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MARKETING INTERNO NA RELAÇÃO COLABORADOR/ORGANIZAÇÃO: UM ESTUDO DE CASO DA UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ -

UNIOESTE

Área: ADMINISTRAÇÃO

Tatiane Ohland Universidade Estadual do Oeste do Paraná – Unioeste

Rua Pernambuco nº1663 tatianeohland@hotmail.com

Sônia Maria Werle

Universidade Estadual do Oeste do Paraná – Unioeste Rua Pernambuco nº1663 soniawerle@hotmail.com

Júlia Cristina Bergmann

Universidade Estadual do Oeste do Paraná – Unioeste Rua Pernambuco nº1663

juliac_berg@hotmail.com

Mário Luiz Soares Universidade Estadual do Oeste do Paraná – Unioeste

Rua Pernambuco nº1663 Mario.Soares@unioeste.br

RESUMO

O marketing interno esta relacionado às ações de treinamento, desenvolvimento e qualificação dos colaboradores da organização visando melhorar o serviço e o atendimento ao cliente interno e externo. Desta forma, este trabalho tem por objetivo identificar as estratégias de marketing interno que influenciam no relacionamento entre colaboradores e organização pública. A pesquisa foi realizada na Universidade Estadual do Oeste do Paraná – UNIOESTE, campus de Marechal Cândido Rondon, PR. Foi elaborado um questionário com perguntas fechadas e de múltipla escolha, relacionadas ao perfil do colaborador, benefícios e remuneração, política de carreira e formação, relacionamento interpessoal, imagem da organização e comunicação interna. A unidade amostral foi constituída de 100 servidores, escolhidos de forma aleatória, sendo 60% docentes e 40% servidores técnicos. As estratégias de marketing interno adotadas pela universidade são reconhecidas de diferentes formas pelos colaboradores. As estratégias que demonstraram influenciar positivamente a relação do

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colaborador com a organização foram a política de carreira e formação, relacionamento interpessoal, a comunicação interna, a boa imagem que a universidade apresenta para a comunidade interna e externa e o ambiente de trabalho apresentou-se agradável. Palavras-chave: endomarketing, organização pública, gestão de pública. 1 INTRODUÇÃO

Muitas vezes as organizações públicas mostram-se pouco eficazes na prestação de seus serviços aos clientes e também apresentam índices de produtividade e qualidade considerados insatisfatórios.

A percepção de segurança do funcionário público ao seu emprego, a falta de cobranças de lucros, a deficiente valorização e avaliação das competências, do desempenho e dos resultados atingidos promovem a baixa produtividade, a falta de motivação, de qualidade, de serviço e de identificação com a missão e os objetivos da instituição resultando na insatisfação do cliente e da sociedade.

Dentre as organizações públicas, a Universidade Estadual do Oeste do Paraná – Unioeste é uma instituição de ensino superior, localizada no oeste do Paraná com cinco campi situados nos municípios de Cascavel, Toledo, Marechal Cândido Rondon, Foz do Iguaçu e Francisco Beltrão. Sua estrutura funcional é formada por docentes, técnicos administrativos e laboratoriais.

Tanto as empresas privadas como órgãos públicos, têm uma necessidade de crescer, conquistar mercados, manter os índices de crescimento que já possuem ou, simplesmente, garantir a sua sobrevivência. Para que isto aconteça às organizações devem aumentar sua preocupação em trabalhar com o público interno, motivando-os, ouvindo suas sugestões, fazendo com que seus funcionários participem de parte das decisões, desenvolvendo um nível de satisfação cada vez maior, o que resulta em um ambiente positivo, no qual todos se tornam mais produtivos, satisfeitos, tornando-se assim um importante diferencial de competitividade (VALLE & TOFANI, 2007).

Para isto, é preciso que os colaboradores tenham consciência da importância estratégica de um serviço orientado para atender os clientes, incluindo envolvimento, comprometimento, valorização e qualificação para possam assumir responsabilidades e tomar iniciativas, pois informações erradas passadas aos clientes ou uma imagem negativa passada pela organização podem comprometer o desenvolvimento de todo um projeto (VALLE & TOFANI, 2007).

Existem várias ferramentas que podem ser adotadas para melhorar as práticas e ação de competitividade das organizações, dentre elas pode-se citar a utilização do marketing interno. Estudos sobre estratégias de marketing interno são importantes, pois constitui um processo cujo foco é o comprometimento dos funcionários e a sintonia das pessoas que trabalham na organização, visando o fortalecimento e construção de relacionamentos, compartilhando os objetivos da instituição e fortalecendo estas relações.

