desenvolvimento de lideranças - ms joelson matoso

Curso de Gesto Pblica Mdulo Desenvolvimento da Liderana

Curso de Aperfeioamento em

GESTO PBLICA da Escola de Governo

do Estado de Mato Grosso

Cuiab

2013

Mdulo

DESENVOLVIMENTO

DA LIDERANA Ms. Joelson Matoso


QUEM O PROFESSOR?

O que eu fao:

Servidor pblico do Estado de Mato Grosso

Professor de cursinho preparatrio para concursos

Professor universitrio

Minha formao:

Mestre em Administrao (UFPR)

Especialista em Gesto de Pessoas (UNIC)

e Gesto da Qualidade e Produtividade (Oswaldo Cruz)

Graduado em Administrao (Unemat)


O QUE APRENDEREMOS NESTE CURSO???

Parte I Definindo liderana

Conceito de liderana

O que no liderana

Parte II Importncia da liderana nas organizaes

Impacto da liderana nos resultados organizacionais

Resultados da administrao pblica


O QUE APRENDEREMOS NESTE CURSO???

Parte III Teorias de liderana

Traos pessoais

Estilos de liderana

Liderana situacional

Parte IV Habilidades do lder

Definir uma viso de futuro

Formar uma equipe

Ouvir e comunicar-se com a equipe

Manter as pessoas motivadas

Dar feedback do desempenho


QUEM DEVE APRENDER SOBRE LIDERANA?

Todos que necessitam ou desejam influenciar outras pessoas para realizar

tarefas de interesse comum.

Ex. Pai, me, professor (a), quem possui ou

gostaria de um cargo de

chefia. Enfim, quem est

a frente de um grupo ou

equipe.


METODOLOGIA

Ns retemos:

10% do que lemos,

20% do que ouvimos,

30% do que vemos,

50% do que vemos e executamos,

70% do que ouvimos e logo discutimos, e

90% do que ouvimos e logo realizamos.


METODOLOGIA

Contedos tericos e prticos (ferramentas)

Filmes

Atividades em grupo

Perguntas devero ser feitas preferencialmente por chat


DE QUE PRECISAMOS PARA ESSE CURSO?

Um caderno ou notebook para fazer anotaes;

Disposio em participar das atividades;

Buscar o auto-conhecimento.

PARTE I DEFININDO

LIDERANA


CONCEITO DE LIDERANA

A forma de dominao baseada no prestgio pessoal e aceita pelos dirigidos (Dicionrio

Aurlio).

a influncia interpessoal, exercida na situao e dirigida atravs do processo de

comunicao humana, com vista obteno

de um ou diversos objetivos especficos (WESCHLER; MASSARIK, 1961).


CONCEITO DE LIDERANA

a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando

atingir os objetivos identificados como

sendo para o bem comum (James Hunter, autor do famoso best-seller O Monge e o

Executivo).

Livros:

O monge e o Executivo

Como se tornar um lder servidor


GESTO, LIDERANA E ADMINISTRAO

Gerenciar cuidar dos resultados

Liderar cuidar das pessoas

Administrar cuidar da operao

Voc gerencia seu inventrio, seu talo de cheques,

seus recursos. Voc at pode gerenciar a si mesmo.

Mas voc no gerencia seres humanos. Voc

gerencia coisas e lidera pessoas.


LIDERANA NO TER CARGO

No preciso ter um cargo de chefia ou

hierarquicamente

importante para ser um

lder e influenciar outras

pessoas a terem mais

entusiasmo, empenho e

vontade de serem o

melhor que podem ser.


LIDERANA NO TER PODER

Poder a faculdade de forar ou

coagir algum a fazer sua vontade,

por causa de sua posio ou fora,

mesmo que a pessoa preferisse no

o fazer.

Autoridade a habilidade de

levar as pessoas a fazerem de

boa vontade o que voc quer

por causa da sua influncia

pessoal.



No necessrio ter crebro ou coragem para

exercer poder... Porm, estabelecer autoridade

sobre as pessoas requer um conjunto especial de

habilidades.

O poder pode ser vendido e comprado, dado e

tomado... A autoridade no.

A autoridade diz respeito a quem voc como

pessoa, a seu carter e influncia que estabelece

sobre as pessoas.



Quando precisar exercer

o poder, o lder deve

refletir sobre as razes

que o obrigaram a

recorrer a ele.

Recorrer ao poder pode

significar que nossa

autoridade foi quebrada

ou que ela nunca existiu.


CHEFES X LDERES

Chefe Lder

Manda Orienta

Amedronta Entusiasma

Diz: v! Diz: vamos!

