Universidade de Braslia

Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

Departamento de Administrao

Curso de Graduao em Administrao a distncia

JAILSON DRIO DE LIMA

Anlise dos Estilos de Lideranas do Gestor Pblico

em uma Agncia Reguladora

Braslia DF

2011

JAILSON DRIO DE LIMA

Anlise dos Estilos de Lideranas do Gestor Pblico

em uma Agncia Reguladora

Monografia apresentada a Universidade de Braslia (UnB) como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Administrao.

Professor Orientador: Ms. Thiago Gomes

Nascimento

Braslia DF

2011

LIMA, Jailson Drio. Uma Anlise dos Estilos de Lideranas do Gestor Pblico em uma Agncia Reguladora / Jailson Drio de Lima. Braslia: 2011. 72 f.: il.

Monografia (bacharelado) Universidade de Braslia,

Departamento de Administrao EaD, 2011.

Orientador: Prof. Ms. Thiago Gomes Nascimento, Departamento de Administrao.

1. Liderana Estilos de Liderana. 2. Gestor Pblico. 3. Administrao Pblica. I. Ttulo.

JAILSON DRIO DE LIMA

Anlise dos Estilos de Lideranas do Gestor Pblico

em uma Agncia Reguladora

A Comisso Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de Concluso do Curso de Administrao da Universidade de Braslia do

(a) aluno (a)

Jailson Drio de Lima

Ms. Thiago Gomes Nascimento

Professor-Orientador

Titulao, Nome completo, Titulao, nome completo Professor-Examinador Professor-Examinador

Braslia, 03 de dezembro de 2011.

O desafio das lideranas est em perceber o

surgimento da fora da mudana e em acompanhar

o seu movimento.

Willis Harmman

RESUMO

O presente trabalho tem como principal objetivo identificar o estilo de liderana dos gestores pblicos da Agncia Nacional de Transportes Aquavirios ANTAQ, que atuam na funo de lderes, com base na Teoria dos Estilos de Liderana de Kurt Lewin, que os classifica em democrtico, autoritrio e liberal (laissez-faire). Esta pesquisa visa tambm verificar os problemas e desafios enfrentados pelos gestores pblicos da ANTAQ no desempenho da funo de lder. Alm disso, tentar oferecer alternativas que possam contribuir para a melhoria da liderana e gesto das organizaes pblicas. Os dados foram coletados por meio de um questionrio do tipo lpis e papel, entregue pessoalmente aos servidores da Agncia Aquaviria que ocupam posio de liderana. Os resultados da pesquisa mostram que os gestores da ANTAQ, na tomada de deciso, seguem uma tendncia de liderana democrtica, mas podendo atuar de forma autocrtica e liberal, conforme a situao, o que revela uma tendncia do estilo de liderana situacional. Entretanto, o estilo de liderana mais evidente mesmo o democrtico. Palavras-chave: Liderana. Estilos de Liderana. Gestor Pblico.

SUMRIO

1 INTRODUO ..................................................................................................... 6

1.1 Contextualizao........................................................................................... 7 1.2 Formulao do problema .............................................................................. 8 1.3 Objetivo Geral ............................................................................................... 9 1.4 Objetivos Especficos .................................................................................... 9 1.5 Justificativa ................................................................................................... 9

2 REFERENCIAL TERICO ................................................................................. 11

2.1 Diferena entre Lder e Gerente ................................................................. 14 2.2 Atributos do Lder ........................................................................................ 16 2.3 Evoluo da Teoria de Liderana ............................................................... 19 2.4 Estilos de Liderana de Kurt Lewin ............................................................. 22

2.4.1 Liderana autocrtica ........................................................................... 22

2.4.2 Liderana democrtica ......................................................................... 23

2.4.3 Liberal (laissez-faire) ............................................................................ 25 2.5 Nova Administrao Pblica e Gestor Pblico Contemporneo ................ 26

3 MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA ......................................................... 32

3.1 Caracterizao da organizao, setor ou rea ........................................... 32 3.2 Populao e amostra ou participantes do estudo ....................................... 33 3.3 Caracterizao dos instrumentos de pesquisa ........................................... 33 3.4 Procedimentos de coleta e de anlise de dados ......................................... 34

4 RESULTADOS E DISCUSSO ......................................................................... 35

4.1 Caractersticas pessoais ............................................................................. 35 4.2 Caractersticas de formao profissional .................................................... 36 4.3 Caractersticas quanto experincia profissional ....................................... 37

5 Consideraes finais .......................................................................................... 58

6 REFERNCIAS .................................................................................................. 60

7 ANEXOS ............................................................................................................ 63

6

1 INTRODUO

O atual cenrio mundial caracterizado pelas rpidas mudanas sociais,

polticas e econmicas. Segundo Matias-Pereira (2009), o processo de globalizao,

apoiado pelas mudanas de paradigmas, est provocando importantes mudanas

nos mbitos local, nacional, regional e mundial. Essas transformaes esto

acontecendo, de forma intensa, nos campos poltico, econmico, social, cultural,

ambiental e tecnolgico nas ltimas trs dcadas.

Hoje, o desafio que surge a implementao de um Estado inteligente, que

possa ser ferramenta para o desenvolvimento nacional. As mudanas de

paradigmas no campo tecnolgico, econmico, poltico e socioambiental esto

refletindo fortemente na noo de servios pblicos no mundo contemporneo

(MATIAS, 2009, p. 10). O crescimento populacional, a dinamicidade da economia e

os avanos tecnolgicos tm aumentado a demanda por mais e melhores servios

pblicos. O Estado tem buscado implementar um novo modelo de governana

pblica exercendo um papel mais proativo, estratgico e democrtico.

Para isso, as organizaes pblicas tm tentado se modernizar, espaos

hierarquizados, aos poucos e gradativamente, so substitudos por organizaes

estruturadas de forma mais horizontal, com crescente participao cidad na

formulao, na implementao, na avaliao e no controle de polticas pblicas.

Novas incurses orientadas modernizao do estado, centradas na adoo de modelos de gesto pblica que visam enfatizar a noo de resultado, assim como de instrumentos gerenciais tpicos do management, leadership e do mundo corporativo vm caracterizando a gesto pblica

brasileira (OLIVEIRA; SANTANNA; VAZ; 2010, p. 1453).

Com base nesses movimentos, surgem novas questes que precisam ser

melhor compreendidas. , portanto, necessrio que essas transformaes venham

acompanhadas de anlises mais profundas sobre os estilos de lideranas exercidos

dentro das organizaes pblicas, pois o desempenho dessas organizaes se

reflete em toda a sociedade.

7

A presente pesquisa busca identificar o estilo de liderana mais evidente

exercido pelo Gestor Pblico Contemporneo de uma Autarquia Pblica Federal, a

Agncia Nacional de Transporte Aquavirios ANTAQ, com atuao na regulao e

fiscalizao do setor de transportes aquavirios, verificar os obstculos e desafios

enfrentados por esses gestores, e assim proporcionar alternativas para melhorar a

gesto dessa organizao, alm de aumentar o conhecimento a respeito do tema

tratado no mbito da Administrao Pblica, fornecendo subsdios para novas

pesquisas. Este estudo baseado no modelo terico de Kurt Lewin. A partir dessa

teoria, os estilos de liderana so classificados em autoritrio, democrtico e liberal

(laissez-faire).

1.1 Contextualizao

A tarefa de unir, motivar e organizar pessoas para o alcance de objetivos

sempre esteve presente na histria da humanidade. O tema liderana muito

importante no mbito das organizaes e sempre recebeu muita ateno nos mais

diversos campos do conhecimento humano, desde a administrao cientfica at os

dias de hoje, pois os lderes so responsveis por catalisar as energias da equipe de

trabalho, de forma a atingir metas ou superar obstculos organizacionais.

Atualmente, a liderana um dos assuntos mais abordados e notvel o

crescimento no nmero de obras acadmicas, seminrios e conferncias sobre o

tema, pois este impactante no desempenho das organizaes contemporneas.

Com a intensidade e a velocidade que as transformaes esto ocorrendo no campo

organizacional, econmico e social, faz-se necessrio que as organizaes tenham

gestores e colaboradores com habilidades de liderana capazes de encaminhar as

organizaes no rumo dessas mudanas. Portanto, a liderana mostra-se um

componente essencial no mundo dos negcios, mas tambm na esfera pblica e na

vida pessoal.

8

1.2 Formulao do problema

As organizaes pblicas exercem o papel de indutoras do crescimento

econmico e social, com fim de promover o bem comum da sociedade. Estas

organizaes devem buscar a flexibilidade e adaptao dinmica que ocorre na

sociedade onde esto inseridas.

Conforme Matias-Pereira (2009), atualmente o Estado tem a funo de

ampliar, de forma sistemtica, as oportunidades individuais, institucionais e

regionais, e para cumprir esse papel, a Administrao Pblica deve atuar com

eficincia, eficcia e efetividade em favor da sociedade. Nas ltimas dcadas, a

Administrao Pblica brasileira tem tentando mudar sua forma de gesto dos

negcios pblicos de um modelo burocrtico para um mais gerencial, onde tenta

adaptar prticas adotadas no setor privado.

O mesmo autor refora que para melhorar o desempenho dos governos,

necessrio passar pela formao de equipes de trabalho comprometidas com as

instituies e com as misses primordiais do Estado, especialmente com a

prestao de servios de qualidade populao e com a gerao de estmulos ao

desenvolvimento econmico do pas.

Segundo Behmer (2005), o lder um agente de mudanas, que exerce

influncia sobre colaboradores, desempenhando um papel importante nas

transformaes. Na atuao do gestor, importante que ele adapte os estilos de

liderana, pois o processo de gesto organizacional pode ser afetado por eles.

Deve-se levar em conta o ambiente em que a empresa est inserida e o tipo

de atitude do grupo de colaboradores. Assim, a importncia do estilo de liderana e

a necessidade de se verificar como o gestor de uma organizao pblica atua, leva

a uma indagao:

Qual o estilo de liderana exercido pelo Gestor Pblico Contemporneo em

uma Autarquia Pblica Federal, Agncia Nacional de Transportes Aquavirios

ANTAQ, com atuao na regulao e fiscalizao do setor de transportes

aquavirios?

