medidas e avaliação de desempenho 1 prof (a) daiane maria de genaro chiroli- engenharia da...

Medidas e Avaliação de Desempenho

1Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

Apresentar os fundamentos básicos para a medição do desempenho

organizacional, particularmente sobre

INDICADORES DE DESEMPENHO

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Prof (a) Daiane Maria De Genaro Chiroli- Engenharia da Qualidade I- 3o. Bimestre

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Para exercer seu papel de forma eficiente um gestor precisa de:

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Projeto

Sistemas

Equipe

Logística

Recursos.....

Você sabe o que está fazendo?

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A resposta só pode ser sim, se você sabe qual a missão, quais os objetivos, as metas e resultados que você tem de apresentar no fim de um prazo determinado.

Portanto se você tem um plano de trabalho definido.

Não basta saber o que fazer!Não basta saber o que fazer! É preciso saber se está É preciso saber se está

fazendo o que deve ser feitofazendo o que deve ser feito. .

Você está fazendo o que deve ser feito?

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A resposta só pode ser sim, se seus projetos estão alinhados com os objetivos e metas de sua Organização.

E se contribuem com o resultado dela. Portanto, se seu plano de trabalho está aderente ao

Planejamento da Organização.

Não basta fazer o que deve ser feito!

É preciso saber se está sendo bem feito.

O que você faz está sendo bem feito

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Você só pode saber se seu trabalho é bem feito se ele está completamente detalhado e organizado.

Portanto, se você tem seu processo de trabalho mapeado.

Como provar que o trabalho é bem feito?

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A única possibilidade é ter métricas de referência e avaliar periodicamente o seu processo para comparar com as métricas.

Portanto, se você tem indicadores de desempenho.

Resumindo....

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Um bom gestor para fazer bem o seu trabalho precisa ter:

Um Planejamento alinhado com o Plano da

Organização;

Todos os processos de trabalho mapeados e

otimizados;

Indicadores de Desempenho medidos

periodicamente e comparados com métricas de

referência.

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““ É uma medida objetiva e definida daquilo que se pretende conhecer,

permitindo, por meio de seus resultados evidenciar problemas e

propor soluções para que os mesmos não reapareçam””

(Monte, 1998)

““ É uma medida objetiva e definida daquilo que se pretende conhecer,

permitindo, por meio de seus resultados evidenciar problemas e

propor soluções para que os mesmos não reapareçam””

(Monte, 1998)

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“São representações, quantitativas ou não de resultados, ocorrências ou eventos de um

sistema. Constitui um instrumento gerencial de mensuração, sem o qual é impossível a

avaliação criteriosa de qualidade ou produtividade”

(Bittar, 1996)

“São representações, quantitativas ou não de resultados, ocorrências ou eventos de um

sistema. Constitui um instrumento gerencial de mensuração, sem o qual é impossível a

avaliação criteriosa de qualidade ou produtividade”

(Bittar, 1996)

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“São ferramentas básicas para o gerenciamento do Sistema Organizacional e as informações que fornecem são essenciais para o processo de TOMADA de DECISÃO.Podem ser obtidos durante a

realização de um processo ou ao seu final”

“São ferramentas básicas para o gerenciamento do Sistema Organizacional e as informações que fornecem são essenciais para o processo de TOMADA de DECISÃO.Podem ser obtidos durante a

realização de um processo ou ao seu final”

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Qual a utilidade de um Sistema de Medição?

Os resultados da medição mostram o estágio atual (atributo de indicador conhecido como índice de referência);

Avalia se o ente está alcançando os seus objetivos (missão); Direciona os gestores para ações mais eficazes e efetivas; Fornece suporte para decisões objetivas e auxilia na focalização de ações governamentais; Avalia o desempenho das partes e do todo (cria sinergia, integração e co-responsabilidade); Avalia a efetividade da gestão (impacto sócio-econômico); Estimula e alimenta o aprendizado (“memória”) da organização;Responde a questão crucial: COMO ESTAMOS INDO E ONDE PRETENDEMOS CHEGAR?


Quantos níveis têm um sistema de medição?

Podemos identificar três níveis básicos de hierarquia para os indicadores de uma organização.


Categorias de Indicadores de Desempenho?

