guia Europeu de Boas

Prticas em Gesto do Conhecimento (CWA 14294-4:2004(E), 2004, p.16-17),

segundo o qual medir o impacto direto nos negcios a mais poderosa maneira de

demonstrar valor agregado de conhecimento e gesto do conhecimento, e medidasindiretas, por sua vez, podem demonstrar como os esforos de GC esto sendo

percebidos.

Outros estudos sobre medio de GC abrangem o uso de medidas nicas ou

medidas mltiplas. Bawden e Yates-Mercer (2002, p.26) consideram que melhor

utilizar uma abordagem de mltiplas medidas, ao invs de uma nica, porque

diferentes faces de uma avaliao permitiriam uma representao mais completa do

desempenho global da organizao e poderiam sugerir reas ou aspectos parafuturo aprimoramento ou desenvolvimento.

O uso de medidas absolutas ou de medidas relativas discutido por Bawden

e Yates-Mercer (2002, p.26), que recomendam que ambas sejam consideradas,

porque, se por um lado uma avaliao quantitativa pode no ser de todo realista,

por outro lado, conceitos ainda fracamente definidos como a GC e intangveis podem

ser melhor endereados por avaliaes qualitativas.

2Traduo livre do autor para o termo actionable.


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Em uma reviso de literatura sobre avaliao de desempenho de GC relativa

ao perodo de 1994 a 2005, Chen M. e Chen A. (2006, p.20-30) classificaram a

avaliao de desempenho em 08 (oito) categorias: anlise qualitativa, anlise

quantitativa, anlise de indicadores financeiros, anlise de indicadores no

financeiros, anlise de desempenho interna, anlise de desempenho externa,

anlise orientada a projeto e anlise orientada organizao.

A anlise qualitativa, segundo Chen M. e Chen A., mais aplicvel para medir

o conhecimento tcito usando mtodos no-quantitativos, enquanto o objetivo da

anlise quantitativa apresentar a extenso do impacto da tomada de deciso e do

desempenho da tarefa.Mtodos quantitativos tradicionais focam em medidas financeiras

consagradas (como por exemplo o ROI3) e so mais aplicveis na medio de

transaes financeiras dirias. Os indicadores no-financeiros so to importantes

quanto os financeiros (CHEN, M.; CHEN, A., 2006, P.27) porque do suporte a

medidas de desempenho de conhecimento (como aprendizagem, comunicao, etc)

e provem informaes no-financeiras relevantes de processos organizacionais

que permitem acompanhamento de metas e correo de aes.Mtodos de anlise de desempenho interno focam na eficincia e na eficcia

da organizao mediante a comparao entre a meta e o resultado alcanado,

enquanto mtodos de anlise de desempenho externo baseiam-se no benchmarking

da organizao com os principais competidores do seu ramo de negcios.

O objetivo da anlise orientada organizao estimar o desempenho da GC

da organizao como um todo, enquanto o da anlise orientada a projeto tem uma

abrangncia mais focada e especfica.Os diversos artigos pesquisados sobre medio da GC e a avaliao dos

seus impactos no so convergentes quanto s concluses.

Ahmed et al. (1999, p.310) defendem que, para as organizaes atingirem os

resultados esperados, essencial que as medidas de GC estejam ligadas s aes

e estratgia organizacional.

Martin (2000, p.26), por sua vez, defende que no existe um nico conjunto

de medidas aplicvel a todas as organizaes, e que, mesmo dentro de uma nica

3ROI Return On Investment, retorno sobre o investimento.


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organizao, as possveis mudanas nos ambientes externo ou interno podem

interferir nas medies.

As concluses a que chegaram CHEN M. e CHEN A. sobre desempenho da

GC foram (2006, p.32):

A avaliao do desempenho da GC est se tornando mais importante,

uma vez que o nmero de artigos publicados relacionados a esse tema

quase dobrou nos ltimos anos;

A anlise quantitativa tem sido usada por muitos acadmicos

ultimamente, valendo-se de indicadores no-financeiros;

O desempenho da GC dos concorrentes tem sido muito considerado

pelas organizaes como parmetro de comparao com o

desempenho das prprias organizaes.

As organizaes tm adotado estratgias de medio mais focadas em

projeto em detrimento das estratgias de avaliao global da

organizao.

nesse contexto da crescente importncia da Gesto do Conhecimento para

as organizaes que a presente pesquisa ocorre, tendo como um dos motivadores ainexistncia de um modelo consagrado para avaliao do desempenho da GC nas

organizaes de uma forma geral, e, em especial, nas Instituies de Ensino

Superior.

Outro motivador foi a oportunidade oferecida pela Universidade Catlica de

Braslia UCB, Instituio de Ensino Superior Privada do Distrito Federal, ao

estabelecer como um de seus objetivos estratgicos a implantao da Gesto do

Conhecimento em seu processo de planejamento estratgico.A primeira iniciativa constante nesse objetivo levantar o estgio em que se

encontra a GC da UCB, segundo os modelos vigentes, que requer a utilizao de

um mtodo de avaliao da GC que permita organizao conhecer como a Gesto

do Conhecimento tem sido operada, com vistas a estabelecer sua estratgia

utilizando os resultados da avaliao como ponto de referncia.

Buscar-se-, na avaliao das prticas de GC da UCB, evidenciar o estgio

atual da GC na organizao e, tambm, propor iniciativas de GC e indicadores quecomplementem o seu planejamento estratgico, que norteia as aes estratgicas

da organizao em conformidade com a misso e a viso institucionais.


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Para o levantamento do referencial que oferecer o arcabouo terico ao

presente trabalho, foram selecionados os seguintes termos para pesquisas nas

bases de dados Scirus e ISI Web of Science: knowledge Management - KM, que foi

associado aos termos assessment, metrics, performance, diagnostic e model.

Na busca foi utilizado um filtro para selecionar apenas os peridicos

disponveis entre os anos de 1995 a 2006, cujo resultado, incluindo os termos e as

quantidades de ocorrncias em peridicos, consta no Quadro 1.

Quadro 1 - Resultado de pesquisa nas bases de dados Web of Sciencee Scirus.

Como resultado da pesquisa com os termos Knowledge management metrics,

o Balanced Scorecard BSC foi encontrado em artigos da base de dados Web of

Science. O BSC, mtodo j utilizado no planejamento estratgico da UCB, um

sistema de Gesto Estratgica para administrar a estratgia a longo prazo(KAPLAN; NORTON, 1997, p.9), que traduz a estratgia da organizao em um

conjunto de objetivos e medidas, permitindo a avaliao do desempenho da

organizao com base nessas medidas.

Na pesquisa com os termos Knowledge, management e model, o Knowledge

Management Capability Assessement Model KMCA foi encontrado na base de

dados Scirus. O KMCA um mtodo de avaliao da capacitao da organizao

em Gesto do Conhecimento (KULKARNI; FREEZE, 2004, p.658).


