UNIVERSIDADE AUGUSTO MOTTA MARKETING

A IMPORTÂNCIA DAS LIDERANÇAS INTERMEDIÁRIAS NO PROCESSO DE

IMPLANTAÇÃO DE UM PLANO DE MARKETING INTERNO

GERALDO DA SILVA RODRIGUES FILHO

RIO DE JANEIRO

JUNHO/2006

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UNIVERSIDADE AUGUSTO MOTTA MARKETING

A IMPORTÂNCIA DAS LIDERANÇAS INTERMEDIÁRIAS NO PROCESSO DE

IMPLANTAÇÃO DE UM PLANO DE MARKETING INTERNO

GERALDO DA SILVA RODRIGUES FILHO

Trabalho apresentado ao Centro Universitário Augusto Motta como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Marketing.

Rio de Janeiro

Junho/2006

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RESUMO

O presente trabalho aborda a importância das lideranças intermediárias na implantação de um

plano de Endomarketing, que consiste na análise do papel estratégico do líder no processo da

informação na comunicação interna dentro das organizações. Foi observado que as empresas

são divididas em três níveis distintos: nível institucional, onde se encontram o Presidente e

Diretores; nível intermediário ou departamental, onde temos os Gerentes e Supervisores e o

nível operacional onde se encontram os funcionários conhecidos como Pessoal de Base, sendo

estes os responsáveis pelo atendimento direto ao cliente externo. A Liderança no nível

intermediário tem um papel importante no processo para que as informações que são

fornecidas pela alta administração sejam desdobradas em planos táticos direcionados para o

pessoal da base operacional, tendo ela um alto valor na organização como disseminadora da

cultura da empresa, criando assim, um clima adequado para as práticas do Endomarketing

como ferramenta estratégica de aproximação da empresa com o funcionário.

Palavras-chave: Endomarketing e Liderança.

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: CAMINHO 1 (PROCESSO HORIZONTAL).............................. 29

FIGURA 2: CAMINHO 2 (PROCESSO VERTICAL).................................... 30

FIGURA 3: VELHO PARADIGMA.................................................................. 34

FIGURA 4: NOVO PARADIGMA.................................................................... 35

FIGURA 5: MODELO DE LIDERANÇA......................................................... 41

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SUMÁRIO CAPÍTULO I - INTRODUÇÃO........................................................................ 1

1.1. O PROBLEMA........................................................................................... 2

1.2. HIPÓTESE.................................................................................................. 3

1.3. JUSTIFICATIVA........................................................................................ 4

1.4. OBJETIVOS............................................................................................... 5

3.2.1. Objetivos Gerais.................................................................................. 5

3.2.1. Objetivos Específicos.......................................................................... 5

1.4. METODOLOGIA........................................................................................ 7

1.5. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO.................................................................. 7

1.6. RELEVÂNCIA DO ESTUDO..................................................................... 8

CAPÍTULO II - ENDOMARKETING.............................................................. 9

2.1. ENTENDENDO O ENDOMARKETING.................................................. 9

2.2. A ORIGEM DO ENDOMARKETING...................................................... 12

2.3. O CLIENTE INTERNO E SUA SATISFAÇÃO....................................... 13

2.4. A INFORMAÇÃO COMO MOTIVAÇÃO............................................... 16

2.5. GERENCIANDO O ENDOMARKETING................................................ 18

2.6. O PROGRAMA DE ENDOMARKETING E SEU PLANEJAMENTO... 21

2.7. OS INSTRUMENTOS DE UM PLANO DE ENDOMARKETING......... 24

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CAPÍTULO III - LIDERANÇAS...................................................................... 27

3.1. O LÍDER..................................................................................................... 27

3.2. O PAPEL DAS LIDERANÇAS NO PLANO DE ENDOMARKETING.. 28

3.2.1. O Líder Como Exemplo...................................................................... 31

3.2.2. O Líder Como Um Servidor............................................................... 32

3.2.3. Como o Líder Interage....................................................................... 36

3.2.4. Como o Líder Enfrenta as Mudanças............................................... 38

3.3. O MODELO DE LIDERANÇA................................................................. 39

3.3.1. Liderança e Autoridade...................................................................... 39

3.3.2. Serviço e Sacrifício.............................................................................. 40

3.3.3. Amor e Vontade.................................................................................. 42

CAPÍTULO IV - CONCLUSÕES..................................................................... 45

4.1. SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS...................................... 47

4.2. CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................... 47

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................... 49

1

CAPÍTULO I

INTRODUÇÃO

Durante algum tempo, havia uma discussão muito grande entre empresa e

funcionário e as batalhas que foram travadas ao longo dos anos deixou as duas partes distantes

uma da outra. O cenário atual nos mostra um caminho bem diferente onde os dois lados

devem caminhar juntos se quiserem sobreviver à nova realidade mundial, onde a globalização

trouxe uma incerteza: Como será a organização do futuro? Empresa e funcionário devem,

então, entender melhor essa relação e se unirem para aumentar as possibilidades de mercado,

bem como aumentar as ofertas de emprego.

O presente trabalho busca estudar as relações existentes entre a implementação de

um programa de Endomarketing e os impactos produzidos por essa atividade nas lideranças

de uma organização, ou seja, o estudo irá apresentar a importância das gerências de nível

intermediário nos processos de desenvolvimento de um plano de Endomarketing.

No capítulo 1 são apresentados o problema, sua hipótese, sua justificativa e seus

objetivos. No capítulo 2 são apresentadas as explicações sobre Endomarketing, sua origem,

seu uso como ferramenta de gestão e como se elabora o seu programa. No capítulo 3 são

abordados a importância das lideranças, o seu papel e qual o melhor modelo de liderança que

deve ser utilizado num programa de Endomarketing.

O Endomarketing será abordado de forma literal, conceitual e objetiva passando

pelas suas mais diversas fases sob a ótica de alguns autores que defendem sua prática como a

maneira mais correta de uma organização atingir o seu objetivo principal: identificar os

desejos e satisfazer as necessidades de seus clientes externos.

Entender o Endomarketing, saber os processos de sua criação e para que ele serve

será o início de toda essa pesquisa. Suas origens e como começou a ser pesquisado e

difundido na sociedade nos dará um conhecimento maior de seu significado e qual a

importância de se ter clientes internos satisfeitos e felizes para o sucesso do plano.

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Alguns aspectos técnicos serão apresentados sobre como utilizar a comunicação

interna e seus canais para uma melhor disseminação da informação dentro das empresas para

que seus funcionários se tornem mais motivados e comprometidos.

Quais canais devem ser mais bem utilizados e como deve ser o gerenciamento do

plano e suas diversas fases para que sua eficácia seja alcançada. E, dentro do estudo,

estaremos abordando o aspecto da liderança e sua importância nas pretensões da empresa

obter o sucesso desejado no processo de implementação do plano de Endomarketing.

1.1. O PROBLEMA

O êxito desejado de um programa de Endomarketing terá que passar por um

processo de comunicação voltado para o público interno, para que os funcionários se sintam

comprometidos, envolvidos e motivados para a execução de seu trabalho gerando um retorno

satisfatório para a organização como um todo.

A presente pesquisa procurará responder a seguinte pergunta: Será que as

lideranças intermediárias de uma organização são importantes no processo de implantação de

um programa de Endomarketing?

Na maioria dos casos, as organizações procuram aplicar suas políticas de

marketing externo sem a adesão total de seus funcionários que não são engajados nessas ações

pela falta de informação adequada. A comunicação interna é falha e o funcionário fica sem

saber os objetivos reais da organização. As evidências levam a crer que a falta de um plano de

comunicação interna apropriado que aproxime o empregado da empresa com informações

relevantes de todo o processo, nos leva a perceber que o empregado precisa de canais de

informação precisos e lideranças aplicadas a se doarem de corpo e alma no sentido de manter

as bases operacionais motivadas e estimuladas com a cultura da empresa que trabalham.

Dessa forma, toda a organização estará integrada para essas medidas, atingindo o

mesmo objetivo que é prestigiar, atrair, realçar e intensificar o relacionamento com os clientes

em todos os níveis, demonstrando o seu diferencial em relação a seus concorrentes.

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Segundo Brum (2005), ninguém luta por uma meta que não sabe qual é, ou seja,

os empregados gostam de se sentir parte do processo.

A perspectiva maior é que todos os níveis hierárquicos, desde a alta administração

até a base operacional estejam integrados, interados e interligados pelo processo da

comunicação interna (Endomarketing), para que essa filosofia não fique só na teoria e não

seja praticada apenas pelo Departamento de Marketing da organização.

1.2. HIPÓTESE

A falta de um planejamento eficaz voltado para a educação dos funcionários no

sentido de sintonizá-los da importância da empresa ter um relacionamento que realce e

prestigie os clientes externos e reforce os laços que esses clientes vão ter com a organização,

constitui uma grande barreira a ser ultrapassada, pois os funcionários desconhecem a

verdadeira dimensão de sua importância dentro desse processo, pela falta de informações

necessárias.

Desta forma, o impacto poderá ser minimizado com um programa de

Endomarketing onde o cliente interno será um fator fundamental, porque passará de um

simples colaborador a um grande parceiro das atividades que a empresa desenvolve, tendo a

real consciência de seu papel. Para contar com essa consciência, o papel das lideranças

intermediárias aparece como elo relevante na construção desses objetivos.

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1.3. JUSTIFICATIVA

A importância de estudar o assunto em questão está relacionada diretamente com

o problema que as organizações enfrentam atualmente que é otimizar o relacionamento com

seus colaboradores em todos os níveis e disseminar a sinergia entre os seus departamentos.

A aplicação na prática de um programa de Endomarketing deve ser

compreendido, partindo da alta administração até à base operacional, pois a confiança que

teremos no sucesso nas relações a nível operacional depende diretamente da alta

administração que tem nas mãos a responsabilidade em elaborar suas estratégicas de maneira

que os departamentos possam desdobrar essas informações para seu público interno e tornar a

implementação do relacionamento com esse cliente um caminho de sucesso a ser percorrido

por toda a organização.

