marcelo aparecido martins de oliveira · tabela 5 fluxo de caixa diário e variância para o modelo...

Marcelo Aparecido Martins de Oliveira

FUNCIONALIDADE DOS MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO DE

CAIXA: UM ESTUDO NAS USINAS DE AÇUCAR E ÁLCOOL NA

REGIÃO DE SERTÃOZINHO NO ESTADO DE SÃO PAULO

Pontifícia Universidade Católica de São Paulo

São Paulo – Brasil

2006





Dissertação apresentada à banca examinadora da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como exigência parcial para obtenção do título de Mestre em Ciências Contábeis e Financeiras sob a orientação do Professor Doutor Rubens Famá.

São Paulo – Brasil

2006

Oliveira, Marcelo Aparecido Martins de “Funcionalidade dos modelos de administração de caixa: um estudo nas usinas de açúcar e álcool na região de Sertãozinho no Estado de São Paulo”/ Marcelo Aparecido Martins de Oliveira. São Paulo: PUC/SP, 2006. p.86 + Anexos Dissertação - Mestrado Bibliografia 1. Administração Financeira 2. Capital de Giro 3. Administração de Caixa I. Pontifícia Universidade Católica de São Paulo





Dissertação apresentada à banca examinadora da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como exigência parcial para obtenção do título de Mestre em Ciências Contábeis e Financeiras sob a orientação do Professor Doutor Rubens Famá.

Banca Examinadora

__________________________________________________________

São Paulo – Brasil 2006

Autorização

Autorizo, exclusivamente para fins acadêmicos e científicos, a

reprodução total ou parcial desta dissertação por processo de

fotocopiadoras ou eletrônicos.

_______________________________________________________


São Paulo, 29 de junho de 2006

A Márcia, Camila e Matheus

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, nosso Senhor, que me deu saúde, vitalidade

e equilíbrio emocional para superar as dificuldades inerentes ao curso.

Agradeço ao Programa de Estudos Pós-graduados em Ciências Contábeis e

Financeiras da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, representado pelo

coordenador do curso de mestrado em Ciências Contábeis e Financeiras Prof. Dr.

Roberto Fernandes dos Santos, pela oportunidade que tive de cursar o Mestrado.

Agradeço ao Prof. Dr. Rubens Famá, orientador deste trabalho, pelo

incentivo, presteza e confiança depositada ao longo de todo o processo de

elaboração desta dissertação.

Agradeço aos profissionais das usinas de açúcar e álcool que colaboraram

com este estudo acadêmico.

Agradeço aos colegas do curso de mestrado por todo o apoio recebido, muitas

horas de debate e pesquisa, fundamentais para a conclusão deste projeto.

Agradeço a minha esposa, meus filhos e minha mãe que sempre me

incentivaram em todos os momentos críticos e que não me deixaram esmorecer

mesmo nas situações mais adversas.

I

RESUMO

O caixa consiste no ativo mais líquido e mais crítico de ser administrado pela

empresa, em razão de sua relativa imprevisibilidade, dos custos incorridos na sua

obtenção quando da existência de um déficit de caixa (falta de caixa) e dos custos de

oportunidades decorrentes de sua aplicação quanto ocorre um superávit de caixa

(excesso de caixa). Tanto a falta como o excesso de caixa compromete o alcance do

objetivo principal da administração que é a maximização do valor da empresa para o

acionista.

O principal objetivo deste estudo é identificar a aplicação dos modelos de

administração de caixa apresentados na teoria de administração financeira pelas

usinas de açúcar e álcool sediadas na região de Sertãozinho no Estado de São Paulo.

Inicialmente foram estudados os aspectos teóricos da administração de caixa

detalhados no capítulo de fundamentação teórica e posteriormente foi realizada

pesquisa de campo através de envio de questionário as cinco empresas selecionadas.

Concluímos que as empresas não utilizam os modelos de administração de caixa

existentes no campo teórico substancialmente pelo desconhecimento e pela

desconsideração do custo de transação em relação ao beneficio gerado pelos

rendimentos do mercado financeiro. Análises de custo benefício são realizadas

considerando somente o custo de oportunidade ou juros. Notamos que as empresas

objetivam trabalhar com caixa próximo de zero utilizando ferramentas de orçamento

de compras, produção e vendas para projeção de longo prazo e histórico de últimos

pagamentos combinado com informações das áreas de Contas a Pagar e Cobrança

para projeção a curto prazo (menos de 60 dias).

Como são empresas de grande porte utilizam ágeis produtos bancários de

investimento e captação de recursos o que favorece uma satisfatória administração

de caixa, mesmo sem a utilização dos modelos abordados pela teoria.

II

ABSTRACT

The cash consists in the more critical asset and most liquid to be managed by

the company, in reason of its relative unpredictably, of the costs incurred into its

funding when of the existence of a cash deficit and of the opportunity cost of its

investments how much a surplus of cash occurs (cash excess). As much the lack as

the cash excess compromises the reach the main objective of the administration

who is the maximization of the company’s value for the shareholders.

The main purpose of this study is to identify the application of cash

management models presented in the theory of financial management by sugar and

alcohol plants, hosted in the region of Sertãozinho in the State of São Paulo.

First of all we study the theoretical aspects of the cash management and

research of field through questionnaire sent to five companies later selected.

We conclude that the companies do not use the cash management models

existing in the theoretical field substantially by the ignorance and by the

transaction cost disregard regarding the benefit generated by the interest income

provided by financial market. Analyses of cost benefit are accomplished

considering only the opportunity cost or interest income. We notice that the

companies focus to work with cash balance near to zero using tools of purchase,

production and sale budget for projection to long term and historical of lasts

payments combined with information from areas of Accounts Payable and

Collecting for short term projection (less than 60 days).

As they are large companies they use resources investment and funding agile

bank products that favors a cash management satisfactory management, even

without the models utilization mentioned by the theory.

III

SUMÁRIO

Agradecimentos......................................................................................... I Resumo...................................................................................................... II Abstract...................................................................................................... III Sumário...................................................................................................... IV Lista de Tabelas......................................................................................... VI Lista de Figuras.......................................................................................... VII 1 Introdução...................................................................................... 1 1.1 Antecedentes do Problema........................................................ 1 1.2 Formulação da Situação Problema............................................ 2 1.3 Objetivos da Pesquisa............................................................... 5 1.4 Justificativas da Pesquisa.......................................................... 5 1.5 Metodologia de Pesquisa........................................................... 7 1.6 Contexto da Pesquisa................................................................ 8 1.7 Estrutura da Dissertação............................................................ 14 2 Fundamentação Teórica................................................................. 14 2.1 Fundamentação Teórica da Administração de Caixa................ 14 2.2 Modelos de Administração de Caixa........................................ 17 2.2.1 Modelo de Baumol............................................................... 18

IV

2.2.2 Modelo de Beranek.............................................................. 24 2.2.3 Modelo de Miller-Orr........................................................... 26 2.2.4 Modelo de Stone.................................................................. 41 2.2.5 Modelo de Caixa Mínimo Operacional – CMO................... 44 2.2.6 Modelo de Dia de Semana................................................... 47 2.2.7 Considerações sobre as Limitações dos Modelos de