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Na pesquisa com os termos knowledge, management e diagnostic foram

encontradas publicaes da base de dados Scirus sobre o knowledge management

Diagnostic KMD, que um instrumento de avaliao que permite determinar como

est o desempenho da organizao nos vrios aspectos da Gesto do

Conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.29).

Na pesquisa com os termos knowledge, management e performance foi

encontrado o Knowledge Management Performance Index KMPI, um ndice para

avaliar o desempenho da organizao em Gesto do Conhecimento em um

determinado momento no tempo (LEE et al., 2005, p.469).

Cada um desses mtodos de avaliao ser apresentado detalhadamente emseo especfica no referencial terico.

1.2. Relevncia do Estudo

Uma mudana fundamental est ocorrendo no ambiente externo e no mbito

interno das organizaes em escala mundial. Segundo Tachizawa e Andrade (1999,

p.15), esta mudana est provocando a renovao do modelo de gesto das

organizaes em face sua necessidade de sobrevivncia no ambiente em que

atuam.

Para Rocha Neto (2003, p.48), a competio no mercado global, a velocidade

das transformaes em praticamente todas as atividades produtivas, alm dos

avanos da cincia e da tecnologia, ensejaram a organizao de novas formas de

trabalho.

As barreiras que separavam setores econmicos e ramos de negcios domercado esto caindo rapidamente, com isso, a competio pode surgir

inesperadamente de qualquer lugar, o que significa que as organizaes de

qualquer natureza, inclusive as Instituies de Ensino Superior - IES, no podem

mais se sentir excessivamente confiantes com as fatias de mercado e as posies

competitivas sustentadas.

Para Tachizawa e Andrade (1999, p.22), nenhuma IES pode se dar ao luxo de

descansar sobre seus louros; cada qual tem que inovar incessantemente para podercompetir e sobreviver.


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Nesse contexto, a Universidade Catlica de Braslia UCB, IES privada do

Distrito Federal, que oferece cursos de ps-graduao lato-sensu e strictu-sensu

sobre a disciplina Gesto do Conhecimento, desenvolveu pesquisas que culminaram

com a proposta de um Modelo de Gesto do Conhecimento (FIGUEIREDO ET AL,

2002, p.16201) para ensino e pesquisa para suportar as necessidades de

informao e apoiar o processo de gesto das atividades da Universidade,

objetivando obter vantagem competitiva no setor onde atua.

O Modelo proposto pela UCB prev, segundo Figueiredo et al. (2002,

p.16210) as seguintes atividades: a) o desenvolvimento e implantao do Sistema

de Gesto do Conhecimento para Pesquisa; b) o estabelecimento de umametodologia de monitoramento e avaliao de projetos; c) o estabelecimento de uma

rede integrando pesquisadores; d) a criao de uma interface para disseminao e

difuso das atividades de pesquisa e competncias instaladas na UCB; e) a criao

de uma unidade de Gesto da Informao.

O Sistema de Gesto de Conhecimento proposto por Figueiredo et al. (2002,

p.16211-16213) compreende trs mdulos. O primeiro, denominado Portiflio de

Competncias, objetiva identificar e reconhecer os talentos da UCB, e ser usadopara mapear e gerir as competncias da UCB; capitalizar know-howe conhecimento

estratgico; otimizar as atividades de treinamento; construir uma poltica e

remunerao baseada em competncias; desenvolver os conhecimentos e o talento

de seus colaboradores; orientar a organizao por projetos; orientar programas de

qualidade; construir, liderar e manter informadas as equipes de trabalho e colocar

competncias no centro das decises.

O segundo mdulo dar suporte Direo de Pesquisa, e foi projetado parapermitir o monitoramento de projetos e fornecer informaes sobre a infra-estrutura

de pesquisa, dando suporte deciso sobre essas atividades.

O terceiro mdulo objetiva sustentar toda a GC para pesquisa e tem como

estratgia de construo, a captao e divulgao de conhecimento gerado pelas

pesquisas para a comunidade cientfica da UCB e para comunidades externas, bem

como a criao de um portal Web corporativo. Nesse sentido, Rocha Neto (2003,

p.53) defende que os portais corporativos so ferramentas teis para a montagem

de sistemas de Gesto do Conhecimento e competncias e visam a integrao de


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processos internos e externos de comunicao de uma organizao, estabelecendo

conexes entre as redes locais e a Internet.

Para Rocha Neto (2003, p.54) os portais corporativos devem oferecer as

seguintes possibilidades: a) apresentao envolve o emprego de tecnologias

padronizadas de exibio de dados; b) personalizao filtro e direcionamento de

dados a usurios de acordo com seus perfis; c) groupware trabalhos em equipe

utilizando foros de discusso, chats, etc; d) workflows para organizao de

transaes online; e) publicao/distribuio mediante mecanismos especficos

(grifo nosso) ; f) pesquisa com ferramentas apropriadas (grifo nosso); g)

classificao visando estabelecer audincias especficas para documentos comenfoques distintos; h) integrao ferramentas para acessar informaes de fontes

internas, externas, alm de ndices de arquivos.

A utilizao do BSC como uma das ferramentas de planejamento estratgico

da UCB possibilita que a organizao adote aes que forneam sustentao a

alguns dos conceitos presentes no modelo de Gesto anteriormente mencionado.

A definio de um Objetivo Estratgico especfico relativo Gesto do

Conhecimento vem ao encontro de algumas das necessidades previstas nessemodelo de Gesto, que decorre da necessidade de adequao das IESs ao

ambiente competitivo globalizado. Ao se atuar na Implantao da Gesto do

Conhecimento e do Grupo de Inteligncia, temas relevantes previstos no modelo de

Gesto da UCB sero abordados especificamente, e complementados com

iniciativas estratgicas e com os indicadores necessrios.

A avaliao da Gesto do Conhecimento da UCB, objeto da presente

pesquisa, assume papel relevante na organizao porque permitir que aorganizao conhea se est implementando e em que medida tem implementado a

Gesto do Conhecimento, e fornecer elementos necessrios para a formulao de

uma estratgia, cujo ponto de partida ser o resultado da avaliao, possibilitando,

assim, iniciar a implementao de um ponto mais avanado.

Entende-se, pois, que a presente pesquisa, em alguma medida,

complementar o modelo de Gesto anteriormente proposto, oferecendo, ainda, as

seguintes contribuies prticas para a UCB:

Um mtodo de avaliao de Gesto do Conhecimento compatvel com

o seu contexto e com a sistemtica organizacional de GC;


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Um aprofundamento do conhecimento no domnio e no uso de

tcnicas estatsticas no apoio a pesquisas ;

A apresentao de mtodos de avaliao de GC que passem a fazer

parte do repertrio de conhecimentos institucionais;

Um portiflio de (meta-)iniciativas e de indicadores para

complementar o BSC utilizado no Planejamento Estratgico da UCB.