O Departamento de Marketing deve ser o responsável pelas ações internas e

desenvolver planos de comunicação integrada unindo todos os setores, para que todo o

público interno esteja ciente e bem informado e, dessa forma, alcançar os objetivos

estratégicos da organização.

Deve ser entendido que o colaborador bem informado, motivado e estimulado se

torna parte integrante do negócio se sentindo mais respeitado em seus valores, pois terá a

credibilidade do seu potencial. A sinergia em todos os níveis de chefia será alcançada através

da valorização dos processos educacionais capazes de interferir na postura e no padrão

profissional do funcionário.

Salientamos que a presente pesquisa servirá de base para um aprofundamento

sobre tais discussões, que estão intrinsecamente ligadas ao Endomarketing, que é tão

difundido na maioria das organizações e que precisa ter uma abordagem mais ampla. O estudo

do tema irá colaborar para melhorar a comunicação interna e beneficiar a organização como

um todo e servir de exemplo prático para a sociedade.

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1.4. OBJETIVOS

1.4.1. Objetivo Geral

O objetivo geral que a pesquisa pretende esclarecer é a relação entre o

Endomarketing e o papel das Lideranças em sua implantação, e permitir que haja uma

aproximação entre esses dois elementos com o objetivo de contribuir para uma aplicação

correta das ferramentas de Endomarketing como estratégia de gestão, visando o funcionário

da base operacional que não pode ser considerado apenas uma ferramenta de trabalho, mas

uma pessoa que tem sentimentos e é uma das partes mais importante no processo de relação

com os clientes externos, sendo ele o principal cartão de visitas de uma organização.

1.4.2. Objetivos Específicos

• Conhecer o funcionário da base para se construir um bom relacionamento,

para que ele tenha a mesma importância que o cliente externo.

• Treinar e motivar as lideranças para que sejam verdadeiros disseminadores

da informação transformando suas equipes em colaboradoras de fato e de

verdade.

• Manter o público interno motivado para que toda uma filosofia de trabalho

alcance o resultado esperado.

• Compreender a relação Endomarketing e líderes é importante e pertinente

para o sucesso das relações com o cliente externo, pois a maior

preocupação que as empresas deveriam ter não são somente os clientes que

ela possui, mas aqueles que ela deixou de conquistar por atitudes isoladas

de seus funcionários.

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• Conscientizar os funcionários para que tenham a compreensão necessária

da cultura organizacional em que estão inseridos para que possam agir e

pensar como.

• Destacar que a comunicação interna é muito importante, pois desponta

como uma ferramenta necessária com o objetivo de fazer as informações

fluírem de forma clara e transparente através de instrumentos e canais

adequados.

• Através de um levantamento de dados consistentes e diversificados, os

profissionais de Marketing devem procurar, segundo Brum (1998),

segmentar os grupos de clientes internos em três grupos distintos: direção,

liderança intermediária e pessoal de base, e a partir desta divisão buscar

um conhecimento mais específico de cada grupo para determinar ações

direcionadas baseadas em cada perfil.

• Traduzir da melhor forma possível o conceito de Endomarketing para

entendimento a nível geral. Essas práticas devem ser trabalhadas de

maneira que todos os departamentos e setores da organização falem a

mesma linguagem sem a interferência de ruídos que venham a distorcer a

mensagem.

• Como trabalhar a auto-estima, a afetividade e a empatia junto aos

funcionários para o fortalecimento das relações interpessoais, porque

quando essas estão estáveis e positivas irão gerar uma boa influência e

energia para a execução de suas tarefas diárias motivando-os e tornado-os

mais envolvidos e comprometidos com o trabalho que executam.

• Demonstrar a importância do tratamento dirigido ao colaborador interno

por parte das chefias e gerências, nas quais seriam abordados os aspectos

de empatia, com a devida preocupação em interagir com o colaborador,

tratando-o com justiça, mantendo-o informado sobre os processos e

serviços da empresa, educando adequadamente e incentivando a fazer

parte de uma cultura que valorize o comprometimento de suas ações em

prol dos objetivos da organização.

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1.5. METODOLOGIA

A metodologia que utilizamos na elaboração do presente trabalho foi a pesquisa

bibliográfica e a literatura pesquisada foi dos seguintes autores: Analisa de Medeiros Brum,

James C. Hunter, Peter Cusins, Idalberto Chiavenato, Karl Albretch, Samuel Faingauss Bekin,

e Wilson Cerqueira.

O trabalho será dividido em duas partes. Na primeira o foco será o Endomarketing,

desde seu significado original até os processos de implantação.

Na segunda parte, estudaremos os aspectos da liderança e de sua importância para

o plano, apresentando um modelo de liderança compatível com a situação que está sendo

proposta de acordo com os autores pesquisados.

1.6. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

O estudo foi realizado através de pesquisa bibliográfica com material fornecido

pela Biblioteca do Centro Universitário Augusto Motta, no período compreendido entre Junho

de 2005 a junho de 2006.

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1.7. RELEVÂNCIA DO ESTUDO

A pesquisa se presta a mostrar a importância do líder no processo de implantação

de um plano de Endomarketing e qual o modelo de liderança que deve ser utilizado para que

as ferramentas estratégicas de Endomarketing sejam aplicadas da melhor forma possível a fim

de que a Comunicação Interna seja otimizada, e que os instrumentos e canais utilizados não se

tornem obsoletos e o plano perca o seu foco principal, que é a aproximação entre a empresa e

seus funcionários.

O líder tem um papel muito importante, pois com seu exemplo fará com que os

seus liderados se tornem mais entusiasmados a alcançar os objetivos organizacionais. O

processo da informação na comunicação interna deve ser encarado por todos da organização

como uma oportunidade de se desenvolver habilidades e competências para identificar

oportunidades de crescimento no âmbito profissional e pessoal, agregando valor à

organização como um diferencial competitivo.

9

CAPÍTULO II

ENDOMARKETING

2.1. ENTENDENDO O ENDOMARKETING

Para entendermos o Endomarketing temos que compreender o significado literal

da palavra, Segundo Bekin (1995), o sentido está no marketing voltado para dentro da

empresa, ou seja, “uma ação interna que está no próprio significado de endo, Aí temos a

palavra grega éndom, que significa ‘em, para dentro, dentro de’[...]”. (pág 4)

Segundo Kotler (1998), Marketing é um processo que envolve o domínio completo

das ferramentas: preço, produto, promoção e ponto de distribuição com o objetivo de

satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e essa premissa envolve todos os

membros de uma organização direta ou indiretamente. Esse marketing que é praticado pelas

empresas na busca de conhecer melhor o seu cliente externo deve ser também utilizado para

conhecer o seu cliente interno. A partir dessa orientação devemos fazer com que essa

abordagem se interiorize de maneira tal que todos os funcionários se sintam parte desse

processo, a estrutura de marketing deve compartilhar suas ações internas e externas de

maneira organizada e controlada, sincronizando essas duas ações. Esse conceito vai de

encontro ao que Bekin (1995) afirma que:

“Um processo cujo foco é alinhar e sincronizar, para implementar e operacionalizar a estrutura organizacional de marketing da empresa ou organização, que visa e depende da ação para o mercado e a sociedade”. (pág 47)

Observamos que o Endomarketing vem sendo utilizado como uma alternativa

moderna para aumentar o envolvimento e comprometimento dos funcionários através de uma

comunicação interna eficaz, utilizando instrumentos e canais eficientes, e dentro desses

parâmetros, há um esforço do marketing para que este se volte para dentro da empresa, focado

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desde a alta direção até a base operacional, com a preocupação de identificar, atender e

satisfazer as necessidades daqueles que fazem o dia-a-dia das organizações.

Os funcionários devem ser capazes de fazer a leitura das diretrizes da organização

e se sentirem parte desse processo, e quando isso acontece, estes se tornem mais

comprometidos, mais envolvidos e muito mais motivados. Muitas são as empresas que

imaginam que ao implementar um plano de Endomarketing seria apenas chamar seus

funcionários de clientes internos, mas, com o passar do tempo continuam tratando-os de

subordinados, quando na verdade os conceitos verdadeiros apontam para uma outra direção

onde esses funcionários deveriam ser tratados como clientes verdadeiros.

Os objetivos não devem ser esquecidos e o funcionário é o alvo principal daqueles

que irão gerenciar todo o processo de comunicação interna. Fechando esse entendimento, que

começou com o significado, passou pelo conceito, o objetivo do Endomarketing segundo

Bekin (1995) é:

“Facilitar e realizar trocas, construindo lealdade no relacionamento com o público interno, compartilhando os objetivos empresariais e sociais da organização, cativando e cultivando para harmonizar e fortalecer essas relações e melhorando , assim, sua imagem e seu valor de mercado” (pág 47)

Uma das razões da existência do Endomarketing está na melhor relação entre

empresa e empregados e a aproximação dessas duas partes é de grande importância para a

sobrevivência de ambos. A globalização trouxe essa realidade para os dias atuais e dentro

desse contexto a união das duas partes já se tornou notória. Os empresários e empregados já

estão andando na mesma direção para que haja uma maior participação da empresa no

mercado e um aumento das oportunidades de emprego. Diante dessa realidade observamos

que há um novo acordo onde deve haver um maior compromisso dos empresários em tratar os

seus funcionários como capital humano, com uma oferta de benefícios mais atraentes e,

segundo Brum (1998), ter “ambientes flexíveis e saudáveis e principalmente, acesso a todo e

qualquer tipo de informação” (pág 24).

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O cliente interno, ou o funcionário que trabalha nas organizações é o foco principal do

Endomarketing e este deve ter o seu comportamento estudado e avaliado, e dentro desse

contexto, o Endomarketing é uma ferramenta de extrema importância nesse processo. O

principal benefício que se busca é o fortalecimento e construção de relacionamentos,

compartilhando os objetivos da empresa e fortalecendo estas relações, inserindo a noção de

que todos são clientes de todos dentro da empresa.