Administração de Caixa...................................................... 50

3 Metodologia de Pesquisa................................................................ 55 3.1 Técnica de Pesquisa.................................................................. 55 3.2 Instrumentos de Coleta de Dados.............................................. 57 3.3 População e Amostra................................................................. 58 3.4 Pré-Teste................................................................................... 60 3.5 Estratégia de Coleta de Dados................................................... 61 4 Análise e Interpretação dos Dados................................................. 64 5 Considerações Finais...................................................................... 82 6 Bibliografia.................................................................................... 82 ANEXO 1 – Questionário de Pesquisa Fase Pré-teste 87 ANEXO 2 – Questionário de Pesquisa Final............................................. 92

V

LISTA DE TABELAS Tabela 1 Produção de Açúcar – Brasil – em Toneladas em 2003/2004,

2004/2005 e 2005/2006........................................................... 10

Tabela 2 Produção de Álcool Anidro – Brasil – em M³ em 2003/2004,

2004/2005 e 2005/2006........................................................... 11

Tabela 3 Produção de Álcool Hidratado – Brasil – em M³ em

2003/2004, 2004/2005 e 2005/2006........................................ 12

Tabela 4 Produção de Álcool Total – Brasil em M³ em 2003/2004,

2004/2005 E 2005/2006........................................................... 13

Tabela 5 Fluxo de Caixa Diário e Variância para o Modelo de Miller-

Orr............................................................................................ 37

Tabela 6 Fluxo de Caixa Diário, Investimentos e Resgates pelo

Modelo de Miller-Orr.............................................................. 39

Tabela 7 Participação de Cada Dia na Geração do Fluxo de Caixa

pelo Método Dias de Semana.................................................. 48

Tabela 8 Fluxo de Caixa Diário pelo Método Dias de Semana.............. 50

VI

LISTA DE FIGURAS Figura 1 Ciclo de Caixa.......................................................................... 4 Figura 2 Custo de Manutenção de Saldos de Caixa............................... 17 Figura 3 Padrões Tempo de Saldos de Caixa para o Modelo de

Baumol..................................................................................... 21

Figura 4 Padrões Tempo de Saldos de Caixa para o Modelo de

Beranek.................................................................................... 25

Figura 5 Padrões de Saldos de Caixa para o Modelo de Baumol.......... 28 Figura 6 Padrões de Saldos de Caixa para o Modelo de Miller-Orr...... 29 Figura 7 Padrões Tempo de Saldos de Caixa para o Modelo de

Miller-Orr................................................................................ 36

Figura 8 Padrões de Comportamento do Fluxo de Caixa da Tabela 6... 40 Figura 9 Padrões Tempo de Saldos de Caixa para o Modelo de Stone.. 43 Figura 10 Faturamento das Empresas...................................................... 64 Figura 11 Número de Funcionários das Empresas................................... 65 Figura 12 Cargos dos Responsáveis pelo Fluxo de Caixa....................... 66 Figura 13 Grau de Instrução dos Responsáveis pelo Fluxo de Caixa...... 67 Figura 14 Superior Imediato do Responsável pelo Fluxo de Caixa......... 68 Figura 15 Outras Áreas de Responsabilidade do Gestor de Caixa........... 69 Figura 16 Prazo do Ciclo Financeiro....................................................... 70 Figura 17 Existência de Sistema Informatizado....................................... 71 Figura 18 Ferramenta de Processamento do Fluxo de Caixa................... 72

VII

Figura 19 Controle de Todas Entradas e Saídas de Caixa....................... 73 Figura 20 Informações Geradas pelo Sistema de Fluxo de Caixa........... 74 Figura 21 Freqüência da Utilização do Fluxo de Caixa........................... 75 Figura 22 Horizonte da Projeção do Fluxo de Caixa............................... 76 Figura 23 Modelos da Teoria da Administração de Caixa....................... 77 Figura 24 Reservas “Sobras”de Caixa..................................................... 78 Figura 25 Limites de Controle de Caixa.................................................. 79 Figura 26 Bandas de Tolerância nos Limites de Controle de Caixa........ 80

VIII

1 1

1. INTRODUÇÃO

1.1 - ANTECEDENTES DO PROBLEMA

A administração do caixa representa uma área de extrema importância no

contexto da administração financeira, pois, em razão de uma inadequada

administração uma empresa pode chegar a situações de insolvência, onde poderia

não ter a capacidade de honrar seus compromissos ou alocar recursos de forma

eficiente.

Esta dissertação tem o propósito de enfocar a pesquisa da administração de

caixa em empresas brasileiras, propõe-se, para tanto, analisar um ramo da

administração financeira, aplicado a determinado grupo de empresas.

A administração do capital de giro, área de estudo que engloba a

administração de caixa, é essencial para a administração financeira de empresas.

Desta opinião compartilha Gitman (1987), quando ressalta que tal importância

decorre entre outros motivos que “a administração de caixa é uma das áreas chaves

da administração do capital de giro” (p.302).

Independentemente do interesse intrínseco da administração do caixa e do

capital de giro, todo exame acurado de administração deve considerar outra

preocupação fundamental da função financeira: a liquidez. Vale lembrar que

2

segundo Archer e D´Ambrosio (1976), “a função financeira compreende os

esforços despedidos objetivando a formulação de um esquema financeiro que seja

adequado à maximização dos retornos aos acionistas, ao mesmo tempo em que

possa propiciar a manutenção de um certo grau de solvência para a empresa”

(p.367).

Assaf (1995) menciona que estudos têm mostrado ser possível uma

conciliação entre CAPM (capital asset pricing model) e a administração de caixa,

sendo esta importante para os resultados empresariais, mesmo dentro das

limitações impostas pelo modelo CAPM e que uma empresa que apresente baixo

custo na administração de caixa deverá ter um lucro maior, com conseqüências

diretas em sua melhor avaliação (p.77).

Isto posto o projeto deste trabalho é a análise de empresas brasileiras, com o

objetivo de averiguar como estão aparelhadas na administração de caixa, e se

lançam mão dos modelos e técnicas oferecidos pela teoria.

1.2 - FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA

Keynes (1936) mencionou que existem três motivos para manutenção de

recursos em caixa: motivos transação, precaução e especulação (p.170):

3

Transação Precaução Especulação

É necessário para

fazer os pagamentos no

curso normal das

atividades da empresa,

compras, mão-de-obra,

impostos, dividendos,

etc.

Está relacionado com a

manutenção de uma reserva de

segurança para enfrentar as

contingências imprevistas.Portanto

quanto mais previsível o fluxo de

caixa, menor será a necessidade de

manutenção de saldo de caixa por

precaução.

Está relacionado

com a manutenção de

caixa para aproveitar as

oportunidades

investimentos (estoques,

taxas de juros, empresas,

etc).

Weston e Brighan (2000) abordam que o caixa pode ser entendido como um

ativo que não gera retornos, “ativo sem lucro”. O caixa é necessário para pagar os

desembolsos das atividades, entretanto o caixa em si (e as contas correntes nos

bancos comerciais) não ganha juros. Assim, o objetivo do administrador financeiro

é o de minimizar a quantia de caixa que a empresa deve manter para conduzir suas

atividades empresariais normais e também ter caixa suficiente para: (1) obter

descontos comerciais; (2) manter sua classificação de crédito; e (3) atender as

necessidades de caixa inesperadas (p.401).