1.3. Formulao do problema

Segundo Figueiredo et al. (2002, p.16203), a UCB vem instituindo amplo

processo que visa melhorar a eficincia acadmica e da pesquisa e garantir

competitividade instituio, tendo em vista um contexto que exige das

organizaes iniciativas que lhes permitam obter vantagem competitiva no setor

onde atua.

Originaram-se desse processo os estudos que culminaram com o modelo de

Gesto do Conhecimento para Ensino e Pesquisa proposto pela UCB (FIGUEIREDO

et al., 2002).

A implantao do processo de Planejamento Estratgico - PE foi outra ao

adotada sob essa mesma gide, tendo sido adotado o Balance Scorecard - BSC

como uma das ferramentas de apoio a esse processo.

A UCB definiu no mapa estratgico do seu BSC 05 (cinco) perspectivas a

saber: da sociedade; do estudante; econmico-financeira; dos processos internos e

integrao e do aprendizado, inovao e crescimento, conforme apresentado na

Figura 6 (p.27)Na fronteira da perspectiva4da aprendizagem, inovao e crescimento com a

perspectiva dos processos internos e integrao, situa-se um Objetivo Estratgico -

OE para implantar a Gesto do Conhecimento e Grupo de Inteligncia, cuja

4Kaplan e Norton (1997, p.25) propem quatro perspectivas bsicas para o BSC: a financeira, a do

cliente, a dos processos internos e a do aprendizado e crescimento. Entretanto, apresentam-nascomo modelo que tem se revelado adequado a muitas organizaes, no constituindo uma camisa

de fora, podendo as organizaes ajustarem-no conforme suas necessidades estratgicas.


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primeira iniciativa prevista levantar o estgio da GC na UCB, segundo os modelos

vigentes.

poca do incio dessa pesquisa, apesar da definio j existente da

iniciativa, ainda no haviam sido adotadas aes no sentido da sua implantao, o

que resultou uma lacuna a ser preenchida, ocasio em que a UCB ofereceu a

oportunidade de execuo de uma pesquisa sobre mtodos de avaliao de GC que

fosse compatvel com o OE em questo.

A presente pesquisa decorre dessa oportunidade e tenta responder

seguinte questo-problema: Como avaliar a Gesto do Conhecimento na UCB e

possibilitar o acompanhamento sistemtico dos processos de GC na UCB, e proporiniciativas e indicadores relacionados ao objetivo estratgico correspondente a

implantar a Gesto do Conhecimento e Grupo de Inteligncia?

1.4. Objetivos

1.4.1. Geral

O objetivo geral do presente trabalho a execuo de uma avaliao do

processo de Gesto do Conhecimento em um dos Centros da UCB, que permita

conhecer o estgio atual de implantao das suas prticas de GC e contribuir para o

alcance do Objetivo Estratgico Implantar a Gesto do Conhecimento e Grupo de

Inteligncia (UNIVERSIDADE CATLICA DE BRASLIA).

1.4.2. Especficos

Analisar os mtodos de avaliao de GC encontrados e selecionar um

para uso em estudo de caso na UCB;

Identificar as adequaes necessrias ao mtodo de avaliao

selecionado, para compatibiliz-lo ao contexto da UCB;

Realizar uma avaliao de GC em um dos setores da UCB utilizando omtodo escolhido;


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Propor iniciativas e indicadores para o Objetivo Estratgico em questo,

luz da avaliao realizada.


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2. REFERENCIAL TERICO

2.1. Gesto do Conhecimento.

A Gesto do Conhecimento GC emergiu nas ltimas dcadas como

resultado de muitas foras intelectuais, sociais e comerciais, entretanto, uma

perspectiva histrica da atual GC, segundo Wiig (2000, p.4), indica que ela uma

questo antiga e decorrente de duas vertentes. A primeira, baseada na busca doentendimento do que vem a ser o conhecimento, foi documentada h milnios por

filsofos orientais e ocidentais. A segunda, decorrente da necessidade prtica do

conhecimento, e que tem sido importante desde o incio das primeiras batalhas pela

sobrevivncia.

Para Wiig (2000, p.5), a gesto do conhecimento prtico, que no princpio era

implcita e no sistematizada, comeou a mudar no sculo XIII com o uso do modelo

aprendiz-artfice-mestre5

, que se consolidou no sculo XVII com as mudanas docenrio econmico decorrentes da revoluo industrial.

A presente nfase na Gesto do Conhecimento resultou naturalmente do

desenvolvimento econmico, industrial e cultural, e, na opinio de muitos gurus da

administrao, ns j entramos na sociedade do conhecimento, cuja noo

baseada na nfase e na dependncia explicita da agregao de valor competitivo a

produtos e servios, pela aplicao direta ou indireta de conhecimento humano

especializado. O quadro 2 apresenta a sntese da perspectiva evolucionria da GCproposta por Wiig (1997, p.4) e que , em parte, responsvel por sua atual

importncia.

5Traduo do autor para o termo apprentice-journeyman-master.


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Quadro 2Perspectiva evolucionria da Gesto do Conhecimento

Fonte: adaptado de Wiig (1997, p.4-5).


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Outros aprimoramentos tambm concorreram para a sistemtica e explcita

Gesto do Conhecimento, segundo Wiig (1997, p.5), quais sejam: os ambientes

scio-econmicos e dos negcios aps a 2. Guerra Mundial levaram a mudanas

na demanda de produtos baseados em conhecimento; o surgimento da TI nos anos

1950 que possibilitou os primeiros passos rumo Inteligncia Artificial como

pesquisa; nos anos 1960, o entendimento de operaes comerciais nas formas de

Pesquisa Operacional e Cincias Gerenciais, Planejamento Estratgico, e

Ciberntica aplicada e Pensamento Sistmico; o surgimento das Cincias

Cognitivas, nos anos 1970 e, por ltimo, nos anos1980, o entendimento do

comportamento de organizaes baseadas no conhecimento.

Atualmente, a disciplina Gesto do Conhecimento tem se tornadocrescentemente importante para as organizaes assim que elas percebem que

uma vantagem competitiva sustentvel depende da gesto efetiva da sua vasta

variedade de recursos do conhecimento (KULKARNI; FREEZE, 2004, p.657).

Segundo Rocha Neto (2003, p.46), a nova disciplina compreende um conjunto

integrado e aes que visam a identificar, capturar, gerenciar e compartilhar todo o

ativo de informaes de uma organizao.

Outros entendimentos sobre GC so apresentados abaixo:Para Sveiby, a arte de criar valor a partir de recursos intangveis, e pode

ser dividida em duas linhas, a da TI, que usa conceitos baseados na Teoria da

Informao, e a de Pessoas, que usa conceitos da filosofia, da psicologia ou da

sociologia.

Para Wiig (2000, p.7), a ampla Gesto do Conhecimento a sistemtica e

explcita gesto de atividades, prticas, programas e polticas da organizao

relacionadas ao conhecimento.Para Liebowitz e Megbolugbe (2003, p.189), o processo de criao de

valor a partir de recursos organizacionais intangveis.