9

1.3 Objetivo Geral

Identificar o estilo de liderana mais evidente exercido pelo Gestor Pblico

Contemporneo do setor pblico federal de uma agncia reguladora.

1.4 Objetivos Especficos

Descrever caractersticas do perfil e do tempo de experincia profissional

dos gestores da ANTAQ;

Identificar as caractersticas da equipe liderada pelos gestores da ANTAQ;

Descrever como os gestores da ANTAQ exercem a tomada de deciso no

cotidiano e a atitude da equipe na viso dos gestores da ANTAQ;

Descrever como os gestores da ANTAQ se comunicam com a equipe;

Verificar os problemas e desafios enfrentados pelos gestores da ANTAQ

no desempenho da funo de lder;

Caracterizar o estilo de liderana dos gestores da ANTAQ;

Oferecer alternativas que possam contribuir para a melhora da liderana e

gesto da organizao pblica.

1.5 Justificativa

A presente pesquisa encontra justificativa em uma possvel contribuio para

a melhoria da gesto da organizao, ao revelar qual o estilo de liderana os

gestores esto aplicando em sua atuao durante o cotidiano dentro da agncia

reguladora.

Alm disso, a presente pesquisa amplia o conhecimento sobre a temtica da

liderana e de sua configurao no mbito do setor pblico brasileiro, e gera

subsdios a problematizaes e, nessa direo, ao delineamento de novos temas e

linhas de pesquisa sobre a liderana na esfera pblica.

10

A elevada nfase em estudos envolvendo o setor privado e, portanto, a carncia de estudos mais amplos e crticos sobre a temtica da liderana no setor pblico torna a demanda por contribuies tericas sobre o tema, nesse mbito, ainda mais significativa (OLIVEIRA et al., 2010, p. 1461).

Portanto, este estudo visa identificar o estilo de liderana adotado pelos

servidores pblicos da Agncia Nacional de Transportes Aquavirios ANTAQ, que

atuam na funo de comando, tendo como fundamento os estilos de liderana

descritos por Kurt Lewin, classificados em autocrtico, democrtico e liberal (laissez-

faire).

11

2 REFERENCIAL TERICO

Atualmente, exige-se das organizaes pblicas mais dinamicidade,

transparncia e uma alta capacidade de adaptao s mudanas, pois essas

instituies incentivam o crescimento econmico e social, a fim de garantir o bem

estar da sociedade. Diante disso, as organizaes pblicas brasileiras buscam

adotar cada vez mais prticas gerenciais utilizadas na esfera privada, tais como

criatividade, liderana empreendedora, inovao gerencial, gesto por

competncias, contratos de gesto, dentre outras. O quadro 1 apresenta algumas

dessas iniciativas e mecanismos.

INICIATIVAS E PROJETOS CARACTERIZAO

Projeto Bolses Organizacionais

Esto sendo criados departamentos e

organizaes que apresentam processos

e estruturas particulares, mais flexveis,

que buscam atender a demandas

pontuais do Estado, a citar o

planejamento e controle oramentrio.

Merecem destaque as Secretarias de

Planejamento e Gesto, nas quais as

polticas e processos no seguem os

padres tradicionais do governo.

Programa de Capacitao da

Sociedade Civil

Alguns estados esto se engajando em

capacitar agentes da sociedade civil para

o controle sobre as aes pblicas, em

especial oramentrias.

Gesto por Projetos e Resultados

Sobretudo no estado de Minas Gerais, a

gesto est se fundamentando em

chamados resultados finalsticos.

Buscam-se definir metas e polticas

pblicas cujos desempenhos possam ser

mais bem avaliados, por meio do uso

intensivo de prticas da gesto de

projetos. O monitoramento sistemtico

desses projetos tem garantido grandes

ganhos em eficincia, principalmente com

12

relao gesto fiscal.

Sistemas de Remunerao Varivel

Ao encontro dessa gesto por projetos e

resultados j so adotados sistemas de

remunerao varivel, vinculada

produtividade das pessoas. Esse

mecanismo considerado importante

meio de incentivo, ao premiar e punir as

pessoas de acordo com as metas

individuais e coletivas.

Gesto por Competncias

Alguns estados esto promovendo a

gesto por competncias nas

organizaes, por meio da certificao

dos cargos pblicos. Nesse processo, os

rgos fazem o mapeamento das

competncias de determinado cargo e

submetem os gestores pblicos a

processos seletivos para o recrutamento.

A certificao busca definir, de maneira

clara, as responsabilidades,

competncias individuais e a educao

continuada dos cargos, contribuindo,

assim, para a oferta de servios de maior

qualidade.

Planejamento Estratgico

Ainda pouco utilizada a prtica de se

realizar o planejamento estratgico nos

estados, de maneira conjunta entre os

mais variados rgos e gestores, para

definir o plano com a direo, objetivos e

metas que se pretende alcanar. Essa

iniciativa passou a ocorrer, por exemplo,

no estado do Rio de Janeiro, havendo

sido considerada importante pelos

gestores pblicos entrevistados.

Quadro 1 - Iniciativas e projetos inspirados no setor privado Fonte: (OLIVEIRA et al., 2010, p. 1469)

Nesse sentido, o gestor pblico com um perfil de lder ganha importncia

nessa fase de transio para uma nova Administrao Pblica. Os gestores

governamentais, portanto, tornaram-se pea fundamental para a reforma

13

Administrativa do Estado Brasileiro [] de formao de quadros burocrticos

estveis e qualificados com o perfil gerencial (MACHADO, 2003, p. 3).

Assim compreender os passos da liderana, dentro das organizaes

pblicas, extremamente importante, pois os lderes so peas-chave nas

instituies, principalmente nas pblicas, j que as atividades destas tm um vasto

alcance em toda a sociedade, possibilitando a gerao de um bem estar coletivo.

Mello (2004) argumenta que a liderana um tema muito amplo e bastante

estudado, e que desperta o interesse das organizaes e de pesquisadores ligados

rea do comportamento organizacional. Antes de prosseguir a fundo nesta

proposta de estudo, faz-se necessrio ater-se a alguns aspectos conceituais sobre

liderana.

Neste sentido, sero abordados alguns conceitos adotados na literatura

sobre o conceito de liderana, os quais assinalam que:

uma interao entre dois ou mais membros de um grupo que frequentemente envolve a estruturao de uma situao e as percepes e expectativa dos membros. Os lderes so agentes de mudana pessoas cujos atos afetam outras pessoas mais do que outras pessoas afetam os atos deles (BASS, 1990, p.19-20).

Sob outro ponto de vista, Maximiano (2007) diz que a liderana ocorre

quando h lderes que induzem seguidores a realizar certos objetivos que

representam os valores e as motivaes desejos e necessidades, aspiraes

expectativas - tanto dos lderes quanto dos seguidores (MAXIMIANO, 2007, p. 289).

Para Tannenbaum, Wescheler, Massarick (1972, p. 3) [...] liderana a

influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida, atravs do processo de

comunicao, para consecuo de objetivos comuns.

Hunter (2000) aponta que o lder tem que conquistar as pessoas, envolv-las

de forma que coloquem seu corao, mente, esprito e excelncia a servio de um

projeto.

Liderar envolve relacionamento, objetivos, valores e motivaes, e,

principalmente, a influncia entre o gestor e os colaboradores. Os conceitos

14

apresentados a seguir buscam mostrar, de forma sucinta, a liderana como meio de

influenciar pessoas.

Fleishman (1973) ensina que o ato de liderar envolve a esfera interpessoal, e

orientado por um processo de comunicao visando alcanar alguma meta.

Robbins (1999) aponta que:

Liderana envolve um processo de influncia, as diferenas tendem a centrar-se em torno de se a liderana deve ser no-coercitiva (o oposto de usar autoridade, recompensas e castigo para exercer influncia sobre os seguidores) e se distinta de gerenciamento (ROBBINS, 1999, p. 219).

Pode-se perceber que a ideia central de liderana gira em torno da influncia

do lder sobre os liderados. A liderana no existe no isolamento, ou seja, no h

lderes sem seguidores. Essa relao entre o lder e seus seguidores provoca uma

interao dupla que flui em direes opostas e gera confiana mtua (MORAES,

2006, p. 57). Assim, o lder precisa do grupo tanto quanto o grupo necessita dele;

logo, uma relao de mo dupla.

Figura 1 - Ideia Central de Liderana Fonte: (SILVA, 2009, p.19).

2.1 Diferena entre Lder e Gerente

Cabe destacar que liderana no tem o mesmo significado de gerenciamento.

So papeis distintos, entretanto complementares. Lderes e gerentes so tipos de

pessoas muito diferentes, eles diferem em motivao, histria pessoal e no modo de

pensar e agir (ROBBINS, 1999, p. 219).

15

J Maximiano (2007) fala que:

A liderana permeia todas as atividades gerenciais e no uma atividade isolada. Todas as tarefas que envolvem persuaso, negociao, motivao e, de forma geral, relaes humanas, sempre tm contedo de liderana, mesmo aquelas que no esto relacionadas com a conduo da equipe (MAXIMIANO, 2007, p. 39).

Behmer (2005, p.15) traz um quadro que aponta diferenas entre gerentes e

lderes:

GERENTES LDERES

Gerentes tendem a adotar atitudes

impessoais, s vezes at passivas,

em relao a metas.

Gerentes tendem a ver o trabalho

como um processo de

possibilidades envolvendo algumas

combinaes de pessoas e ideias,

interagindo para estabelecer

estratgias e tomar decises.

Gerentes preferem trabalhar com

pessoas: eles evitam atividades

solitrias, porque elas os tornam

ansiosos. Eles relacionam-se com

as pessoas, de acordo com o papel

que esto representando numa

sequncia de acontecimentos ou

num processo de tomada de

deciso.