1.1 Objetivo

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Identificar as estratégias de marketing interno que influenciam no relacionamento entre colaboradores e organização pública – Estudo de Caso da Universidade Estadual do Oeste do Paraná / Campus de Marechal Candido Rondon. 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Estratégia de Marketing

O marketing constitui-se das atividades dirigidas para a satisfação das necessidades e desejos do cliente, onde a aquisição de produtos e serviços é impulsionada pelas necessidades fisiológicas ou psicológicas. Assim, através do marketing as empresas procuram conhecer as motivações ao consumo e produzir bens e serviços que atendam ao público-alvo (ALMEIDA, 2011).

Para Kotler (1998) o marketing é identificado como ação de criação, promoção e fornecimento de bens e serviços ao mercado. O marketing é definido de acordo coma sua função social que é o processo no qual o indivíduo ou grupo obtêm através dessa ação citada acima o que desejam ou necessitam ou de acordo com a sua função gerencial, de venda de produtos.

Entende-se que o marketing, através da formulação de estratégias, busca atingir os objetivos de uma organização através da promoção de seu produto ou serviço na satisfação das necessidades ou desejos de um determinado nicho de mercado segmentado, a fim de garantir continuidade organizacional e liderança mercadológica.

De acordo com esse ponto de vista, cabe a cada organização buscar a análise dos ambientes interno e externo para determinar estratégias de marketing que garantam o sucesso e a execução de seus objetivos (DRUCKER, 2001). 2.2 Marketing Interno

“Entende-se por marketing interno tudo aquilo que estimula positivamente os sentidos dos funcionários e permite que a empresa estabeleça com eles relacionamentos saudáveis, duradouros e, sobretudo, produtivos” (BRUM, 2000),

Para Kotler (1998) marketing interno é a “tarefa de contratações acertadas, treinamento e motivação de funcionários hábeis que desejam atender bem os clientes”.

O marketing interno faz parte das estratégias de gerenciamento cujo objetivo é assegurar que todos os funcionários compreendam e vivenciem o negócio, buscando desenvolver uma cultura organizacional orientada para o cliente. Ele começa com a noção de que os empregados são o primeiro mercado para as organizações (GRÖNROOS, 1995).

Assim, o marketing interno busca facilitar e realizar trocas construindo relacionamentos com o cliente, compartilhando os objetivos da organização e fortalecendo estas relações e propiciando melhoria na qualidade de produtos ou serviços.

Contudo, faz-se necessário que todos os colaboradores estejam engajados e de acordo com a proposta da organização, para que assim se possa assegurar a sinergia e a qualidade nos serviços. Para promover este elevado nível de satisfação no ambiente de trabalho, precisa-se construir um eficiente canal de comunicação, motivação e treinamento dos funcionários, além

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de promover um acompanhamento nos procedimentos que acontecem antes, durante e após o contato com o cliente (VALLE & TOFANI, 2007).

Talvez a definição mais completa sobre o assunto seja a de Rafiq e Ahmed (2000), que criaram uma definição buscando englobar todos os pontos mais importantes encontrados na literatura de marketing interno: a motivação e satisfação dos empregados; o foco e satisfação do cliente; a coordenação interfuncional e integração; a abordagem de marketing para os elementos 1, 2 e 3; e a implementação de estratégias corporativas ou funcionais.

No entender destes autores, para uma definição ser considerada correta, ela deveria englobar todos estes cinco elementos. Ou seja, se alguma empresa utiliza o marketing interno, e o faz de forma correta, ela deveria praticar estas cinco atividades em sua abordagem. A definição de Rafiq e Ahmed (2000, p.454), na qual estes cinco itens são correlacionados, diz que:

“O marketing interno é um esforço planejado, usando uma abordagem de marketing (4), para vencer as resistências organizacionais a mudanças e alinhar, motivar, coordenar interfuncionalmente e integrar (3) empregados em busca de uma implementação efetiva de estratégias corporativas e funcionais (5), a fim de gerar satisfação no cliente (2), através de um processo de criação de empregados motivados e focados no cliente (1)”.