Para McElroy, a gesto do processamento do conhecimento, que , a

gesto da produo de conhecimento, da integrao do conhecimento do KLC

(Knowledge Life Cycle - Ciclo de Vida do Conhecimento) e seus resultados

imediatos.

Para KNAPP (apud FIRESTONE, 2001, p.18), a arte de transformarinformao e recursos intelectuais em valor permanente para os clientes de uma

organizao e seus componentes.


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Para Bukowitz e Williams (2002, p.17), o processo pelo qual a

organizao gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual. A

riqueza, nesse caso, significa alguma forma de benefcio econmico, social, poltico

ou ambiental.

Para Snyman e Squier (2004, p.236), a gesto do conhecimento tem sido

crescentemente reconhecida por executivos como uma importante dimenso da

estratgia de negcios e fator que contribui para o desempenho organizacional.

O conhecimento, objeto presente em alguns dos entendimentos sobre Gesto

do Conhecimento, ser abordado na presente pesquisa de duas maneiras: como

uma perspectiva unificada e como uma crena verdadeiramente justificada.

Como perspectiva unificada (LEE et al., 2005, p.470), o conhecimento temdiversas caractersticas: estado da mente, objeto, processo, acesso informao ou

a capacitao (para influenciar aes), e cada uma dessas caractersticas apresenta

uma implicao para a GC.

O quadro 3 apresenta uma viso geral dessas caractersticas e suas

implicaes para a GC.

Quadro 3 - Perspectivas de conhecimento e suas implicaes para GC.

Fonte: Traduzido e adaptado de Lee et al. (ALAVI; LEIDNER, apud LEE et al., 2004, p.470).

A abordagem como crena verdadeiramente justificada advm da teoria da

criao do conhecimento organizacional proposta por Nonaka e Takeuchi (1997,

p.79), segundo a qual o conhecimento organizacional criado da interao dinmica

e contnua entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito, e moldada

pelas mudanas entre os diferentes modos de converso do conhecimento.


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O conhecimento tcito pessoal, especfico ao contexto e, assim, difcil de

ser formulado e comunicado, e pode ser segmentado em duas dimenses, a

dimenso tcnica e a dimenso cognitiva. A primeira abrange as capacidades ou

habilidades representadas pelo termo know how, a segunda consiste em

esquemas, modelos mentais, crenas e percepes, que refletem a percepo

individual da realidade.

O conhecimento explcito ou codificado refere-se ao conhecimento

transmissvel em linguagem formal e sistemtica.

Os modos de converso de conhecimento propostos por Nonaka e Takeuchi

(1997, p.68-80) so: a socializao, a externalizao, a combinao e a

internalizao.A socializao o modo de converso do conhecimento tcito em

conhecimento tcito. o processo de compartilhamento de experincias e, a partir

da, criao de conhecimento tcito, como modelos mentais ou habilidades tcnicas

compartilhadas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.69).

A externalizao o modo de converso do conhecimento tcito em

conhecimento explcito. um processo de articulao do conhecimento tcito em

conceitos explcitos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.71).Combinao o modo de converso do conhecimento explcito em

conhecimento explcito. um processo de sistematizao de conceitos em um

sistema de conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.75).

Internalizao o modo de converso do conhecimento explcito em

conhecimento tcito. o processo de incorporao do conhecimento explcito no

conhecimento tcito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.77).

A espiral do conhecimento da Figura 4 apresenta a interao contnua edinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. (NONAKA;

TAKEUCHI, 1997, p.79) da qual resulta a criao do conhecimento organizacional.


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Figura 4 Espiral do Conhecimento.

Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997, p.80)

Para Nonaka e Takeuchi (1997, p.83), a funo da organizao no processo

de criao de conhecimento organizacional fornecer o contexto apropriado para

facilitao das atividades em grupo e para criao e acmulo de conhecimento em

nvel individual.A criao do conhecimento organizacional , tambm, uma das etapas

existentes em alguns instrumentos de avaliao de GC (LEE et al., 2005;

KULKARNI; FREEZE, 2004)

Segundo Bose (2004, p.458), Gesto do Conhecimento precisa dos mtodos

corretos, tecnologias e ferramentas para uma implementao bem sucedida.

Para Lee et al. (2005, p.473) a avaliao do desempenho da GC tem se

tornado crescentemente importante porque promove o aprendizado organizacional

estratgico... e gera capacitaes necessrias para atingir as expectativas dos

clientes.

McInerney (apud BOSE, 2004, p.457) entende que os gerentes devem ser

capazes de medir o impacto dos esforos de GC no desempenho das suas

organizaes.

O futuro uso da GC nas organizaes, segundo Bose (2004, p.457), depende

fortemente de duas coisas: da qualidade das mtricas e da adio de valor tangvel

decorrente do gerenciamento dessas mtricas, por isso ele defende a necessidade


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de mtricas padronizadas para sensibilizar gestores e interessados sobre o valor

das iniciativas de GC.

no contexto em que as organizaes necessitam medir como os resultados

obtidos com a GC podem afetar o seu desempenho que a presente pesquisa se

insere. As sees seguintes apresentam os mtodos de medio de GC

encontrados: o Balanced Scorecard BSC, o Knowledge Management Diagnostic

KMD, o Knowledge Management Performance Index KMPI e o Knowledge

Management Capability Assessment Model KMCA.

Aps a apresentao dos mtodos, ser feita uma anlise comparativa e ser

selecionado um dos mtodos para conduo de um estudo de caso sobre avaliao

de GC na Universidade Catlica de Braslia UCB, que resultar na proposio deindicadores e de iniciativas estratgicas para o BSC da organizao.

2.2. Balanced Scorecard BSC.

A crena de que os mtodos ento existentes para avaliao do desempenho

empresarial, baseados em indicadores contbeis e financeiros, estavam se tornando

obsoletos motivou um estudo sobre medio de performance em organizaes dofuturo, patrocinado pela KPMG em 1990 (KAPLAN; NORTON, 1997, p.VII).

Esse estudo levou proposio de um sistema de medio denominado

Balanced Scorecard - BSC, porque refletia o equilbrio entre objetivos de curto e de

longo prazo, entre medidas financeiras e no financeiras, entre indicadores de

tendncia e indicadores de ocorrncia, e entre perspectivas interna e externa de

desempenho organizacional.

Os objetivos e medidas do BSC derivam da viso e da estratgia da empresae focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: Perspectiva

Financeira, Perspectiva de Clientes; Perspectiva dos Processos Internos e

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento (KAPLAN; NORTON, 1997, p.25). A

Figura 5 apresenta uma viso geral do BSC, considerando as suas quatro

perspectivas bsicas.


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Figura 5 - Viso Geral do BSC.

