Download - Mercadologia - Motivação para estratégia
Mercadologia.
Fonte, Eliezer Arantes da Costa, Gestão Estratégica1
Mercadologia.
Motivações para a Estratégia
Posturas Típicas em Relação ao Planejamento.
Experimente perguntar a um executivo: Como você percebe a visão do futuro de sua
organização? Nas conversas informais com a alta ou média gerência de qualquer tipo de
companhia, seja ela de pequeno, médio ou mesmo de grande porte, quando se faz essa
pergunta as respostas variam de pessoa a pessoa e de organização a organização.
Cada profissional tem pensamentos, atitudes e comportamentos próprios quanto à sua
responsabilidade em relação à visão de futuro de sua organização. Alguns simplesmente não
aceitam nenhum planejamento de longo prazo. Para eles, o nosso país, as economias
nacionais e a mundial mudam com tanta rapidez e de forma tão imprevisível que qualquer
planejamento futuro da organização acaba ficando desatualizado e mesmo obsoleto
instantaneamente. Portanto, vão improvisando, sem se preocupar muito com o futuro.
Outros têm idéias próprias sobre o futuro da organização, mas que não são
compartilhadas com os demais executivos ou dirigentes. Por isso, preferem não levá-las
para as reuniões, evitando ser mal interpretados pelos companheiros ou superiores, o que
poderia causar atritos e conflitos desnecessários.
Há, ainda, os que têm números e orçamentos, planejados mês a mês, para o ano seguinte,
demonstrando que a organização pode crescer, penetrar em novos mercados, aumentar sua
rentabilidade. Entretanto, não são capazes de estabelecer conexão entre esses números e o futuro
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Mercadologia. no médio ou longo prazo para sua organização. Existem também aqueles que acham o cotidiano
da organização tão repleto de demandas que não encontram tempo nem disposição para refletir
sobre o futuro. Mas há aqueles capazes de explanar, com riqueza de detalhes, as suas
próprias idéias sobre como a organização deveria expandir as suas instalações físicas, as
máquinas, os equipamentos, os produtos ou os serviços, porém não se sentem capacitados
para opinar como esses investimentos estariam ligados a resultados futuros, à
sobrevivência ou ainda ao crescimento da organização. Pergunta-se, assim:
Qual deles tem uma atitude positiva, correta e construtiva em relação ao futuro da
organização?
A resposta: infelizmente, nenhum deles.
Esses comportamentos indicam a falta de um processo efetivo, sistemático e consensual que
envolva todos os profissionais e os incentive a planejar o futuro da organização. Então, surge uma
nova pergunta:
Por que será que isso acontece? Por que as pessoas, de modo geral, arranjam motivos até
convincentes para não encarar a questão fundamental, que é a de procurar fazer um
planejamento de futuro para a sua organização?
A resposta, talvez, não seja tão simples e remete a uma questão básica de como as pessoas,
organizações e até países percebem o futuro. A primeira razão para esse tipo de comportamento
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Mercadologia. em relação ao futuro é devida, geralmente, a uma reação psicológica negativa decorrente, na
maioria das vezes, de um certo medo do desconhecido, que fez com que as pessoas evitem essas
questões.. Outra razão comum decorre de dificuldades reais e intrínsecas ao processo de explorar o
futuro ao tentar avaliar o que o desconhecido nos reserva. Existe também uma certa acomodação,
própria de pessoas ditas pragmáticas, para as quais o que interessa mesmo é o presente, pois, para
elas, o destino decide o futuro, ou, como costumam dizer: "o futuro a Deus pertence...".
Como veremos neste livro, queiramos ou não, a dúvida entre planejar e não planejar é, na
realidade, um falso dilema. As próximas seções ajudam a esclarecer o porquê.
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Atitudes Típicas em Relação ao Futuro
Podemos notar que as atitudes em relação ao presente e ao futuro variam muito de pessoa para pessoa.
Atitude Tradicionalista
Muitos profissionais, inclusive dirigentes de organizações de alto prestígio, vivem o
cotidiano baseados em fatos e eventos ocorridos no passado, às vezes até remoto. Para eles, o que
ocorreu ontem é o que condiciona o hoje. E é do passado, vitorioso ou problemático, que essas
pessoas tiram as experiências para tomada de decisões sobre por quê, o quê, como e quando
fazer.
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"Se não planejarmos nosso
futuro, outros o farão para
nós, por nós ou... contra
nós..."
Mercadologia. Os dirigentes dessas organizações vivem seu cotidiano aplicando no presente o que deu certo no
passado ou evitando aquilo que deu errado. Para eles, as experiências adquiridas servem para
delinear tanto o presente como o futuro. Entretanto, do aspecto estratégico, o que passou pouco
contribui para o que possa ocorrer, futuramente, com nossas organizações.
Essa atitude está ilustrada na Figura:
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HOJE
PASSADO
Atitude Pragmática
"Meu interesse está no futuro porque é lá que vou passar o resto da minha vida."
Charles Kettcring
Convivemos, freqüentemente, com pessoas cujo cotidiano se baseia em eventos, fatos,
notícias, boatos ou palpites que acabaram de receber sobre o seu ambiente interno ou externo.
Elas convivem com modismos e são surpreendidas, a cada instante, por notícias boas ou más.
Como estão atentas apenas ao que acontece no presente, atuam quase sempre de forma reativa com
relação aos impactos reais ou prováveis, positivos ou negativos, que ocorrem a sua volta.