Nesse contexto, a administração do caixa é o aspecto chave do objetivo

liquidez para a administração financeira, constituindo-se nesse ponto o dilema

4

entre manutenção de elevados saldos de caixa, com alta liquidez e baixa

rentabilidade, ou o inverso, saldos mínimos de caixa, com baixa liquidez e maior

rentabilidade.

O caixa consiste no ativo mais líquido e mais crítico de ser administrado pela

firma, em razão de sua relativa imprevisibilidade, dos custos incorridos na sua

obtenção quando da existência de um déficit de caixa e dos custos de

oportunidades decorrentes de suas aplicações quanto ocorre um superávit de caixa.

Dessa forma sua administração consiste em uma das áreas mais criticas, senão

a mais critica da administração do capital de giro das empresas. Para melhor

compreensão dos problemas associados à administração do caixa, é importante

compreender o conceito do ciclo de caixa (ou financeiro)

FIGURA 1: CICLO DE CAIXA

Estocagem

Compras Pagamento de Produtos

de MPS Fornecedores Produção Acabados Vendas

Ciclo de Caixa (Financeiro)

Recebimento

5

1.3. OBJETIVOS DA PESQUISA

Em uma situação ideal, em que uma empresa tem um controle total sobre sua

liquidez, seu saldo de caixa seria zero. É óbvio que está posição de caixa é

inexistente, embora seja ótima, os motivos transação, precaução e especulação e os

fatores como alto custo do dinheiro, inflação, incerteza do fluxo de caixa e custo de

transações fazem com que qualquer entidade precise manter, em magnitudes

diferentes, um nível mínimo de caixa. Tendo em vista que investimento em caixa

representa perda de rentabilidade, a empresa deve exercer controle sobre este item

sem aumentar, em nível indesejado, o risco.

Por isso o objetivo da pesquisa é descrever o nível de funcionalidade dos

modelos de administração de caixa, abordados na teoria, e explicar o porque de

eventual não utilização dos referidos modelos pelas usinas de açúcar e álcool

sediadas na região de Sertãozinho no Estado de São Paulo.

1.4. JUSTIFICATIVA DA PESQUISA

A área de administração de caixa merece ser pesquisada, pois devido a

agravamento do grau de liquidez, constantemente empresas entram em concordata

ou falência.

6

Braga (1989) corrobora esta idéia e enfatiza: “as concordatas e falências

geralmente constituem o desfecho natural para as soluções inadequadas dos

problemas de gestão do capital de giro” (p.81).

A importância da administração do caixa pode ser percebida nas frases de

autores tais como Bowes (1998) que cita “o caixa é o sangue de todas as empresas”

(p.22), ou então Mariotti (1997) ao enfatizar que “caixa é como oxigênio, sem ele a

empresa não sobrevive o bastante para realizar lucros” (p.42). Apesar da

importância da administração do caixa incluindo-se a previsão do mesmo, muitas

empresas não fazem isto corretamente e cita “É duro de acreditar que uma empresa

com um bom produto, potencialmente altas margens de lucro e demanda de

mercado forte possa ainda terminar em colapso financeiro. Mas acontece (...) tudo

porque não é dada a adequada atenção ao planejamento das necessidades de caixa.”

Ressalte-se, que em momentos de pouca liquidez, o controle de fluxo de caixa

permite ao administrador financeiro ter tempo para resolver problemas antes que

estes se tornem insolúveis. Em outras palavras, a competência na administração de

fluxo de caixa pode significar a diferença entre sobreviver ou não.

Adicionalmente, segundo a UNICA União da Agroindústria Canavieira de

São Paulo, a indústria de cana-de-açúcar e álcool é um dos setores mais

importantes da agricultura no Brasil e possui fluxos de caixa irregulares durante o

ano, devido às paradas para manutenção e características de seu ciclo de produção,

o que resulta na necessidade de uma adequada administração do caixa.

7

Esperamos que o resultado dessa pesquisa demonstre o nível de

funcionalidade dos modelos citados ou surgimento e utilização de novas técnicas

ou práticas alternativas.

1.5 METODOLOGIA DE PESQUISA

Como ferramenta para adquirir conhecimento, a pesquisa pode ter os

seguintes objetivos: resolver problemas específicos, gerar teorias ou avaliar teorias

existentes. Em termos gerais, não existe pesquisa sem teoria; seja explicita ou

implícita, ela está presente em todo o processo de pesquisa, aborda Richardson

(1999 p.16).

Para o propósito desta dissertação adotamos a técnica de questionário

estruturado para desenvolvimento de survey (enquêtes), junto à amostra de cinco

(de uma população de treze) usinas de açúcar e álcool da região de Sertãozinho no

Estado de São Paulo, maior região produtora de açúcar e álcool do mundo, com o

objetivo de descrever o nível de funcionalidade dos modelos de administração de

caixa e explicar o porque de eventual não utilização dos referidos modelos

abordados na teoria.

8

1.6 CONTEXTO DA PESQUISA

Segundo a UNICA União da Agroindústria Canavieira de São Paulo,

atualmente o Brasil é o maior produtor mundial de cana-de-açúcar, cujos principais

produtos são o açúcar e o álcool. Seu cultivo tem um ciclo rápido. De um ano e

meio a dois, a cana já está pronta para a colheita e para ser processada pela

primeira vez, podendo ser colhida até cinco vezes. Para isso, bastam investimentos

para manter a sua produtividade.

Da cana aproveita-se praticamente tudo. Melaço, bagaço e resíduos de

colheita são alguns dos subprodutos da cana utilizados em diversos setores da

economia, como indústria farmacêutica, química, de bebida e limpeza. Importante

subproduto da cana é a energia elétrica, gerada a partir do vapor resultante da

queima do bagaço. As usinas já produzem energia elétrica suficiente para seu auto-

abastecimento e até para venda do excedente às concessionárias de energia.

Pouco mais de um terço da cana cultivada no mundo está em solo brasileiro.

Essa liderança conta com uma vantagem significativa: ainda há muito espaço para

o desenvolvimento da atividade sucroalcooleira no Brasil, uma vez que a área

9

cultivada ocupa cerca de 5 milhões de hectares - menos de 0,5% da atual área

disponível.

Segundo a Unica União da Agroindústria Canavieira de São Paulo, o Estado

de São Paulo possui a maior participação nacional na produção de açúcar e álcool,

sendo 65% e 62% respectivamente, com base na produção de 2005/2006, e a

região de Sertãozinho no oeste do Estado responde por aproximadamente 6% de

toda produção estadual se destacando como líder com suas 16 unidades industriais

(usinas), de 13 grupos empresariais.

Nesse estudo, a população a ser pesquisada consiste no conjunto formado

pelas unidades industriais da região de Sertãozinho, treze empresas, porém

concordaram em colaborar com este estudo acadêmico seis empresas, sendo uma

na fase de pré-teste, assim o estudo constituiu-se em cinco empresas da região de

Sertãozinho, ou seja, 38% da população da maior região produtora de açúcar e

álcool do mundo, cujos nomes encontram-se no capítulo de população e amostra.