Fonte:Adaptado de Kaplan e Norton (1997, p.10)

Os objetivos so os fatos especficos que voc deve executar bem caso

pretenda obter sucesso na implementao da sua estratgia (NIVEN, 2005, p.131),

e serviro de ponte entre a estratgia definida e as medidas de desempenho usadas

para acompanhar o cumprimento das metas globais.

Os indicadores (ou medidas de desempenho) so as ferramentas que

usamos para determinar se estamos cumprindo nossos objetivos e nos movendo em

direo implementao bem sucedida da nossa estratgia. (NIVEN, 2005, p.131)

Para Kaplan e Norton (1997, p.156), um bom BalancedScorecarddeve ser

uma combinao adequada de resultados (indicadores de ocorrncias) e de

impulsionadores de desempenho (indicadores de tendncia) ajustados estratgia

da unidade de negcios.

Uma meta pode ser entendida, segundo Niven (2005, p.222), como uma

representao quantitativa da medida de desempenho em algum ponto no futuro.


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Niven entende que as iniciativas so os programas de aes, atividades,

projetos ou aes que sero adotadas para o cumprimento ou a superao das

metas de desempenho (2005, p.230).

Das quatro perspectivas bsicas do BSC, a perspectiva financeira a que

sintetiza as conseqncias financeiras das aes consumadas, e os seus objetivos

servem, geralmente, de foco para as demais perspectivas do scorecard. Segundo

Kaplan e Norton (1997, p.50), os objetivos e medidas financeiros precisam

desempenhar um papel duplo: definir o desempenho financeiro esperado da

estratgia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras

perspectivas do scorecard.

A perspectiva de clientes permite que as empresas alinhem suas medidas deresultados relacionadas aos clientes com os segmentos especficos de clientes e de

mercados nos quais deseja atuar, resultando na identificao e na avaliao de

propostas de valor dirigidas a esses segmentos. Para Kaplan e Norton (1997, p.67),

propostas de valor so vetores ou indicadores de tendncia para as medidas

essenciais de resultados na perspectiva dos clientes.

Na perspectiva dos processos internos so identificados os processos

internos crticos para a realizao dos objetivos dos clientes e dos acionistas.Apesar de muitas empresas focalizarem a melhoria dos processos operacionais

existentes, Kaplan e Norton (1997, p.97) recomendam que seja definida uma cadeia

de valor completa dos processos internos que tenha incio com o processo de

inovao, prossiga com os processos de operaes e termine com os servios ps-

venda.

A perspectiva do aprendizado e crescimento identifica as necessidades de

investimentos que a empresa deve fazer para gerar crescimento e melhoria a longoprazo. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.29), o aprendizado e o crescimento

organizacionais provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e

procedimentos organizacionais.

Os objetivos das outras trs perspectivas podem revelar grandes lacunas

entre as capacidades atuais das pessoas, dos sistemas e dos procedimentos, e o

que ser necessrio para alcanar um desempenho inovador, que determinaro

investimentos em reciclagem de funcionrios, no aperfeioamento da tecnologia da

informao e dos sistemas, e no alinhamento dos procedimentos e rotinas

organizacionais. Assim, o BSC evidencia a importncia de investir tanto em reas


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tradicionais, como equipamentos e pesquisa e desenvolvimento, quanto em infra-

estrutura6.

Kaplan e Norton (1997, p.49), propem que o BSC deve contar a histria da

estratgia da organizao, partindo dos objetivos financeiros de longo prazo,

relacionando-os seqncia de aes necessrias aos processos das quatro

perspectivas, com o objetivo de produzir o desempenho econmico/financeiro

desejado a longo prazo.

Para Kaplan e Norton (1997, p.30), a estratgia um conjunto de hipteses

sobre causas e efeitos e o sistema de medio deve tornar explcitas as relaes

entre os objetivos (e as medidas) nas vrias perspectivas.

A forma de representao visual dessas relaes causa-e-efeito que permitegerenciar e validar os objetivos estratgicos do BSC o mapa estratgico que,

segundo Kaplan e Norton (2004, p.10) to importante quanto o prprio BSC.

A Figura 6 apresenta a estrutura do mapa estratgico da UCB, incluindo o

objetivo que faz parte da presente pesquisa.

6 Infra-estrutura, segundo Kaplan e Norton (1997, p.132), abrange pessoas, sistemas e

procedimentos.


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Figura 6 Mapa estratgico da UCB.

Para Kaplan e Norton (1997, p.9), o BSC mais do que um sistema de

medidas tticas ou operacionais, ele um sistema de gesto estratgica e pode ser

usado para viabilizar processos gerenciais crticos como: a) esclarecer e traduzir a

viso e a estratgia; b) comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; c)

planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; e d) melhorar o

feedbacke o aprendizado estratgico, conforme Figura 7.


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Figura 7 -O BSC como estrutura para ao estratgica.

Fonte:Adaptado de Kaplan e Norton (1997, p.12)

O processo de traduo da viso e da estratgia o que permite alta

administrao esclarecer a estratgia da sua unidade de negcios traduzindo-os em

objetivos especficos para as quatro perspectivas.

O processo de comunicao e associao de objetivos e medidas serve para

mostrar a todos os funcionrios os objetivos crticos a serem alcanados para que a

estratgia da empresa seja bem-sucedida, e, tambm, para obter o compromisso

dos executivos com a estratgia de uma unidade de negcios. Algumas empresastentam, nesse processo, decompor as medidas estratgicas de alto nvel da unidade

de negcios em medidas especficas de nvel operacional.

No processo de planejamento, estabelecimento de metas e alinhamento de

iniciativas estratgicas, os executivos devem estabelecer metas que induzam a

transformao organizacional. Nesse processo, devero ser estabelecidas metas

para os objetivos do scorecard, com 3 a 5 anos de antecedncia, cujo alcance

representar a transformao da empresa. Alm disso, permite, tambm que aempresa identifique mecanismos e fornea recursos para que os resultados sejam


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alcanados, estabelea referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e

no-financeiras do scorecard.

O processo de feedbacke aprendizado permite que os executivos monitorem

e ajustem a implantao da estratgia, corrigindo-a, se necessrio. nele que

ocorrem as comparaes entre as metas de desempenho desejadas e os resultados

alcanados, cuja distncia deve ser alvo de novas iniciativas estratgicas a serem

propostas nas revises peridicas. Assim, segundo Kaplan e Norton (1997, p.16), o

BSC no se limita a medir a mudana, ele a estimula.

Alm do fato de ser considerado um sistema de gesto estratgica, uma

pesquisa realizada pela E-Consulting com executivos de grandes organizaes

brasileiras (ESTUDO Brasil, 2004, p.56) evidenciou que o BSC a ferramenta degesto preferida para a medio de resultados alcanados pela prtica de GC.

2.3. Knowledge Management Diagnostic KMD.

O KMD um mtodo de avaliao do desempenho da organizao no

processo de Gesto do Conhecimento, segundo um frameworkque estabelece sete

passos para o processo de GC7 (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.24): Obtenha,Utilize, Aprenda, Contribua, Avalie, Construa e Mantenha, e Descarte.