As ferramentas de marketing interno são aqui entendidas como estímulos ou incentivos a serem desenvolvidos para que estes possam provocar a motivação das pessoas, uma vez que, a motivação é intrínseca, nascendo de necessidades interiores.

O marketing interno é a percepção do funcionário sobre a empresa e seus processos de gestão. Menshhein (2007) relata que, "Saber conquistar o cliente interno é um dos diferenciais de maior valor para as empresas, também demonstrando que o sucesso deve ser iniciado dentro de casa".

Segundo Vroom (2000) o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho está relacionado a dois conjuntos de necessidades, de um lado está o conjunto de necessidades que proporcionam a satisfação no trabalho ou que evitam a insatisfação do funcionário na empresa, fatores de higiene como: salários, benefícios, condições de trabalho, segurança, relacionamento interpessoal supervisão e outros. Do outro lado está o conjunto de necessidades dos seres humanos que levam a motivação e que está diretamente relacionada com a tarefa ou o trabalho, a capacidade do indivíduo de executar determinada tarefa e experimentar o crescimento, desenvolvimento do seu potencial e suas realizações.

A motivação humana segue uma ordem lógica de atendimento, conforme a pirâmide Hierárquica de Maslow, iniciando pelas necessidades fisiológicas e tendo o seu clímax na auto-realização O autor, expressa na sua teoria da motivação uma abordagem diferente das descritas anteriormente, onde o ser humano é considerado na sua totalidade, é altamente insatisfeito e possuidor de uma série de necessidades, (necessidades biológicas, psicológicas e sociais) que se relacionam entre si por uma escala hierárquica. E nessa escala uma necessidade de estar razoavelmente satisfeita, por exemplo, a necessidade de segurança, antes que outras, como as necessidades sociais, de estima e auto-realização se manifestem.

As análises de Maslow influenciaram Herzberg, que desenvolveu a sua Teoria da Motivação-Higiene, que tratava do estudo de dados sobre o comportamento humano no trabalho. Ele concluiu que, para a empresa as vantagens do estudo das atitudes no trabalho seriam: o aumento da produtividade, a diminuição do absenteísmo e melhoria nas relações de

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trabalho. Para o indivíduo, a compreensão das forças que elevam o moral traria mais felicidade e auto-realização.

Herzberg (1987) salientou que as necessidades higiênicas, também denominadas extrínsecas, localizavam-se no ambiente que rodeava as pessoas e abrangiam as condições dentro das quais elas desempenhavam seu trabalho, enquanto que as motivadoras, também chamadas de intrínsecas, estavam relacionadas com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executava. Ao contrário das necessidades higiênicas, as motivadoras estão sob controle do indivíduo, pois estão relacionadas com aquilo que ele faz e desempenha.

Diante do exposto pode – se dizer que os processos internos de uma estrutura organizacional, só podem ser reforçados se todos que compõem a pirâmide organizacional obterem a noção de cliente, e o entendimento de que o marketing interno é um mecanismo para fortalecer a relação entre os colaboradores e a organização (CERQUEIRA, 1994). 2.3 Administração Pública

A administração pública ocorre em três níveis de governo, federal, estadual, municipal e no Distrito Federal e deve atentar para o bom uso dos recursos disponíveis, atuando com transparência na gestão, para o contento e aprovação da população, uma vez que e responsável pela satisfação da mesma, no que diz respeito a moradia, segurança, emprego, saúde e também a prestação de contas aos órgãos fiscalizadores competentes, sendo regida por Leis e Princípios específicos (MATIAS, 2006).

A administração pública constitui-se de um conjunto de órgãos instituídos para a execução dos objetivos do governo. Portanto, é o conjunto de serviços, órgãos e demais agentes Estatais incumbidos de assegurar a satisfação das várias necessidades coletivas, tais como saúde, segurança, educação, dentre outros. Seria dessa maneira a gestão responsável dos recursos públicos de forma a proporcionar o bem estar da coletividade. Para Meireles (2005, p. 03):

“A Administração Pública é, em sentido formal, é o conjunto de órgãos instituídos para consecução dos objetivos de Governo; em sentido material, é o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos em geral; em acepção operacional, é o desempenho perene e sistemático, legal e técnico, dos serviços próprios do Estado ou por ele assumidos em benefício da coletividade.”