Indicadores estratégicos: em geral, fatores de caráter externo (político-legais, sociais, econômico-financeiros, meio ambiente, tecnológicos etc).

Indicadores de estrutura: referem-se à planta física, recursos humanos, materiais, financeiros e características organizacionais da instituição etc;

Indicadores de processo: indicadores de eficiência (escolha dos métodos, competência técnica, relações interpessoais, oferta adequada de serviços, mecanismos de incentivo, informação fornecida ao usuário etc);

Indicadores de resultado: indicadores de eficácia – medem a consecução dos objetivos fixados (resultados obtidos/resultados desejados e/ou planejados).


Como os indicadores no nível estratégico são selecionados?

Metodologias preconizadas:GPD – Gerenciamento pelas Diretrizes

Perspectivas: qualidade, entrega, custo, moral, segurança e meio ambiente.

BSC – Balance ScorecardPerspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento.

Comitê do FNQPerspectivas: Financeira, Mercado/Clientes, Responsabilidade Pública, Inovação, Processos, Aquisição/Fornecedores, Pessoas e Ambiente Organizacional.


GPD – Gerenciamento pelas Diretrizes

Qualidade – nível de satisfação, conformidade com o produto/serviço, nº de reclamações, padrões de qualidade etc;

Entrega – prazo, tempo de execução/por tarefa etc;

Custo – unitário, total, padrão etc;

Moral – clima organizacional, grau de motivação e comprometimento etc;

Segurança – índice de acidentes, doenças de trabalho, equipamentos de proteção etc;

Meio Ambiente – índice de desperdício (refugo), custo ambiental, otimização de recursos, ações preventivas etc..

O BSC estrutura a Organização em quatro perspectivas:

1 – Financeira – trata da gestão dos custos, dos lucros e da aplicação..

2 – Cliente – identifica os segmentos de clientes onde quer competir e avalia o nível de atendimento e satisfação do cliente.

3 – Processos Internos– mapeia e prioriza os processos mais importantes para atingir os objetivos e metas do cliente e financeira.

4 – Aprendizado e Crescimento – desenvolve a estratégia para o aprendizado e crescimento da equipe para que se possa cumprir os objetivos das outras perspectivas.


Critérios de Excelência - PNQ

ÍNDICADORES ESTRATÉGICOS – informam o “quanto” a organização se encontra na direção da consecução de sua visão. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos para o êxito.

Tipos de Indicadores

ÍNDICADORES DE PRODUTIVIDADE – medem a proporção de recursos consumidos com relação às saídas dos processos (EFICIÊNCIA).

ÍNDICADORES DE QUALIDADE – focam as medidas de satisfação dos clientes e as características do produto/serviço (EFICÁCIA)

ÍNDICADORES DE EFETIVIDADE – focam as conseqüências dos produtos/serviços, ou seja, fazer a coisa certa da maneira certa (IMPACTO).

Tipos de Indicadores

ÍNDICADORES DE CAPACIDADE – Medem a capacidade de resposta de um processo através da relação entre saídas produzidas por unidade de tempo.

DISPONIBILIDADE–Facilidade de acesso para coleta, estando

disponível a tempo;

SIMPLICIDADE–Facilidade de ser compreendido;

BAIXO CUSTO DE OBTENÇÃO;

ADAPTABILIDADE-Capacidade de resposta às mudanças;

ESTABILIDADE–Permanência no tempo, permitindo a

formação de série histórica;

RASTREABILIDADE – Facilidade de identificação da origem

dos dados, seu registro e manutenção;

REPRESENTATIVIDADE – Atender às etapas críticas dos

processos, serem importantes e abrangentes.

Requisitos dos Indicadores

EFICÁCIA=QUALIDADE – Características técnicas

asseguradas ao produto/serviço;

CUSTO–Conjunto de valores retirados da sociedade e, aos

quais se agrega valor para esta mesma sociedade;

ATENDIMENTO - Garantia de entrega dos produtos e

serviços no prazo, local e quantidade;

MORAL–Nível médio de satisfação das pessoas da

organização;

SEGURANÇA–Segurança física das pessoas e usuários em

relação aos produtos/serviços

O que medir??????

DESEMPENHO– Conseqüência dos produtos/serviços em

relação ao cliente e/ou sociedade. Fazer a coisa certa do jeito

certo;

EFICIÊNCIA–Produtividade;

EFETIVIDADE - Impacto; e

ÉTICA– Cumprimento de normas, regulamentos, leis e

códigos de conduta;

O que medir??????