O bom gerenciamento traz ordem e

consistncia ao se projetarem

planos formais, planejar estruturas

organizacionais rgidas e

acompanhar os resultados dos

planos.

Lderes tm uma atitude

pessoal e ativa em relao a

metas.

Lderes trabalham em posies

de alto risco na verdade, eles

esto, em geral,

temperamentalmente dispostos

a buscar risco e perigo,

sobretudo quando a

oportunidade e a recompensa

parecem altas.

Lderes, que esto interessados

em ideias, relacionam-se com

as pessoas de maneira mais

intuitiva e com empatia.

Liderana lidar com mudana.

Lderes estabelecem direo

desenvolvendo uma viso de

futuro; ento eles incluem as

pessoas, comunicando a elas

essa viso e inspirando-as a

vencerem obstculos.

Quadro 2 - Caractersticas de Gerentes e Lderes Fonte: (BEHMER, 2005, p. 15, apud ROBBINS, 1999, p. 219).

16

Ento percebe-se que a liderana uma caracterstica que o gestor, ou

gerente pblico, deve possuir para o exerccio de suas atribuies cotidianas dentro

das organizaes pblicas.

2.2 Atributos do Lder

Os atributos so caractersticas que tornam o lder diferente dos demais

indivduos. Silva (2009) argumenta que os atributos do lder interferem no seu

desempenho. Os atributos de um lder so a juno de caractersticas individuais e

prprias. O citado autor aponta os atributos que podem contribuir, positiva ou

negativamente, no desempenho do lder, conforme quadro abaixo:

Atributos

positivos

Caractersticas Atributos

negativos

Caractersticas

Lder

Motivado

O lder motivado

automotiva-se, ele se

satisfaz ao atingir as

metas tanto pessoais,

quanto da organizao.

Lder

Controlador

O lder controlador, ao

agir de forma

exacerbada, foge do

objetivo original e passa

a contribuir

negativamente para a

organizao.

Lder

Disciplinado

O lder disciplinado

inspira

comprometimento com

a organizao e d

bom exemplo aos

seguidores.

Lder

Conformado

O lder conformado

submete-se s normas

do grupo sem questionar,

sem se esforar para

mudar, o que atinge a

organizao de forma

negativa.

Lder

Determinado

O lder determinado

decidido, fixa seus

objetivos e possui

determinao suficiente

para alcan-los.

Lder

Intransigente

O lder intransigente no

faz concesso,

intolerante e traz efeitos

negativos para a

organizao.

17

Lder

Inovador

O lder inovador muito

positivo para a

organizao, pois utiliza

a criatividade para lidar

com situaes de

mudana e incerteza.

Lder

Impulsivo

O lder impulsivo age

pela emoo, no usa a

racionalidade e isso gera

insegurana na equipe.

Lder

Negociador

O lder negociador

contribui positivamente

para a organizao,

pois possui habilidades

para lidar corretamente

com objetivos e com

problemas envolvendo

pessoas.

Lder

Competitivo

O lder competitivo tem

sua essncia similar do

lder controlador, mas

seu exagero pode

prejudicar a organizao.

Quadro 3 Atributos dos Lderes Fonte: (PRPRIO AUTOR, 2011).

Mediante o exposto, no que se refere aos atributos positivos, notrio

salientar que tais caractersticas se mostram fundamentais, para que se consiga

liderar uma equipe de forma eficiente e eficaz. Nessa linha, para que um gestor

mantenha seu corpo funcional motivado no exerccio de suas funes dirias, ele

precisa primordialmente sentir assim, automotivando-se constantemente, visto que

sua posio determinante no alcance das metas organizacionais (GOMES, 2009).

J no caso da disciplina, entende-se ser imperativa sua presena no perfil de

um lder, uma vez que ela inerente ao cumprimento dos objetivos dirios, bem

como obedincia s regras e normas de conduta presentes em toda e qualquer

instituio. Alm disso, deve-se levar em considerao o fato de que o gestor

representa um exemplo a ser seguido pelos liderados e a disciplina consiste em

requisito fundamental a cada membro da equipe (FACCIOLI, 2008).

Sabe-se que a determinao uma das caractersticas que fazem o indivduo

alcanar uma posio de liderana, tendo em vista que o impulsiona a conquistar os

objetivos que ele j tem bem definidos. Logo, este um atributo que agrega valor a

todo lder perante sua equipe.

Da mesma forma, um lder inovador contribui para o crescimento da

organizao, pois possui flexibilidade para solver problemas e lidar com situaes

18

imprevistas, alm de no se intimidar diante de mudanas, dado seu perfil criativo e

proativo (QUINN; Thompson; Faerman; Mac; Grath; 2003).

Por conseguinte, a capacidade de negociao tambm um atributo positivo

esperado de um lder, considerando-se que, em ambientes corporativos, essa

dinmica facilmente vivenciada. Portanto, um lder negociador precisa ser focado

e, conforme o que se pretende negociar, ser objetivo, enrgico e seguro do assunto

tratado, a fim de ser bem sucedido (CHIAVENATO, 2006).

Indo de encontro aos atributos positivos, tm-se os negativos, cujas

caractersticas pode comprometer o desempenho da liderana em relao a seus

subordinados, principalmente quanto aos resultados esperados pela organizao.

Nessa vertente, pode-se encontrar gestores nos quais a necessidade de controlar se

sobressai s demais, fazendo com que seu nvel de exigncia prejudique sua

funo, mesmo que ele tenha um grande potencial profissional (MASSAPINA, 2008).

No caso de um indivduo conformado, depreende-se que este no o mais

indicado a liderar um grupo, visto que se mostra inerte diante de quaisquer

situaes, sem esboar nenhuma reao, aceitando tudo passivamente.

Ao contrrio do conformado que tudo aceita, h o intransigente cujo perfil de

quem apresenta relutncia em ceder, mostrando-se incompreensivo e intolerante

com a equipe a ele subordinada. Esta postura inflexvel tem significativa capacidade

de desestabilizar a equipe, fazendo com a mesma tenha um desempenho aqum do

esperado (KFOURI, 2006).

Tambm com conotao negativa, a impulsividade pode fragilizar uma

liderana, considerando que o agir sem pensar torna-se um comportamento

recorrente, pois o lder impulsivo movido pela emoo, com dificuldade em

racionalizar. Assim, o lder impulsivo facilmente perde a confiana e a credibilidade

junto aos liderados (ZAGO, 2009).

Considerado um atributo negativo, a competitividade tambm pode ser

positiva, desde que livre de exageros, pois um lder competitivo possui grande

capacidade para contornar situaes, revertendo um panorama aparentemente

desfavorvel, por no desistir com facilidade de suas metas organizacionais.

Contudo, caso no haja equilbrio e bom senso na administrao da competitividade,

19

esta pode mostrar-se altamente danosa, uma vez que o lder passa a competir com

seus prprios liderados (CAVALCANTI et al., 2006).

2.3 Evoluo da Teoria de Liderana

Para melhor compreenso do tema em tela, necessrio traar um breve

histrico a respeito do seu estudo. Tratar-se- aqui como evoluiu a Teoria de

Liderana, que teve incio com a Teoria dos Traos, a qual aponta que o lder

dotado de qualidades superiores que o diferenciam de seus seguidores. Conforme

essa teoria, o lder j nasce lder, dotado de caractersticas de personalidade

especiais que facilitariam o exerccio da liderana, e no seria possvel torn-lo lder

atravs de treinamento e desenvolvimento pessoal.

Moraes (2009) relata que:

Os primeiros estudos sobre liderana foram realizados prximos dcada de 50 no sculo XX e constituram-se em tentativas de se identificar as caractersticas relativas aos traos individuais dos lderes. Ao procurar demonstrar as caractersticas pessoais inerentes queles que eram lderes, pressupunham, previamente, que tais indivduos possuam caractersticas diferenciadas daquelas que no se situavam em postos de liderana (MORAES, 2009, p. 46).

Behmer (2005 apud ROBBINS, 1999) diz que a Teoria dos Traos ou das

Caractersticas

[...] aborda as caractersticas intrnsecas de cada pessoa e busca identificar atributos de personalidade, sociais, fsicos e intelectuais, comuns nas pessoas que so consideradas lderes. Ela defende que as caractersticas de um lder so inatas e que, portanto, a pessoa nasce ou no com ela (BEHMER, 2005 apud ROBBINS, 1999, p. 15).

20

Segundo Mello (2004), essa inclinao baseou os estudos desde o incio do

sculo XX at o final dos anos 40. Embora a Teoria dos Traos tenha contribudo,

de forma significativa, para as pesquisas cientficas, outras abordagens tiveram de

ser adotadas, pois o lder no o mesmo e no atua sempre da mesma forma.

Conforme Mello (2004), as pesquisas nesse mbito chegaram concluso de

que apenas alguns traos aumentam as chances de sucesso como lder, mas

nenhum deles determinante efetivo da liderana. Assim, essa abordagem no

conseguiu explicar o fenmeno da liderana.

Aps a abordagem da Teoria dos Traos, novas pesquisas buscaram explicar

a liderana pelas aes do lder, ou seja, pelo comportamento dos indivduos na

atuao da liderana. Essa tendncia ficou conhecida como Teoria Comportamental:

Essa teoria teve grande importncia para o desenvolvimento do processo decisrio, uma vez que prega que todo o indivduo toma decises baseando-se nas informaes que recebe do ambiente de trabalho e processando-as de acordo com suas convices, assumindo atitudes e opinies em todas as circunstncias (SILVA, 2009, p. 51).

O enfoque nas caractersticas pessoais do lder, onde ele teria uma habilidade

ou potencialidade inata, parte do pressuposto de que a produtividade, a motivao e

a qualidade do desempenho dos colaboradores so derivadas da forma como o lder

se situa e do que ele faz (MELLO, 2004).

Esta teoria parte do princpio de que os comportamentos podem ser

aprendidos e que as pessoas, por meio de tcnicas de desenvolvimento pessoal,

podem ser treinadas nos comportamentos de liderana e assim exerc-la de forma

eficaz.

