mercadologia - motivação para estratégia

Mercadologia.

Fonte, Eliezer Arantes da Costa, Gestão Estratégica1

Mercadologia.

Motivações para a Estratégia

Posturas Típicas em Relação ao Planejamento.

Experimente perguntar a um executivo: Como você percebe a visão do futuro de sua

organização? Nas conversas informais com a alta ou média gerência de qualquer tipo de

companhia, seja ela de pequeno, médio ou mesmo de grande porte, quando se faz essa

pergunta as respostas variam de pessoa a pessoa e de organização a organização.

Cada profissional tem pensamentos, atitudes e comportamentos próprios quanto à sua

responsabilidade em relação à visão de futuro de sua organização. Alguns simplesmente não

aceitam nenhum planejamento de longo prazo. Para eles, o nosso país, as economias

nacionais e a mundial mudam com tanta rapidez e de forma tão imprevisível que qualquer

planejamento futuro da organização acaba ficando desatualizado e mesmo obsoleto

instantaneamente. Portanto, vão improvisando, sem se preocupar muito com o futuro.

Outros têm idéias próprias sobre o futuro da organização, mas que não são

compartilhadas com os demais executivos ou dirigentes. Por isso, preferem não levá-las

para as reuniões, evitando ser mal interpretados pelos companheiros ou superiores, o que

poderia causar atritos e conflitos desnecessários.

Há, ainda, os que têm números e orçamentos, planejados mês a mês, para o ano seguinte,

demonstrando que a organização pode crescer, penetrar em novos mercados, aumentar sua

rentabilidade. Entretanto, não são capazes de estabelecer conexão entre esses números e o futuro


Mercadologia. no médio ou longo prazo para sua organização. Existem também aqueles que acham o cotidiano

da organização tão repleto de demandas que não encontram tempo nem disposição para refletir

sobre o futuro. Mas há aqueles capazes de explanar, com riqueza de detalhes, as suas

próprias idéias sobre como a organização deveria expandir as suas instalações físicas, as

máquinas, os equipamentos, os produtos ou os serviços, porém não se sentem capacitados

para opinar como esses investimentos estariam ligados a resultados futuros, à

sobrevivência ou ainda ao crescimento da organização. Pergunta-se, assim:

Qual deles tem uma atitude positiva, correta e construtiva em relação ao futuro da

organização?

A resposta: infelizmente, nenhum deles.

Esses comportamentos indicam a falta de um processo efetivo, sistemático e consensual que

envolva todos os profissionais e os incentive a planejar o futuro da organização. Então, surge uma

nova pergunta:

Por que será que isso acontece? Por que as pessoas, de modo geral, arranjam motivos até

convincentes para não encarar a questão fundamental, que é a de procurar fazer um

planejamento de futuro para a sua organização?

A resposta, talvez, não seja tão simples e remete a uma questão básica de como as pessoas,

organizações e até países percebem o futuro. A primeira razão para esse tipo de comportamento


Mercadologia. em relação ao futuro é devida, geralmente, a uma reação psicológica negativa decorrente, na

maioria das vezes, de um certo medo do desconhecido, que fez com que as pessoas evitem essas

questões.. Outra razão comum decorre de dificuldades reais e intrínsecas ao processo de explorar o

futuro ao tentar avaliar o que o desconhecido nos reserva. Existe também uma certa acomodação,

própria de pessoas ditas pragmáticas, para as quais o que interessa mesmo é o presente, pois, para

elas, o destino decide o futuro, ou, como costumam dizer: "o futuro a Deus pertence...".

Como veremos neste livro, queiramos ou não, a dúvida entre planejar e não planejar é, na

realidade, um falso dilema. As próximas seções ajudam a esclarecer o porquê.


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Atitudes Típicas em Relação ao Futuro

Podemos notar que as atitudes em relação ao presente e ao futuro variam muito de pessoa para pessoa.

Atitude Tradicionalista

Muitos profissionais, inclusive dirigentes de organizações de alto prestígio, vivem o

cotidiano baseados em fatos e eventos ocorridos no passado, às vezes até remoto. Para eles, o que

ocorreu ontem é o que condiciona o hoje. E é do passado, vitorioso ou problemático, que essas

pessoas tiram as experiências para tomada de decisões sobre por quê, o quê, como e quando

fazer.


"Se não planejarmos nosso

futuro, outros o farão para

nós, por nós ou... contra

nós..."

Mercadologia. Os dirigentes dessas organizações vivem seu cotidiano aplicando no presente o que deu certo no

passado ou evitando aquilo que deu errado. Para eles, as experiências adquiridas servem para

delinear tanto o presente como o futuro. Entretanto, do aspecto estratégico, o que passou pouco

contribui para o que possa ocorrer, futuramente, com nossas organizações.

Essa atitude está ilustrada na Figura:


HOJE

PASSADO

Atitude Pragmática

"Meu interesse está no futuro porque é lá que vou passar o resto da minha vida."

Charles Kettcring

Convivemos, freqüentemente, com pessoas cujo cotidiano se baseia em eventos, fatos,

notícias, boatos ou palpites que acabaram de receber sobre o seu ambiente interno ou externo.

Elas convivem com modismos e são surpreendidas, a cada instante, por notícias boas ou más.

Como estão atentas apenas ao que acontece no presente, atuam quase sempre de forma reativa com

relação aos impactos reais ou prováveis, positivos ou negativos, que ocorrem a sua volta.