INDICADOR DE DESEMPENHO

Para utilizar de forma correta os indicadores, énecessário responder a algumas perguntas:

O que devo medir? Quantas medidas devo ter? Quão freqüente devo medir? Quem será o responsável pela mensuração? Quão complexo deve ser o indicador? O que devo usar como benchmark? Como asseguro que o indicador reflete a estratégia da empresa?

Para utilizar de forma correta os indicadores, énecessário responder a algumas perguntas:

O que devo medir? Quantas medidas devo ter? Quão freqüente devo medir? Quem será o responsável pela mensuração? Quão complexo deve ser o indicador? O que devo usar como benchmark? Como asseguro que o indicador reflete a estratégia da empresa?


Expressões de um indicador de desempenho

Pode ser representado através de número, porcentagem ou

razão com o objetivo de comparar medidas com metas

preestabelecidas.

Pode ser representado através de número, porcentagem ou

razão com o objetivo de comparar medidas com metas

preestabelecidas.

Grupo relacionado à CUSTOS

Custos relativos à concorrência

Custos de manufatura

Produtividade do capital;

Produtividade da mão-de-obra;

Produtividade dos equipamentos;

Produtividade total dos fatores;

Índice de refugos;

Retrabalhos e reparos;

Redução média de tempos de preparação dos equipamento’;

Custos de distribuição; com terceiros; de administração,

entre outros

Métricas mais específicas de grupos que podem ser relevantes num sistema de medição:CUSTO, QUALIDADE, FLEXIBILIDADE, VELOCIDADE, CONFIABILIDADE

Grupo relacionado à QUALIDADE

Qualidade relativa percebida do produto;

Qualidade relativa percebida das instalações e do atendimento

(limpeza, conforto, estética, segurança, cortesia, integridade,

competência, atenção no atendimento);

Qualidade comparada aos concorrentes;

Qualidade da comunicação com o cliente;

Confiabilidade do produto;

Percentual de clientes satisfeitos e grau de satisfação de clientes;

Valor de mercadorias devolvidas;

Qualidade dos fornecedores;

Competência do fornecedor para responder a problemas técnicos,

entre outros


Grupo relacionado à FLEXIBILIDADE

Flexibilidade percebida;

Quanto a qualidade não é afetada por mudanças de Mix/volume

Quanto os custos não são afetados por mudanças de Mix/volume;

Quanto ao desempenho de entregas não é afetado por mudanças

de mix/volume;

Tempo de desenvolvimento de novos produtos;

Faixa de variedade de produtos

Número de itens processados simultaneamente;

Freqüência de entregas da operação;

Percentagem de equipamento programável;

Tamanho médio dos lotes;

Lead time dos fornecedores, entre outros


Grupo relacionado à VELOCIDADE

Tempo entre o cliente perceber a necessidade e a entrega;

Tempo de processamento de pedidos;

Tempo de resposta de solicitações de cliente;

Tempo de respostas a perguntas e dúvidas de clientes;

Distância percorrida de fluxos;

Tempo de ciclos para decisões;

Tempo perdidos em atividades não agreagadoras de valor;

Entre outras


Confiabilidade percebida;

Acurácia da previsões de demanda;

Percentual de entregas no prazo;

Percentual de pedidos com datas incorretas;

Atraso médios;

Percentagem de redução de lead time por linha de produtos;

Percentagem de melhoria na fração saída real/saída desejada;

Percentagem de reduição de lead time de compras;

Entre outras



Não existem “bons e maus indicadores de desempenho”; há indicadores de desempenho que podem ser mais ou menos adequados a determinadas

intenções estratégicas. Os indicadores alinhados com a intenção estratégica da organização, devem certamente ocupar o

centro dos sistemas de avaliação de desempenho da operação.


BSC

Balanced Sco

reCard


Imaginem um piloto de avião guiando uma aeronave com apenas um instrumento: um medidor de velocidade. Com certeza teria problemas com a altitude, nível de combustível e dezenas de outras variáveis importantes para um vôo seguro. Da mesma forma, uma empresa não pode ser dirigida apenas por indicadores financeiros, como o usual. Se faz necessário um conjunto de indicadores medindo uma série de variáveis estratégicas para que a empresa seja dirigida com segurança.