A Teoria Contingencial surge aps a abordagem comportamental. Com a

evoluo dos estudos, mostrou-se que o sucesso da liderana era complexo e no

dependia apenas dos traos ou de alguns comportamentos do lder. Mello (2004)

fala que a Teoria Contingencial traz uma outra perspectiva em que o lder no deve

ter um melhor estilo, mas sim um estilo eficaz para cada situao.

Behmer (2005) aponta que:

21

Essa teoria defende que os estilos de liderana tm efeitos diferentes dependendo da situao; ento, para um lder ter sucesso, ele deveria apresentar a caracterstica ideal para determinado tipo de situao (BEHMER, 2005, p.16).

A Teoria Contingencial busca definir o estilo de liderana mais adequado e

eficaz a determinada situao, a partir dos fatores situacionais mais relevantes. Os

estudiosos da Teoria Contingencial defendem que no existem estilos de liderana

universalmente adequados.

Maximiano (2007) diz que a essncia das teorias da liderana situacional a

ideia de que, para ser eficaz, o estilo tem que ser apropriado situao

(MAXIMIANO, 2007, p. 299). Portanto, o fundamento das teorias situacionais que a

eficcia do lder est em sua capacidade de atuar e de se adequar conforme a

situao.

Hoje tais teorias buscam, a partir de esquemas pr-estabelecidos, encaixar

estilos de liderana, baseando-se na observao real das caractersticas da

personalidade ou no comportamento do dia a dia.

1900 Teoria dos Traos ou das Caractersticas

Lder possui caractersticas inatas.

1940 Teoria Comportamental

Lder tem determinados comportamentos especficos.

(voltado para tarefas X voltado para pessoas)

1960 Teorias Contingenciais

Liderana dependendo da situao (Liderana Situacional).

Delegar, participar, vender, mandar.

1990 Teorias Contemporneas

Quadro 4 - Evoluo das Teorias de Liderana Fonte: (BEHMER, 2005, p.14).

Contudo, pode se observar que liderar est to diretamente ligado ao

processo de comando quanto funo administrativa. Segundo Jacobsen (2006), o

gestor, na funo de comando, deve apresentar habilidade de relacionamento capaz

de agrupar interesses e diminuir os conflitos dentro da empresa, ser transparente,

objetivo e sintonizado com as estratgias organizacionais, ser aceito pelos

colaboradores e conseguir influenciar os que esto sob seu comando.

22

O gestor, quando exercendo a funo de comando, pode apresentar diversos

estilos de lideranas. Kurt Lewin (1890-1947) sugere trs estilos de liderana: o

democrtico, o autocrtico e o liberal (laissez-faire).

2.4 Estilos de Liderana de Kurt Lewin

2.4.1 Liderana autocrtica

Jacobsen (2006) argumenta que a liderana autocrtica autoritria, no

levando em considerao a vontade, as opinies e nem a viso dos colaboradores.

Nesse mesmo sentido, Silva (2009, p. 54) coloca que o lder autocrtico

autoritrio, pessoal e centralizador: [] ele toma as decises e informa o grupo o

que deve fazer, supervisionando cerradamente. O lder dominador e pessoal nos

elogios e muito crtico em relao equipe liderada.

J Maximiano (2000) aponta que, quanto maior a concentrao de autoridade

na figura do lder, mais autocrtico ser seu estilo. Para ele, autocracia o estilo de

liderana em que o poder de tomar decises est concentrado nas mos de um

lder.

Assim, Nogueira (2005) ressalta que:

Na liderana autocrtica, o comportamento do grupo mostra forte tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade de um lado e, de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade. Normalmente o trabalho s se desenvolve com a presena do lder (NOGUEIRA, 2005, p.138).

Jacobsen (2006) argumenta que:

[...] esse estilo de comando encontra fortes resistncias na sociedade contempornea, notadamente, nos agrupamentos sociais em que o grau de informao e de socializao do conhecimento mais acentuado (JACOBSEN, 2006, p. 44).

23

Figura 2 - Um Lder Autocrtico Fonte: (MAXIMIANO, 2007, p. 294).

2.4.2 Liderana democrtica

J o estilo de liderana democrtico, conforme Jacobsen (2006), exige do

gestor uma confiana total nos seus pares, participao no processo de deciso,

comunicao aberta entre os colaboradores e o comando, e amplo incentivo e

motivao, assim permitindo uma interao mais participativa dos colaboradores da

empresa na gesto da organizao.

A caracterstica central desse estilo a de construir o processo decisrio com base nas opinies e vises partilhadas entre os atores sociais nele envolvidos. A grande vantagem da aplicao do estilo de liderana democrtica, no processo de conduo de organizaes de produo ou mesmo de grupos de interesses afins, a possibilidade de despertar o interesse e o compromisso coletivo (JACOBSEN, 2007, p. 45).

Para Nogueira (2005), ser participativo, ouvir os colaboradores e ser

orientador so caractersticas de um lder democrtico. Para Cavalcanti (2006), o

lder democrtico envolve seus colaboradores nos processos decisrios, incentiva a

participao de todos, procura delegar autoridade e usa feedback como uma forma

de treinamento de seus subordinados.

24

Para Maximiniano (2000), quanto mais os colaboradores de uma organizao

ou grupo influenciarem nas decises, mais democrtico o estilo de liderana do

lder.

Democracia, liderana participativa e liderana orientada para as pessoas so nomes que indicam algum grau de participao dos funcionrios no poder do chefe ou em suas decises. Quanto mais as decises do lder forem influenciadas pelo grupo, mais democrtico o comportamento do lder (MAXIMINIANO, 2000, p. 295).

Silva (2009) diz que:

O lder democrtico pode ser considerado aquele que rene mais equilbrio em suas aes e decises, pois ele prefere no optar por atitudes extremistas, levando em considerao todas as informaes adquiridas antes de se chegar a uma deciso (SILVA, 2009, p. 58).

Figura 3 - Um Lder Democrtico Fonte: (MAXIMIANO, 2007, p. 295).

25

2.4.3 Liberal (laissez-faire)

Nesse estilo de liderana, o lder interfere pouco nas decises do grupo. Ele

proporciona liberdade completa para as decises dos colaboradores ou dos

indivduos. O lder liberal no faz nenhuma tentativa para regular o curso dos

acontecimentos; ele tem uma absoluta falta de participao.

Maximiano (2000) traz aspectos positivos referentes a esse estilo de

liderana, apontando que:

No caso dos comportamentos liberais, o lder transfere sua autoridade para os liderados, conferindo-lhes o poder de tomar decises. Ser liberal implica deciso de abdicar deliberadamente do poder de tomar determinadas decises, que so delegadas aos liderados (MAXIMIANO, 2000, p. 406).

J Nogueira (2005) aponta aspectos negativos, afirmando que:

Embora a atividade do grupo possa ser intensa, a produo pode ser inferior desejada. As tarefas se desenvolvem ao acaso, com muito tempo em discusses voltadas mais para o aspecto pessoal do que relacionadas com trabalho (NOGUEIRA, 2005, p. 139).

O quadro a seguir mostra um comparativo entre os estilos de liderana de

Kurt Lewin:

AUTOCRTICA DEMOCRTICA LIBERAL

(LAISSEZ-FAIRE)

a) O lder fixa as

diretrizes, sem qualquer

participao do grupo.

a) As diretrizes so

debatidas e decididas pelo

grupo, estimulado e

assistido pelo lder.

a) H liberdade total para

as decises grupais ou

individuais, mnima

participao do lder.

a) O lder determina as

providncias para a

execuo das tarefas,

cada uma por vez, na

medida em que se

tornam necessrias e de

modo imprevisvel para o

grupo.

b) O grupo esboa as

providncias para atingir o

alvo e pede

aconselhamento do lder,

que sugere alternativas

para o grupo escolher. As

tarefas ganham novas

perspectivas com os

debates.

b) A participao do lder

limitada, apresentando

apenas materiais variados

ao grupo, esclarecendo

que poderia fornecer

informaes desde que as

pedissem.

26

c) O lder determina a

tarefa que cada um deve

executar e o seu

companheiro de trabalho.

c) A diviso das tarefas

fica a critrio do grupo e

cada membro tem

liberdade de escolher

seus companheiros de

trabalho.

c) A diviso das tarefas e

escolha dos colegas fica

totalmente a cargo do

grupo.

d) O lder dominador e

pessoal nos elogios e

nas crticas ao trabalho

de cada membro.

d) O lder procura ser um

membro normal do grupo,

em esprito. O lder

objetivo e limita-se aos

fatos nas crticas e nos

elogios.

d) O lder no avalia o

grupo, nem controla os

acontecimentos. Apenas

comenta as atividades,

quando perguntado.

Quadro 5 - Os estilos de liderana de Kurt Lewin Fonte: (CHIAVENATO, 2003, p. 155).

Esta pesquisa se props a seguir o modelo adotado por Kurt Lewin,

classificados em autocrtico, democrtico e liberal (laissez-faire).

2.5 Nova Administrao Pblica e Gestor Pblico Contemporneo

Os lderes so definidos como agentes de mudanas e, tendo em vista as

mudanas que vm passando a Administrao Pblica brasileira, para acompanhar

todas as transformaes que esto ocorrendo no cenrio mundial e local, faz-se

necessrio fazer um breve histrico sobre as reformas da Administrao Pblica

brasileira e sua evoluo, visando contextualizar o ambiente onde o gestor pblico

exerce sua liderana, e tambm compreender seu papel como lder e a importncia

do estilo de liderana exercido por ele dentro das transformaes da gesto pblica

(BASS, 1990).

A gesto pblica brasileira vem passando por transformaes desde 1930. Na

era Vargas, o Estado brasileiro procurou ter organizaes burocrticas, conforme o

entendimento de Max Weber.

[...], pois tal instituto, imaginado por Max Weber, era para otimizar, agilizar e conferir rotinas Administrao Pblica, a fim de fazer com que os trabalhos se tornassem mais cleres e os servidores pblicos mais profissionais, com conhecimento e competncia para administrar a mquina administrativa e livre dos males do nepotismo (WAGNER, 2011, p. 69).