10

TABELA 1: PRODUÇÃO DE AÇUCAR – BRASIL – EM TONELADAS

EM 2003/2004, 2004/2005 E 2005/2006

PRODUÇÃO DE AÇÚCAR - BRASIL - em toneladas

ESTADOS/SAFRA 03/04 04/05 05/06 AV %

ACRE - - 0%

RONDÔNIA - - 0%

AMAZONAS 17.455 17.170 14.151 0%

PARÁ - - 0%

TOCANTINS - - 0%

MARANHÃO 11.118 11.881 11.619 0%

PIAUÍ - 3.431 7 0%

CEARÁ 5.887 6.225 2.076 0%

R. G. NORTE 173.616 233.847 175.340 1%

PARAÍBA 168.151 165.945 115.843 0%

PERNAMBUCO 1.392.567 1.464.335 1.215.389 5%

ALAGOAS 2.495.535 2.388.716 2.103.943 8%

SERGIPE 68.882 74.491 65.060 0%

BAHIA 172.105 170.048 117.485 0%

NORTE-NORDESTE(*) 4.505.316 4.536.089 3.820.913 15%

MINAS GERAIS 1.346.598 1.664.693 1.741.649 7%

ESPÍRITO SANTO 54.405 56.006 48.260 0%

RIO DE JANEIRO 331.747 347.084 286.203 1%

SÃO PAULO 15.171.854 16.516.346 16.762.358 65%

PARANÁ 1.865.409 1.814.018 1.503.421 6%

SANTA CATARINA - - - 0%

R. G. SUL - - - 0%

MATO GROSSO 579.401 566.728 520.989 2%

MATO GROSSO DO SUL 402.878 411.912 400.857 2%

GOIÁS 668.185 729.760 749.836 3%

CENTRO-SUL 20.420.477 22.106.547 22.013.573 85%

BRASIL 24.925.793 26.642.636 25.834.486 100%

Fonte: Unica

11

TABELA 2: PRODUÇÃO DE ÁLCOOL ANIDRO – BRASIL – EM M³ EM

2003/2004, 2004/2005 E 2005/2006

PRODUÇÃO DE ANIDRO - BRASIL - (m3)

ESTADOS/SAFRA 03/04 04/05 05/06 AV %

ACRE 0%

RONDONIA 0%

AMAZONAS 0%

PARÁ 30.696 42.230 34.531 0%

TOCANTINS 4.108 0%

MARANHÃO 84.256 87.190 116.561 2%

PIAUÍ 18.026 15.126 26.597 0%

CEARÁ 0%

R. G. NORTE 45.880 48.109 50.811 1%

PARAIBA 126.603 156.672 108.759 1%

PERNAMBUCO 212.002 278.924 207.102 3%

ALAGOAS 281.282 276.449 212.334 3%

SERGIPE 30.215 28.172 19.306 0%

BAHIA 30.665 45.103 84.147 1%

NORTE-NORDESTE (*) 859.625 977.975 864.256 11%

0%

MINAS GERAIS 387.378 357.134 397.133 5%

ESPIRITO SANTO 121.669 156.845 178.476 2%

RIO DE JANEIRO 39.621 61.230 50.935 1%

SÃO PAULO 5.943.156 5.320.973 5.078.940 65%

PARANÁ 488.704 424.671 346.574 4%


R. G. SUL - - - 0%

MATO GROSSO 479.088 443.120 295.720 4%


GOIÁS 373.058 360.228 369.279 5%

CENTRO-SUL 8.052.425 7.331.378 6.901.397 89%

BRASIL 8.912.050 8.309.353 7.765.653 100%

OBS: CENTRO-SUL - SAFRA 04/05 - Dados final de safra

Fonte: www.unica.com.br

12

TABELA 3: PRODUÇÃO DE ÁLCOOL HIDRATADO – BRASIL – EM M³

EM 2003/2004, 2004/2005 E 2005/2006

PRODUÇÃO DE HIDRATADO - BRASIL - (m3)

ESTADOS/SAFRA 03/04 04/05 05/06 AV %

ACRE 0%

RONDONIA 0%

AMAZONAS 4.375 4.671 6.009 0%

PARÁ 4.316 6.175 8.194 0%

TOCANTINS 110 0%

MARANHÃO 5.609 8.715 22.287 0%

PIAUÍ 4.347 4.327 8.486 0%

CEARÁ 317 153 1.022 0%

R. G. NORTE 48.990 41.354 22.838 0%

PARAIBA 151.160 181.275 158.819 2%

PERNAMBUCO 166.259 135.919 120.957 1%

ALAGOAS 444.234 410.716 333.712 4%

SERGIPE 31.851 36.113 28.634 0%

BAHIA 18.985 17.920 19.128 0%

NORTE-NORDESTE (*) 880.443 847.338 730.196 9%

MINAS GERAIS 411.874 446.441 568.989 7%

ESPIRITO SANTO 62.290 80.929 79.012 1%

RIO DE JANEIRO 68.313 101.644 84.601 1%

SÃO PAULO 2.885.197 3.782.967 4.872.770 60%

PARANÁ 735.306 784.997 696.072 9%


R. G. SUL 6.045 4.823 3.338 0%

MATO GROSSO 313.081 371.547 474.865 6%


GOIÁS 273.286 356.709 349.135 4%

CENTRO-SUL 5.016.212 6.256.460 7.440.033 91%

BRASIL 5.896.655 7.103.798 8.170.229 100%

OBS: CENTRO-SUL - SAFRA 04/05 - Dados final de safra


13

TABELA 4: PRODUÇÃO DE ÁLCOOL TOTAL – BRASIL EM M³ EM

2003/2004, 2004/2005 E 2005/2006

PRODUÇÃO DE ÁLCOOL TOTAL - BRASIL - M3

ESTADOS/SAFRAS 03/04 04/05 05/06 AV %

ACRE - - - 0%

RONDÔNIA - - - 0%

AMAZONAS 4.375 4.671 6.009 0%

PARÁ 35.012 48.405 42.725 0%

TOCANTINS - - 4.218 0%

MARANHÃO 89.865 95.905 138.848 1%

PIAUÍ 22.373 19.453 35.083 0%

CEARÁ 317 153 1.022 0%

R. G. NORTE 94.870 89.463 73.649 0%

PARAÍBA 277.763 337.947 267.578 2%

PERNAMBUCO 378.261 414.843 328.059 2%

ALAGOAS 725.516 687.165 546.046 3%

SERGIPE 62.066 64.285 47.940 0%

BAHIA 49.650 63.023 103.275 1%

0%

NORTE-NORDESTE (*) 1.740.068 1.825.313 1.594.452 10%

0%

MINAS GERAIS 799.252 803.575 966.122 6%

ESPÍRITO SANTO 183.959 237.774 257.488 2%

RIO DE JANEIRO 107.934 162.874 135.536 1%

SÃO PAULO 8.828.353 9.103.940 9.951.710 62%

PARANÁ 1.224.010 1.209.668 1.042.646 7%


R. G. SUL 6.045 4.823 3.338 0%

MATO GROSSO 792.169 814.667 770.585 5%


GOIÁS 646.344 716.937 718.414 5%

0%

CENTRO-SUL 13.068.637 13.587.838 14.341.430 90%

0%

BRASIL 14.808.705 15.413.151 15.935.882 100%


14

1.7 - ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO

Esse trabalho está organizado como descrito a seguir. A parte 1 apresenta a

introdução onde são abordados os antecedentes do problema, formulação da

situação problema, objetivos da pesquisa e justificativa da pesquisa. A parte 2

discorre a fundamentação teórica onde consta os modelos de administração de

caixa existentes no campo teórico e suas limitações. A parte 3 discorre sobre os

aspectos metodológicos adotados. Na parte 4 verifica-se a demonstração e a análise

dos resultados. Por fim a parte 5 trata das considerações finais do trabalho.