Baseia-se no poder Baseia-se na autoridade

Diz: eu Diz: ns

Atrapalha Ajuda

Procura culpados Assume responsabilidades

Faz mistrio Comunica

Fiscaliza Acompanha

Desmoraliza Confia

Promete e no cumpre Nunca promete o que no pode

cumprir

Exemplos de LDERES DO BEM:

Scrates Jesus Cristo Mahatma

Gandhi

Madre Teresa

de Calcut Nlson Mandela

Exemplos de LDERES DO MAL:

Adolf Hitler Saddan Russein Osama Bin Laden Iasser Arafat

LIDERANA NEM SEMPRE PARA O BEM...

PARTE II IMPORTNCIA DA

LIDERANA NAS

ORGANIZAES


LIDERAR IMPORTANTE???

66% dos funcionrios se demitem dos seus

lderes e no da corporao que as contratou.

Fonte: Instituto Gallup e RH.com

86% das demisses de gestores tm como

causa a falta de competncia pessoal e no

de competncias tcnicas.



O gerente responsvel por 70% do clima

motivacional no seu ambiente de trabalho, pois as atitudes do gerente refletem-se diretamente

no comportamento da equipe.

Um bom gerente acaba influindo em cerca de

30% dos resultados globais de uma

organizao. No pelo seu trabalho pessoal, pois as razes esto na sua capacidade de gesto e

liderana. Fonte: Pesquisa Hay Group Consulting



Dentre 687 executivos brasileiros entrevistados pela

HSM e Empreenda Consultoria, 71% afirmaram que

faltam lderes em suas organizaes para

implantar as estratgias.

Fonte: RH.com


E na Administrao Pblica, qual a

importncia da liderana???

24 Curso de Gesto Pblica Mdulo Desenvolvimento da Liderana

ltimo colocado

entre 30 pases

avaliados

(2009).

EFICINCIA DA ADMINISTRAO PBLICA (IRBES)

Fonte: IBPT


72 posio

entre 177

pases

avaliados

(2013).

Fonte: Transparncia

Internacional


58 posio

entre 65

pases

avaliados

(2012).


18 posio

entre 20

pases

avaliados

(2012).


85 posio

entre 186

pases

avaliados

(2012).

Pessoas/

Estrutura ineficientes

Processos ineficientes e

ineficazes

Servios pblicos de

m qualidade

O que as

organizaes

pblicas entregam

para a sociedade?

Como as organizaes pblicas

produzem esse resultado?

O que os lderes podem fazer para

mudar esse quadro???

PARTE III TEORIAS DE

LIDERANA


FASES DOS ESTUDOS DE LIDERANA

I Teorias dos traos da

personalidade

II Teorias dos estilos de liderana

III Teorias situacionais de

liderana


TEORIAS DOS TRAOS DA PERSONALIDADE

Estudos da Psicologia (1930)

Liderana como algo inato.

Quem nasce com as

caractersticas de liderana ser

lder.

Quem no nasce com essas

caractersticas ser liderado.



Energia Aparncia Estatura Peso

Traos fsicos

Adaptabilidade Agressividade Entusiasmo Autoconfiana

Traos Intelectuais



Cooperao Habilidades

interpessoais

Habilidade administrativa

Traos sociais

Impulso de realizao Persistncia Iniciativa

Traos relacionados com a tarefa



Exemplo de traos de liderana

Margareth Thatcher era primeira

ministra da Gr-Bretanha,

costumava ser enaltecida por

sua capacidade de liderana.

Era descrita como confiante,

portadora de uma vontade de

ferro, determinada e decidida.

Esses termos se referem a

traos de personalidade.

Filme: A dama de ferro



Crticas:

Nem todos os traos so igualmente importantes;

No considera o contexto. Um pessoa pode ser um lder respeitado no seu trabalho e o ltimo a

dar palpite no seu lar.

Lindzey (1940), atravs de vrios estudos sobre lderes em situao, verificou que no era

possvel, dada a sua divergncia, encontrar

qualquer trao de personalidade que pudesse

distinguir os lderes dos no lderes.



Concluso

De forma geral, podemos dizer que as

pesquisas realizadas ao longo do sculo

XX indicam que: Alguns traos aumentam a probabilidade de sucesso

como um lder, mas nenhum dos traos

garante sucesso.

ENTO A LIDERANA

PODE SER

APRENDIDA???


TEORIAS DOS ESTILOS DE LIDERANA

Estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus

subordinados;

O foco no que o lder faz;

O que pode/deve ser aprendido?

Que comportamentos devem ser adotados pelos lderes?