Obviamente, todos aqueles que atuam na direção de alguma empresa têm a obrigação de estar
informados sobre oportunidades e ameaças às atividades de suas organizações. Afinal, não há
nada de errado nisso.
Entretanto, preocupar-se excessivamente e direcionar todo o próprio tempo e atenção para o
presente pode prejudicar a organização, pois é do futuro que surgirão as grandes oportunidades a
aproveitar e as grandes ameaças a enfrentar.
PASSADO PRESENTE
Atitude Estratégica
As formas de encarar o futuro, nas organizações, assumem aspectos diferenciados,
dependendo muito mais dos dirigentes e da sua visão de mundo do que da situação real pela qual
a empresa está passando ou poderá passar:
Atitudes otimistas ou pessimistas.
Algumas pessoas vêem o futuro de maneira sistemática e persistente. Elas têm opiniões
definitivas sobre o futuro, independentemente das circunstâncias ou das perspectivas reais
para a organização.
Enquanto algumas adotam habitualmente uma postura pessimista, achando que está ruim e vai
piorar — os aspectos negativos —, outras vêem o futuro com exagerado otirnismo, afirmando
que está bom e vai melhorar, apesar das circunstâncias, enfatizando, assim, os aspectos positivos.
Essas pessoas partem de pressupostos opostos entre si, mas de difícil comprovação, pois todas
elas, tanto as otimistas como as pessimistas, sempre encontram fortes argumentos para justificar
suas posturas. Entretanto, nenhuma dessas atitudes contribui, efetivamente, para construir uma
visão positiva, mas realista, do futuro.
O futuro como extrapolação do presente.
Para alguns, a reflexão sobre o futuro é como um acontecimento que se repete; na opinião
deles, não passa de mera extrapolação ou continuidade do passado e do presente. Não
percebem que o futuro é diferente e que as experiências, bem ou mal sucedidas, do passado
ou do presente, pouco contribuem para obter sucesso ou evitar fracassos no futuro.
Deve-se, portanto, evitar os extremos — de que o futuro é uma repetição do passado ou de que o
passado deve ser ignorado, evitado — buscando um meio-termo saudável entre eles.
A Figura mostra as três atitudes: a pessimista, a otimista e a de extrapolação.
PRESENTE FUTURO
PASSADOExtrapolação
Otimista
Pessimista
Atitude Estratégica: Olhando o presente a partir dofuturo.
Considerando que as atitudes anteriormente descritas pouco ajudam em relação ao futuro,
seria pertinente o desenvolvimento de uma mentalidade imaginativa e criativa.
Esse processo consiste, exatamente, em a pessoa se transportar mentalmente para um futuro
desejável, considerado possível. E, a partir dele, olhar para trás, para o hoje, e perguntar o
que deveria ser feito para que o idealizado se concretize. Por exemplo, se fizéssemos uma
reflexão estratégica no presente ano, precisaríamos primeiro nos transportar,
mentalmente, para os anos de 2010 ou 2015, e assim construir, mentalmente, um futuro
desejável. A seguir, a partir do futuro desejável, olhar para o passado, para 2005, por
exemplo, e perguntar: "O que nossa organização deveria ter feito lá atrás, em 2005, 2006 e
2007, para que esse futuro, em 2010 ou 2015, pudesse se concretizar?".
Com isso em mente, a visão estratégica que se pretende criar consiste em desenvolver a
capacidade de olhar, criticamente, o presente a partir do futuro e não o futuro com os olhos do
presente. Esse é o grande desafio a vencer. A construção desse modelo mental pode ser efetivada
e enriquecida se for realizada com equipes multiníveis e interfuncionais, e não
individualmente.
O Mau Uso do Tempo
A alegada falta de tempo é um dos obstáculos para que se faça uma reflexão em conjunto para
exercitar a visualização do futuro. As agendas dos executivos estão quase sempre repletas de
compromissos, bloqueando, assim, o tratamento dos problemas referentes ao futuro das
organizações. Uma estatística muito interessante, apresentada por Hamel e Prahalad procura
responder à pergunta: como é que os líderes e executivos das empresas utilizam o seu tempo
disponível para trabalho?
A resposta a essa pergunta, obtida num levantamento feito em empresa internacionais, pode ser
elaborada utilizando-se os dados apresentados a seguir. Do total do tempo disponível, cerca
de 60% são gastos com o ambiente interno da organização, e apenas 40% são utilizados com
visão para o que acontece fora dela. Desses 40% do tempo olhando para fora, cerca de 70%
são despendidos com fatos do presente ou do passado, e apenas 30% sai dedicados a questões
relativas ao futuro da organização.
Dos 30% do tempo olhando para fora e para o futuro, 80% são gastos no estabelecimento de uma
visão do individual ou particular do futuro da organização, restando apenas 20% para serem
dedicados à visão compartilhada do futuro. Fazendo um cálculo grosseiro em cima desses números,
constata-se que os executivos utilizam, em geral, de 3% a 5% do tempo total disponível para
formulação de uma visão compartilhada do futuro (20% de 30% de 40%) fenômeno esse que é
conhecido como a regra 40-30-20.
Conclui-se, desse levantamento, que os líderes e executivos gastam pouco tempo
dedicando-se à construção de uma visão compartilhada do futuro de suas
organizações, que é o elemento fundamental para a condução do bom
encaminhamento estratégico da empresa.