As organizações do setor público possuem uma administração indireta sendo dependentes dos recursos públicos, não possuindo a necessidade de lucro para se manterem ativas. As suas decisões somente são tomadas de acordo com as leis, conforme apresenta a constituição Federal de 1988, que afirma que “a administração pública direta ou indireta de qualquer dos poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos municípios e obedecerá aos princípios da legalidade, moralidade, publicidade e eficiência”

O verdadeiro papel da Administração Pública, de promoção do desenvolvimento social sustentável será realizado por completo apenas quanto houver concílio entre as responsabilidades fiscais e sociais, respeitando-se os desejos dos cidadãos como membros da comunidade, como contribuintes e como beneficiários dos serviços públicos (AYUB & HOHMANN, 2005). Todo ato ou contrato realizado fora do interesse público caracteriza-se como desvio das finalidades da Administração Pública.

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A administração deve estar estruturada e organizada de acordo com os princípios que a regem, aplicáveis às suas funções, para melhor realizar os seus planos e alcançar os objetivos que constituem a razão da sua existência. Assim sendo, existem três instrumentos de planejamento e orçamento definidos pela Constituição Federal de 1988, os quais devem ser elaborados com ênfase nas necessidades coletivas e primordiais, servindo como uma espécie de roteiro a ser cumprido pelo gestor. O Sistema de Planejamento Integrado é composto pelo Plano Plurianual – PPA; Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO e Lei Orçamentária Anual – LOA.

A estruturação da Administração Pública visa organizar os órgãos administrativos, delegando funções e capacitando seus agentes públicos para a prestação dos serviços aos usuários, de acordo com as suas necessidades. Sua gestão vincula-se a atuação dos administradores públicos, com vistas à alocação dos recursos existentes às diversas atividades de responsabilidade do ente público, levando em consideração as prioridades expressas no planejamento.

A iniciativa privada preocupa-se com o crescimento da organização incluindo métodos para diminuição de custos, aumento de produtividade, eficiência nos serviços ou produtos ofertados, mantendo-se competitiva no mercado perante a concorrência. No setor publico a finalidade e atender as necessidades prementes da população, por meio dos serviços públicos, e o enfoque esta no orçamento e nas finanças publicas. O orçamento e a própria essência do gasto publico e as finanças bem controladas asseguram as condições para o cumprimento das metas planejadas; que serão realizadas por intermédio da execução orçamentária, que arrecada os recursos financeiros – receitas orçamentárias – que são aplicados nas metas e ações previstas pela administração pública – despesas orçamentárias (WILSON et al.,2000; BARBOSA, 2002).

3 METODOLOGIA

O presente artigo é caracterizado como um estudo de caso, que se distingue pelo aprofundamento no estudo, de maneira a permitir um amplo e detalhado conhecimento. Segundo Fachin (2001, p. 42), “o direcionamento deste método é dado na obtenção de uma descrição e compreensão completa das relações dos fatores em cada caso, sem contar o número de casos envolvidos.” Dentre os objetivos proporcionados pelo mesmo, pode-se citar, uma visão global do problema de forma específica ou identificar possíveis fatores que o influenciam ou são por eles influenciado, formular possíveis hipóteses ou desenvolver teorias que preservam o caráter unitário do objeto em estudo (BRESSAN, 2000).

Este trabalho foi realizado na Universidade Estadual do Oeste do Paraná – UNIOESTE, campus de Marechal Cândido Rondon, PR. Seu quadro de colaboradores é composto por docentes e técnicos administrativos e laboratoriais, constituindo um quadro funcional de 264 servidores. Deste total 163 referem-se aos docentes e 101 aos servidores técnicos.

A ferramenta utilizada para a coleta dos dados foi por meio de pesquisa de campo, utilizando-se de questionário com perguntas fechadas e de múltipla escolha. O questionário continha 25 questões relacionadas ao perfil do colaborador, benefícios e remuneração, , política de carreira e formação, relacionamento interpessoal, imagem da organização, e comunicação interna. Este foi elaborado tomando por base o modelo de pesquisa realizada por

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Bochi (2011). A unidade amostral foi constituída de 100 servidores, aproximadamente 38% de seu universo, escolhidos de forma aleatória, sendo 60% docentes e 40% servidores técnicos.