Teoria dos trs estilos de liderana

Teoria do grid gerencial


TRS ESTILOS DE LIDERANA

Trs estilos bsicos propostos por White

e Lippitt (1939):

Autocrtico

Liberal

Democrtico



AUTOCRTICA:

O lder decide e comunica aos colaboradores as metas e os objetivos;

O lder organiza as equipes e determina a sua composio;

O lder orienta as tarefas na sua perspectiva.

Consequncias:

Desmotivao da equipe; Tenso; Falta de iniciativa;

Produo somente na presena do lder; Ambiente

repressor.



LIBERAL:

As metas no so claras

O lder s opina quando solicitado

O trabalho organizado

livremente

Os critrios de avaliao so

ambguos

Consequncias:

O ritmo de trabalho oscila constantemente;

Comportamento individualista; Falta de respeito ao lder;

Pouca responsabilizao por erros.



DEMOCRTICA:

As metas so decididas pelo grupo, sob orientao do grupo;

A diviso das tarefas fica a critrio do grupo;

O lder procura ser um membro normal do grupo;

O lder d feedback baseado em fatos.

Consequncias:

Equipe motivada; Comunicao espontnea e franca;

Trabalho em ritmo suave e seguro; Comprometimento e

responsabilizao.


BERNARDINHO JOS ROBERTO

1.Qual estilo de liderana d mais resultado?

2. Qual estilo sustentvel?


1. Quais lderes marcaram minha

carreira?

2. Porque eles se tornaram

referencias pra mim?

3. Qual o estilo desses lderes

(autocrtico/democrtico/liberal)?

VAMOS APLICAR O CONHECIMENTO???


CONTINUUM DE LIDERANA


VAMOS FAZER

UM TESTE DE

LIDERANA???


TESTE DO ESTILO DE LIDERANA

O questionrio a seguir composto por 6 dimenses: decises, convices, conflito,

emoes, humor e empenho.

Cada dimenso tem 5 frases. A sua tarefa anotar a letra da frase com a qual mais se identifica.

Deve faz-lo para cada dimenso.


Dimenso Decises:

A. Aceito com indiferena as decises tomadas por outros.

B. Apoio as decises que promovem as boas relaes.

C. Busco decises viveis, ainda que imperfeitas.

D. Espero que as minhas decises sejam consideradas como a ltima palavra.

E. Esforo-me profundamente para conseguir decises vlidas e criativas que resultem em

compreenso e consenso.


Dimenso Convices:

A. Evito tomar partido, procurando no revelar as minhas opinies, atitudes e ideias.

B. Aceito opinies, atitudes e ideias alheias, em vez de impor as minhas.

C. Quando surgem ideias, opinies ou atitudes diferentes das minhas, proponho posies intermdias.

D. Defendo as minhas ideias, opinies e atitudes mesmo que, por vezes, tenha que pisar os calos aos outros.

E. Procuro e estou atento/a a ideias, opinies e atitudes diferentes das minhas. Tenho convices firmes, mas mudo

de opinio diante de ideias mais vlidas do que as minhas.


Dimenso Conflitos:

A. Quando ocorre conflito, tento no me envolver ou manter-me neutro/a.

B. Tento evitar que se crie conflito e, quando ele ocorre, procuro acalmar os nimos para manter o

pessoal unido.

C. Diante do conflito, procuro chegar a solues equitativas que contornem a situao.

D. Quando ocorre conflito, tento suprimi-lo ou fazer prevalecer a minha posio.

E. Quando surge conflito, procuro detectar os motivos e solucionar as causas subjacentes.


Dimenso Emoes (temperamento):

A. Graas ao meu no-envolvimento, raramente me

irrito.

B. Devido ao mal-estar que as tenses podem gerar,

reajo de maneira afvel e amistosa.

C. Sob tenso, fico em dvida sobre como devo

atender s expectativas dos outros.

D. Quando as coisas no vo como espero,

contesto, resisto, ou insisto, contra-argumentando.

E. Quando provocado/a, contenho-me, embora seja

visvel a minha impacincia.


Humor:

A. O meu humor tido pelos outros como desfocado

ou irrelevante.

B. O meu humor procura desviar a ateno dos

pontos srios.

C. O meu humor leva minha aceitao pessoal ou

dos meus pontos de vista.

D. O meu humor incisivo.

E. O meu humor adequado s diversas situaes

e facilita a abertura; mesmo sob presso, mantenho

um certo bom humor.


Empenho:

A. Esforo-me apenas o suficiente para

manter a minha situao.

B. De preferncia apoio os outros, em vez de

tomar a iniciativa.

C. Procuro sustentar um ritmo de trabalho

bom e constante.

D. Eu dou duro e fao os que trabalham comigo darem duro tambm.

E. Empenho-me a fundo e os demais

acompanham-me.