. O Endomarketing surge como elemento de ligação entre o cliente, o

produto/serviço e o funcionário. Segundo Bekin (1995), em seu comentário sobre ser o

primeiro a utilizar a expressão Endomarketing, explica que:

“Mais que um nome ou uma marca, Endomarketing é um conceito, uma postura, uma atitude e um comportamento, um instrumental que corresponde a uma nova abordagem do mercado” (pág 4)

E essas mudanças começam quando a organização toma a iniciativa de

implementar um programa de Endomarketing sério, procurando entender todo o processo

alinhando os seus valores, a sua cultura e suas perspectivas para entendimento global de todo

o quadro de funcionários.

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2.2. A ORIGEM DO ENDOMARKETING

Apesar de ser um assunto novo o Endomarketing é considerado como uma ação

que faz com que os funcionários de uma determinada organização estejam comprometidos e

engajados para alcançar um objetivo comum. Uma das autoras que levantou uma hipótese

bem pertinente sobre essa origem, Brum (2005), descreve que:

“Lendo sobre os grandes líderes da humanidade, encontrei um nome com o qual jamais havia se deparado: Fillipo Brunelleschi, que, segundo consta, foi um dos primeiros arquitetos do mundo e teve, como desafio, construir a cúpula da catedral de Florença, considerada a expressão da celebração renascentista do poder divino do indivíduo” (pág 27)

Segundo Brum (2005), a história conta que em 1418, foi lançada uma

concorrência para a escolha de um projeto para a cúpula da catedral de Florença, que fora

iniciada em 1296 e permanecia inacabada até então. Em 1420, os maiores arquitetos da época

reuniram-se naquela cidade para analisar as propostas, mas quando chegou a vez de Fillipo

Brunelleschi explicar suas idéias, eles riram diante do plano altamente polêmico que

apresentara. Ele dizia que era impossível erguer a cúpula de outra maneira, a não ser a que ele

tinha proposto. Após muitas discussões os planos de Brunelleschi foram aprovados e ele

ganhou a concorrência. A partir de então o material a ser transportado era muito pesado, pois

eram pesadas lajes de mármore e havia muita dificuldade para içar e equilibrar a pedra a

muitos metros do ar. Brunelleschi liderava uma força de trabalho de temperamento difícil e

isso lhe era muito trabalhoso, e em um mesmo momento, ainda tinha que lutar contra as

constantes tentativas dos seus rivais de sabotarem seu trabalho.

Passado o tempo, Brunelleschi ficou doente e almejava terminar sua obra antes de

morrer. Tomou algumas decisões como não permitir que seus funcionários descessem para

fazer suas refeições, elas eram servidas no próprio local de trabalho para ganhar mais tempo e

produtividade.

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Conta Brum (2005) que, certo dia, um dos operários estava de aniversário, e ele

mandou servir vinho para comemorar. No período da tarde desse mesmo dia os operários

trabalharam mais felizes, utilizando sua capacidade criativa e sugerindo formas de tornar o

trabalho mais rápido. Brunelleschi passou a servir vinho todos os dias. No começo da

Primavera de 1446, a “forma celestial“ da cúpula, conforme ele havia imaginado, estava

concluída. Brunelleschi morreu dias depois de sua obra ter sido inaugurada.

Brum (2005) nos explica que analisando a história, de um modo geral, podemos

afirmar que naquela época já tínhamos líderes que se preocupavam de como motivar as

pessoas para produzir melhor. Isto não quer dizer, como a própria autora diz, que essa

história é uma apologia ao consumo de álcool, pois hoje as empresas podem se utilizar

inúmeros instrumentos de estímulo e motivação e devem se voltar para o combate aos vícios,

com políticas voltadas para a saúde do trabalhador. Entretanto, observamos que a origem do

Endomarketing esteve sempre presente durante a história e na relação entre empresa e

empregados, e um exemplo disso é Fillipo Brunelleschi.

Segundo Brum (2005) o Endomarketing surgiu oficialmente no Brasil na metade

da década de 80 e se expandido no início da década de 90, pois devido ao desejo que as

empresas tinham de ser mais competentes que os sindicatos no sentido da comunicação com

seus empregados, surgiu, então, o princípio de uma aproximação entre essas partes.

2.3. O CLIENTE INTERNO E SUA SATISFAÇÃO

Obter resultados positivos no âmbito do relacionamento com o cliente externo é o

resultado de se obter do cliente interno uma satisfação plena de todas as suas ações. Desta

forma, essa missão constitui tarefa fácil à medida que todos têm suas expectativas, vontades,

necessidades e perspectivas distintas. Essa realidade não faz parte somente do ambiente

externo às empresas, mas também do ambiente interno, o que também não é novidade.

Seguindo esta lógica é importante perceber que as pessoas gostam de ser

reconhecidas, respeitadas, bem tratadas e inseridas em um contexto social. Para entender e

buscar satisfação dos clientes internos é importante lembrar que, com o passar do tempo as

empresas vêm assumindo papel de responsabilidade em prover qualidade de vida às pessoas

14

que fazem parte do quadro de colaboradores. Algumas empresas não param por aí e

comprometem-se efetivamente com a busca incessante pela transformação do trabalho em

momento de prazer. Cerqueira (2005), relata que a “auto-estima das pessoas deve ser

desenvolvida, sempre que possível, positivamente, evitando-se afetá-la negativamente”. (pág

19)

Pessoas que não costumam buscar prazer em suas atividades profissionais

costumam ter a sensação que o trabalho que executam é vazio, sendo comum entre aqueles

que passam o dia olhando o relógio aguardarem ansiosamente o término do expediente.

Dizer que um funcionário é importante no contexto empresarial pode ser

interessante e até motivador por alguns dias, porém é preciso fazer com que esse funcionário

compre esta idéia, reflita sobre a sua participação nos processos, ou seja, é necessário

convencê-lo efetivamente de que ele é importante, mas não para obter um sorriso

momentâneo ou uma falsa expectativa e sim, para que o funcionário se veja como parte

integrante de uma estrutura que agrega valor à empresa, ao clima organizacional e os clientes

externos.

A motivação para o trabalho não depende somente de um esforço particular dos

funcionários da base operacional. É muito importante que a motivação torne-se uma reação

em cadeia. A alta administração deve estar comprometida e motivada com os objetivos da

empresa. É de responsabilidade da gerência disseminar, através de um processo de

comunicação linear e objetivo o sentimento de satisfação, prazer e motivação no trabalho,

traçando planos de ação e atuando como espelho para os seus funcionários, e assim, segundo

Cerqueira (2005), a comunicação, os relacionamentos melhorarão e estabelecerão uma base

motivacional para o comprometimento entre pessoas e delas com o sistema organizacional.

Desta maneira é possível que os funcionários vejam em seus gestores diretos ou

não, pessoas que acreditam no que fazem e falam a fim de consolidar o comprometimento

com a organização. É ingênuo imaginar que seja possível implantar qualquer projeto de

marketing interno com sucesso, se não há a crença e participação efetiva daqueles que

disseminam a idéia.

Apesar disso, é importante reconhecer que a motivação também é característica

exclusiva e intransferível dos indivíduos, não podendo ser gerada de forma espontânea e

muito menos extraída através do processo de comunicação. Pode apenas ser estimulada por

15

fatores que, em conjunto ou combinados, podem vir a influenciar a percepção de valor da

motivação individual de cada colaborador. Segundo Cerqueira (2005), no envolvimento, há

uma pré-disposição psicológica pela falta de aceitação interna de relaxar na Qualidade, de não

ter preocupação com o nível adequado de matéria-prima a ser empregada no trabalho, ou seja,

a aceitação superficial ao pedido ou à ordem gera descomprometimento no fazer, acarretando

conseqüências nefastas ao produto final.

Além de todo o processo que envolve a motivação dos funcionários na obtenção

de melhores resultados, com base no comprometimento levado pela satisfação com o trabalho,

é importante reconhecer publicamente um trabalho bem feito, verificar se o funcionário

dispõe dos melhores meios para desempenhar suas atividades, enfatizar a preocupação da

empresa com os funcionários e até mesmo recompensá-los através de premiações e ações que

elevem sua moral perante a equipe de trabalho.

Com isso, as empresas, de uma certa forma, tornam o agente premiado um

parâmetro de motivação para que outros possam também atingir altos patamares em seus

resultados. No processo de satisfação dos funcionários é primordial que não exista espaço

para falhas no seu tratamento, ou seja, é fundamental que não haja desatenção com o

relacionamento entre pares, que deve ser cordial, sem atritos, ameaças e coações. Qualquer

atitude contrária à convivência cordial pode descaracterizar a essência de um programa de

marketing interno, comprometendo inclusive a sua credibilidade.

16

2.4. A INFORMAÇÃO COMO MOTIVAÇÃO

Segundo Brum (1998), existem diversas maneiras de se motivar um funcionário e,

abaixo, exemplificamos algumas delas:

• Reconhecimento público de um trabalho bem executado.

• Avaliação de desempenho como base para promoção.

• Participação nos lucros.

• Remuneração de forma competitiva, ou seja, de acordo com o talento de cada

um.

Analisando as maneiras acima, podemos observar que algumas das decisões que

listamos pode representar custos para a empresa e podem não estar de acordo com suas

políticas internas de gerenciamento.

Sobre esse ponto vista, podemos dizer que usando os procedimentos mais simples

podemos motivar os funcionários de outra maneira como alimentando-os com informações

necessárias para que seu trabalho seja realizado da melhor forma possível.

Nesse caso, a motivação torna-se decorrente de procedimentos mais simples,

conforme explica Brum (1998):

“ ...dar aos funcionários as informações necessárias para realização de um bom trabalho, cumprimentá-lo pessoalmente por uma tarefa bem feita, enviar-lhe uma mensagem escrita elogiando o seu desempenho, solicitar suas idéias, mostrando o quanto são importantes para a empresa, envolvê-los nas questões e decisões relacionadas com o seu trabalho e com a sua área de atuação, etc. Tudo que é feito no sentido de uma maior aproximação empresa/funcionário, do programa mais sofisticado à ação mais simples, está inserido no contexto de endomarketing.” (págs 28 e 29)

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Diante dessas diretrizes, observamos que a informação se torna a principal

estratégia entre a empresa e seus funcionários, que é o produto da Comunicação e do

Marketing Interno, promovendo um perfeito alinhamento dos conceitos para dirimir as

dúvidas que ainda existem a esse respeito.