Após a coleta dos dados realizou-se a análise e interpretação dos resultados, demonstrando a percepção dos colaboradores em relação a instituição e identificando as estratégias de marketing interno. 4 RESULTADOS E ANÁLISE

4.1 Docentes 4.1.1 Perfil

A partir dos dados coletados, observar-se que para os docentes entrevistados 53,3% são do sexo masculino e 46,7% do sexo feminino. Para a faixa etária, 39% possuem mais de 50 anos de idade, 27,1% entre 41e 50 anos e o restante abaixo de 40 anos. Em relação a formação, 90% apresentam pós-graduação e ou especialização. Quanto ao tempo de serviço na instituição a maioria possui mais de cinco anos (63,3%), sendo que 8,3% dos entrevistados estão de um a dois anos e de dois a três anos na universidade. 4.1.2 Benefícios e remuneração

Com base nas informações sobre a remuneração, 54,2% dos participantes recebe acima de dez salários e 22% recebem entre seis e oito salários. Quando ao desempenho de sua função, 66,7% dos entrevistados consideram seu salário parcialmente adequado ao cargo que ocupam, sendo que 40% e 30% dos participantes, respectivamente, avaliam seu salário extremamente importante e muito importante. A maioria dos participantes (70%) não recebe remuneração especial (remuneração variável, de desempenho e comissões). Para os que recebem remuneração especial apenas 10% à consideram importante. Dentre os benefícios oferecidos, 28,3% dos entrevistados recebem plano de saúde. Neste contexto, 73,3% do público avaliado diz conhecer a política de reajuste salarial da instituição.

A remuneração total consiste no somatório de três elementos distintos: a remuneração básica, os incentivos salariais e os benefícios. A remuneração básica consiste no pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular, na forma de um salário mensal ou por hora trabalhada. O segundo elementos são os incentivos salariais, programas criados para recompensar funcionários com bom desempenho, como por exemplo, os bônus e a participação nos resultados da organização. Os benefícios, também chamados de remuneração indireta, correspondem a férias, seguros de vida, refeições subsidiadas, vales-transporte, auxílio para compra de material escolar (CHIAVENATO, 2003).

As estratégias de marketing interno adotadas pela universidade são reconhecidas de diferentes formas pelos colaboradores. Os benefícios oferecidos não exercem muita influência no relacionamento entre colaboradores e instituição, ao mesmo tempo em que conhecem a política salarial adotada. O fato de conhecer a política de remuneração leva esses colaboradores a avaliarem seus salários como parcialmente adequados aos seus cargos, com

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grande parte das pessoas considerando que o salário é importante no desempenho de suas funções, apesar de remuneração especial não ser uma prática predominante.

4.1.3 Política de carreira e formação

Quando a política de carreira, 80% os entrevistados responderam que esta existe e que a conhecem. Para a política de formação ou capacitação, 75% dos entrevistados demonstraram que esta existe na organização e a conhecem, sendo que 20% sabem que existe a política de formação, mas não a conhecem.

A política de cargos procura ajustar as necessidades estruturais das organizações e as expectativas diversas dos trabalhadores, englobando em sua abordagem conceitual, as etapas de elaboração, classificação, procedimento, vantagens e desvantagens, fórmulas estatísticas e sua utilização prática em ambiente laboral. A estrutura de cargos e salários geralmente encontra-se verticalmente nas empresas, distribuídas em níveis estratégicos, táticos e operacionais, no setor público não é diferente (SILVA, 2011).

As estratégias referentes as política de carreira são reconhecidas pela maioria dos docentes da instituição. Porém, a política de formação é menos reconhecida, podendo esta apresenta-se não de forma clara e objetiva.

4.1.4 Relacionamento interpessoal

No que se refere ao sentimento de reconhecimento ou valorização na realização do trabalho, 23,3 % dos docentes se sentem reconhecidos e 65% às vezes se sentem reconhecidos. Em relação as similaridade dos objetivos pessoais e da instituição, 43,3% dos entrevistados demonstraram que estes objetivos são pouco similares, sendo que 38,3% demonstraram que os objetivos são similares.

No relacionamento com os colegas de trabalho a maioria dos participantes (65%) considera o relacionamento agradável e 25% considera muito agradável. Repostas similares foram obtidas para o relacionamento com superiores, onde 77,2% consideram o relacionamento agradável e 15,8% considera muito agradável.

O relacionamento interpessoal trata-se de uma teoria de necessidades: necessidade de ser aceito pelo grupo, necessidade de responsabilizar-se pela existência e manutenção do grupo, necessidade de ser valorizado pelo grupo (SCHULTZ, 2002).