Na elaborao do framework, Bukowitz e Williams utilizaram os conceitos

de conhecimento explcito e conhecimento tcito propostos por Nonaka e Takeuchi

(1997), abordando, entretanto, o conhecimento explcito como equivalente

informao.

Os passos do processo de GC esto agrupados conforme dois cursos de

aes que ocorrem simultaneamente nas organizaes: o ttico e o estratgico.O primeiro curso, o ttico, se refere utilizao cotidiana do conhecimento

para responder s demandas ou s oportunidades do mercado e abrange os

passos: obtenha, utilize, aprenda e contribua. Apesar de terem sido descritos de

7O material de referncia, por um erro editorial, registrou o passo use como utilize, o passo construa

e sustente como construa e mantenha e o passo despoje como descarte. Em virtude de o maior

nmero de chamadas no material de referncia contemplar sempre as ltimas formas oraapresentadas, esses passos sero doravante assim denominados: utilize, construa e mantenha e

descarte, respectivamente.


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forma contnua como mostrado na Figura 8, Bukowitz e Williams (2002, p.25),

defendem que cada passo do processo tem um conjunto central de atividades

suficientemente coerentes entre si para distingui-lo do passo seguinte.

No segundo curso, o estratgico, que de mais longo prazo, esto

contemplados os passos: avalie, construa e mantenha, e descarte, e a meta o

alinhamento da estratgia de conhecimento com a estratgia geral dos negcios da

organizao. Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.26), a gesto do conhecimento,

em nvel estratgico, exige uma avaliao contnua do capital intelectual existente e

uma comparao com necessidades futuras.

Figura 8 - Estruturao do Processo de Gesto do Conhecimento.

Fonte: Bukowitz e Williams (2002, p.24)

O passo Obtenha do processo de GC aborda os aspectos de como obter as

informaes indispensveis organizao, para que ela se torne mais eficiente num

contexto em que o advento de novas tecnologias permitiu um fluxo inimaginvel de

informaes para dentro das organizaes.


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O passo Utilize aborda a celeridade com que as informaes fluem na

organizao e a criatividade com que os seus membros as combinam de maneiras

novas e interessantes para criar solues inovadoras.

No passo Aprenda discutido como as organizaes integram o processo de

aprendizagem maneira como as pessoas trabalham, de forma a criar vantagem

competitiva.

No passo Contribua so discutidas maneiras de incentivar a contribuio

individual para a construo do conhecimento organizacional, e a infra-estrutura

necessria para apoiar essa contribuio.

O passo Avalie aborda formas de desenvolver medidas que demonstrem que

a organizao est aumentando a sua base de conhecimento e como a organizaoest lucrando com o seu investimento em Capital Intelectual.

O passo Construa e Mantenha aborda formas de obter valor a partir dos

relacionamentos com os empregados, com os clientes, com as comunidades nas

quais operam e com os concorrentes, e como gerir esses relacionamentos.

O passo Descarte aborda formas das organizaes examinarem o seu capital

intelectual, tanto em termos de custos de oportunidades, quanto em termos de

fontes de valor alternativas, mantendo apenas o que lhes estrategicamente vivel.O KMD contempla um questionrio de sete sees e oito planilhas para

avaliao do processo de GC na organizao. Cada seo do questionrio

corresponde a um passo do processo de GC e contm um conjunto de 20 (vinte)

assertivas que endeream os conceitos apresentados no framework, e que devem

ser avaliadas pelos respondentes utilizando os seguintes critrios: F, se a afirmao

fortemente descritiva da organizao; M, se moderadamente; e Fr, se a afirmao

fracamente descritiva da organizao.Uma planilha para apurao dos resultados alcanados apresentada ao

final de cada seo.


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Figura 9 - Planilha da pontuao individual por passo do processo de GC.

Fonte: Adaptado de Bukowitz e Williams (2002, p.34).

E, na ltima seo, apura-se o resultado geral do processo de GC da

organizao.

Figura 10 - Planilha de avaliao da pontuao geral do Processo de GC.

Fonte: Adaptado de Bukowitz e Williams (2002, p.47).

A cada avaliao, o KMD deve ser completamente respondido. Antes de se

iniciar o seu preenchimento, porm, deve(m) ser definida(s) a(s) rea(s) a ser(em)


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avaliada(s) na organizao de forma a possibilitar que futuras avaliaes

evidenciem alteraes de resultados decorrentes das aes adotadas nos setores

anteriormente avaliados.

De acordo com Bukowitz e Williams (2002, 47), completar o KMD ajudar a

organizao a identificar as reas de Gesto do Conhecimento nas quais ela

fraca. Uma vez identificadas as fraquezas, pode-se dirigir ao passo do framework

correspondente seo do KMD.

O framework detalha o passo em imperativos e em desafios, apresenta

algumas abordagens que as organizaes tm usado para superar os desafios

propostos e sugere programas de ao que auxiliam a organizao a implementar

seus processos de GC.Segundo Bukowitz e Williams (2002, p.28), os imperativos so os blocos

construtivos que permitiro a adequada execuo do passo, e os desafios so

obstculos de percurso ao redor dos quais a organizao deve aprender a

manobrar.

2.4. Knowledge Management Performance Index KMPI.

O KMPI um ndice para avaliar o desempenho da Gesto do Conhecimento

na organizao em determinado momento no tempo. A premissa bsica usada na

proposio do KMPI a de que o conhecimento pode ser visto sob uma perspectiva

unificada; ele circula na organizao criando recursos de conhecimento e

influenciando o desempenho da organizao. (LEE et al., 2005, p.470)

Nessa perspectiva unificada, o conhecimento pode ter caractersticas

multifacetadas, tais como: estado da mente, objeto, acesso a informaes ou opotencial para influenciar aes futuras.

O quadro 3, localizado no captulo 2, apresenta essas caractersticas, suas

perspectivas e implicaes para GC.

A percepo unificada do conhecimento propiciou ambiente para a

formulao dos pressupostos a seguir, que foram utilizados na concepo do KMPI

(LEE et al., 2004, p.470):

As atividades de GC resultam no processo de circulao do conhecimento,que composto por 5 componentes: criao, acumulao,

compartilhamento, utilizao e internalizao;


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A gesto do conhecimento definida taticamente por todos os tipos de

atividades gerenciais que promovem o uso do KCP Knowledge

Circulation Process (Processo de Circulao do Conhecimento), que ser

detalhado adiante;

Uma empresa aumenta sua flexibilidade e adaptabilidade s rpidas

mudanas no ambiente de negcios focando a eficincia das atividades de

GC;

Com a adoo de gesto do conhecimento pela organizao, o KMPI vai

aumentar gradualmente.