Brum (2005) separa essas informações e as classifica segundo cinco grandes

grupos:

• As informações institucionais: que são aquelas que dizem respeito ao histórico,

missão, valores, princípios, crenças etc.

• As informações de Recursos Humanos: são as informações sobre a vida das pessoas

na empresa: benefícios, incentivos, programas de treinamento e desenvolvimento,

política salarial, dissídios, negociações etc.

• As informações de mercado/produto: são a respeito sobre o que a empresa produz e

vende, em que mercado atua, produção, estratégia de vendas, metas etc.

• Informações sobre programas internos: onde as informações são a respeito de

programas e projetos desenvolvidos internamente que contam com a participação dos

funcionários.

• Informações do dia-a-dia: que estão relacionadas sobre o funcionamento operacional

da empresa, fatos e acontecimentos do dia-a-dia, atuação nas áreas, das lideranças e

dos funcionários.

Nesse ponto a interação é fator primordial nas relações que a empresa pretende

cultivar com os seus funcionários. Nesse contexto deve ser implementado um canal de

comunicação adequado para que não haja distorções nas informações, evitando uma opinião

negativa do público interno.

A informação bem tratada e bem distribuída produz uma energia positiva,

agregando valor ao processo de Endomarketing e mantendo os funcionários motivados,

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fazendo com que esses funcionários se tornem parceiros de trabalho e, com a empresa,

caminhem juntos para o alcance dos objetivos comuns.

2.5. GERENCIANDO O ENDOMARKETING

As mudanças que ocorreram nos últimos 20 anos nos fazem refletir que a

concorrência acirrada entre as organizações trouxe uma nova forma de competitividade onde

o foco no cliente externo não está somente em oferecer produtos e serviços que o satisfaçam,

mas buscar uma orientação para que o cliente interno seja o foco também de ações de

marketing para que este possa passar a imagem que a corporação gostaria que seu cliente

visse. Albrecht (1994) afirma que “se você algum dia esperar obter coisas externamente,

primeiro precisa acertar as coisas internamente”. (pág XI)

É nesse contexto que surge como diferencial competitivo a necessidade de se

gerenciar o Endomarketing que é praticado dentro das organizações, pois os funcionários de

uma empresa devem estar convencidos da qualidade dos produtos e serviços que a empresa

presta para seus clientes e sua importância nesse processo. Desta forma, o funcionário tornar-

se-á um verdadeiro vendedor desses produtos e serviços. Vender a idéia de qualidade de

serviços para os colaboradores da organização será importante para que o programa de

Endomarketing a ser implantado obtenha êxito. O nível de comprometimento do funcionário

deve ser amplo, Albrecht (1998) afirma que o sucesso de uma organização é controlado por

aqueles que trabalham na linha de frente e o comprometimento requerido desses funcionários

é que:

“1. Entendam o objetivo e necessidade de alcançá-lo. 2. Acreditem no programa e sintam que ele é importante. 3. Acreditem que tem possibilidade de sucesso. 4. Sintam que será valioso para eles pessoalmente. (Pág 33)”

19

Entender os objetivos do programa de Endomarketing e fazer com que os

funcionários se sintam parte do processo e de sua importância, farão com que estes

funcionários entendam que o seu sucesso está atrelado ao seu desenvolvimento pessoal.

Nesse momento a comunicação interna é uma maneira bem eficaz de fazer com

que este comprometimento seja alcançado da melhor forma possível e ela só é possível

quando há um compromisso a nível departamental, onde estão localizadas as gerências e

chefias de nível médio que, mais que simples membros de uma camada na pirâmide

organizacional, devem ser aqueles que disseminarão o programa como um todo. Gerenciar

essa estrutura de Endomarketing requer uma participação ativa desse nível, pois é ele que

determinará o bom andamento do projeto a ser implantado.

A princípio, deve se ter a consciência que para se iniciar um programa de

Endomarketing deve se pensar nos seus funcionários como um mercado, ou seja, fazer com

que esses funcionários comprem, literalmente, a idéia de qualidade de produtos e serviços que

estarão sendo disponibilizados para seu público externo. Há de se ter a plena certeza que esse

público acredita que o foco principal da empresa é o cliente externo, e ninguém melhor que o

pessoal de linha de frente para estar engajado nesse processo, pois são eles que vão oferecer a

esses clientes a qualidade esperada no atendimento. Albrecht (1980) afirma que:

“Se seus empregados não estão convencidos da qualidade dos serviços prestados por sua empresa e da importância de seus papéis nessa prestação, não há nada na Terra que os torne dispostos a vendê-la para seus clientes.” (pág 33)

Usar o Endomarketing como uma estratégia de gestão seria uma forma de se

iniciar um processo global envolvendo todas as camadas organizacionais, desde seu

planejamento até a sua implantação. Identificar os problemas com que as empresas se

deparam no seu cotidiano é tarefa importante e beneficiará todo o processo do plano. Brum

(1998) fala a respeito desses problemas que afetam uma empresa, como os cenários de

mudança, que segundo a autora são muitos e o que quebra uma empresa não é propriamente a

mudança, mas a falta de capacidade das pessoas em se adaptar a ela, e o melhor caminho para

20

se vencer esse obstáculo é buscar a sinergia de todo o grupo, equilíbrio na administração para

preparar as pessoas para enfrentar as mudanças que ocorrem na sua vida profissional.

Outro ponto importante é permitir que os funcionários se tornem mais

comprometidos através de programas e desafios internos. Não basta apenas os funcionários

responderem “sim” verbalmente, mas terem uma participação efetiva em todo o processo. A

criação de canais oficiais de informação também devem ser levados em consideração, tendo o

cuidado de não permitir que se tornem obsoletos. Segundo Brum (1998),

“A comunicação interna existe em qualquer tipo de empresa e pode ser encontrada, muitas vezes, naquela velha circular que não circulou, cujo assunto ninguém ficou sabendo e que, após não ter mais validade, foi parar no mural ao lado da informação do carro que alguém pretende vender.” (pág 50)

A informação deve ser bem canalizada numa comunicação clara e objetiva como

uma atividade de Endomarketing extremamente confiável. Fazer Endomarketing requer muito

mais que fazer com que os funcionários de uma empresa saibam os valores, a missão ou as

metas estabelecidas pela organização. Requer um esforço sistemático e integrado dos

instrumentos de comunicação interna para que o público interno compre uma mesma idéia ou

um mesmo conceito. Nessa sistematização, segundo Brum (1998), devemos levar em

consideração o elemento surpresa, ou seja, todo o mês, se possível, toda a semana, deve haver

novidades. A integração, por sua vez, acontece a partir de uma mesma programação visual,

fazendo com que o funcionário identifique os diversos instrumentos como parte de uma

mesma campanha.

Desenvolver os esforços de Endomarketing nesse sentido fará com que haja uma

transformação de tudo aquilo que já se faz em nível de comunicação interna em um programa

que traga os benefícios organizacionais desejados.

21

2.6. O PROGRAMA DE ENDOMARKETING E SEU PLANEJAMENTO

Segundo Bekin (1995), para entendermos que um programa de Endomarketing é

eficaz devemos olhar sob a ótica do marketing em relação ao seu público consumidor, visto

que os resultados obtidos são a partir do ponto de vista de seu mercado-alvo. E é dentro desse

mesmo princípio que se pressupõe o sucesso e a eficácia de um plano de Endomarketing.

Nenhum programa dessa natureza pode ser iniciado sem antes sabermos como está o público

interno da empresa.

Deve-se avaliar cuidadosamente o ambiente interno da organização, na qual estão

relacionados: sua missão, seus valores, seus objetivos, seus recursos, sua tecnologia e suas

tendências. O ambiente interno é controlado pelos dirigentes da organização, uma vez que ele

é o resultado das estratégias que serão definidas pela alta administração das empresas. Desta

forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao

máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou,

pelo menos, minimizar seu efeito.

Da mesma forma que se utiliza a matriz SWOT, Strengths (forças), Weaknesses

(fraquezas), Opportunities (oportunidades existentes) e Threats (ameaças a seu desempenho),

para a análise da situação em que a empresa se encontra no mercado, devemos também, levar

essa análise para o público interno seguindo os mesmos padrões.

Segundo Kotler (2000), a análise SWOT é uma ferramenta de gestão, muito

utilizada como parte do planejamento estratégico de uma empresa. É uma forma simples e

sistemática de verificar a posição estratégica do empreendimento analisando o ambiente

interno através de suas forças e fraquezas, e o ambiente externo através de suas ameaças e

oportunidades. O ambiente externo está ligado a variáveis não controláveis pelas

organizações, como: demografia, economia, tecnologia, cultura, aspectos sociais, forças

políticas e naturais, religião etc. Essas variáveis, apesar das organizações não poderem

controlá-las, devem ser conhecidas e monitoradas com freqüência, de forma a aproveitar as

oportunidades e evitar as ameaças.

22

Bekin (1995) afirma que essa avaliação do ambiente interno traz à tona aqueles

mesmos fatores presentes na avaliação estratégica do ambiente externo, conhecidos como

SWOT. É, portanto um SWOT interno.

A análise do comportamento interno da empresa como um todo constitui a

primeira fase do programa de Endomarketing que será implantado. Nesta fase devemos

conhecer o pensamento dos funcionários em relação ao seu ambiente de trabalho, em relação

aos seus colegas, com a função de desvendar os aspectos até então desconhecidos, numa visão

real de toda a empresa feita por aqueles que fazem o seu dia-a-dia. Todo plano de

Endomarketing com suas estratégias de comunicação interna só poderá obter sucesso se a

empresa souber distinguir e identificar as reais necessidades de seus funcionários.

Como no marketing externo, onde a pesquisa é de fundamental importância, no

Endomarketing a pesquisa de clima será aquela que irá orientar o plano, pois será ela que

orientará toda a criação do programa. Segundo Brum (1998), a pesquisa tem a função de

identificar os pontos de ruptura e criar mecanismos para captar o conhecimento emanado do

processo em si.

O estudo ainda mostra que Brum (1998) procura pautar a estruturação do plano de

Endomarketing em vários tópicos. Após a primeira fase, onde ocorre a pesquisa, temos ainda

cinco outras fases, como veremos adiante.