O menor reconhecimento no trabalho e a pouca similaridade dos objetivos podem estar relacionados a apresentação não clara e objetiva das políticas da instituição. Neste caso, as estratégias de marketing interno referentes à valorização levariam à maior motivação para manter-se atualizado, maior comprometimento entre colaborador e organização, mais informação, crescimento, maior desempenho, melhora no relacionamento e valorização do docente. 4.1.5 Imagem

Para as condições do ambiente de trabalho a maioria dos entrevistados (68,3%) considera o ambiente agradável. Os docentes também se mostram satisfeitos (71,7%) quando ao horário e a carga horária de trabalho.

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A imagem da instituição frente os seus colaboradores mostra-se positiva (64,9%), os entrevistados (81,7%) consideram que a instituição apresenta uma imagem positiva frente a comunidade acadêmica e externa.

O comportamento das pessoas no ambiente de trabalho está relacionado a dois conjuntos de necessidades, de um lado está o conjunto de necessidades que proporcionam a satisfação no trabalho ou que evitam a insatisfação do funcionário na empresa, fatores de higiene como: salários, benefícios, condições de trabalho, segurança, relacionamento interpessoal supervisão e outros e do outro lado está o conjunto de necessidades dos seres humanos que levam a motivação e que está diretamente relacionada com a tarefa ou o trabalho, a capacidade do indivíduo de executar determinada tarefa e experimentar o crescimento, desenvolvimento do seu potencial e suas realizações. Os fatores que estimulam o crescimento são: liberdade, criatividade, responsabilidade, inovação, reconhecimento pelas execuções (VROOM, 2000). 4.1.6 Comunicação interna

As ferramentas de comunicação internas mais utilizadas pela instituição para os participantes foram documentos internos, telefone e mural. No que se refere a linguagem e velocidade das informações dentro da organização, 58,3% a consideram satisfatória e 30% consideram pouco satisfatória. Na avaliação da iniciativa/participação dos colaboradores na comunicação interna da organização, 67,2% a consideram satisfatória e 30% a consideram pouco satisfatória.

Com a comunicação interna torna-se possível estabelecer canais que possibilitem o relacionamento ágil e transparente da direção da organização com o seu público interno e entre os próprios elementos que integram este público (MELO, 2011). 4.2 Servidores técnicos 4.2.1 Perfil

Observa-se que para os servidores técnicos entrevistados 27,5% são do sexo masculino e 72,5% do sexo feminino. Do total dos participantes, 37,5% têm mais de 50 anos de idade, 27,5% entre 36 e 40 anos, 15% entre 41 e 50 anos e o restante abaixo de 40 anos. A maioria dos entrevistados (50%) apresenta pós-graduação e ou especialização, 20% possuem ensino médio técnico completo e 15% ensino superior completo. Quanto ao tempo de serviço na instituição da maioria entrevistados possui mais de cinco anos (92,1%). 4.2.2 Benefícios e remuneração

Com base nas informações sobre a remuneração, 42,5% dos participantes recebe entre quatro e seis salários e 35% recebem entre dois e quatro salários. Quando ao desempenho de sua função, 70% dos entrevistados consideram seu salário parcialmente adequado ao cargo que ocupam, sendo que 37,5% e 30% dos participantes, respectivamente, avaliam seu salário importante e muito importante. A maioria dos participantes (62,5%) não recebe remuneração especial. Para os que recebem remuneração especial apenas 15,8% à consideram importante.

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Dentre os benefícios oferecidos, 34,2% dos entrevistados recebem plano de saúde. Neste contexto, 76,3% do público avaliado diz conhecer a política de reajuste salarial da instituição.

Segundo Chiavenatto (2003) benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários à totalidade ou a parte de seus funcionários. Já a remuneração corresponde à totalidade de bens fornecidos ou devidos aos empregado pelo serviço prestado, inclusive parcela a cargo de terceiros, de um modo geral, é a contraprestação relativa ao pagamento de coisas ou serviços prestados por alguém.

4.2.3 Cargos e salários

Quando a política de carreira, 73,7% os entrevistados responderam que esta existe e que a conhecem. Para a política de formação ou capacitação, 76,3% dos entrevistados demonstraram que esta existe na organização e a conhecem e 18,4% não sabem se existe.