27

O fundamento central desse modelo de administrao estava na

transparncia, na constncia de conhecimento tcnico, nas funes definidas, nos

atos formais e na hierarquizao de cargos e da estrutura organizacional.

A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, ou seja, a adequao dos meios aos fins pretendidos, com o intuito de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos [...] A burocracia a organizao eficiente por excelncia. E para conseguir essa eficincia, precisa-se detalhar antecipadamente como as coisas devero ser feitas (WAGNER, 2011, p. 69).

Tal modelo foi adotado como mecanismo para acabar com o patrimonialismo

e clientelismo, e preparar o Estado brasileiro para exercer um papel impulsionador

do desenvolvimento social e econmico (PEREGRINO, 2009).

Pode-se destacar, como pontos importantes desse perodo, a criao do

Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), que tinha como meta

implementar um novo modelo de administrao baseado no controle e na

centralizao das tomadas de deciso, alm da implantao da Fundao Getlio

Vargas, criada para capacitar a mo-de-obra da Administrao Pblica brasileira.

Mas esse modelo mostrou-se ineficiente e incapaz de acompanhar a

dinamicidade econmica e social, devido a sua rigidez, racionalizao e sua

despreocupao com os resultados obtidos pelas organizaes pblicas. Weber

notou que, com o passar do tempo, as regras burocrticas tendem a se enfraquecer

gradativamente (WAGNER, 2010, p. 69).

Matias-Pereira (2009), a respeito das organizaes pblicas fundamentadas

na burocracia Weberiana, coloca que:

perceptvel que a Administrao Pblica tende a reagir de forma lenta e insatisfatria s mudanas econmicas e sociais que se processam sua volta, tornando mais acentuadas suas distores e ineficincias (MATIAS-PEREIRA, 2009, p. 51).

28

Conforme Carneiro (1999), nas dcadas de 1950 e 1960, o Estado brasileiro

buscou solues gerenciais mais dinmicas para o aparelho estatal. No governo de

Juscelino Kubitscheck, foram realizadas reformas setoriais tangenciando as

estruturas convencionais de governo; nesse perodo, foram criados o Banco Central,

a Petrobrs e a Companhia Siderrgica Nacional. Em 1967, foi publicado o Decreto-

Lei n 200/67, buscando a descentralizao da mquina estatal e visando uma maior

mobilidade da mquina pblica.

Segundo Costa (2008), o Decreto-Lei 200/67 estabelecia um modelo hbrido

(burocrtico e gerencial), com capacidade proposta de intervir na vida social e

econmica do pas. Esse decreto reconhecido como um marco na histria recente

da Administrao Pblica brasileira. Atravs dele, foi possvel a edio da Lei

Orgnica da Administrao Federal que trouxe cinco princpios para a Gesto

Pblica brasileira: planejamento, coordenao, descentralizao, delegao de

competncia e controle.

Este instrumento jurdico definia o enquadramento das autarquias, empresa pblica, sociedade de economia mista e fundao pblica. Enquanto as fundaes, autarquias, empresas pblicas e sociedades de economia mista tinham como objetivo dar maior agilidade e flexibilidade s aes do governo e melhor atender s demandas da sociedade e do Estado, a administrao direta permanecia submetida aos marcos do modelo burocrtico, formal e legal (PEREGRINO, 2009, p. 17).

Conforme Peregrino (2009), j nas dcadas de 1960 e 1970, no houve

grandes avanos na Administrao Pblica, devido instalao do regime militar.

Em 1986, pode-se destacar a criao da Escola Nacional de Administrao Pblica

ENAP, visando ao incremento e profissionalizao da mquina administrativa

brasileira. Em 1988, com o retorno dos civis ao governo, que tem como marco a

Constituio Federal do Brasil de 1988 e a volta da democracia, o Estado brasileiro

continuou buscando um modelo de Administrao Pblica hbrido (burocrtico-

gerencial), com mecanismos de controle e reduo de formalismo, e estmulo

descentralizao.

A Administrao Pblica brasileira , segundo Costa (2008), caracterizada por

movimentos de centralizao e descentralizao, pelo convvio de modelos

burocrticos incompletos e modelos gerenciais, portanto hbridos.

29

A Constituio de 1988 produziu algumas medidas modernizadoras na

Administrao Pblica brasileira, como a diminuio da distncia entre a

administrao direta e indireta, mas encontrou barreiras no forte aparato burocrtico

para implement-las. Nesse perodo, destaca-se a institucionalizao de um nico

regime de trabalho para todos os servidores - Regime Jurdico nico - (Lei 8112/90).

Esta lei procurou valorizar o mrito e a transparncia na gesto de alguns servidores

da Administrao Pblica federal.

Em meados da dcada de 1990, tenta-se construir um novo modelo de

Estado, com mais democracia e transparncia, agilidade e tambm mais eficiente.

Empreende-se uma reforma que, visando subtrair o Estado da cena econmica e

racionalizar sua ao, busca melhorar a qualidade do gasto pblico, e tambm

atender as demandas da sociedade em um mundo globalizado.

J em anos mais recentes (a partir da segunda metade da dcada de 1990), houve uma alterao das condies histricas, pois, de um lado, se acentua o fenmeno da globalizao e assim, as organizaes e o prprio Estado tiveram que se adequar a este novo contexto de concorrncia internacional e, de outro, aprofunda-se a crise do modelo taylorista-fordista de organizao do trabalho sem, no entanto, seu desaparecimento (SILVA, 2009, p. 51).

De acordo com Abrucio (2007), o Governo Collor (1990/1992) realizou cortes

abruptos de pessoal e construiu uma campanha difamatria e desagregadora do

servio pblico. Pode-se notar que a histria da Administrao Pblica brasileira

marcada por vrias reformas. J em 1995, foi estabelecido o Plano Diretor da

Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE, 1995), com os seguintes objetivos:

a) redefinir os objetivos da Administrao Pblica, que passaria a estar voltada

para o cidado-cliente;

b) aperfeioar as funes e instrumentos de coordenao, formulao,

implementao e avaliao de polticas pblicas;

c) avaliar as polticas pblicas;

d) flexibilizar as normas e simplificar os procedimentos;

e) instituir um novo desenho das estruturas descentralizadas; e,

f) aprofundar a profissionalizao dos funcionrios.

30

Sua implantao encontrou um Estado profundamente centralizado,

burocrtico e formalista, contendo restries constitucionais descentralizao e

aos mecanismos gerenciais.

Na esfera econmica, o PDRAE (1995) tinha como estratgias o abandono do

protecionismo e a liberao da economia para entrada de bens de consumo e

capitais importados. Tinha como metas a reduo da participao do Estado como

ente executor de polticas pblicas e prestador de servios, mantendo-se no papel

de regulador ou promotor destes servios e polticas.

O PDRAE (1995) props que fossem realizados trs Projetos Bsicos: o

primeiro visava oferecer basicamente o suporte tcnico implantao dos dois

outros; o segundo criava as Agncias Autnomas, sejam elas Agncias

Executivas ou Agncias Reguladoras e, finalmente, o terceiro visava implantar as

PDRAE (1995), propondo as denominadas Agncias Executivas. Segundo Costa

(2008), o PDRAE defendia o ajuste fiscal; a reforma econmica orientada para o

mercado que aumentasse a capacidade de competio internacional do Pas; a

reforma da previdncia; a criao de novos instrumentos de poltica social; e a

reforma do aparelho do Estado.

De Paula (2005) assinala que o PDRAE (1995) seguiu as recomendaes do

FMI, Banco Mundial e Banco Interamericano que, atravs do Consenso de

Washington, prescreviam para os pases endividados: realizar o ajuste estrutural do

dficit pblico; reduzir a presena do Estado; acabar com as restries ao capital

externo; abrir o Pas s instituies financeiras internacionais; desregulamentar a

economia; reestruturar o sistema previdencirio; aumentar o investimento em

infraestrutura bsica; e fiscalizar o gasto pblico.

Neste perodo, tentou-se implantar uma nova Administrao Pblica baseada

em resultados, com a convivncia de princpios da Administrao Pblica burocrtica

e com alguns princpios bsicos da administrao gerencial, trazida do ambiente

empresarial.

31

PERODO MARCO HISTRICO CARACTERSTICAS

PRINCIPAIS

A partir de 1930 Reforma Administrativa na

Era Vargas

Fortalecimento do

Estado-Nacional

A partir de 1967 Reforma Administrativa do

Decreto-Lei n 200/67

Descentralizao

administrativa

A partir de 1988 Promulgao da

Constituio Federal

de 1988

Centralizao

administrativa e

autonomia

a estados e municpios

De 1995 at os

dias atuais

Reforma Gerencial Readequao dos

modelos

organizacionais e

difuso de uma cultura

gerencial

Quadro 6 - Algumas transformaes ocorridas no aparelho estatal brasileiro, de 1930 at os dias atuais.

Fonte: (SILVA, 2008, p. 49)

Atualmente, o Governo Federal vem buscando transformar as instituies

pblicas em instituies geis, menos hierarquizadas e com forte compromisso de

seu corpo de servidores, tendo como meta a busca de resultados reconhecidos

pelos cidados. Resultados que a sociedade entende como de interesse pblico.

O perfil de liderana, ora proposto aos gestores dessas instituies, deve

basear-se em conhecimentos, habilidades e atitudes que conduzam profunda

transformao e consolidao dos processos de mudana ento propostos.

Sendo a liderana uma caracterstica desejada no perfil do gestor pblico

contemporneo, faz-se mister a compreenso do estilo de liderana exercido por ele

neste contexto complexo que se apresenta atualmente, pois ele um grande agente

de mudanas e transformaes dentro da Administrao Pblica, e sua atuao

reflete sobre toda a sociedade.