Na segunda fase, a empresa deve ter em mente o que pretende transmitir a seus

funcionários, e fundamentada sobre uma meta global é que deve construir todo os seus

objetivos de comunicação interna. Brum (1998) nos explica que se o trabalho de comunicação

interna não estiver alicerçado em uma grande meta, acaba perdendo o foco e tornando-se um

festival de mensagens sem conceito, portanto a linguagem e o visual devem fazer com que os

funcionários tenham informações necessárias e façam parte do ambiente empresarial.

A terceira fase do plano está na criação de ícones de comunicação interna. Um

slogan, ou uma marca ou personagem associada ao slogan seriam uma das formas de atrair os

funcionários dando ênfase ao indivíduo e ao presente. Segundo Brum (1998), deve representar

os funcionários de todos os níveis. O slogan seria a assinatura de todos os instrumentos

visuais a chamada de todos os programas de integração de funcionários.

23

O próximo passo, ou seja, a quarta fase, Brum (1998) afirma que devemos dividir

o público interno em três camadas: direção, liderança intermediária e pessoal de base.

Quando se divide o público interno, pretende deixar clara a grande importância das

pessoas que estão na base operacional, pois se o cliente é o objetivo maior e quem o atende

são aqueles que estão na linha de frente, é nessa camada que se deve dar a importância maior

do processo sem esquecer que é da alta direção a responsabilidade de gerar as informações

que serão utilizadas no plano e que as chefias intermediárias têm um importante papel no

desdobramento dessas informações.

Com essa divisão, ficam evidentes as responsabilidades de cada grupo e,

principalmente, o fato de que serão necessários instrumentos específicos para grupos

específicos, com o objetivo que as mensagens sejam assimiladas e para que haja a adesão de

todos ao programa, principalmente por parte das lideranças intermediárias.

Na quinta fase temos os instrumentos que, como explica Brum (1998), são os

meios técnicos para repassar as informações e para operacionalizar o processo da

comunicação adequando-os ao suporte da empresa e que, durante todo o programa, a

mensagem deve ser trabalhada e bem distribuída.

E, finalmente, temos o programa de Endomarketing definido que utilizará os

melhores meios para integrar e encantar o público interno, sendo que a melhor estratégia é

quando o programa é colocado em prática.

Na sexta e última fase, Brum (1998) finaliza dizendo sobre a importância da

escolha do momento para o lançamento do programa e que o objetivo é fazer com que os

funcionários percebam essa nova energia, como ela mesma diz, É preciso, acima de tudo, um

engajamento participativo na hora do lançamento. A empresa deve criar mecanismos para que

isso aconteça, permitindo a participação de todos ou pelo menos das lideranças naturais

existentes entre o público interno.

Esta troca de energias será de grande importância nesse momento, pois o plano

sairá do papel para ser executado e nessa hora a conscientização será geral e toda empresa

estará unida para um objetivo comum.

24

2.7. OS INSTRUMENTOS DE UM PLANO DE ENDOMARKETING

Existem muitos instrumentos que podem ser utilizados num plano de

Endomarketing.

Segundo Brum (1998), esses instrumentos, na sua grande maioria, são escritos ou

possuem algum apelo visual, visto que o aprendizado se dá, na sua maioria, pela visão. Deve-

se estabelecer um parâmetro na escolha desses instrumentos, pois cada empresa deve utilizar

daquele que melhor atender.

Segundo a autora, são eles:

• Manual de vídeo de integração à empresa.

• Material de acompanhamento do programa.

• Manuais técnicos e educativos.

• Revistas de histórias em quadrinhos.

• Jornal Interno.

• Encarte da área de Recursos Humanos no jornal interno.

• Página ou encarte da Associação de funcionários do jornal interno.

• Jornal de parede.

• Cartazes motivacionais.

• Cartazes informativos.

• Painel do tempo.

• Painéis motivacionais e decorativos..

• Datas festivas e datas de aniversário dos funcionários.

25

• Canais diretos entre direção e funcionários (Ex: caixa postal, canais e cartões,

presidente interativo, presidente ao vivo, gesto à vista, encontros formais, reuniões-

relâmpago e reuniões de liderança compartilhada).

• Vídeos informativos e motivacionais.

• Tele e vídeo conferências.

• Palestras internas.

• Clubes de leitura.

• Grife interna.

• Intervenções teatrais.

• Mensagens virtuais.

• Valorização de funcionários.

• Ambientação.

• Memória.

• Rádio interna.

• Vídeo jornal.

• Correio eletrônico.

• Intranet.

• TV a cabo.

Brum (1998) relata que esses são alguns dos principais instrumentos que podem

ser utilizados pelas empresas, de acordo com sua cultura e seu contexto histórico. As idéias

sugeridas são para que as empresas tenham a opção do melhor canal e da melhor forma de

fazer uma comunicação interna bem elaborada.

26

Ao analisar os processos, desde sua origem até a sua implantação, observamos que

o fato de se utilizar os melhores instrumentos técnicos para a sua elaboração não nos dá a

garantia da eficácia do programa como um todo. Para o sucesso do plano percebemos que a

maneira mais coesa de se conseguir sua eficácia é abordar de uma forma mais específica qual

a importância das lideranças intermediárias em todo o projeto. Segundo Bekin (1995), o

sucesso de um plano de Endomarketing depende dez por cento do próprio programa ou

plano. O gerenciamento e a execução ficam com a responsabilidade dos 90 por cento

restantes. Daí a importância da liderança, do comprometimento, e do envolvimento pessoal da

alta direção da empresa. A liderança é fundamental, criando o modelo, o exemplo a ser

seguido e disseminado.

As lideranças intermediárias devem ser valorizadas para garantir que o pessoal da

base tenha as melhores condições de trabalho e estejam bem informados.

Dentro deste conceito observamos que todos na empresa sairão ganhando e o

cliente externo terá suas necessidades identificadas e seus desejos satisfeitos. Nos próximos

capítulos o estudo estará focado na figura do líder e seu papel dentro do processo de

implantação de um plano de Endomarketing.

27

CAPÍTULO III

AS LIDERANÇAS INTERMEDIÁRIAS

3.1. O LÍDER

Para falar sobre liderança precisamos antes falar sobre o líder, pois sabemos que,

segundo Brum (2005), liderança é a função do líder, e liderança requer uma habilidade

pessoal em influenciar as pessoas e fazer com que elas trabalhem com motivação para o bem

de uma equipe.

Ser um líder é estar à frente dessa equipe e ter a responsabilidade de conduzir,

motivar, guiar e instruir tal equipe a atingir seus objetivos e ideais de uma forma bem

entusiástica.

Há uma diferença muito grande entre chefiar e liderar e nem sempre um chefe é

um líder, bem como aquele que lidera nem sempre ocupa um cargo de chefia. Uma diferença

básica entre os dois é que o chefe tem a missão de atingir objetivos, utilizando-se dos recursos

humanos e materiais, enquanto que o líder trabalha com as pessoas a fim de motivá-las e

encorajá-las a alcançarem os objetivos propostos.

As ordens de um chefe são obedecidas por força da sua posição. A liderança de um

líder é reconhecida e seguida voluntariamente, sem imposição. Para ilustrar melhor esse

conceito, Hunter (2004), define liderança como: “a habilidade de influenciar pessoas para

trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o

bem comum”. (pág 25)

Ao observar as empresas, na era da informação, observamos que as mudanças que

ocorrem não são somente estruturais e que essas mudanças são fruto de uma nova postura de

toda a organização, que passa por diversas transformações ao longo dos anos por conta do

rápido desenvolvimento tecnológico, culminando com a propagação da informação de

maneira mais rápida. As gerências que lidam com empregados precisam entender que o foco

anterior era o funcionário como mero seguidor das normas internas e que agora o gerente

passa a ser o proprietário do processo e líder de pessoas.

28

Para reforçar essa idéia, Chiavenato (2004) diz que:

“Na era da informação – em que já estamos começando a viver – as mudanças ocorrem nas empresas não são somente estruturais. São acima de tudo mudanças culturais e comportamentais transformando o papel das pessoas que delas participam” (pág 48)

Segundo Chiavenato (2004), o líder de pessoas deve ter em mente que sua

preocupação deve estar voltada para que seus liderados estejam educados, motivados e

treinados para que tenham a oportunidade de desenvolver suas habilidades e competências,

transformando-os em colaboradores efetivos do processo administrativo e operacional.

Outro importante atributo que um líder deve ter é o conhecimento necessário para

conviver com os mais variados tipos de pessoas para identificar e descobrir em sua equipe os

verdadeiros talentos e mantê-los de alguma forma ativos em suas funções, pois se trata de um

ativo escasso e muito importante para as organizações. Chiavenato (2004) nos diz que um

talento é sempre um tipo especial de pessoa e nem sempre toda pessoa com que lidamos é um

talento, e identificar os talentos e gerenciá-los requer do líder conhecimento, habilidade e

competência. Descobrir esse tesouro e saber trabalhá-lo em prol dos objetivos organizacionais

é função do líder.

3.2. O PAPEL DAS LIDERANÇAS NO PLANO DE ENDOMARKETING

No capítulo dois, parte seis deste trabalho, houve a observação da necessidade de

se dividir o público interno em três camadas: direção, liderança intermediária e pessoal de

base.

Quando se observa a maneira pelo qual a comunicação interna através de suas

informações irá atingir toda a empresa, verificamos que temos duas formas de se fazer a

informação fluir do topo para a base da pirâmide através de dois processos: verticalmente e

horizontalmente. No sentido horizontal seria o caminho que percorre a informação por meio

29

de canais, instrumentos e ações que segundo Brum (2005) “são os meios técnicos para fazer

operar o processo da Comunicação Interna”. (pág 44)

Por esse processo é que a informação é repassada a todos os funcionários da

empresa de maneira técnica e operacional.

No sentido Vertical o caminho percorrido pela informação seria por meio das

lideranças. Pois ela “possui um papel complementar aos canais, instrumentos e ações” (pág

44), de acordo com Brum (2005).