O plano de cargos e salários pode ser definido como um instrumento de organização e normatização das relações de trabalho entre a empresa e seus colaboradores. É parte integrante da definição da política e dos procedimentos em gestão de recursos humanos (SALLES, 2006). 4.2.4 Relacionamento interpessoal

No que se refere ao sentimento de reconhecimento ou valorização na realização do

trabalho, 31,6% dos docentes se sentem reconhecidos e 52,6% às vezes se sentem reconhecidos. Em relação as similaridade dos objetivos pessoais e da instituição, 39,5% dos entrevistados demonstraram que estes objetivos são pouco similares, 28,9% demonstraram que são similares e 26,3% demonstraram que são diferentes.

No relacionamento com os colegas de trabalho a maioria dos participantes (73,7%) considera o relacionamento agradável e 18,4% considera muito agradável e o restante considera pouco agradável. Repostas similares foram obtidas para o relacionamento com superiores, onde 67,5 % consideram o relacionamento agradável e 25% considera muito agradável e o restante pouco agradável.

Para Dutra (2003) relacionamento interpessoal é a competência para administrar relacionamentos e criar redes. Capacidade de encontrar pontos em comum e cultivar afinidades, envolvendo habilidades de comunicação e cooperação. 4.2.5 Imagem

Para as condições do ambiente de trabalho a maioria dos entrevistados (72,5%) considera o ambiente agradável. Os servidores também se mostram satisfeitos (80%) quando ao horário e a carga horária de trabalho.

A imagem da instituição frente os seus colaboradores mostra-se positiva (70%), os entrevistados (77,5%) consideram que a instituição apresenta uma imagem positiva frente à comunidade acadêmica e externa.

A imagem institucional é considerada um elemento indispensável ao mundo corporativo, não só porque transmite o que a empresa é, mas também porque é um

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instrumento de vantagem estratégica quando o assunto é influenciar os públicos e determinar suas atitudes, orientações e opiniões. 4.2.6 Comunicação interna

As ferramentas de comunicação internas mais utilizadas pela instituição para os participantes foram documentos internos, telefone e mural. No que se refere à linguagem e velocidade das informações dentro da organização, 70% a consideram satisfatória, 20% consideram pouco satisfatória e 10% insatisfatória. Na avaliação da iniciativa/participação dos colaboradores na comunicação interna da organização, 60% a consideram satisfatória e 37,5% a consideram pouco satisfatória.

A comunicação interna é a estratégia que visa facilitar o fluxo de informações úteis à gestão, viabilizando que os interesses da liderança sejam disseminados entre todos os colaboradores, funcionando de forma constante e independente (FERNANDES, 2006).

5 CONCLUSÃO

As estratégias de marketing interno que demonstraram influenciar positivamente a relação do colaborador com a organização foram a política de carreira e formação, relacionamento interpessoal, a comunicação interna e boa imagem que a universidade apresenta para a comunidade interna e externa. O ambiente de trabalho apresentou-se agradável, revelando que são promovidas ações para a satisfação de seus colaboradores.

Constata-se a necessidade de desenvolver algumas mudanças na gestão de pessoas, principalmente relacionadas a remuneração e benefícios, buscando melhorar a similaridade dos objetivos dos colaboradores e da universidade.

Considera-se importante valorizar e motivar as pessoas dentro de uma organização pois, a qualidade do serviço prestado ao cliente e ofertado ao mercado, depende da qualidade dos funcionários, que por sua vez é fruto de processo eficazes do marketing interno. Não descartando a dificuldades são encontradas para manter uma equipe integrada, satisfeita e motivada.

Ações de marketing interno buscam manter os funcionários comprometidos com a empresa, investir nos colaboradores, proporcionando um ambiente de trabalho que satisfaça as necessidades dos mesmos, oferecendo reconhecimento pelos serviços realizados, são estratégias para fazer com que os serviços sejam prestados com mais qualidade, e como conseqüência manter a imagem do empreendimento positiva. REFERÊNCIAS AYUB, Joby; HOHMANN, José Roberto. Controle Interno na Administração Pública: necessidade de implantação e objetivos da unidade de controle interno nos municípios. Monografia apresentada para o curso de pós-graduação em Administração Pública do CEPPEB, Irati, 2005. BOCHI, Ariane Machado. Marketing interno e a relação colaborador / organização na empresa Certelnet. Revista Destaques Acadêmicos, Lajeado – RS, ano 3, n. 1,p. 27-40, 2011.

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