32

3 MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA

Esta pesquisa visa revelar o estilo de liderana exercido, no cotidiano, pelos

servidores pblicos da ANTAQ em posio de comando. Para isso, a pesquisa a ser

empregada ser de natureza qualitativa e carter descritivo. Conforme Zanella

(2006), a pesquisa qualitativa fornece o conhecimento da realidade social, por meio

dos significados dos participantes envolvidos na pesquisa, permitindo uma

interpretao mais profunda dos acontecimentos sociais e a captao de dados que

seriam de difcil acesso. Da mesma forma, Gil (2002) aponta que o objetivo da

pesquisa descritiva a exposio de caractersticas de determinadas populaes ou

fenmenos.

3.1 Caracterizao da organizao, setor ou rea

A organizao que ser objeto desta pesquisa uma Autarquia Pblica

Federal, Agncia Nacional de Transportes Aquavirios ANTAQ, com sede em

Braslia/DF.

Criada em 5.6.2001, pela Lei n 10.233, a ANTAQ regula e fiscaliza as

atividades porturias e o transporte aquavirio, atuando sobre as navegaes

martima e fluvial, os portos organizados, os terminais porturios privativos e o

transporte aquavirio de cargas e de passageiros. Conforme a Lei n 10.233/2001

(lei de criao), alterada pela MP n 2.217-3/2001, e com a Lei n 11.518/2007, a

ANTAQ tem por objetivo implementar as polticas formuladas pelo Conselho

Nacional de Integrao de Polticas de Transporte, pelo Ministrio dos Transportes e

pela Secretaria Especial de Portos da Presidncia da Repblica.

Instalada em 17 de fevereiro de 2002, a ANTAQ possui quatro

superintendncias (Portos, Navegao Martima e de Apoio, Navegao Interior e

Administrao e Finanas). Atualmente, a agncia conta com aproximadamente 400

(quatrocentos) colaboradores divididos entre a sede em Braslia e mais 14 escritrios

regionais espalhados pelo pas. Tem entre as suas competncias:

33

a) elaborar e editar normas e regulamentos relativos a atividades de prestao de

servios e explorao da infraestrutura de transportes aquavirios;

b) publicar os editais e celebrar contratos de concesso para explorao de portos;

c) autorizar empresas de navegao martima e interior para a explorao do

servio de transporte de cargas e passageiros;

d) fiscalizar os entes regulados do setor.

3.2 Populao e amostra ou participantes do estudo

O universo formado pelo conjunto de servidores de uma Agncia

Reguladora do ramo de transportes aquavirios, que atuam na funo de comando e

gesto, como diretores, superintendentes, gerentes e coordenadores. Para a

presente pesquisa, foi selecionada uma amostra intencional (RICHARDSON, 1999,

p. 161), que englobou 50 (cinquenta) servidores que desempenham a funo de

comando e gesto em uma Agncia Reguladora de Transportes Aquavirios.

Foi necessria a restrio de servidores que atuam como gerentes, pois,

conforme ensina Maximiano (2007), quando se aborda a temtica da liderana,

permeia-se todas as atividades gerenciais, no ocorrendo de forma isolada. Mostra-

se, portanto, a necessidade de se estudar os gestores, j que so os potenciais

lderes da organizao que ser estudada.

3.3 Caracterizao dos instrumentos de pesquisa

A coleta de dados foi realizada por meio de um questionrio elaborado e

validado por Silva (2009), adaptado organizao onde foi realizada a pesquisa

direcionada aos servidores da Agncia Aquaviria que exercem a funo de lder. O

questionrio foi construdo para atender aos objetivos especfico, contendo 20

questes, 14 questes fechadas, 1 uma questo complementar, 1 questo com

tabela com 15 sub-itens, 4 questes abertas. Para tanto, os gerentes responderam a

34

questes que tratam do modelo de liderana proposto por Kurt Lewin classificado em

autoritrio, democrtico e liberal (laissez-faire), bem como responderam a um Termo

de Consentimento Livre e Esclarecido.

3.4 Procedimentos de coleta e de anlise de dados

Foram distribudos 50 questionrios; desse total, retornaram 31 questionrios.

Assim, participaram da pesquisa 31 sujeitos, o que totaliza 62 % do universo que foi

investigado.

A coleta de dados ocorreu por meio de um questionrio semi-estruturado, do

tipo lpis - papel, entregue aos participantes da pesquisa, os quais levaram at 30

minutos para respond-la. Aps a coleta dos dados, eles foram compilados e

exportados para uma planilha do Microsoft Excel 2007; em seguida, os dados foram

organizados e dispostos de acordo com as variveis propostas para a pesquisa.

Aps isso, os dados foram analisados e contabilizados em porcentagens e depois

foram representados em grficos e tabelas, para melhor entendimento das

informaes coletadas. Para anlise dos dados, foi desenvolvida uma anlise

descritiva.

35

4 RESULTADOS E DISCUSSO

Para realizar o exposto no objetivo geral e nos especficos, foi feita a anlise

dos resultados obtidos em 31 questionrios que foram respondidos pelos gestores

pblicos da Agncia Aquaviria que exercem a funo de lder.

As questes de 1 a 6 levantaram informaes a respeito da idade, sexo,

escolaridade. Isso foi importante para se obter informaes sobre a formao e

experincia profissional de cada gestor.

4.1 Caractersticas pessoais

Idade dos respondentes

Grfico 1 - Representao das Idades dos Respondentes

A anlise desta questo mostrou que 6% dos respondentes tm idade entre

31 e 34 anos; 10% tm idade entre 26 e 30 anos; 16% possuem idade entre 35 e 41

anos; e 68% esto na faixa acima de 42 anos.

36

Sexo

Grfico 2 - Representao do gnero dos respondentes

Em relao ao sexo, 87% dos gestores so do sexo masculino, enquanto que

13% dos respondentes so do sexo feminino.

4.2 Caractersticas de formao profissional

Escolaridade dos respondentes

Grfico 3 - Escolaridade dos respondentes

37

A questo 3 traz informao sobre a escolaridade dos respondentes. Dentre

os respondentes, 97% responderam ter curso superior e 3% responderam ter ensino

mdio.

Grfico 4 - Representao de Ps-Graduao

Dentre os que tm ensino superior, 85% informaram possuir, alm do curso

superior, mais um curso de especializao; 5% informaram ter mestrado; e 10%

possuem o doutorado. Isso mostra que a ANTAQ possui um corpo tcnico

qualificado.

4.3 Caractersticas quanto experincia profissional

Instituio onde trabalham os respondentes

A questo 4 foi elaborada com o objetivo de saber o nome da instituio para

qual os participantes da pesquisa trabalham. A totalidade dos respondentes trabalha

na ANTAQ.

38

Tempo de servio na instituio atual

Grfico 5 - Representao do tempo de servio na instituio atual

Os resultados referentes ao tempo de servio na instituio atual apontam

que a maior parte dos respondentes (36%) tem de 3 a 6 anos de servio. Entre os

demais, 23% respondentes responderam ter entre 9 e 12 anos de servio; 19%

possuem entre 0 e 3 anos de servio; 19% tm entre 6 e 9 anos de servio; e 3%

tem tempo de servio acima de 12 anos.

Tempo de servio como Gestor

Grfico 6 - Representao do tempo de servio como Gestor.

39

A questo 6 trouxe informaes sobre o tempo de servio dos respondentes,

exercendo a funo de Gestor. Justifica-se essa questo para saber quanto tempo

de experincia o respondente possui em cargo de liderana.

Dentre os respondentes, 42% responderam ter entre 0 e 3 anos de tempo de

servio como gestor; 23% assinalaram de 3 a 6 anos no desempenho de servio

como gestor; 19% responderam possuir entre 9 e 12 anos como gestor; 6%

responderam de 6 a 9 anos no desempenho da funo de gestor; e 10% disseram

ter de 12 a 20 anos de tempo de servio como gestor.

Tamanho da equipe do Gestor.

Grfico 7 Representao do tamanho da equipe do Gestor.

A questo 7 trouxe informaes sobre o tamanho da equipe onde o Gestor

est atuando.

Dentre os respondentes, 32% responderam ter uma equipe de 1 a 4

colaboradores; 26% assinalaram ter uma equipe com 8 a 12 integrantes; 23%

apontaram que tm uma equipe entre 12 a 18 colaboradores; 13% responderam ter,

em sua equipe, de 4 a 8 colaboradores; e 6% responderam ter acima de 18

colaboradores integrando sua equipe.

40

Colaboradores subordinados diretamente ao Gestor.

Grfico 8 Representao do tamanho da equipe do Gestor.

As resposta analisadas demonstram que 42% tm de 1 a 4 pessoas

diretamente subordinadas a eles; 23% tm entre 4 e 8 colaboradores diretamente

sob seu comando; 23% responderam ter de 8 a 12 pessoas subordinadas a eles

diretamente; 6% tm como subordinados diretos de 12 a 18 colaboradores; e 6%

tm como subordinados diretos acima de 18 colaboradores.

Atributos da personalidade dos Gestores

Na questo 9, foram analisados os atributos de personalidade dos Gestores,

com base no quadro comparativo de atributos de liderana positivos e negativos de

Silva (2009).

ATRIBUTOS POSITIVOS ATRIBUTOS NEGATIVOS

Lder Motivado Lder Controlador

Lder Disciplinado Lder Conformado

Lder Determinado Lder Intransigente

Lder Inovador Lder Impulsivo

Lder Negociador Lder Competitivo

Fonte: (SILVA, 2009, p. 109).

41

Foram apresentados aos respondentes 5 atributos de personalidade positiva

e negativa, aleatoriamente, sem estarem separados por positivos e negativos,

permitindo que os respondentes escolhessem, de forma aleatria, 5 atributos entre

os 10.

Grfico 9 Representao atributos da personalidade dos Gestores.

Motivado 24 80%

Negociador 21 70%

Controlador 5 17%

Disciplinado 23 77%

Competitivo 7 23%

Determinado 17 57%

Conformado 1 3%

Inovador 17 57%

Intransigente 1 3%

Impulsivo 7 23,00%

A maioria dos respondentes optou pelos atributos positivos: 80% dos

respondentes optaram pelo atributo motivado; 70% optaram pelo atributo

negociador; 77% optaram pelo atributo disciplinado; 57% optaram pelo atributo

determinado; e 57%, pelo atributo inovador.