Nesse conceito, podemos analisar que é de responsabilidade das gerências

intermediárias a disseminação da cultura organizacional e do desenvolvimento dos valores

éticos e morais que vão traduzir todo o processo a ser implantado.

Segundo Brum (2005), a melhor forma de se entender esse processo é utilizando a

informação como o melhor caminho, e essa se transforma numa excelente estratégia para

aproximar a empresa de seus funcionários.

Observamos, abaixo, as figuras das pirâmides, para termos uma idéia mais clara do

assunto que estamos abordando, ou seja, os dois caminhos da informação:

Figura 1: Fonte: BRUM, Analisa de Medeiros. 2005, pág 45

Direção

Pessoal de Base

Gerência Intermediárias

Informação

Caminho 1 (Processo Horizontal) Por meio de canais, instrumentos e ações

30

Figura 2: Fonte: BRUM, Analisa de Medeiros. 2005, pág 45

As lideranças intermediárias são aquelas que vão desdobrar os planos estratégicos

da alta direção e criar opções táticas para que a base operacional possa desenvolver essas

ações de maneira coesa e dinâmica.

As lideranças intermediárias são importantes nesse sentido, pois irão agir como os

divulgadores das políticas que permeiam a empresa em todos os seus segmentos. São elas que

vão promover a sinergia entre os departamentos e também são elas que devem ser mais bem

preparadas para difundir esses valores.

O pessoal da base operacional deve se sentir incentivado, motivado e parte

integrante do processo, sabendo de sua importância para a organização. O início para que

essas lideranças possam desempenhar um bom papel dentro do processo da informação é um

bom treinamento por parte da organização e, posteriormente, serem chamadas como parceiras

para a implementação do plano.

Os líderes devem estar cientes de como deve ser seu comportamento dentro do

processo e ter a dimensão exata de suas habilidades e competências para um melhor

desempenho.

Direção

Pessoal de Base

Gerência Intermediárias Informação

Caminho 2 (Processo Vertical) Por meio de lideranças

31

3.2.1. O Líder Como Exemplo

Um líder precisa se tornar um exemplo para seus seguidores e para isso precisa ter

um auto-conhecimento de sua natureza pessoal e saber dos seus limites. Dentro desse ponto, a

sua palavra se torna verdadeira e suas atitudes firmes. Deve ter a consciência de que a única

maneira de trocar experiências com as pessoas é através da maneira como se doa nesta

relação.

São atitudes simples que, segundo Brum (2005), pode ser um exercício diário sem

precisar de muito esforço, e como exemplo podemos dizer que se ele quer alegria, ele deve

doar alegria, se deseja ser amado, deve aprender a dar amor, e assim por diante.

Outro importante fator para o líder é que tudo que ele fizer vai gerar, de alguma

forma, uma resposta, pois segundo Hunter (2004), comportamento, gera comportamento.

Antes de fazer com que a comunicação chegue aos seus seguidores, ele deve sempre analisar

a mensagem como um todo para saber a melhor maneira de informar a sua equipe, de forma

que não se sintam constrangidos ou inconfortáveis com o que está sendo transmitido, e nesse

ponto a comunicação deve ser clara e adequada ao receptor dessa mensagem.

Um outro atributo do líder é entender e acreditar que nada acontece por acaso e

que as leis da natureza estão presentes para ensiná-lo e que não adianta, segundo Brum

(2005), “dispensar um esforço sobrenatural para fazer uma comunicação, basta utilizar a

melhor forma da sua potencialidade pura e o amor que possui dentro de si”. (págs 103 e 104)

Outro fator importante que o líder precisa entender é que se preparar para

influenciar as pessoas requer uma profunda reflexão em todos os planos de sua vida.

Deve o líder ter um perfeito relacionamento com aqueles que estão à sua volta e

essa preparação está no autoconhecimento de seus limites e como trabalhá-los no sentido de

que as pessoas o vejam como pessoa que é, para depois admirá-lo profissionalmente. Uma das

maneiras mais interessantes para que isto aconteça é o desenvolvimento da sua capacidade de

saber ouvir atentamente os subordinados para que eles tenham uma plena confiança na sua

liderança.

32

Há pessoas que acreditam que o líder já nasce líder e que é só deixá-lo à vontade

que ele vai fazer fluir a sua liderança naturalmente. Outros, porém, crêem que todos nós

temos um potencial de liderança que precisa ser desenvolvido e aperfeiçoado. Segundo

Hunter (2004), as duas posições podem ser consideradas verdadeiras, entretanto, alguns fatos

devem ser observados.

Por exemplo, o líder nato, embora esteja livre para fazer fluir a sua liderança,

precisa de acompanhamento de pessoas mais maduras que o orientarão no exercício da sua

liderança para que, por falhas de caráter principalmente, não venha a se tornar um ditador ou

alguém em quem não se pode confiar.

Por outro lado, os que não podem ser considerados líderes natos mas que possuem

um potencial de liderança a ser desenvolvido, precisam aprender técnicas de liderança que os

ajudarão a desenvolverem seus ministérios com maior eficácia. No entanto, esse último grupo

precisa estar consciente de que todas as técnicas de liderança se tornarão inúteis se o líder não

possuir uma personalidade firme, ou se possuir uma auto-estima muito fraca. Portanto,

maturidade emocional e técnicas de liderança são dois ingredientes essenciais para o líder.

3.2.2. O Líder Como Um Servidor

A liderança de serviço tem sido estudada e colocada em prática por algumas

empresas de nossa sociedade. Não há mais lugar na empresa moderna para o chefe que apenas

dirige os membros da equipe de trabalho, que depende do poder de coerção, que desperta o

medo, que está sempre dizendo “Eu”, que aponta o que está errado e que exige respeito.

As empresas que mantém em seus quadros indivíduos com esse perfil tende a

fracassar e pôr em risco qualquer plano de comunicação interna que venha a desenvolver.

Deve estar claro que a função do gerente, segundo Cusins (1994) é: “o esforço de planejar,

organizar, liderar, coordenar e controlar a fim de assegurar resultados por meio de outro”

(pág 7), ou seja, um líder gerencia pessoas e não objetos ou coisas, e para gerenciar pessoas

ele deve entender que a autenticidade de sua liderança deve ser confirmada pela autoridade

que possui e não pelo poder que tem. A diferença básica entre ambos está nas definições de

Hunter (2004):

33

“Poder: é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não fazer. Autoridade: a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal” (pág 26)

A liderança é um dos fatores essenciais para a conquista de resultados através das

pessoas, e está focada nos valores e princípios dos que estão à frente de equipes de trabalho. É

da intensa observação dos atos e ações, bem como de seus princípios, que podemos definir a

conduta e a maneira de desenvolver tarefas e conseguir alcançar objetivos pré-estabelecidos.

Nessa visão a autoridade se encaixa da melhor forma possível, pois o liderado se

sentirá bem à vontade para servir porque acredita que está sendo bem servido pelo seu líder.

Para se entender melhor o que significa a liderança a serviço, Hunter (2004) nos apresenta a

pirâmide organizacional invertida, onde a base operacional estaria mais preocupada em servir

ao cliente, garantindo-lhes a satisfação de suas reais necessidades, e que a camada acima da

base, as lideranças intermediárias, estariam também voltadas a servir a base operacional da

mesma forma, e assim por diante.

Hunter (2004) faz uma comparação dos modelos de gestão organizacional, usados

tradicionalmente, aos da hierarquia militar, chamando-os de velhos paradigmas, visto que um

paradigma, segundo o próprio Hunter (2004) é definido como “padrões psicológicos,

modelos ou mapas que usamos para navegar na vida, sendo valiosos se usados

adequadamente”. (pág 42)

Os exemplos abaixo são duas pirâmides que representam os modelos de gestão, e

veremos a primeira chamada por Hunter (2004) por velho paradigma por ser utilizado por

grande parte das grandes organizações mundiais, conforme figura abaixo.

34

Figura 3: Fonte: HUNTER, James C. 2005, pág 47

Observamos que os funcionários da base estão muito mais próximos do cliente do

que o Presidente da empresa, e eles vão proporcionar aos clientes da organização os

“momentos de verdade” e, segundo Hunter (2004), neste modelo “todos estão olhando para

cima, para o chefe e longe do cliente”. (pág 48)

Isto significa dizer que as mensagens são enviadas de cima para baixo e que os

funcionários de base não trabalham com o foco no cliente e, sim, em seus superiores

imediatos, e assim por diante, até chegar ao topo, pois no alto é que está a camada que tem

mais valor neste modelo.

Presidente General

Vice-presidente Coronéis

Gerentes intermediários Capitães e tenentes

Supervisores Sargentos

Empregados (associados) Soldados

Cliente Inimigo

VELHO PARADIGMA

35

Entretanto, se invertermos a pirâmide temos como a parte mais importante do

negócio o cliente externo e para ele estará voltada todas a ações, sendo que a camada mais

importante da pirâmide será, agora, o pessoal de base.

Figura 4: Fonte: HUNTER, James C. 2005, pág 50

Hunter (2004), ensina que uma organização deve pensar e ter como objetivo

principal servir ao seu cliente externo. Os seus funcionários de linha de frente devem estar

servindo e garantindo que as reais necessidades desses clientes estarão sendo satisfeitas. E que

também os seus superiores pudessem agir da mesma forma, e assim por diante, pela pirâmide

abaixo.

Presidente

Vice-presidente

Empregados (associados)

Gerentes intermediários

Supervisores

Cliente

NOVO PARADIGMA

36

Segundo Hunter (2004):

“Isso iria requerer que cada gerente adotasse uma nova postura, um novo paradigma, reconhecendo que o papel do líder não é impor regras e dar ordens à camada seguinte. Em vez disso, o papel do líder é servir” (pág 50)

3.2.3. Como o Líder Interage

Partindo do princípio de Brum (2005) que o líder tem seu sucesso influenciado

pelo relacionamento de qualidade que possui com sua direção e com suas bases, pois ele se

encontra no nível intermediário recebendo e repassando informações, considera-se que o

exercício de ter uma atenção maior para com os seus liderados aumenta e intensifica as bases

de confiança e respeito.