Obviamente, todos aqueles que atuam na direção de alguma empresa têm a obrigação de estar

informados sobre oportunidades e ameaças às atividades de suas organizações. Afinal, não há

nada de errado nisso.

Entretanto, preocupar-se excessivamente e direcionar todo o próprio tempo e atenção para o

presente pode prejudicar a organização, pois é do futuro que surgirão as grandes oportunidades a

aproveitar e as grandes ameaças a enfrentar.

PASSADO PRESENTE

Atitude Estratégica

As formas de encarar o futuro, nas organizações, assumem aspectos diferenciados,

dependendo muito mais dos dirigentes e da sua visão de mundo do que da situação real pela qual

a empresa está passando ou poderá passar:

Atitudes otimistas ou pessimistas.

Algumas pessoas vêem o futuro de maneira sistemática e persistente. Elas têm opiniões

definitivas sobre o futuro, independentemente das circunstâncias ou das perspectivas reais

para a organização.

Enquanto algumas adotam habitualmente uma postura pessimista, achando que está ruim e vai

piorar — os aspectos negativos —, outras vêem o futuro com exagerado otirnismo, afirmando

que está bom e vai melhorar, apesar das circunstâncias, enfatizando, assim, os aspectos positivos.

Essas pessoas partem de pressupostos opostos entre si, mas de difícil comprovação, pois todas

elas, tanto as otimistas como as pessimistas, sempre encontram fortes argumentos para justificar

suas posturas. Entretanto, nenhuma dessas atitudes contribui, efetivamente, para construir uma

visão positiva, mas realista, do futuro.

O futuro como extrapolação do presente.

Para alguns, a reflexão sobre o futuro é como um acontecimento que se repete; na opinião

deles, não passa de mera extrapolação ou continuidade do passado e do presente. Não

percebem que o futuro é diferente e que as experiências, bem ou mal sucedidas, do passado

ou do presente, pouco contribuem para obter sucesso ou evitar fracassos no futuro.

Deve-se, portanto, evitar os extremos — de que o futuro é uma repetição do passado ou de que o

passado deve ser ignorado, evitado — buscando um meio-termo saudável entre eles.

A Figura mostra as três atitudes: a pessimista, a otimista e a de extrapolação.

PRESENTE FUTURO

PASSADOExtrapolação

Otimista

Pessimista

Atitude Estratégica: Olhando o presente a partir dofuturo.

Considerando que as atitudes anteriormente descritas pouco ajudam em relação ao futuro,

seria pertinente o desenvolvimento de uma mentalidade imaginativa e criativa.

Esse processo consiste, exatamente, em a pessoa se transportar mentalmente para um futuro

desejável, considerado possível. E, a partir dele, olhar para trás, para o hoje, e perguntar o

que deveria ser feito para que o idealizado se concretize. Por exemplo, se fizéssemos uma

reflexão estratégica no presente ano, precisaríamos primeiro nos transportar,

mentalmente, para os anos de 2010 ou 2015, e assim construir, mentalmente, um futuro

desejável. A seguir, a partir do futuro desejável, olhar para o passado, para 2005, por

exemplo, e perguntar: "O que nossa organização deveria ter feito lá atrás, em 2005, 2006 e

2007, para que esse futuro, em 2010 ou 2015, pudesse se concretizar?".

Com isso em mente, a visão estratégica que se pretende criar consiste em desenvolver a

capacidade de olhar, criticamente, o presente a partir do futuro e não o futuro com os olhos do

presente. Esse é o grande desafio a vencer. A construção desse modelo mental pode ser efetivada

e enriquecida se for realizada com equipes multiníveis e interfuncionais, e não

individualmente.

O Mau Uso do Tempo

A alegada falta de tempo é um dos obstáculos para que se faça uma reflexão em conjunto para

exercitar a visualização do futuro. As agendas dos executivos estão quase sempre repletas de

compromissos, bloqueando, assim, o tratamento dos problemas referentes ao futuro das

organizações. Uma estatística muito interessante, apresentada por Hamel e Prahalad procura

responder à pergunta: como é que os líderes e executivos das empresas utilizam o seu tempo

disponível para trabalho?

A resposta a essa pergunta, obtida num levantamento feito em empresa internacionais, pode ser

elaborada utilizando-se os dados apresentados a seguir. Do total do tempo disponível, cerca

de 60% são gastos com o ambiente interno da organização, e apenas 40% são utilizados com

visão para o que acontece fora dela. Desses 40% do tempo olhando para fora, cerca de 70%

são despendidos com fatos do presente ou do passado, e apenas 30% sai dedicados a questões

relativas ao futuro da organização.

Dos 30% do tempo olhando para fora e para o futuro, 80% são gastos no estabelecimento de uma

visão do individual ou particular do futuro da organização, restando apenas 20% para serem

dedicados à visão compartilhada do futuro. Fazendo um cálculo grosseiro em cima desses números,

constata-se que os executivos utilizam, em geral, de 3% a 5% do tempo total disponível para

formulação de uma visão compartilhada do futuro (20% de 30% de 40%) fenômeno esse que é

conhecido como a regra 40-30-20.

Conclui-se, desse levantamento, que os líderes e executivos gastam pouco tempo

dedicando-se à construção de uma visão compartilhada do futuro de suas

organizações, que é o elemento fundamental para a condução do bom

encaminhamento estratégico da empresa.

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