A letra mais vezes escolhida ir

corresponder ao estilo de liderana

que tende a utilizar mais. Nos slides

seguintes apresentamos os

comportamentos tpicos e os

respectivos benefcios de cada estilo.


TEORIAS DOS ESTILOS DE LIDERANA

B Liderana

Permissiva

A Liderana

Empobrecida

E Liderana. De

Equipe

D Autoridade

Obedincia

C Homem da

Organizao

Alto

Pessoas

Baixo

Baixo Produo Alto

GRID GERENCIAL (BLAKE, MOUTON, 1989)


CONCLUSES DAS TEORIAS BASEADAS

NOS ESTILOS DE LIDERANA

I. De acordo com a situao, as

tarefas e a pessoa, o lder pode

utilizar vrios estilos de liderana.

II.O desafio saber quando, com

quem e em que circunstncias

aplicar cada um dos estilos


TEORIAS SITUACIONAIS DE LIDERANA

No existe um nico estilo de liderana vlido

para toda e qualquer

organizao.

O lder deve se ajustar a um grupo de pessoas

sob condies variadas.

Modelo de Hersey e Ken Blanchard (1969)


MODELO DE HERSEY E KEN BLANCHARD (1969)

I. Baseado em duas variveis: o comportamento

do lder e a maturidades dos seus

subordinados.

II. A chave dessa metodologia o nvel de

maturidade dos subordinados em relao ao

desempenho com as tarefas, no em relao a

sua personalidade.

III. A maturidade consiste na capacidade de

estabelecer objetivos e metas, aceitar as

responsabilidades e a aptido para

desempenhar a tarefa solicitada.


MODELO DE HERSEY E KEN BLANCHARD



E1 DIREO

A liderana ocorre quando

o colaborador necessita

aprender a tarefa a ser

executada, sendo o lder

supervisor da tarefa at

seu fim, direcionando o

colaborador para elabor-

la at conquistar

confiana.

Alta competncia

E4 Alto empenho

Mdia e alta competncia

E3 Empenho varivel

Alguma competncia

E2 Baixo

empenho

Baixa competncia

E1 Alto empenho



E2 ORIENTAO

Ocorre quando o colaborador

precisa conhecer a tarefa e

conquistar um estmulo para

execuo dela. O lder

contribui apoiando a

obteno de novas ideias e

disseminando conhecimento

quando o colaborador

necessite de ajuda.

Alta competncia

E4 Alto empenho


E3 Empenho varivel

Alguma competncia

E2 Baixo

empenho

Baixa competncia

E1 Alto empenho

Filme: A hora da virada



E3 APOIO

O lder se encarrega de

estimular o colaborador para

adquirir segurana e buscar o

aprendizado, aumentando suas

habilidades e conhecimento,

dando mais respaldo para o

colaborador executar suas

tarefas. O lder presta apoio,

porm supervisiona pouco.

Alta competncia

E4 Alto empenho


E3 Empenho varivel

Alguma competncia

E2 Baixo

empenho

Baixa competncia

E1 Alto empenho



E4 DELEGAO

Ela ocorre quando os colaboradores

possuem maior autonomia e

liberdade, tendo conhecimento e

segurana com as tarefas. O lder

mantm um contato com pouca

superviso e pouco apoio. Muitas

vezes o colaborador inclusive tem

autoridade para decises de

mudanas ambientais conforme o

nvel hierrquico.

Alta competncia

E4 Alto empenho


E3 Empenho varivel

Alguma competncia

E2 Baixo

empenho

Baixa competncia

E1 Alto empenho


Vamos aplicar???

PARTE IV HABILIDADES DO

LDER

1 - ESTABELEA UMA

VISO DE FUTURO


A VISO DO LDER

a marca do verdadeiro lder (se relaciona com o legado de uma liderana);

uma imagem mental de um estado futuro, possvel e desejvel, desenvolvido por algum

que com empenho poder se realizar.

Esta imagem pode ser to vaga quanto um sonho ou

to precisa quanto o

estabelecimento de uma

meta.

Com uma viso o lder proporciona uma ponte, do

presente para o futuro.


UMA VISO DEVE SER:

1. Inspiradora;

2. Realista;

3. Motivacional;

4. Atingvel.


VISO X METAS

Metas: As metas constituem o

programa a ser desenvolvido para se

cumprir a misso e, assim, tornar

realidade a viso. O lder s tem uma

viso, bem como uma s misso,

mas dever ter muitas metas.


IMPORTNCIA DA VISO DO LDER

Quando a viso tem um sentido claro de seu propsito, direo e estado futuro desejado, e

quando esta viso amplamente compartilhada,

os indivduos so capazes de encontrar seus

prprios papis e enriquec-los na organizao

(associao, empresa, famlia, clube...) da qual

fazem parte.