2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DE CAIXA

Caixa também denominado Disponível em administração financeira,

representa os ativos que têm a característica principal de possuir liquidez imediata,

ou seja, a sua utilização independe de ações de terceiros ou de outras ações que não

a do seu uso.

São valores em moeda mantidos na tesouraria da empresa ou depositados em

contas-correntes bancárias de liquidez imediata e, em sua maior parte, livres para

15

serem usados a qualquer momento. Todos os bens do Ativo serão convertidos em

caixa em algum momento da vida da empresa.

Junto aos valores que formam o Caixa são somados os recursos, eventual e

momentaneamente ociosos, que estão aplicados no mercado financeiro, sob a

denominação de Títulos Negociáveis, que são considerados equivalentes à caixa

pelas suas características de grande liquidez e risco minimizado.

Lemes Jr (2002) menciona que a gestão de caixa ou o cash management é a

atividade da administração financeira que objetiva a otimização dos recursos

financeiros, integrada às demais atividades da empresa. É a atividade de tesouraria

da empresa, que acompanha os reflexos das políticas de investimentos, vendas,

crédito, compras e de estoque. O gestor de caixa participa das definições dessas

políticas orientando-se para que não ofereçam problemas de liquidez para a

empresa (p.418).

O gestor do caixa mantém atenção especial na forma como os fluxos de

entrada e saída de caixa são estabelecidos, lembrando sempre que diversas áreas e

regiões em que opera são agentes que dão origem a entradas e saídas de caixa. Da

mesma forma haverá atenção permanente em identificar e orientar as áreas ou

pessoas que tomam decisões que afetam o fluxo de caixa.

Há a necessidade de coordenação permanente na ação desses agentes

causadores de entradas e saídas de caixa, pois há momentos em que pode haver

excesso de disponibilidade em caixa, o que ensejará, por exemplo, a obtenção de

16

descontos atraentes na aquisição de bens e matérias-primas; em outros momentos,

poderá haver escassez de recursos e serão necessárias negociações de maiores

prazos de pagamentos com fornecedores e, ao mesmo tempo, redução nos prazos

de vendas a crédito.

Ross (1995) aborda que o objetivo básico da administração de caixa é fazer

com que o investimento nesse ativo seja tão pequeno quanto possível, sem

prejudicar a eficiência e a eficácia das atividades da empresa. A avaliação do saldo

apropriado de caixa envolve uma avaliação dos benefícios e custos da liquidez. O

beneficio da manutenção de saldos de caixa é a conveniência de liquidez que dá à

empresa. O custo da manutenção de saldos de caixa é representado pelos juros que

a empresa poderia ter recebido aplicando no mercado financeiro. Se a empresa

tiver alcançado seu saldo desejado de caixa, o valor que estará obtendo da liquidez

proporcionada pelo saldo de caixa será exatamente igual ao valor sacrificado em

termos dos juros de um saldo equivalente de aplicações financeiras. Em outras

palavras, uma empresa deverá aumentar seu saldo de caixa até que o valor presente

líquido de fazê-lo se iguale a zero. O valor da liquidez incremental cairá se o saldo

de caixa for superior a esse nível (p.553).

Complementando o entendimento de Ross o custo de manutenção de caixa

não é somente pelos juros oferecidos pelo mercado financeiro, mas o custo de

oportunidade de aplicar sobras de caixa nas próprias operações da empresa que

17

usualmente remuneram o acionista em taxas de retorno bem maiores que as

oferecidas em aplicações financeiras.

FIGURA 2: CUSTO DE MANUTENÇÃO DE SALDOS DE CAIXA

C*Saldo ótimo de caixa

Custo de manutençãode caixa

Custo de oportunidade

Custo de Transação

Volume do saldo de caixa (C)

Custo de total de manutenção do caixa

2.2 – Neste estudo serão abordados os modelos determinísticos de “Baumol” e

“Beranek”, e os modelos probabilísticos de “Miller-Orr” e “Stone”, também haverá

menção dos modelos “Caixa Mínimo Operacional – CMO” e “Dia de Semana”.

Outro ponto importante a ser tratado na administração do caixa, talvez tão

relevante como a utilização de modelos, diz respeito a disponibilização de

informações referentes a pagamentos e recebimentos (principalmente) em tempo

real, permitindo a otimização do uso dos recursos disponíveis. Nesse sentido, a

18

utilização do EDI (Electronic Data Interchange) e dos recursos disponibilizados

pela Internet, constituem-se em ferramentas fundamentais para a eficiente

administração do caixa.

2.2.1 - Modelo de Baumol

Baumol (1952) baseado no modelo de lote econômico de compras,

desenvolveu um modelo de gestão de caixa que se tornou conhecido como Modelo

de Baumol. Abaixo segue a introdução do artigo de Baumol (p.545):

“Introduction: A stock of cash is its holder’s inventory of the medium of exchange,

and like and inventory of a commodity, cash is held because it can be given up at

the appropriate moment, serving then as its possessor’s part of the bargain in an

exchange. We might consequently expect that inventory theory and monetary

theory can learn from one another”

O modelo de Baumol assume que a empresa possui um fluxo de caixa onde os

recebimentos ocorrem em períodos de tempo definidos, mas os pagamentos

ocorrem continuamente e de maneira regular ao longo desses períodos.

19

Um exemplo clássico do modelo de Baumol seria o orçamento de uma família

típica. Mensalmente o pai e/ou mãe recebe salário que será consumido ao longo do

mês à medida que ocorrem as necessidades de pagamento.

Outro exemplo seria de uma empresa de empreendimentos imobiliários que

possui clientes (locatários) que concentram os pagamentos (alugueis de imóveis)

no começo do mês, embora a empresa tenha que efetuar desembolsos ao longo do

mês.

Consiste em um modelo determinístico onde o fluxo de caixa é conhecido, ou

seja, as entradas e saídas de caixa são previsíveis.

No modelo de Baumol são assumidas algumas premissas:

• Os investimentos realizados são remunerados a uma taxa fixa por período,

embora a duração dos investimentos possa variar. Isso pressupõe efeitos

pequenos nas curvas de rendimento em relação ao período de investimento.

• Os custos de transação de investimento e desinvestimento (resgates) são

fixos e independem do valor do investimento. Esses custos consideram

todas as despesas incorridas no processo de realizar ou resgatar um

investimento, como por exemplo, comissões, despesas com

telecomunicações, custo de oportunidade do trabalho gerencial empregado,

etc. (no Brasil há a CPMF entre contas correntes e contas investimentos).