No processo de comunicação, onde a informação flui de cima para baixo, o líder se

torna o receptor dessas informações que são geradas, segundo Brum (2005), na parte de cima,

ou seja, da alta administração, do topo da pirâmide organizacional.

A captação da mensagem é ponto chave para o líder poder desenvolver sua

capacidade de compreensão da mensagem e evitar que ela chegue aos seus liderados com

ruídos ou distorções. A troca de informações deve ser estabelecida sobre a verdade para que

seja gerada em seus liderados uma alta confiança na sua pessoa.

No momento de repassar essas informações para o seu grupo, o líder deve ter em

mente que a linguagem que utiliza, principalmente com pessoas que na maioria dos casos têm

um nível de cultura mais baixo, pode ser de compreensão geral que vai produzir ações

positivas ou mal entendidos e frustrações por parte dos funcionários.

Brum (2005), relata que existem algumas técnicas que podem ser utilizadas para

que a mensagem que o líder envia seja mais clara e objetiva e a autora afirma que:

37

“A comunicação eficaz ocorre quando o líder envia mensagens nítidas e diretas (sem rodeios), específicas (com detalhes suficientes para que a outra pessoa saiba do que está falando) e não-punitivas (evitando a raiva ou o sarcasmo ao falar com a outra pessoa)”. (pág 121)

E essas técnicas, segundo Brum (2005), são:

• Usar o feedback, para ter a certeza que a mensagem foi compreendida.

• Uso de canais múltiplos, utilizando métodos diferentes e simultâneos para

transmitir a informação.

• Usar os padrões de comunicação das pessoas que compõem a equipe pode

ajudar o líder a determinar se elas são receptivas ou não às informações que

estão sendo repassadas.

• Prestar atenção nos significados simbólicos, pois às vezes o líder imagina

estar enviando um tipo de mensagem, e esta ser recebida de uma maneira

totalmente diferente por parte das pessoas.

• Usar uma linguagem simples, ou seja, não usar de palavras difíceis de

entendimento.

• Repetir: é uma forma de reforçar a mensagem e dar chances às pessoas de

entendê-la.

Outro importante fator é saber como os funcionários gostariam que a informação

lhes fosse transmitida, utilizando os devidos canais para que a mensagem não seja distorcida.

Saber ouvir, segundo Brum (2005), é “uma das técnicas de comunicação mais desafiantes.

Mas é também uma das mais freqüentemente ignoradas”. (pág 124)

Um relacionamento se sustenta através de uma relação em que saber ouvir é

fundamental e o líder precisa entender esse aspecto se quiser que sua equipe tenha uma

interação consigo e com o que será estabelecido no plano de comunicação que vai utilizar em

38

seu dia-a-dia, criando um ambiente em que seja possível o diálogo aberto e sincero por parte

dos integrantes de seu grupo.

3.2.4. Como o Líder Enfrenta as Mudanças

Estamos numa era em que as mudanças ocorrem com rapidez extrema e no mundo

corporativo não é diferente. Saber entender essas mudanças e estar atento às novas demandas,

requer do líder uma capacidade de administrar essas mudanças, tornado-as mais amenas na

vida das pessoas com quem trabalha.

Segundo Brum (2005):

“Quando um líder não gerencia a mudança de forma satisfatória e baseada na informação, seus subordinados certamente ficam na defensiva, montando aquilo que chamamos de barricadas e fazendo com que os processos demorem mais do que deviam” (pág 132)

Na comunicação do líder está a capacidade de transformar os desafios em

oportunidades de encorajar a sua equipe e entusiasmá-la cada vez mais para que possam ter a

visão de que as mudanças são desafios interessantes e não ameaças ou motivos de estresse.

Os tempos atuais apontam que um líder bem preparado é aquele que tem a

consciência de que nos dias atuais ele vai enfrentar algum tipo de mudança e o seu papel é

preparar sua equipe para que reconheçam os momentos que ocorrerem essas mudanças dentro

da empresa, mesmo que sejam drásticas ou não.

O líder precisa saber que para mudar um determinado comportamento, individual

ou coletivo, ele deve usar da técnica de repetir várias vezes o mesmo assunto, treinar a pessoa

ou o grupo e pôr em prática o novo comportamento que deseja em seu liderado.

A posição do líder é muito importante nesse aspecto de mudanças de cenário, pois

é ele que, com seu comportamento, vai ajudar o grupo a superar os obstáculos impostos para

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alcançar os melhores objetivos. Cabe ao líder ajudar a controlar o estresse no local de trabalho

com o intuito de auxiliar nos momentos de transição, proporcionando à equipe oportunidades

de relaxamento e recuperação do seu equilíbrio normal.

3.3. O MODELO DE LIDERANÇA

Para implantar um plano de Endomarketing, dispomos de meios técnicos e

acadêmicos para que ele seja executado da melhor forma possível. Entretanto, executá-lo de

maneira produtiva, requer da liderança um engajamento para que todo o processo seja

satisfatório, e principalmente, um comprometimento maior que os demais, porque ela será a

ligação entre a alta administração e a base da empresa.

Os líderes, nesse processo, devem ter em mente a importância que têm nesse

contexto e optar por um modelo de liderança que Hunter (2004) chama de liderança a serviço,

que significa que o líder se quiser obter êxito, deve despojar de sua condição de poder que

possui e agir a serviço de seus liderados. Com essas atitudes, o líder será respeitado por sua

autoridade, porque o seu comportamento vai gerar uma equipe mais coesa e determinada a

atingir as metas globais da organização.

Hunter (2004) nos mostra que o modelo de liderança baseado na autoridade,

serviço, sacrifício, amor e vontade, constituem uma bússola para os líderes modernos, que,

como Fillipo Brunelleschi, há muitos anos atrás, já utilizava empiricamente com seus

empregados.

3.3.1. Liderança e Autoridade

Liderar, segundo Hunter (2004), “é influenciar as pessoas para trabalharem

entusiasticamente na busca de objetivos identificados como sendo para o bem comum” (pág

25). E essa liderança tem como base principal para sua edificação a autoridade, para que ela

suporte as adversidades e mudanças que ocorrem ao longo do tempo. A autoridade difere do

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poder, como vimos anteriormente no presente estudo, e o poder compromete as relações entre

o líder e as pessoas que ele lidera.

Construir sua liderança na autoridade significa fazer com que as pessoas realizem

suas tarefas de boa vontade, sem precisar impor a coerção, simplesmente por causa de sua

influência pessoal. E isso é possível de realizar, quando o líder se importa realmente com a

sua equipe e com as necessidades dos indivíduos que a compõem.

Hunter (2004), descreve vários exemplos de líderes que usaram de autoridade para

conseguir seus objetivos, e não precisaram usar o poder coercitivo para disseminar sua

vontade pessoal. Entre eles, está Gandhi, que através do seu comportamento em relação aos

seus opressores, iniciou uma revolução silenciosa entre os seus contemporâneos e chamou a

atenção do mundo para a dominação Britânica no território da Índia. Através de seu sacrifício

pessoal, foi um exemplo para todos os seus liderados e até para os seus inimigos que

reconheceram a sua autoridade, conseguindo assim, o seu objetivo maior que era a

independência de seu país.

3.3.2. Serviço e Sacrifício

Hunter (2004) nos explica que, se a liderança é construída sobre a autoridade, a

autoridade está edificada sobre o serviço e o sacrifício. Ao analisarmos este contexto, e

quando observamos a sociedade como um todo e como as empresas trabalham as relações

com seus funcionários, é percebido que o sacrifício para o serviço requer do líder uma

profunda reflexão de tudo que ele aprendeu e ouviu durante todo esse tempo e qual o grau de

conscientização que terá para assumir essa nova postura aplicando os conceitos vistos como

atividades práticas.

É nessa mudança que surgem as dificuldades do líder em absorver esse modelo,

que está pautado no serviço, que significa a doação por sua equipe e o interesse que ela

desenvolva e cresça; e no sacrifício, porque o caminho para o desenvolvimento e crescimento

está na doação e num esforço muito maior que o normal para que sua equipe possa estar

sintonizada com as metas da organização, e para que deixem de ser apenas meros cumpridores

de tarefas, mas verdadeiros colaboradores do processo. Segundo Hunter (2004):

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“a liderança que vai perdurar deve ser baseada na influência e autoridade. A autoridade sempre deve se estabelecer e servir aos outros e sacrificar-se por eles. O serviço que prestamos tem origem na identificação e satisfação das necessidades legítimas” (pág 67)

Observando o modelo de liderança de Hunter (2004), abaixo, percebemos que o

serviço e o sacrifício estão construídos em duas bases na pirâmide que representa o modelo de

liderança que são o amor e a vontade, como veremos a seguir:

Figura 5: Fonte: HUNTER, James C. 2005, pág 70

MODELO DE LIDERANÇA

Liderança

Autoridade

Serviço e sacrifício

Amor

Vontade

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3.3.3. Amor e Vontade

A palavra amor nos meios empresariais pode gerar um certo desconforto, segundo

Hunter (2004), mas o que se pretende mostrar é que o amor, nesse modelo, está mais ligado

ao comportamento do que ao sentimento que ele representa e para compreender esse conceito

e aplicá-lo no dia-a-dia das organizações por meio das lideranças é necessário saber o seu real

significado.

O amor que se expõe no presente estudo, é aquele que possui sentimentos

positivos a respeito de alguma coisa ou alguém e que deve ser entendido como os

comportamentos do líder em relação a sua equipe de trabalho.

Na essência, o líder deve demonstrar algumas características para constituir sua

autoridade, baseados em um dos significados do amor que estamos estudando.

Antes de entender esse significado, Hunter (2004) descreve que existem quatro

diferentes traduções para a palavra amor que tem sua base originada do grego. A primeira é

Eros, que está relacionada nos sentimentos baseados na atração física, da qual se deriva a

palavra erótica. O segundo é Storgé, que significa a afeição, principalmente entre os membros

de uma mesma família. A terceira denominação para amor é Philos, uma espécie de amor

condicional, do tipo se você me faz o bem eu faço também o bem a você.

Por último temos o amor Ágape, que segundo Hunter (2004), é um amor

incondicional, baseado no comportamento com os outros, sem exigir nada em troca.... um

amor traduzido pelo comportamento e pela escolha.