O comportamento individual pode ser moldado, dirigido e coordenado para uma viso de futuro

em que h concesso de poder e participao.


UM LDER VISIONRIO...

O Lder desenvolve uma

viso inspiradora

Os colaboradores ficam mais empenhados na organizao e no trabalho

Os colaboradores incrementam o seu nvel de esforo, e melhoram as competncias

A qualidade, quantidade e produtividade aumentam


COMO NASCE UMA VISO?

A viso surge:

I Quando estamos inconformados com a situao atual, despertamos o desejo de

mudar e ento comeamos a pensar no que

pode ser feito.

II Vemos oportunidades no

ambiente que

atuamos.


CUIDADO COM OS PARADIGMAS

Paradigma a representao do padro de modelos a serem seguidos. um pressuposto

filosfico matriz, ou seja, uma teoria, um

conhecimento que origina o estudo de um campo

cientfico; uma realizao cientfica com mtodos

e valores que so concebidos como modelo; uma

referncia inicial como base de modelo para

estudos e pesquisas.

Modelo, Teoria, Valor, Mapa.


CUIDADO COM OS PARADIGMAS

VDEO

https://www.youtube.com/watch?v=g5G

0qE7Lf0A


EXEMPLO DE PARADIGMAS QUEBRADOS

Broca para petrleo? Voc quer dizer furar o

cho para encontrar

petrleo? Voc est

louco? (Operrios que Edwin L. Drake tentou

contratar para seu projeto

de prospeco de

petrleo, em 1859).


Penso que vale a pena investir. No mundo, h mercado para cinco

computadores (Thomas Watson, pres. da IBM, 1943).



A caixa de msica sem fio no tem nenhum valor comercial. Quem

pagaria para ouvir uma mensagem

enviada a ningum em particular? (Conselho Diretor da David Sarnoff,

sobre rdio nos anos 20).


Seus fundadores venderam uma

Kombi velha, para montar

computadores na garagem.

Hoje, faturam 5,9 bilhes de

dlares.

Steve Jobs


Bill Gates comeou a vender softwares

num quarto da Universidade Harvard.

Tornou-se bilionrio, um dos mais

ricos do mundo.


Discurso de Martin Luther King

http://youtu.be/QCkPiDwBTT8

http://youtu.be/OztqOFFctsw

2 - FORME UMA

EQUIPE


CONCEITO DE EQUIPE

Uma equipe um pequeno nmero de pessoas com

habilidades complementares e comprometidas com

um propsito coletivo, com um conjunto de metas

de desempenho e com uma abordagem pelos quais

se consideram coletivamente responsveis

(KATZENBACH, SMITH, 1993)

A idia da equipe vem da necessidade histrica do homem

somar esforos para alcanar

objetivos que sozinho, no seriam

alcanados ou seriam de forma

mais trabalhosa.

Fonte: Artigo a disciplina de equipes


DIFERENA ENTRE GRUPO X EQUIPE

Equipe Grupo

O desempenho de uma

equipe inclui tanto os

resultados individuais quanto

aquilo que chamamos produto

de trabalho coletivo.

O desempenho de um grupo

de trabalho funo daquilo

que seus membros realizam

enquanto indivduos.

Prestao de contas da

equipe.

Prestao de contas individual



EQUIPE

A essncia de uma equipe est no

comprometimento coletivo.

Esse tipo de comprometimento exige um propsito em que os

membros da equipe possam acreditar.

As equipes de sucesso tambm traduzem seu propsito coletivo em metas especficas de

desempenho.

Metas de desempenho tm um efeito poderoso

na motivao e comprometimento.

Fonte: Artigo a disciplina

de equipes


TAMANHO DA EQUIPE

Recomendado:

De 2 a 25 pessoas.

Porque:

Grupos muito grandes tornam difcil a

interao, apresentam desafios logsticos e

dificultam o consenso.



HABILIDADES DA EQUIPE

Experincia tcnica ou funcional: habilidades

complementares, como por exemplo, engenheiros e

profissionais de marketing trabalhando juntos no

desenvolvimento de novos produtos.

Habilidades para resolver problemas e tomar decises: a

maioria das equipes precisa ter, logo de incio, alguns

membros que tenham essas habilidades, embora muitos

deles desenvolvero tais habilidades no trabalho.

Habilidades interpessoais: entendimento e propsito

coletivos no surgem sem que haja uma comunicao eficaz

e um conflito construtivo, os quais dependem de habilidades

interpessoais. Fonte: Artigo a disciplina de equipes


HABILIDADES DA EQUIPE

Em todas as equipes de

sucesso que encontramos,

uma sequer tinha todas as

habilidades necessrias

desde o comeo.