20

• O fluxo de caixa da empresa apresenta-se de uma forma onde as entradas de

caixa são periódicas e as saídas de caixa fixas e constantes ao longo do

período.

A partir dessas considerações, a questão que o modelo se propõe a responder

é qual a estratégia de investimento adequada para os saldos de caixa disponíveis,

até o momento em que eles serão necessários. Ou ainda, qual é o número ótimo de

transações de investimento e resgates que a empresa deve realizar, que maximize o

retorno sobre os recursos disponíveis no caixa.

O investimento de uma parcela do valor total recebido irá proporcionar um

rendimento com juros que deve ser maior do que o custo do desdobramento da

transação.

21

½ Y

FIGURA 3: PADRÕES TEMPO DE SALDOS DE CAIXA PARA O

MODELO DE BAUMOL

Y

Nível de Caixa

$$

Tempo

Estratégia sem realização de transações

Nível de Caixa

$$

Tempo

Estratégia com realização de duas transações

22

Gitman (1997) aborda que no modelo de Baumol “a empresa administra o

estoque de caixa com base no custo de conversão dos títulos negociáveis em caixa

(o custo de conversão) e no custo de manter caixa ao invés de títulos negociáveis

(custo de oportunidade). O valor econômico de conversão (VEC), que minimiza os

custos de converter títulos para caixa, é dado pela equação VEC:

VEC = √ 2 x custo de conversão x demanda de caixa custo de oportunidade ( na forma decimal)

Custos de conversão incluem os custos fixos de emissão e recebimento de

uma ordem de conversão em caixa no montante do VEC. Deles fazem parte o custo

da comunicação da necessidade de transferência de fundos para o caixa, custos

administrativos e os custos de quaisquer outras providências que se seguirem. Esse

custo de conversão é dado como um valor fixo por operação.

Custo de oportunidade representa os juros que se deixa de ganhar durante o

período de tempo em que os fundos são mantidos em conta corrente, em vez de

estarem aplicados em títulos negociáveis.

Custo total de caixa resulta da soma dos custos totais de conversão com os

custos totais de oportunidade. Os primeiros resultam do custo de conversão de cada

operação, multiplicado pelo número total de conversões realizadas; o número de

conversões pode ser determinado dividindo-se a demanda de caixa do período pelo

23

valor econômico de conversão (VEC). Por sua vez, os custos totais de

oportunidade igualam-se ao custo de oportunidade (na forma decimal) multiplicado

pelo saldo médio de caixa. Finalmente, o saldo médio de caixa é simplesmente o

VEC dividido por 2. A equação de custos totais é:

Custo total = (custo por conversão x número de conversões) + (custo de

oportunidade na forma decimal x saldo médio de caixa)

O objetivo do modelo de Baumol é determinar o valor econômico de

conversão de caixa (VEC) que minimize o custo total: custo de conversão + custo

de oportunidade. Assim, as transferências para caixa que sejam maiores ou

menores do que o VEC resultam em custos totais maiores.

A seguir segue exemplo da aplicação do modelo de Baumol segundo Gitman:

Uma empresa prevê que suas saídas de caixa (demanda de caixa) para o

próximo ano serão de $1.500.000. Seu custo de conversão unitário foi determinado

em estudo recente como sendo $30, e suas aplicações em títulos negociáveis

rendem atualmente 8% ao ano. Substituindo esses valores na Equação VEC,

obtém-se o valor econômico de conversão (VEC):

VEC = √ 2 x $30 x $1.500.000 = 0,08 VEC = $33.541

24

Como cada reposição de caixa é feita no valor de $33.541, segue-se que o número

de conversões será de 45 durante o ano – $1.500.000/$33.541 = 44,7 enquanto o

saldo médio de caixa deve alcançar $16.770,50 ($33.541/2). Por fim, o custo total

da administração do caixa é determinado pela substituição dos valores da Equação

acima:

Custo total = (custo de conversão * número de conversões)+(custo de

oportunidade na forma decimal * saldo médio de caixa)

Custo total = ($30 x 45) + (0,08 x $16.770,50) = $2.692

2.2.2 - Modelo de Beranek

O modelo de Beranek (1963) pode ser descrito como sendo exatamente o

contrário do modelo de Baumol. No modelo de Beranek, a hipótese considerada é

que as entradas de caixa são regulares durante o período, porém as saídas são

periódicas e ocorrem ao final desse ciclo. O saldo de caixa cresce regularmente

durante todo esse espaço de tempo, sendo ao final totalmente consumido com os

pagamentos necessários, conforme demonstrado na figura a seguir:

25

Y


MODELO DE BERANEK

$$

$$

Nível de Caixa

Tempo Estratégia sem realização de transações

1/2Y

Nível de Caixa

Tempo Estratégia com realização de duas transações

26

Nas empresas que apresentam o comportamento de caixa conforme assumido

pelo modelo de Beranek, o objetivo é estabelecer uma política de investimentos

entre o momento de recebimento dos valores até a ocorrência dos pagamentos,

procurando-se otimizar a relação entre as receitas financeiras obtidas com as

aplicações do saldo de caixa e os custos de transação para aplicação e resgate dos

recursos.

Como o caixa da empresa é acumulado gradualmente, a estratégia de

investimento deve considerar uma série de investimentos ao longo do período,

seguido de um único resgate ao final do período, portanto o modelo determina o

número de investimentos que deve ser realizado ao longo do período.

Também o modelo de Beranek não faz qualquer consideração sobre risco,

assumindo serem os valores de entrada e saídas de caixa conhecidos com certeza.

Portanto, a manutenção de uma reserva de caixa poderia mostrar-se uma estratégia

conveniente, pois permitiria a realização de aplicações em volumes considerados

“ideais”, conforme proposto pelo modelo, mesmo quando as entradas de caixa

apresentarem algum desvio em relação ao previsto inicialmente.

2.2.3 - Modelo de Miller-Orr

Miller e Orr (1966) publicaram artigo onde apresentavam o desenvolvimento

de um modelo para administração do caixa das empresas.

27

A seguir segue introdução do artigo de Miller-Orr que descreve o propósito e

ponto de vista quanto aos modelos determinísticos principalmente quanto ao

modelo de Baumol:

Economists have long recognized the similarity between the problem of

managing a cash balance and that of managing an inventory of some physical

commodity. An early attempt to exploit this analogy was provided by Baumol

(1952) who applied to cash holdings the classical “lot size” model of inventory

management that Whitin (1953) had earlier brought to the attention of economists.

Since that time, the analysis of the firm’s control of physical stocks has been vastly

extend by economists and other; but no parallel advance has occurred on the cash

balance front. The Baumol model in its original or some more refined version has

remained the dominant tool for analyzing the transactions demand for money at

the micro level.

Since the Baumol model will serve as the point of departure and cost contrast

for the results to be presented in this paper…Simple as it is, this inventory model of

cash management, with its emphasis on the cost of putting idle cash to work, does

capture the essence of one fundamental element underlying the demand for money

– perhaps the single most important element in an economy such as ours with a

wide variety of interest-bearing securities of very low risk and very quickly

convertible to cash. Moreover, the assumption with respect to cash flows

underlying the Baumol model apply reasonably well to much of the household

28

sector, particularly to salary-earning households. The model, however, is much

less satisfactory, both from the positive and normative points of view when applied

to business firms (and to entrepreneurial and professional households) who hold

about half of the total money stock.