42

J em relao aos atributos negativos, 23% optaram pelo atributo controlador;

23% optaram pelo atributo competitivo; 23%, pelo atributo impulsivo; 3% optaram

pelo atributo conformado; e 3%, pelo atributo intransigente.

Caractersticas de liderana

Na questo 10, foram analisadas as caractersticas de liderana dos

respondentes, a partir dos conceitos de lder autocrtico, democrtico e liberal

(laissez-faire) de Kurt Lewin (1939), caracterizado por Chiavenato (2003, p. 125).

Esta questo foi elaborada com o objetivo de conhecer e identificar o estilo de

liderana utilizado pelos servidores pblicos da ANTAQ, em posio de comando, no

seu cotidiano com a equipe. A questo 10 contm 15 itens com situaes que

envolvem a tomada de deciso no dia a dia, sendo que 5 delas representam o estilo

do lder autocrtico, 5 do lder democrtico e 5 do lder liberal, conforme o quadro

abaixo:

Democrtico Autocrtico Liberal

Considera as sugestes da

equipe?

Diz a eles o que fazer,

como fazer e quando?

Confia na capacidade de

julgamento da equipe para

realizar tarefas?

Consulta a equipe para

resoluo de conflitos?

Toma todas as decises

sem consult-los?

Permite que sua equipe

desempenhe as tarefas

sem sua participao?

Aceita mudanas

propostas por sua equipe?

Acompanha

cuidadosamente a equipe

na realizao das tarefas?

Permite que sua equipe

resolva problemas sem

sua interveno?

Insiste para que a equipe

melhore seu desempenho?

Aplica algum tipo de

punio no caso de a

equipe cometer erros?

Permite que a equipe

estabelea seu prprio

ritmo de trabalho?

Est disposto a ajudar sua

equipe a aumentar seu

potencial?

Tem a ltima palavra nas

decises?

Prefere no interferir no

trabalho da equipe?

43

Os conceitos dos trs estilos de liderana de Kurt Lewin (1939),

caracterizados por Chiavenato (2003), de forma sucinta, podem ser diferenciados,

ressaltando-se que, enquanto o autocrtico preza por uma gesto autoritria e

centralizadora, assumindo todas as responsabilidades pela tomada de deciso sem

qualquer participao do grupo, o lder democrtico acredita no potencial coletivo de

seus liderados que, por sua vez, so motivados a assumir responsabilidades e

participar de um processo decisrio devidamente orientado pelo lder.

Logo, o lder democrtico estimula a liberdade e a participao da equipe,

porm esses atributos so exercidos de maneira assistida, portanto liderada pelo

gestor, sem que ele imponha distino hierrquica, mas mantenha um controle

positivo e a responsabilidade sobre os resultados (CHIAVENATO, 2003).

Observa-se que, no caso do lder liberal, este tambm d liberdade a sua

equipe, porm, neste caso, ele opta por participar minimamente das decises da

equipe, bem como dos processos cuja responsabilidade final tambm lhe

conferida, ou somente participa se isso lhe for solicitado pelos subordinados

(CHIAVENATO, 2003).

Considera as sugestes da Equipe?

Grfico 10 Representao do item 1 da questo 10.

44

Em relao ao item 1, 97% dos respondentes disseram aceitar as sugestes

da equipe, inclusive esta uma tendncia do lder democrtico, conforme

supracitado. Apenas 1 (3%) alegou no aceitar as sugestes de sua equipe.

Confia na capacidade de julgamento da equipe para realizar tarefas?

Grfico 11 Representao do item 2 da questo 10.

O item 2 deixou claro uma tendncia de liderana liberal entre os

respondentes, pois quase a totalidade de respondentes (97%) alegou confiar na

capacidade de julgamento da equipe para realizar tarefas.

Diz a eles o que fazer, como fazer e quando?

Grfico 12 Representao do item 3 da questo 10.

45

Com relao ao item 3, os respondentes mostraram ter uma forte

caracterstica do lder autocrtico, ao responderem que costumam dizer equipe o

que fazer, como fazer e quando. Conforme os resultados obtidos, a maioria, ou seja,

81% dos respondentes assumem essa postura, enquanto apenas 19% no agem

dessa forma.

Toma todas as decises sem consult-los?

Grfico 13 Representao do item 4 da questo 10.

No item 4, a maioria dos respondentes (90%) afirmou tomar todas as

decises consultando a equipe, e apenas 10% assinalaram que tomam as decises

sem consultar a equipe. O item revelou uma caracterstica do lder democrtico,

conforme Kurt Lewin (1939), dentre os respondentes, o contrrio do item anterior.

Acompanha cuidadosamente a equipe na realizao das tarefas?

Grfico 14 Representao do item 5 da questo 10.

46

No item 5, 77% dos respondentes acompanham cuidadosamente a equipe na

realizao das tarefas. Esta caracterstica revela um lder com estilo autocrtico, pois

os estilos democrtico e liberal permitem que a equipe tenha liberdade no

desempenho das tarefas.

Permite que sua equipe desempenhe as tarefas sem sua participao?

Grfico 15 Representao do item 6 da questo 10

O item 6 revela que a maior parte dos respondentes (81%) segue o estilo

liberal, ao permitir que a sua equipe desempenhe as tarefas sem sua participao, o

que vai de encontro ao item 5; 19% dos respondentes mantiveram o estilo de

liderana autoritrio, em conformidade com o item 5.

Aplica algum tipo de punio no caso da equipe cometer erros?

Grfico 16 Representao do item 7 da questo 10.

47

No item 7, 90% dos respondentes disseram no aplicar nenhum tipo de

punio, caso a equipe cometa erros. Conforme Silva (2009), o estilo de liderana

autocrtico aquele a favor de punies, mas, na literatura, no h um estilo de

liderana que no aplique punies. Ento este item no permite distinguir o estilo

de liderana por falta de embasamento terico.

Permite que sua equipe resolva problemas sem sua interveno?

Grfico 17 Representao do item 8 da questo 10

No item 8, 94% dos respondentes demonstraram seguir o estilo de liderana

liberal; 6% disseram no permitir que sua equipe resolva problemas sem sua

interveno. Este item est em concordncia com os itens 2 e 6, ao revelar

novamente o estilo liberal dos respondentes, quando se trata de liberdade de ao

da equipe.

Consulta a equipe para resoluo de conflitos?

Grfico 18 Representao do item 9 da questo 10

48

No item 9, 94% dos respondentes alegaram consultar a equipe para a

resoluo de conflitos, ficando clara a adoo do estilo democrtico. Apenas 6%

assinalaram seguir o estilo autoritrio.

Permite que a equipe estabelea seu prprio ritmo de trabalho?

Grfico 19 Representao do item 10 da questo 10

No item 10, 77% assinalaram que permitem que a equipe estabelea seu

prprio ritmo de trabalho. Isso revela que os respondentes preferem seguir o estilo

liberal, quando se refere liberdade de ao da equipe, em conformidade com os

itens 2, 6 e 8.

Aceita mudanas propostas por sua equipe?

Grfico 20 Representao do item 11 da questo 10

49

No item 11, 94% dos respondentes assinalaram serem unnimes quanto a

aceitarem as mudanas propostas pela equipe. Apenas 6% falaram o contrrio.

Desta forma, este item revelou que a maioria adota o estilo democrtico para esta

situao, concordando com os itens 1, 4 e 9.

Tem a ltima palavra nas decises?

Grfico 21 Representao do item 12 da questo 10.

No item 12, as respostas tiveram um equilbrio maior entre o sim e o no: 68%

dos respondentes assinalaram ter a ltima palavra nas decises, o que caracteriza o

estilo autocrtico de liderar; e 32% alegaram no seguir este estilo de liderana.

Insiste para que a equipe melhore seu desempenho?

Grfico 22 Representao do item 13 da questo 10.

50

No item 13, a maioria, 94% dos respondentes, alegou insistir que a equipe

melhore seu desempenho nas tarefas. Isso demonstra caractersticas do estilo de

liderana democrtico.

Prefere no interferir no trabalho da equipe?

Grfico 23 Representao do item 14 da questo 10.

No item 14, 71% dos respondentes alegaram no interferir no trabalho da

equipe, o que mostra que eles adotam o estilo de liderana liberal.

Est disposto ajudar a equipe aumentar seu potencial?

Grfico 24 Representao do item 15 da questo 10.

Este ltimo item revela que a maioria dos respondentes (97%) est disposta a

ajudar sua equipe a aumentar o prprio potencial; logo, demonstram agir da mesma

forma que os lderes democrticos.

51

Analisando os 15 itens da questo 10, os estilos de liderana que tiveram

maior porcentagem (a proporo dessas porcentagens foi feita em 15 por 100) nas

respostas, em cada um dos questionamentos (itens) apresentados, ficaram

representados conforme a tabela abaixo:

Estilo de liderana Itens %

Democrtico 6 (40%)

Liberal 5 (33,3%)

Autoritrio 3 (20%)

No foi possvel identificar 1 (6,6%)

Portanto, a anlise das questes acima revela que o estilo de liderana mais

adotados pelos gestores da ANTAQ tende a ser o estilo democrtico

Maior concentrao das decises

Grfico 25 Representao da concentrao das decises.

Dezesseis respondentes (52%) assinalaram que a maior parte das decises

fica concentrada no gestor; 35% dos respondentes afirmaram que as decises

partem da equipe; e 13% responderam outras opes de concentrao das

decises, assinalando que a deciso se concentra em ambos.

52

Principais atividades realizadas como lder da equipe.

Grfico 26 Representao das principais atividades realizadas como lder da equipe.

Dentre as atividades realizadas como lder da equipe, as mais citadas pelos

respondentes foram: 42%, dialogar com a equipe para motiv-la nas realizaes das

tarefas; 35%, cobrar resultados e distribuir tarefas. Os demais respondentes (23%)

no citaram as atividades desenvolvidas enquanto lderes de sua equipe.

Principal atitude da atitude da equipe

Grfico 27 Representao da principal atitude da equipe.