Os componentes do Processo de Circulao do Conhecimento (KCP

Knowledge Circulation Process) , segundo Lee et al. (2004, p.472), so:

Criao do conhecimento o componente que aborda tanto o

conhecimento tcito quanto o conhecimento explcito, e potencializado por

encorajar inter-relaes cooperativas entre indivduos de diversas formaes;

Acumulao do conhecimento o componente que aborda o acesso

de todo indivduo de uma empresa base de conhecimentos para obter o

conhecimento relevante para ajud-lo em seu trabalho ou na tomada de deciso.

Segundo Walsh (apud LEE et al., p.472), o conhecimento acumulado nasorganizaes pode desempenhar importante papel na eliminao de obstculos e

ineficincias, e ao mesmo tempo, no aprimoramento do desempenho da gerncia.

Compartilhamento do conhecimento o componente que promove

a difuso do conhecimento e que contribui, tambm, para tornar o processo de

trabalho eficaz e intensivo em conhecimento. Se os trabalhadores do conhecimento

puderem encontrar o conhecimento necessrio em fontes geridas pelas suas

organizaes, eles podero aplic-lo para completar suas tarefas.Utilizao do conhecimento o componente que aborda o uso do

conhecimento, que pode ocorrer em todos os nveis gerenciais das organizaes e

tem como forma habitual a adoo de melhores prticas de organizaes lderes nos

seus setores;

Internalizao do conhecimento ocorre quando os trabalhadores

individualmente descobrem conhecimento relevante e fazem uso dele. A

internalizao pode fazer surgir novos conhecimentos.


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Para Lee et al. (2005, p.472), a eficcia do KCP influenciada pela cultura

organizacional, que abrange: relaes humanas, harmonia entre entidades

tomadoras de deciso, qualidade dos processos de trabalho, alianas estratgicas

com parceiros, confiana dos clientes, eficcia da gesto estratgica, carter e viso

do CEO8, etc.

Na validao do KMPI foram adotadas as seguintes hipteses:

1. Se o KMPI maior, ento o stock price (preo das aes)

significativamente melhor;

2. Se o KMPI maior, ento o PER Price Earnings Ratio (taxa de

lucratividade) significativamente melhor;

3. Se o KMPI maior, ento o R&D expenditure (investimento empesquisa e desenvolvimento) significativamente melhor.

Para apurao do KMPI usado um questionrio composto por 33 (trinta e

trs) questes, agrupadas em 05 (cinco) sees, cada uma relativa a um dos

componentes do KCP. Em cada uma das sees do questionrio, aspectos

especficos do componente do KCP so abordados.

Na seo criao do conhecimento so dois os aspectos abordados: o

entendimento das tarefas e o entendimento das informaes.Na seo acumulao do conhecimento, so trs: a utilizao das bases de

dados, a gesto sistemtica de tarefas do conhecimento e a capacidade individual

de acumulao.

Na seo compartilhamento do conhecimento, abordam-se o

compartilhamento de conhecimento essencial e o compartilhamento de

conhecimento geral.

Na seo utilizao do conhecimento, abordam-se o grau de utilizao doconhecimento na organizao e a cultura de utilizao do conhecimento.

Na seo internalizao do conhecimento, abordam-se a capacidade de

internalizar conhecimento relacionado tarefa, oportunidades de qualificao e nvel

de aprendizado organizacional.

As respostas ao questionrio so fornecidas em escala Likert de 7 (sete)

nveis: iniciando em 1 (um), discordo totalmente, passando por 4 (quatro), neutro; e

chegando a 7 (sete), concordo totalmente.

8CEO Chief Executive Officer.


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Para o teste emprico do KMPI, segundo Lee et al. (2004, p.477), foram

convidadas a responder o questionrio 250 (duzentas e cinqenta) empresas

corretoras de seguros participantes do mercado KOSDAQ na Korea. O KOSDAQ

um mercado de aes da Korea do Sul comparvel BOVESPA Bolsa de Valores

do Estado de So Paulo.

As empresas participantes da pesquisa deveriam atender a uma das trs

condies: 1) ser membro do mercado acionrio KOSDAQ; 2) serem

contemporneas em tempo de operaes no KOSDAQ; 3) apresentarem seus

relatrios anuais com base em padres contbeis do KOSDAQ.

Das empresas convidadas, 101 (cento e uma) responderam

espontaneamente ao questionrio, propiciando uma taxa de retorno de 40,4% (LEEet al., 2005, p.477).

Os dados decorrentes das respostas aos questionrios passaram por anlise

fatorial exploratria, o que garantiu a consistncia interna de cada um dos

componentes do KCP e forneceu os elementos necessrios ao clculo do KMPI,

conforme o modelo proposto (LEE et al., 2005, p.474)

Os resultados da apurao do KMPI das empresas pesquisadas so

apresentados na Tabela 1.


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Tabela 1 Apurao do KMPI nas empresas do mercado KOSDAQ.

Fonte: Lee et al. (2005, p.478)


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Segundo Lee et al. (2004, p.479), os estudos do KMPI permitiram concluir que

o KMPI aumenta quando a eficincia dos cinco componentes do KCP aumenta.

Outra concluso a que se pde chegar foi a de que o KMPI pode representar

o desempenho financeiro da empresa, uma vez que as hipteses anteriormente

formuladas foram comprovadas, conforme resultados apresentados na Tabela 2,

que apresenta a correlao do KMPI com ndices financeiros9consagrados.

Tabela 2 - Correlao entre o KMPI e trs ndices financeiros.

Fonte: Lee et al. (2005, p.479)

2.5. Knowledge Management Capability Assessment Model

KMCA.

O KMCA uma metodologia de avaliao de gesto do conhecimento que

dispe de medidas que permitem capturar com preciso a habilidade da organizao

na gesto do conhecimento. (KULKARNI; FREEZE, 2004, p.657)

Para a criao do KMCA, Kulkarni e Freeze adaptaram a estrutura do CMM

Capability Maturity Model, que ser apresentado resumidamente agora.

Segundo Rocha et al. (2001, p.22), o CMM foi desenvolvido pelo SEI

Software Engeneering Institute, ligado CMU Carnegie Mellon University, com o

objetivo de se estabelecer um padro de qualidade para desenvolvimento de

softwarepara as Foras Armadas e est baseado na idia de que a implantao de

sistemas de qualidade em empresas segue um amadurecimento gradativo

(TINGEY, apud ROCHA et al., 2001, p.23). Nele, foram estabelecidos nveis

9 Stock Price Preo de aes; PER Price Earnings Ratio ndice de Rentabilidade; R&D

expenditure ndice de Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento.P o nvel de significncia, ou seja, a probabilidade mxima com que se deseja arriscar rejeitar

uma hiptese que deveria ser aceita (erro tipo I).