For many business firms, the typical pattern of cash management is not the

simple, regular one of the Figure 5, but a more complex one which might appear

as in Figure 6.

FIGURA 5: PADRÕES DE SALDOS DE CAIXA PARA O MODELO DE

BAUMOL

Cash $

M

M=M/2

Time

29

FIGURA 6: PADRÕES DE SALDOS DE CAIXA PARA O MODELO DE

MILLER-ORR

Cash $

t1 t2 Time

The cash balance fluctuates irregularly (and to some extent unpredictable)

over time in both directions - building up when operating receipts exceed

expenditures and falling off when the reserve is true. If the build-up is at all

prolonged, a point is eventually reached (such as that indicated at t1) at which the

financial officer decides that cash holdings are excessive, and transfers a sizable

quantity of funds either to the control of the portfolio staff for temporary

investment or to loan retirement. In the other direction, in the face of a prolonged

net drain, a level will be reached ( as at t2) at which the portfolio managers will be

instructed to liquidate securities, or the firm will borrow to restore the cash

balance to an “adequate working level”

30

The main purpose of this paper is to develop a simple, analytic model that

incorporates both this “up and down” cash balance movement characteristic of

business operations and the critical, lumpy transfer cost feature of the Baumol

model.

Abaixo livre tradução da introdução do artigo de Miller-Orr:

Os economistas a muito têm reconhecido a semelhança entre o problema de

administrar saldos de caixa e estoques. Uma primeira tentativa para explorar esta

analogia foi fornecida por Baumol (1952) que aplicou ao caixa o modelo clássico

de administração de estoques (lote size) que Whitin (1953) anteriormente trouxe

para a atenção de economistas. Desde aquele tempo, a análise do controle de

estoques foi vastamente abordada por economistas e outros, mas nenhum avanço

paralelo ocorreu com relação a saldos de caixa. O modelo de Baumol em sua

versão original ou alguma um pouco mais refinada manteve a ferramenta

dominante para analisar a demanda de transações por caixa a nível micro.

Desde então o modelo de Baumol serve como o ponto de partida e contraste

de custo para os resultados a ser apresentados neste artigo.

Simples como é, este modelo de estoques de gerenciamento de caixa

(Baumol) com sua ênfase no custo de pôr caixa ocioso para trabalhar, captura a

essência de um elemento fundamental subjacente a demanda por dinheiro – talvez

o elemento único mais importante em uma economia tal como a nossa com uma

grande variedade de títulos negociáveis de risco muito baixo e rapidamente

31

conversíveis em caixa. Além disso, as suposição com respeito a fluxos de caixa

subjacentes o modelo de Baumol é aplicável razoavelmente bem para o setor

doméstico, particularmente para renda familiar. O modelo, porém, é muito menos

satisfatório, para os pontos de vista positivo e normativo quando aplicado para

firmas de negócio que detêm em torno de metade do dinheiro em circulação.

Para muitas firmas de negócio, o padrão típico de administração de caixa não

é o simples e regular da Figura 5, mas um mais complexo que se parece com o da

Figura 6.

Os saldos de caixa flutuam irregularmente (e até certo ponto de forma

imprevisível) com o passar do tempo em ambas às direções - crescendo quando

recebimentos operacionais excedem as despesas e caindo quando o reverso é

verdadeiro. Se o crescimento se prolonga um ponto é eventualmente alcançado

(como indicado no item t1) no qual o tesoureiro decide que o nível de caixa

mantido é excessivo e transfere uma quantidade considerável para investimento.

Na outra direção, em face de uma prolongada diminuição de caixa um nível será

alcançado (como indicado em t2) em que os gerentes serão instruídos para resgatar

investimentos, ou a firma obterá empréstimo para restabelecer o equilíbrio de caixa

para um “adequado nível de trabalho”.

O propósito principal deste artigo é desenvolver um modelo simples, analítico

que incorpora movimentos de subidas e decidas de saldo de caixa característicos

32

das operações de negócio e a critica característica de custo de transferência do

modelo de Baumol.

O modelo de Miller-Orr adota uma abordagem de estabelecimento de limites

de controles, envolvendo exatamente as mesmas regras utilizadas na abordagem de

limites de controle da teoria de administração da produção.

Os limites de controle são determinados utilizando-se uma fórmula

desenvolvida por Miller-Orr. Quando o caixa da empresa ultrapassa o limite

superior, são realizados investimentos para trazê-lo ao ponto de retorno, evitando-

se o excesso de liquidez; quando o nível de caixa cai abaixo do limite inferior, são

efetuados resgates das aplicações (desinvestimentos), também para trazê-lo de

volta ao ponto de retorno, restabelecendo-se a liquidez da empresa.

O modelo de Miller-Orr assume como premissa que os fluxos de caixa

líquidos da empresa seguem uma distribuição normal de probabilidades com média

zero, que o desvio padrão da distribuição não varia através do tempo e que não há

correlação dos fluxos de caixa ao longo do tempo. De acordo com essas premissas,

os fluxos de caixa apresentam um comportamento randômico, com uma média

igual a zero. Com base nessas premissas e usando técnicas matemáticas de cálculos

estocásticos, formularam uma estratégia de maximização de lucros baseada em

limites de controles, conhecida como modelo de Miller-Orr.

Considerando o comportamento aleatório do fluxo de caixa, não existe um

momento predeterminado para serem feitas às operações de investimento e

33

resgate, como ocorre com outros modelos determinísticos, onde o fluxo de caixa

futuro é conhecido (como os modelos de Baumol e Beranek). Existem os limites

máximos e mínimos (saldo máximo de caixa e saldo mínimo de caixa), que

identificam o momento para realização das operações. Ao ultrapassar qualquer

desses limites, a empresa efetua transferências de recursos entre os ativos

considerados (caixa e investimento), de modo que o nível de caixa permaneça

dentro do intervalo determinado.

Para desenvolvimento do modelo, é necessário o estabelecimento de três

pontos importantes: o ponto de retorno, o ponto máximo e o ponto mínimo.

• Ponto de retorno: É o ponto ao qual a empresa deve voltar quando o nível

de caixa ultrapassar os limites estabelecidos (máximo e mínimo), através da

realização de operações de investimento (quando ultrapassar o limite

máximo), ou de resgate (quando ultrapassar o limite mínimo). Calcula-se

um valor que, somado ao caixa mínimo a ser mantido pela empresa, fornece

o valor do ponto de retorno. O valor a ser acrescido ao caixa mínimo

definido pela empresa para obtenção do ponto de retorno é calculado

através da seguinte fórmula:

R=(3aV/4i) ^1/3

Onde: R é o valor a ser acrescido ao caixa mínimo

a é o custo da transação de investimento ou resgate

34

i é a taxa de remuneração diária do investimento

V é a variância do fluxo de caixa diário

• Ponto máximo: Também denominado limite superior, é definido como

sendo três vezes o ponto de retorno, mais o limite inferior (L). É expresso

pela seguinte formula (3R + L).