Pressupostos do Balanced Scorecard

O BSC parte da perspectiva de que o gestão do desempenho estratégico não dever ser analisada somente pela ótica financeira.

O desempenho em várias dimensões é fundamental para o êxito de longo prazo;

Assim, a Estratégia será articulada por relações de causa e efeito em 4 Perspectivas


Balanced Scorecard


O Balanced Scorecard Vincula a Visão e a Estratégia às Ações do dia a dia das Pessoas

Resultados

Perspectiva Financeira

Perspectiva dos Clientes

Perspectiva Processos Internos

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Garantia de recursos

para os projetos

Melhorar o atendimento aos

clientes

Acompanhar o grau de

Satisfação dos clientes

Melhorar os processos Internos

Implantar novas tecnologias

Treinar e Capacitar

a força de trabalho


Competências Processos Pessoas Financeira

HabilidadeAtitudeAutoridadeAutonomia


Os objetivos desta perspectiva oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras três perspectivas.

O BSC enfatiza a importância de investir no futuro, e não apenas em áreas tradicionais de investimento, como novos equipamentos e pesquisa e desenvolvimento de novos de novos produtos.


Kaplan e Norton salientam que em suas experiências o BSC revelou 3 categorias principais para esta perspectiva:

1.Capacidades dos funcionários

2.Capacidades dos sistemas de informação

3.Motivação, empowerment e alinhamento


Na perspectiva dos processos internos, os executivos identificam os processos críticos em que devem buscar a excelência, a fim de atender os objetivos dos acionistas e de segmentos específicos de clientes.

Para a perspectiva dos processos internos da empresa, os executivos identificam os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas.


No BSC, os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos derivam de estratégias explícitas voltadas para o atendimento às expectativas dos acionistas e clientes alvo.


Os executivos devem ter a idéia clara de seus segmentos alvo de clientes e negócios, e dispor de um conjunto de medidas essenciais - participação,

retenção, captação, satisfação e lucratividade.

Essas medidas de resultados representam metas para as operações logística, marketing e desenvolvimento de produtos e serviços das empresas.


Também revelam alguns dos defeitos das medidas financeiras tradicionais.

São medidas de ocorrências passadas – os funcionários não tem a idéia de seu

desempenho em relação à satisfação ou retenção de clientes antes que seja tarde

demais para influenciar os resultados. Além disso, não apontam o que os

funcionários devem fazer no dia-a-dia para obter os resultados desejados


Os executivos devem identificar o que os clientes dos seguimentos alvo valorizam e

escolher a proposta de valor a ser oferecida a seus clientes. Podem

selecionar os objetivos e medidas em três classes de atributos que, se atendidos,

permitirão que a empresa retenha e amplie seus negócios com esses clientes

específicos.


Atributos de produtos e serviços: funcionalidade, qualidade e preço;

Relacionamento com os clientes: qualidade da experiência de compra e das relações pessoais;

Imagem e reputação

◦Com isso oferecer aos clientes propostas de valores superiores aos seus segmentos alvos.


Permite tornar os objetivos financeiros explícitos, e ajustá-los às unidades de negócios nas diferentes fases de seus ciclos de vida e crescimento.


Como osacionistasnos veem?

Como osclientesnos veem?

Como osclientesnos veem?

Em que processos devemos ser excelentes?

Estamos preparados para melhorar os nossos processos?

Que determinam os nossos

resultados…

…os quais encantam os

nossos clientes…

…desenvolver, manter e melhorar

processos…

Criar a competência

para…


O que é Processo?

Processo é um conjunto de ações realizadas para gerar um determinado produto a partir de insumos definidos.

Insumo Ação 1 Ação 2 Produto

Fornecedor

Fornecedor

Cliente

Cliente


Quais os componentes de um Processo?

Fornecedor, responsável pela entrega dos insumos;

Equipe, responsável pela execução das ações;

Cliente, a quem se destina o produto das ações


Para definir um Processo, você precisa

Identificar e nomear o processo e indicar seu gestor; Detalhar o produto e identificar todos os clientes; Especificar os insumos e identificar os

fornecedores; Estabelecer o diagrama de interação do processo; Desenhar e otimizar o fluxograma do processo; e, Descrever os indicadores de desempenho de todas

as suas partes.