Hunter (2004), ainda nos ensina que as qualidades do caráter que um líder deve ser

são:

• Paciência: saber se controlar e ser um exemplo para seus seguidores.

• Bondade: ser atencioso e saber incentivar os seus liderados.

• Humildade: ser ele próprio, sem ser pretensioso, orgulhoso ou arrogante.

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• Respeito: tratar os membros de sua equipe com a devida importância que

merece.

• Abnegação: satisfazer as necessidades de seus liderados em detrimento de

suas necessidades.

• Perdão: desistir do ressentimento quando enganado.

• Honestidade: esclarecer as expectativas de sua equipe, nunca enganá-los.

• Compromisso: se não houver comprometimento do líder, a autoridade dará

lugar ao poder e a coerção.

Vivemos num momento em que a verdadeira liderança é difícil e precisa de um

grande esforço e que as intenções pouco significarão se não forem acompanhadas dessas

ações.

Por esse motivo é que a vontade aparece no vértice da pirâmide, porque, por mais

que se tenha a melhor intenção do mundo, de nada adiantará se ela não for acompanhada de

ações verdadeiras, pois o amor é fundamentado na vontade. Sem vontade não será possível

construir um plano de Endomarketing eficaz, pois podemos ter os melhores instrumentos, os

mais sofisticados canais e as lideranças muitos bem treinadas, mas, segundo Hunter (2004):

“Intenções mais ações é igual a vontade. Só quando nossas ações estiverem de acordo com nossas intenções é que nos tornaremos pessoas harmoniosas e líderes coerentes. Eis, portanto, o modelo para liderar com autoridade” (pág 70)

Este é o modelo de liderança que se espera em uma organização. O papel do

gerente não é mais se preocupar com processos e sim ter a preocupação em aprender a lidar

com as pessoas de sua equipe.

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Sua honestidade e confiabilidade farão com que sua equipe o respeite e o

considere como um grande líder, ou seja, um modelo a ser seguido e um exemplo a ser

copiado.

O incentivo para fazer com que a equipe se sinta orgulhosa em fazer parte da

empresa da qual faz parte é uma tarefa para líderes que possuem a capacidade de influenciar

pessoas, e a melhor forma é proporcionar um ambiente no qual esse orgulho encontre espaço

para existir.

Podemos dizer que a harmonia dessa relação está ligada diretamente ao sucesso

do processo de implantação de um plano de Endomarketing.

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CAPÍTULO IV

CONCLUSÕES

Baseado nos objetivos do presente estudo e tomando como referência a

importância que as lideranças possuem no cenário atual, apresentam-se as seguintes

conclusões:

As empresas apresentam políticas de relacionamento com seus clientes externos e

por muitos anos ignorou uma realidade que faz parte do seu dia-a-dia: a maioria desses são

atendidos pelo pessoal de base.

Parte dessa ignorância deve-se ao fato de um pensamento orientado somente para

a venda e não na construção de relacionamentos longos e duradouros para reter o seu cliente e

fazer com que ele volte a sua loja para comprar novamente. Muitas dessas empresas ainda

acreditam que o cliente não tem muitas opções de compra e por oferecerem produtos de alta

qualidade, fundamentam suas estratégias no produto.

O Endomarketing aparece como um dos melhores provedores do sucesso

empresarial, a partir do momento que a empresa começa a se preocupar como ela estará

posicionada num futuro próximo. As organizações nos dias atuais estão passando por

profundas transformações na maneira de agir e pensar, devido ao fato da concorrência

acirrada e de tantas mudanças que ocorrem no âmbito externo da organização.

Mudanças na economia, nas políticas governamentais, no mercado, nas relações

de trabalho e na tecnologia, devem ser monitoradas constantemente. No seu âmbito interno as

empresas precisam acompanhar na mesma proporção as mudanças que ocorrem e

promoverem mecanismos que possam melhorar as suas relações, com o objetivo de alcançar

suas metas globais com mais competência.

Desenvolver suas lideranças é o ponto chave desse estudo para que as empresas

consigam transformar o seu plano de Endomarketing numa ação que vai transformar suas

relações com o seu cliente externo em algo que trará benefícios significativos para toda a

organização.

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O estudo demonstrou que as lideranças devem ter um conjunto de valores que fará

com que aqueles que são seus liderados trabalhem com mais prazer e estejam realmente

comprometidos com a história, o valores e a missão da empresa em que trabalham,

influenciados positivamente por seus líderes, e para isso é preciso uma entrega total à causa,

uma mudança de comportamento e a adoção de um modelo de liderança baseado na

autoridade, no serviço, no sacrifício, no amor e na vontade.

Vejamos as colocações de Brum (2005):

“O amor-prazer é aquele que nos faz querer sair de casa para trabalhar todos os dias muito mais pela essência da empresa do que pelo que ela representa no mercado em termos de marca e de imagem. Quando pensamos gostar de trabalhar numa empresa apenas porque ela é mais desejada, mais falada, mais disputada e até mesmo mais exigente, vivemos o amor-vaidade. Levando em consideração que um dos objetivos do Endomarketing é transformar as pessoas em agentes de marketing da empresa, isso até pode ser considerado importante, mas não é tudo. O amor-prazer, por sua vez, nos faz transformar o trabalho num ritual, o que significa uma grande diferença. Ritualizar é realizar algo de forma regular e repetitiva, porém com preparação, meticulosidade e emoção. É um conjunto de práticas consagradas e valorizadas, assim como deve ser a atuação de um líder no trato com sua equipe, evidenciando em cada momento desse relacionamento a importância que ele possui” (pág 153)

Nesse ponto de vista, entendemos que o trabalho deve ser visto com prazer

pelo líder que o executa, e não somente por vaidade pelo que a empresa representa no

mercado, o reflexo dessa entrega será a maneira pela qual os resultados positivos serão

alcançados.

Para o líder, esse modelo trará recompensas valiosíssimas, agregando valor ao seu

trabalho, ao seu caráter e a sua conduta.

Para aqueles que vão ser liderados, um tratamento digno e humano, sendo

respeitados como pessoas e profissionais.

Para as organizações, a certeza da manutenção de sua posição no mercado e a

perspectiva de abertura de novos mercados, a expansão física do seu negócio e um maior

investimento em novos produtos e de serviços.

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4.1. SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

• Abordagem de um estudo mais profundo sobre os atuais processos de gestão de

Endomarketing nas organizações e que impactos positivos as mudanças propostas

podem oferecer.

• Ser utilizado com base para sua aplicação nos setores públicos e privados da sociedade

em geral.

• Como ferramenta acadêmica para o auxílio dos estudos de Endomarketing,

Comunicação Interna e Gestão de Pessoas.

• Fonte de consulta profissional para gestores organizacionais.

• Fonte de consulta acadêmica para professores e alunos.

• Utilização pelas empresas como material didático para promover o desenvolvimento

de suas lideranças, através de cursos e treinamentos.

• Aplicação de uma nova postura estratégica das lideranças intermediárias (Gerentes,

Supervisores e Chefes de Seção) com o modelo que foi proposto.

4.2. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Acreditar na mudança foi uma das decisões mais importantes que tomei na minha

vida pessoal e profissional. A melhor delas foi retomar o tempo que perdi longe das salas de

aula. Durante esse breve e inicial período acadêmico, despertou no meu coração o desejo de

pesquisar um assunto que durante tantos anos me acompanhou, fazendo-me mergulhar de

corpo e alma nessa pesquisa.

Além de acreditar em tudo que foi abordado, tenho a certeza que contribuí, de

alguma forma, para que o modelo que foi apresentado seja praticado na minha vida

profissional e familiar. É gratificante ver que existem pessoas que seguem o nosso exemplo e

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nos admira pelo trabalho que executamos. Não que isto seja uma soberba, longe de mim tal

pensamento, mas a felicidade está em ser útil e poder ver, na minha vida, o verdadeiro sentido

do serviço.

Sei das dificuldades de se implementar nas empresas um pensamento tão novo

que mexe com a cultura e a personalidade das pessoas, com seus sentimentos e medos, com o

poder adquirido pelos chefes, com os aduladores que estão em volta desses chefes e com

alguns gestores que estão preocupados somente com seus altos lucros e que não desejam

investir nos seus funcionários localizados na base operacional. Acredito no novo, nas

mudanças, na certeza, na autoridade, no sacrifício, no amor, na competência, no elogio, na

disciplina, na descentralização do poder, na especialização, no espírito de equipe, nas pessoas

e no respeito ao próximo. Neste modelo o retorno é garantido em todos os sentidos e o

resultado será a harmonia com todos e a total sinergia entre os setores de uma organização.

Ainda há espaço para trabalharmos com cordialidade, honestidade e dignidade,

valores tão esquecidos e menosprezados nos dias de hoje, mas de enorme força para aqueles

que têm coragem, disposição e vontade de pôr em prática todas essas virtudes. Finalizo com a

certeza que todos aqueles que lerem esse trabalho serão tomados por um sentimento de

reflexão, meditando nas palavras contidas nesta presente pesquisa.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALBRECHT, Karl. Serviços Internos: Como Resolver a Crise de Liderança do Gerenciamento de Nível Médio. São Paulo: Pioneira, 1994. BEKIN, Samuel Faingauss. Endomarketing: Como Praticá-lo Com Sucesso. São Paulo: Prentice Hall, 1995. BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing Como Estratégia de Gestão. Encante seu Cliente Interno. Porto Alegre: L&PM, 1998. BRUM, Analisa de Medeiros. Face a Face com o Endomarketing. O Papel Estratégico das Lideranças no Processo das Informações. Porto Alegre: L&PM, 2005. CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educação e Cultura para a Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. CUSINS, Peter. Gerente de Sucesso: Liderança e Eficácia. São Paulo: Clio, 1994. HUNTER, James C. O Monge e o Executivo. [tradução Maria da Conceição Fornos de Magalhães]. Rio de Janeiro: Sextante, 2004. KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1998. KOTLER, Philip. Administração de Marketing: A Edição do Novo Milênio. São Paulo: Prentice Hall, 2000.