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referentes maturidade que a organizao possui para desenvolver software: inicial,

repetvel, definido, gerenciado e otimizado (PAULK, apud ROCHA et al., 2001,

p.24). Cada nvel de maturidade est dividido em reas-chave de processo (KPA -

Key Process Area), que estabelecem grandes temas a serem abordados, totalizando

18 (dezoito) reas-chave, s quais esto relacionadas as prticas-chave, que so os

requisitos a serem cumpridos na implantao do modelo. O CMM possui ao todo

316 (trezentas e dezesseis) prticas-chave.

As organizaes classificadas no nvel 1 do CMM (Inicial) dependem

fundamentalmente das pessoas, sendo o processo de desenvolvimento uma caixa

preta para o gerente, no existindo reas-chave nesse nvel.

Nas organizaes do nvel 2 (Repetvel), os resultados obtidos em um projetopodem ser repetidos em outros projetos e existe um sistema de gerenciamento em

vigor, que garante o cumprimento de custos e prazos. As seis reas-chave desse

nvel, segundo Rocha et al. (2001, p.25), so: gerenciamento de requisitos;

planejamento de projeto de software; acompanhamento de projeto de software;

gerenciamento de sub-contrato de software; garantia de qualidade de software e

gerenciamento da configurao de software.

Nas do nvel 3 (Definido), um processo de desenvolvimento de software definido, documentado e compreendido. As sete reas-chave desse nvel so,

segundo Rocha et al. (2001, p.25): enfoque no processo da organizao; definio

do processo da organizao; programa de treinamento; gerenciamento integrado de

software; engenharia de produto de software; coordenao intergrupos e as revises

(peer reviews).

Nas do nvel 4 (Gerenciado), a gerncia tem bases objetivas para a tomada

de deciso, porque o processo medido e gerenciado quantitativamente, e possvel prever o desempenho dentro de limites quantificados. Segundo Rocha et al.

(2001, p.25), as duas reas chave desse nvel so: gerenciamento quantitativo do

processo e gerenciamento da qualidade de software.

As do nvel 5 (Otimizado) focam a melhoria contnua do processo, na qual a

mudana de tecnologia e as mudanas do prprio processo so gerenciadas.

Segundo Rocha et al. (2001, p.25), as trs reas chave desse nvel so: preveno

de defeito; gerenciamento de mudana tecnolgica e gerenciamento da mudana no

processo.


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Comparavelmente s reas-chave de processos definidas no CMM, as KPAs

Knowledge Process Areas, no KMCA so definidas as reas de capacitao em

conhecimento, as KCAs Knowledge Capability Areas: especializao, lies

aprendidas, documentos do conhecimento e dados, que, de acordo com Kulkarni e

Freeze (2004, p.658), representam o conhecimento na maioria das organizaes.

A especializao entendida como o conhecimento que pode ser obtido por

meio de experincia e educao formal.

As lies aprendidas so sucessos e fracassos de projetos similares

passados, algumas vezes e referidas como melhores prticas.

Os documentos do conhecimento so conhecimento explcito codificado para

uso futuro. Esses documentos incluem tanto documentos baseados em textos comorelatrios de projetos, relatrios tcnicos, polticas, etc, quanto diagramas, arquivos

de udio, de vdeo, etc.

Os dados incluem os fatos ou estimativas obtidas originalmente de operaes

e armazenados em bancos de dados e repositrios de dados multidimensionais e

correspondem a dados histricos que podem ser sumarizados e usados para

construo de modelos, minerao de dados, pesquisa de padres, elaborao de

inferncias, etc.Outra similaridade com o CMM a existncia de metas genricas que devem

ser alcanadas para evidenciar cada nvel de capacitao. As metas genricas do

KMCA foram detalhadas em uma ou mais metas especficas, que, por sua vez,

foram mapeadas em um ou mais itens do questionrio de avaliao.

Um importante aspecto do designdo KMCA ressaltado por Kulkarni e Freeze

(2004, p.659) que as metas de cada nvel so distintas e as metas de um nvel

inferior so mais fceis de serem alcanadas que as de um nvel superior, e queessa progresso (do fcil para o difcil) fornece ao questionrio de avaliao o

potencial para distinguir o nvel de capacitao da organizao em Gesto do

Conhecimento mais apuradamente.

A estrutura conceitual hierrquica do modelo do KMCA apresentada na

Figura 11.


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Figura 11 - Estrutura conceitual hierrquica do modelo do KMCA.Fonte: Freeze; Kulkarni (2004, p.660)

O quadro 4 apresenta as metas genricas de cada nvel de capacitao

dispostos em duas colunas, uma relativa percepo do comportamento dos

empregados e outra relativa disponibilidade de conhecimento e infra-estrutura para

compartilh-lo dentro da organizao (KULKARNI; FREEZE, 2004, p.659)


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Quadro 4 -Metas genricas dos nveis de capacitao do KMCA.

Fonte: Kulkarni e Freeze (2004, p.661)

O questionrio de avaliao do KMCA composto de aproximadamente 100

(cem) questes agrupadas em cinco temas: cultura, lies aprendidas,

especializao, dados e documentos do conhecimento, e foi desenvolvido com basenos itens de escala e nveis de capacitao constantes no anexo 1.

Assim como no CMM, os nveis de capacitao so crescentes (KULKARNI.

FREEZE, 2004, p.659): Nvel 0 Not Possible; Nvel 1 Possible; Nvel 2

Encouraged; Nvel 3 Encouraged/Practicede Nvel 5 Continuously improved.

O nvel 0 descreve uma condio em que a cultura organizacional

desencoraja o compartilhamento do conhecimento.

O nvel 1 atingido se os empregados esto desejosos de compartilharconhecimento, a existncia de recursos de conhecimento reconhecida, e aqueles

que entendem o valor do conhecimento realmente participam do compartilhamento.


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O nvel 2 caracteriza uma cultura organizacional que realmente encoraja o

compartilhamento, possivelmente com recompensas e reconhecimento. Recursos do

conhecimento no so apenas reconhecidos, mas armazenados ou recuperados de

algum modo.

O nvel 3 atingido se os empregados praticam de fato o compartilhamento

do conhecimento, e distingue-se do nvel 2 quando fazem parte das prticas normais

do trabalho. Nesse caso, tecnologias habilitadoras na forma de sistemas e

ferramentas de GC, repositrios diferentes relativos a diversos tipos de

conhecimento e recursos do conhecimento com taxonomia especfica ao contexto

esto disponveis.

O nvel 4 representa a condio na qual a organizao monitora a extensoat onde o compartilhamento ocorre. Os empregados, alm de praticar o

compartilhamento do conhecimento, tm grande expectativa de localizar facilmente

o conhecimento necessrio, e os sistemas relacionados a GC so de fcil uso e

suportados por treinamentos formais.

O nvel 5 alcanado se uma organizao, alm de monitorar o desempenho

das suas tarefas relativas a GC, tambm se empenha em aprimor-las; os sistemas

de GC esto periodicamente revistos para possibilitar expanses e os processos denegcios intensivos em

mestrado - avaliacao de gestao do conhecimento no ambito do planejamento estrategico um estudo de...

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