Todos os membros de uma

equipe de sucesso tm a

mesma carga real de

responsabilidade. Fonte: Artigo a disciplina de equipes


03 TIPOS DE EQUIPE

Equipes de consultoria. Incluem foras-

tarefa e grupos de projeto, de auditoria, de

qualidade total ou de segurana designados

para resolver problemas especficos. As

equipes de consultoria quase sempre tm

uma data predeterminada para concluir os

trabalhos.

Atuao do lder: Abrir portas, envolver os

interessados.


03 TIPOS DE EQUIPE

Equipes de produo. Essas equipes incluem

pessoas que trabalham na linha de frente, ou

que esto bem prximas dela, e que so

responsveis pela produo bsica, pelo

desenvolvimento, pelas operaes, pelo

marketing, pelas vendas, pelos servios e por

outras atividades empresariais que agregam

valor.

Atuao do lder: Definir pontos crticos,

formar equipes multifuncionais se necessrio.


03 TIPOS DE EQUIPE

Equipes de gesto. Apesar de muitos lderes

se referirem ao grupo que se reporta a eles

como uma equipe, poucos grupos realmente o

so. Por manterem-se to focados nos

resultados de desempenho, os grupos que se

tornam verdadeiras equipes raramente se

referem a si mesmos como equipe.

Atuao do lder: Definir entre grupo x

equipe (resultado melhor, mas risco maior)


DIFERENA ENTRE GRUPO X EQUIPE

Grupo Equipe

Lder forte e nitidamente focado Papis de liderana compartilhados

Responsabilidade individual Responsabilidade mtua e individual

O propsito do grupo idntico

misso mais abrangente da

organizao

Propsito especfico da equipe, que ela

mesma elabora

Produtos individuais de trabalho Produtos coletivos de trabalho

Faz reunies eficientes Encoraja discusses abertas e reunies

ativas para a soluo de problemas

Mensura sua eficcia de modo indireto,

atravs de sua influncia sobre os

outros (e.g.,desempenho financeiro da

empresa)

Mensura o desempenho de modo

direto, avaliando os produtos coletivos

de trabalho

Discute, decide e delega Discute, decide e realiza bons servios

em conjunto


CONSTRUIR O DESEMPENHO DA EQUIPE

1. Estabelea a urgncia, os necessrios

padres de desempenho e a direo.

2. Escolha os membros com base em suas

habilidades e em seu potencial, no com

base em sua personalidade.

3. Preste detida ateno s primeiras reunies

e s primeiras atitudes.

4. Determine regras claras de comportamento.


CONSTRUIR O DESEMPENHO DA EQUIPE

5. Determine e internalize algumas tarefas e

metas imediatas orientadas ao desempenho.

6. Desafie o grupo regularmente por meio de

fatos e informaes recentes.

7. Passem muito tempo juntos.

8. Explore o poder do feedback positivo, do

reconhecimento e da recompensa.

3 - DESENVOLVA UMA

BOA COMUNICAO


IMPORTNCIA DA COMUNICAO

Entre 78% e 80% das

pessoas dizem ser mal

informadas sobre as

aes da empresa,

enquanto a mdia de

insatisfao com a

remunerao de 60%.

Fonte: Deloitte Touche Tohmatsu


CONCEITO

Comunicao consiste

na transmisso de ideias,

signos atravs de um

canal, utilizando-se de

um cdigo.

Comunicao no o

que se diz, o que a

outra parte entende.


A COMUNICAO SE D ATRAVS...

55% - linguagem

corporal

38% - tom de voz

7% - contedo da

mensagem

Livro: Desvendando os segredos

da linguagem corporal


ELEMENTOS


COMO EMISSOR DEVO...

Ter sempre presente o objetivo da comunicao

Evitar o uso de palavras com duplo sentido

Adequar a linguagem no verbal verbal

Levar em considerao o quadro de referncia do interlocutor

Verificar a compreenso da mensagem

OUVIR...


COMO RECEPTOR DEVO...

OUVIR...

Pr vontade quem fala

Mostrar que escuta o emissor

Concentrar-se no dilogo

Argumentar

Perguntar


FALAR X OUVIR

Ouvir ouro , falar prata- porque ao ouvir podemos

aprender ou perceber algo novo, enquanto que o ato de

falar limita-nos ao processamento de ideias j

formadas. (David Kolb)


TIPOS DE ESCUTA

ESCUTA DISTRADA

No escutamos nada,

apenas fingimos que

escutamos. O famoso

entrar por um ouvido e sair pelo outro no se encaixa no perfil de um bom lder

que busca a cumplicidade e

empatia de sua equipe.