Com relao atitude da equipe, 71% dos respondentes alegam que sua

equipe tem atitude cooperativa; 19% assinalaram que sua equipe tem atitude pr-

ativa; 3% apontaram que sua equipe tem atitude obediente; e 6% optaram por

marcar a opo Outra. Neste caso, um respondente afirmou que sua equipe

negociadora e o outro disse ser ela questionadora.

53

Meios de comunicao utilizados com a equipe

No intuito de revelar os meios de comunicao mais utilizados pelos

respondentes em relao equipe, foram elaboradas as opes de resposta abaixo:

E-mail, recados por escrito ou por meio de documentos emitidos por voc;

Reunies, encontros formais no trabalho ou fora dele;

Individualmente (somente para a pessoa que ter que realizar);

Outras (de livre preenchimento).

Mas vrios respondentes escolheram mais de uma opo, mostrando que

eles diversificam bastante os meios de comunicao para com sua equipe. As

respostas foram as seguintes:

E-mail, recados por escrito ou por documentos emitidos por voc. 16 53%

Reunies, encontros formais no trabalho ou fora dele. 18 60%

Individualmente (somente para a pessoa que ter que realizar). 17 57%

Outra. 0 0%

Como as pessoas podem marcar mais de uma caixa de seleo, ento a

soma das percentagens pode ultrapassar 100%.

Relacionamento do lder com a equipe

Grfico 28 Representao.

54

No relacionamento entre lder e sua equipe, 52% alegaram ter uma tima

relao entre lder e liderado; 42% apontaram tem uma boa relao com sua equipe;

3% disseram ter um pssimo relacionamento com a equipe; e 3% optaram por

marca a alternativa Outro, mas sem revelar o tipo de relacionamento.

Utilizao da poltica de incentivos

Grfico 29 Representao da utilizao da poltica de incentivos.

Dentre os respondentes, 71% responderam que aplicam e utilizam poltica de

incentivos no seu dia a dia com a equipe; e 26% alegaram no aplicar poltica de

incentivo com a equipe.

Aplicao da poltica de incentivos pelos lderes

Tambm foi solicitado aos respondentes que descrevessem como eles

aplicam essa poltica em seu cotidiano.

55

Grfico 30 Representao da aplicao da poltica de incentivos pelos lderes.

Dentre os respondentes, 48% alegaram, como poltica de incentivo, proferir

elogios pelas tarefas bem realizadas; 16% relataram aplicar folgas e dispensas de

trabalho como poltica de incentivos; e 36% assinalaram que no praticam nenhuma

poltica de incentivo.

Atitudes do lder em relao ao mau desempenho da equipe

Grfico 30 Representao da atitude do lder em relao ao mau desempenho da equipe.

.

56

Em relao a como o lder age quando algum da equipe no atende s suas

expectativas no desempenho das tarefas, 77%, ou 24 dos respondentes, alegaram

dialogar individualmente com o servidor na busca de solues; 2, ou 7%,

assinalaram que buscam a melhoria atravs de treinamento e capacitao; 1 (3%)

respondeu que age cobrando a execuo das tarefas, sem deixar escolhas para o

servidor; e apenas 1 (3%) alegou no ocorrer esse tipo de situao com ele.

Conforme a literatura, pode-se observar que a maioria dos respondentes

tende para o estilo democrtico de liderana.

Principais problemas enfrentados pelo lder

Problemas e desafios Nmero de respondentes %

Falta de pessoal 5 23%

Falta de motivao da equipe 4 13%

Conflito de opinies e conhecimento 9 29%

Falta de ferramentas para estimular a

equipe

1 3%

Falta de tempo para planejamento

das atividades e impreviso das

demandas

1 3%

Inexperincia e falta de disciplina dos

servidores

1 3%

Ser ouvido pela equipe 1 3%

Falta de comprometimento de altos

dirigentes

1 3%

Cumprimento de prazos e metas 1 3%

No responderam 3 10%

No enfrentam problemas 2 7%

TOTAL 31 100

A maioria, 9 respondentes, ou 29%, alegaram que tm, como maior desafio

ao liderar a equipe, o conflito de opinies e conhecimento; 5 deles (23%)

responderam que o maior desafio era a falta de pessoal; 4 pessoas (13%) alegaram

57

como maior problema a falta de motivao da equipe; e apenas 2 respondentes

(7%) alegaram no enfrentar problemas. Os demais respondentes alegam

problemas diversos.

Comentrios complementares dos respondentes

Os respondentes tiveram uma ltima questo para fazerem algum comentrio

que achassem importante para complementar a pesquisa.

A maioria no realizou nenhum comentrio, 27 respondentes, ou 87%,

entretanto 4 gestores (13%) contriburam apresentando mais algumas opinies

sobre motivao e liderana. Elas foram transcritas abaixo:

Hoje acredito que o grande problema conseguir manter a equipe motivada. A motivao fundamental para o desempenho das funes, contudo o resultado individual depende no somente de fatores internos, mas principalmente de fatores estranhos ao gestor ou que dele no dependem. o caso de problemas particulares que acabam interferindo na produo do servidor. No que depender do gestor, deve ser aplicado de forma equnime, pois todos saem ganhando. Um exemplo disso a manuteno de um ambiente de trabalho no mnimo prazeroso de se estar, climatizado, sem rudos e com bom relacionamento interpessoal. A liderana emana dos liderados e o lder deve ser eleito pelos liderados. O lder aquele que assume mais responsabilidades pelos resultados da equipe. Dois lemas devem estar presentes no grupo de trabalho: 1) Em vez de criar problemas, [...] crie solues; 2) Na dvida, no ultrapasse, [...], mas tambm no fique parado.

As opinies acima foram bastante importantes para a pesquisa, por revelarem

que os gestores da ANTAQ se preocupam com a questo da liderana e esto

empenhados em manter suas equipes motivadas.

58

5 Consideraes finais

A presente pesquisa contribuiu para destacar a importncia da liderana nas

organizaes pblicas. Contribuiu tambm para apontar o gestor pblico como lder

dentro das instituies pblicas.

Em geral, os gestores da Agncia Nacional de Transportes Aquavirios, que

atuam com lderes, possuem, na maioria, idade acima de 42 anos e pertencem ao

sexo masculino. A maior parte deles possui curso superior; dentre estes, a maioria

tem especializao, apontando uma organizao com um quadro bem qualificado.

A maioria dos respondentes, na posio de liderana, tem pouco tempo de

servio na agncia aquaviria (3 a 6 anos), e pouca experincia como gestor, pois a

maioria tem de 0 a 3 anos como lder.

O lderes da da ANTAQ revelaram dar mais importancia aos atributos

positiovos como ser uma pessoa motivada, disciplinada, determinada, negociadora e

inovadora.

Grande parte dos gestores da ANTAQ tem, em sua equipe, de 1 a 4 pessoas

diretamente subordinadas a ele. Apesar de um nmero pequeno, isso no impede

que as habilidades de lder sejam desenvolvidas em seu cotidiano.

Levando em considerao a tomada de deciso dos gestores da amostra, foi

verificado que os gestores da ANTAQ seguem uma tendncia mais democrtica de

liderana. Foi constatado tambm que eles no agem seguindo um mesmo padro,

podendo atuar de forma autocrtica, democrtica e liberal, conforme a situao, o

que revela uma tendncia de liderana situacional que leva em considerao

caractersticas da equipe.

Atravs dos dados obtidos na pesquisa, verificou-se que a maior parte das

decises fica concentrada no lder, confirmando a existncia das caractersticas de

um lder autocrtico. Os dados da pesquisa tambm revelaram que as atividade que

os gestores da amostra desenvolvem, com maior frequncia, esto relacionadas

com a motivao e o dilogo com a equipe para a realizao das tarefas, deixando

claro caractersticas do lder democrtico.

59

Conforme os dados obtidos na amostra da pesquisa, a principal atitude da

equipe baseada na cooperao, onde a mesma atua de forma compartilhada no

desempenho das tarefas.

Os gestores da amostra revelaram que procuram diversificar no contato com

a equipe, e assim transmitir seus comandos na realizao de tarefas, atravs de

reunies, conversas individuais e e-mails.

Os dados da amostra revelaram que o relacionamento com a equipe

considerado timo por mais da metade dos respondentes.

Em relao poltica de incentivos aplicada, pelos gestores da amostra,

quando a equipe tem sucesso, os dados obtidos revelaram que a maioria adota

elogios pelo sucesso alcanado. No entanto, quando ocorre o diferente, estes

preferem dialogar individualmente com os integrantes da equipe, confirmando uma

tendncia ao estilo democrtico.

Os gestores da amostra, no desempenho da funo de lder, revelaram que

enfrentam muitos desafios que vo desde conflitos de opinies e conhecimento

falta de pessoal, falta de motivao da equipe, falta de ferramentas para estimular a

equipe, inexperincia e falta de disciplina dos servidores, e tambm pouco tempo

para o planejamento das atividades. Estes problemas geram obstculos no

desempenho da liderana.

Percebe-se que o gestor pblico contemporneo, diante dos desafios e

dificuldades, vem aprimorando suas habilidades de liderana. Os resultados obtidos

sugerem que a liderana j uma caracterstica dos gestores pblicos da amostra

pesquisada. Eles demonstram ter habilidades de liderana e que procuram trabalhar

para que a equipe se encontre motivada, alm de estabelecer uma boa

comunicao com seus colaboradores, para uma melhor interao e desempenho

do grupo.

Esta pesquisa est restrita ao mbito da ANTAQ e aos respondentes da

amostra, o que possibilitou chegar a uma concluso sobre o estilo de liderana dos

gestores da Agncia Aquaviria, sugerindo-se que o estilo mais evidente o

democrtico.

Uma das limitaes da presente pesquisa que ela envolveu um nmero

pequeno de respondentes. Sugere-se, como tema de futuras pesquisas, a

60

expanso da pesquisa, abrangendo outras agncias reguladoras para uma anlise

comparada, que aborde um nmero maior de participantes e utilize um metodo

quantitativo.

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