Vamos considerar o processo:

Nome: Elaboração do Plano de Treinamento.

Perspectiva: Aprendizado e Crescimento

Gestor: Responsável pelo Setor de Desenvolvimento Pessoal.

Produtos: Plano de treinamento das Unidades Aprovado, definindo colaboradores que serão treinados, cursos que serão ministrados, objetivos que serão alcançados.


Clientes: Toda a Organização e todos os Colaboradores.

Insumos: Missão, objetivos, metas e regimento de cada Unidade, estrutura de carreiras, cargos e funções, perfil dos colaboradores.

Fornecedores: Gestores das Unidades e Empresas Fornecedoras de Eventos de Capacitação.


Fluxograma do ProcessoFluxograma do Processo

Início

Definir Procedimento e Diretrizes

Levantar Necessidadesda Unidade

Elaborar Plano da Unidade

Identificar Ofertas de Eventos

Treinamento

Preparar Orçamento Plano de Treinamento

Definir Valores Unitários

Elaborar Plano detalhado

Consolidar o Plano

Submeter à Aprovação da Direção

Validar o Plano da Unidade


Indicadores

Para construir indicadores é preciso identificar o que é preciso acompanhar, ou seja, o que é importante no processo para o resultado final.

No processo exemplificado, existem 3 pontos de interesse:

Unidade - Medir se as necessidades estão atendidas ou não

Organização – Identificar custos e retorno;

Colaborador - Identificar presença, produtividade, crescimento.


Exemplos de Indicadores para o Processo

Unidade Organizacional

Horas Treinadas

CustoTotal

Participação

Organização

Retorno

Investimento

Foco na Unidade Foco na Organização

Servidor

Crescimento

Desempenho

Foco no Colaborador


1 – Foco na Unidade Organizacional

Indicador de Custo do Treinamento por UnidadeIndica o percentual do valor gasto com todos os treinamentos de uma Unidade e relação ao total de gastos da Organização.

Indicador de Horas Treinadas por Unidade Indica o percentual de horas de treinamento de todos os colaboradores de uma Unidade e relação ao total de horas treinadas da Organização.


2 – Foco na Organização

Indicador de Custo do TreinamentoMede o percentual do custo total de todos os treinamentos realizados em relação ao orçamento total da Organização.

Indicador de Retorno do InvestimentoMede a relação entre os benefícios obtidos com os resultados do treinamento e os custos totais de sua realização.


3 – Foco no Colaborador

Indicador de Necessidades Individuais Mede o grau de necessidade de cada competência para que o colaborador esteja preparado para executar suas funções na Unidade onde está locado. Permite montar uma estratégia de capacitação combinando as necessidades da pessoa com os do cargo e da Unidade.

Indicador do Potencial do ColaboradorMede, a partir do mapeamento das competências individuais, em quais Unidades o Colaborador poderia ser alocado ou que cargos poderia ocupar.


Para construir um Indicador é preciso:

Nomear o Indicador

Definir seu Objetivo

Estabelecer sua Periodicidade de cálculo

Indicar o Responsável pela geração e divulgação

Definir sua Fórmula de Cálculo

Indicar seu Intervalo de Validade

Listar as Variáveis que permitem o cálculo

Apontar onde e como as variáveis serão capturadas.


Indicadores de Desempenho


O Balanced Scorecard é ...

Uma ferramenta para gerenciamento do desempenho

Uma ferramenta para transformar estratégias em açõesEsclarecendo para toda a organizaçãoHabilitando os empregados em manter o foco

em suas contribuições Um veículo para comunicar a visão


Conforme cresce a adoção do BSC, as Conforme cresce a adoção do BSC, as empresas constatam que ele pode ser empresas constatam que ele pode ser

utilizados para:utilizados para:

Esclarecer e obter consenso com relação à estratégia; Comunicar a estratégia a toda a empresa; Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia; Associar os objetivos estratégicos com metas de longo

prazo e orçamentos anuais; Iniciar e alinhar as iniciativas estratégicas; Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas; Obter feedback para aporfundar o conhecimento da

estratégia e aperfeiçoá-la.

O BSC torna-se a base para o gerenciamento das empresas na era da informação.

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