Fonte: Livro Leader Coach Coaching como filosofia de liderana


TIPOS DE ESCUTA

ESCUTA SELETIVA

Ouvir apenas

algumas partes da

conversa e, na

grande maioria das

vezes, as partes

absorvidas so

apenas as que lhe

interessa.



TIPOS DE ESCUTA

ESCUTA ATENTA

(PERIGO)

Esse tipo de

escuta representa

a ateno s

palavras que

esto sendo ditas.



TIPOS DE ESCUTA

ESCUTA EMPTICA (ALTO

NVEL)

Escutar na essncia no

somente concentrar-

se em cada palavra e

sentido que expresso

pelo outro participante

do dilogo, mas sim

colocar-se no lugar do

outro. Fonte: Livro Leader Coach Coaching como filosofia de liderana


PASSO A PASSO PARA UMA ESCUTA EFICAZ

1. FOCO NA PESSOA (Pare tudo para realmente

escutar a pessoa)

2. DESCONSTRUA PALAVRAS GRVIDAS

(Leve para aao) (O que uma pessoa... faz?)

3. ESPELHAMENTO (Deixe ver se entendi) (Desenvolva nas mesmas palavras)

4. SE COLOQUE NO LUGAR DA PESSOA

(empatia / de certa razo / Diga: Eu no seu

lugar)


Em um setor pblico qualquer trabalham...

Rafael 06 meses no cargo, motivado, gosta de inovar.

Ivo - 20 anos no cargo, conhece todos os processos

do orgao mas j no se empenha tanto no trabalho.

Pedro (o chefe) - 10 anos, lder focado nas tarefas.

Contexto:

Faltas e atrasos constantes ao trabalho;

Descumprimento de metas;

A implantao de um novo sistema informatizado.

VAMOS PRATICAR???


PERGUNTAS PODEROSAS

1. Me diga somente uma coisa que voc pode

fazer para tentar resolver isso?

2. Em seu passado quando algo semelhante a

isso tinha acontecido como voc fez para

solucionar? O que voc fez exatamente?

Passo a passo...

3. Pensando nesses passos o que voc pode

fazer HOJE para resolver isso?

4. Como vamos saber se daqui uma semana

voce conseguiu resolver esse problema?

4 - MANTENHA SUA

EQUIPE SEMPRE

MOTIVADA


MOTIVAO

O comportamento do homem pode ser analisado em funo das necessidades que sente.

As necessidade humanas transformam-se em estmulos para a ao no sentido de supri-las.

As necessidades insatisfeitas, transformam-

se em fonte de motivao,

gerando uma atividade

intencional, no sentido da

persecuo de um objetivo.


MOTIVAO

A motivao ou motivo-ao o desejo (fora

propulsora) por trs de todas as aes de um

indivduo na busca por atingir algum objetivo.

Fonte: Quantum Assessment

Ao Motivo

(necessidade insatisfeita)

Motivao


NECESSIDADES SO PRPRIAS DE CADA UM...

Qualidade de vida a

percepo do indivduo de

sua insero na vida no

contexto da cultura e

sistemas de valores nos

quais ele vive e em relao

aos seus objetivos,

expectativas, padres e

preocupaes. Fonte: OMS (1995)

Site: http://www.7billionothers.org/pt


A PIRMIDE DE NECESSIDADES DE MASLOW

Abraham H. Maslow

(1908-1970) categorizou

as necessidades

humanas em uma

hierarquia de

importncia, visualizada

em uma pirmide.


Alimento Repouso Abrigo Sexo

Relacionamento Amizade Aceitao Afeio Compreenso Considerao

Proteo contra Perigo Desemprego Discriminao profissional Poltica adm. imprevisvel

Satisfao do ego Orgulho Status e prestgio Auto-respeito Reconhecimento Confiana Progresso Apreciao Admirao dos colegas

Auto-realizao Auto-desenvolvimento Excelncia pessoal Competncia Expertise Fisiolgicas

Segurana

Auto-Realizao

Estima

Sociais

HIERARQUIA DAS

NECESSIDADES DE

MASLOW


Necessidades Secundrias Necessidades Primrias

Necessidades de Auto-realizao Estima Sociais

Segurana Fisiolgicas

Trabalho criativo e desafiante Diversidade e autonomia Participao nas decises Responsabilidade por resultados Orgulho e reconhecimento Promoes Amizade dos colegas Interao com clientes Chefe amigvel Atividades empresariais lazer Condies seguras de trabalho Remunerao e benefcios Estabilidade no emprego Intervalos de descanso Conforto fsico Horrio de trabalho razovel

O QUE O LDER PODE FAZER PARA SATISFAZER AS

NECESSIDADES?


TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

Frederick Herzberg (1923-2000), americano, identificou dois fatores que orientam o

comportamento humano em situao de trabalho:

Fatores higinicos (extrnsecos) Fatores motivacionais (intrnsecos)

Estes dois fatores so independentes.


TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

Vdeo A fora da

determinao!

https://www.youtube.com/wat

ch?v=LlAEjz8rmEk&feature=y

outu.be

5 - PROPORCIONE

FEEDBACK PARA SUA

EQUIPE


O QUE FEEDBACK

Retorno construtivo sobre o desempenho;

comunicao, dilogo, no palestra;


IMPORTNCIA DO FEEDBACK

Forma direta de comunicar expectativas de desempenho;

Define o que as pessoas devem fazer para atingir os objetivos da organizao;

Pequeno investimento,

resultado direto;

Ferramenta de desenvolvimento

profissional.


IMPORTNCIA DO FEEDBACK

A qualidade de qualquer relao depende da qualidade e quantidade de feedback que cada

pessoa recebe.

Relaes pobres e sem dilogos so consequncia de feedbacks pobres.

Relaes cheias de crticas, mal entendidos so consequncia de feedbacks ofensivos.

Relaes ricas, que fluem, so consequncia de feedbacks positivos.

Negar feedback castigar a pessoa com indiferena.

Fonte: RH.com

Curso de Gesto Pblica Mdulo Desenvolvimento da Liderana Curso de Gesto Pblica Mdulo Desenvolvimento da Liderana

VAMOS PENSAR UM POUCO...

1. Quantos feedbacks voc deu esse ano?

2. Quantos feedbacks voc recebeu este ano?

3. Qual foi o que mais contribuiu para o seu

desenvolvimento?


TIPOS DE FEEDBACK

I. Feedback Positivo

II. Feedback de Redirecionamento

(Fez algo errado pela primeira vez)

III. Feedback Reincidente

IV. Feedback Duas Chances (Estilo

Jack Welch)


FEEDBACK POSITIVO

1. Reconhecer trabalho

bem feito

2. Deve ser feito

diariamente

3. Pode e DEVE ser

feito em pblico

TEM QUE SER ESPECFICO FALANDO DE AES

Quando no reforamos condutas esperadas,

possvel que elas no se repitam.


FEEDBACK DE REDIRECIONAMENTO

1. No fazer feedback positivo e

de redirecionamento na mesma

conversa

2. Deve tratar um assunto por vez

3. Mostre o que aconteceu

falando dos fatores e

consequncias para todos

4. Orienta a pessoa (Diga o que

fazer e como fazer)



FEEDBACK REINCIDENTE

1. Verbalize o que viu

2. Espere uma

resposta

3. Relembre a pessoa

do objetivo

4. Pede uma soluo

5. Entre em um

acordo



FEEDBACK DUAS CHANCES

_______ ns j conversamos algumas vezes

sobre____________. Eu j lhe informei como isso deve

acontecer. Correto? ( ) sim ( ) no.

Porm a melhoria combinada no aconteceu.

Se esse fato acontecer mais duas vezes voc ________.

Existe alguma ao que possa fazer para desenvolv-lo

ainda mais? ( ) sim ( ) no.

FALE CLARAMENTE O QUE

ACONTECER COM A PESSOA SE O

QUE EST SENDO SOLICITADO NO

ACONTECER. SEJA CLARO!!!


O QUE NO FAZER NO FEEDBACK

1. Pedir desculpas para deixar de dar feedbacks.

2. Esperar muito tempo depois de um evento para dar

feedback sobre este.

3. Ser emotivo.

4. Somente dar feedback positivo quando precisar dar

feedback de redirecionamento.

5. Comparar com os outros.

6. Dar feedback sem dar espao para

ocorrerem as melhorias.


EXEMPLO DE FEEDBACK

Comportamento O que foi observado O que era esperado

Pouca iniciativa

Durante o perodo que no

recebe demanda de

trabalho, no o solicita,

no se disponibiliza e no

procura ser desafiado.

Tenha iniciativa para iniciar

trabalhos, para melhorar os

trabalhos j apresentados,

para sugerir projetos novos.

Que chame para si a

responsabilidade.

No d retorno

sobre os trabalhos

que lhe so

passados no prazo

previsto

Cabealho e Rodap do

Word, Pgina web

Dentro do prazo estipulado

para a tarefa entregue o

resultado solicitado ou

fundamente o no

cumprimento do prazo. Em

caso de dificuldades

apresente sugestes para

execuo da tarefa.


Vdeo experimente algo

novo!

https://www.youtube.com/wat

ch?v=lDh8dwpk1lM

Muito obrigado!!!

[email protected]

desenvolvimento de lideranças - ms joelson matoso

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