• Ponto mínimo: Também denominado limite inferior, é o valor do caixa a ser

mantido, sendo definido pela administração da empresa. Sua determinação

deve levar em consideração a disposição da empresa sobre qual grau de

risco deseja se expor. Empresas com grande dispersão no caixa possuem

maior risco, necessitando de maiores investimentos em caixa. Já empresas

com fluxos de caixa mais previsíveis (menor dispersão ao longo do tempo),

enfrentam menores riscos na administração de seus fluxos de caixa.

O comportamento e utilização do modelo de Miller-Orr podem ser

demonstrados através do seguinte exemplo - uma empresa, através de análise de

seu fluxo de caixa, estima:

- Desvio padrão de $50.000 para seus fluxos de caixa;

- Custo por operação de $45 para aplicações ou resgates;

- Remuneração de investimentos a taxa de 0,02% ao dia; e

35

- Saldo mínimo de caixa (L) de $100.000.

R=(3aV/4i) ^1/3

Onde: R é o valor a ser acrescido ao caixa mínimo = ?

a é o custo da transação de investimento ou resgate = $45,00

i é a taxa de remuneração diária do investimento = 0,02%

V é a variância do fluxo de caixa diário = $50.000^2

R = (3 * $45 * ($50.000)^2) ^1/3 4 * 0,0002 R = (4,218750 ^14) ^1/3 R = $75.000 , valor a ser acrescido ao saldo mínimo de caixa

• Ponto de retorno = ponto mínimo de caixa + valor a ser acrescido ao ponto

mínimo de caixa;

Ponto de retorno = $100.000 + $75.000 = $175.000

• Ponto máximo de caixa = 3 * valor a ser acrescido ao ponto mínimo de caixa

+ ponto mínimo de caixa

Ponto máximo de caixa = 3 * $75.000 + $100.000

Ponto máximo de caixa = $325.000

• Ponto mínimo de caixa (dado) = $100.000

36

$400K

$300K

$200K

$100K

Nível de Caixa

1 2 3 6 4 5

Graficamente, teríamos o seguinte comportamento, para um determinado

fluxo:


MODELO DE MILLER-ORR

$325K Ponto Maximo

$175K Ponto de Retorno

$100K Ponto Mínimo

Dias

Resgate

Aplicação

37

Para melhor entendimento, a Tabela 5 mostra um exemplo de aplicação do

modelo de Miller e Orr. Na primeira coluna, são apresentados os valores do fluxo

de caixa de uma empresa projetados para um prazo de dez dias.

TABELA 5: FLUXO DE CAIXA DIÁRIO E VARIÂNCIA PARA O

MODELO DE MILLER-ORR

Dia Fluxo de Caixa (FC) FC - Média (Média - FC) ^2

1 (300) (310) 96.100

2 400 390 152.100

3 300 290 84.100

4 (300) (310) 96.100

5 100 90 8.100

6 (200) (210) 44.100

7 100 90 8.100

8 (200) (210) 44.100

9 (100) (110) 12.100

10 300 290 84.100

Total 100 629.000

Média 10 - -

Variância - - 62.900

Com estes valores, calculou-se a média (penúltima linha da primeira coluna) e

a variância da população (última linha da terceira coluna). Estes valores serão

38

utilizados para a aplicação do modelo para os próximos dez dias. Suponha uma

taxa de juros de 1% ao dia, um custo de $2,85 por transação e um limite inferior de

$50:

Ponto de retorno = $50 + (3av/4i) ^1/3

Ponto de retorno = $50 + (3*2,85*62.900/4*0,01) ^1/3

Ponto de retorno = $50 + $237 = $287

Ponto Máximo de Caixa = $50 x (3 x 237) = $761

A partir desse cálculo preliminar, obtendo-se a variância, o ponto máximo de

caixa e o ponto de retorno, a empresa poderá aplicar o modelo de Miller e Orr para

a administração de caixa.

A título de exemplificação, ainda, suponha o comportamento do caixa de uma

empresa, conforme observado na Tabela 6. A primeira coluna apresenta o caixa

inicial diário da empresa. A segunda coluna mostra o fluxo diário de pagamentos e

recebimentos previstos. Caso a soma do caixa inicial (primeira coluna) e o fluxo

diário (segunda coluna) esteja dentro do intervalo (entre $50 e $761), nenhuma

operação de investimento ou resgate será realizada.

No 13º. dia, a soma do caixa inicial mais o fluxo diário ultrapassa o limite

superior ($1.000 versus $761). Nesta situação, deve-se reduzir o volume de

39

recursos existentes no caixa através de um investimento em título de curto prazo. O

montante da transferência de recursos deve ser o suficiente para que o caixa final

seja igual ao ponto de retorno ($287).

TABELA 6: FLUXO DE CAIXA DIÁRIO, INVESTIMENTOS E

RESGATES PELO MODELO DE MILLER-ORR

Dia Caixa Inicial FC Estimado

Investimento /

Resgate

Caixa Final

Estimado

11 500 300 800

12 800 (100) 700

13 700 300 (713) 287

14 287 (100) 187

15 187 200 387

16 387 100 487

17 487 (200) 287

18 287 (250) 250 287

19 287 200 487

20 487 (100) 387

No 18º. dia, ocorre o inverso, ou seja, a soma do caixa inicial com o fluxo

diário e menor que o limite inferior ($37 versus $50). Nesta situação, a empresa

vende títulos no valor de $250 de tal forma que o caixa final atinja o ponto de

retorno. A figura 8 ilustra a apresentação gráfica deste exemplo.

40

FIGURA 8: PADRÕES DE COMPORTAMENTO DO FLUXO DE CAIXA

DA TABELA 6.

O modelo de Miller e Orr leva em consideração a aversão ou propensão ao

risco da gerência da empresa. No exemplo apresentado, para um caixa mínimo de

zero, o aumento no risco traduz-se no menor ponto de retorno e na redução do

limite superior. Em outras palavras, o modelo mostra que o volume de recursos

aplicado no caixa é reduzido em decorrência do maior risco assumido pela

administração da empresa.

Além disso, o modelo considera as características de imprevisibilidade do

caixa da empresa. Se, por acaso, a dispersão do caixa for alterada ao longo do

tempo, podem-se adaptar os resultados para esta nova situação. Suponha, no

exemplo citado anteriormente, que a variância se reduza de $62.900 para $35.000.

Com uma taxa de juros de 1% ao dia, um custo de transação de $2,85 e um caixa

761 $

287 $

50 $

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Dias

41

3

mínimo de $50, o ponto de retorno é de $246 conforme abaixo em lugar dos $287

obtidos anteriormente, em que existia maior aleatoriedade do caixa.

Ponto de Retorno Z* = $50 + √3 x $2,85 x $30.000 4 * 0,01 Ponto de Retorno Z* = $50 + $196 = $246

Por sua sua vez, o limite superior é de :

Ponto Máximo de Caixa H* = $50 + (3 x $196) = $638 Ou seja, cerca de $123 ($761 - $638) a menos que o limite inferior. A existência de um limite inferior e um limite superior no qual o caixa da

empresa poderá variar faz o modelo de Miller & Orr ser flexível, permitindo sua

adaptação as condições de administração de caixa.

2.2.4 - Modelo de Stone

Similarmente ao modelo de Miller-Orr, o modelo de Stone (1982) adota

limites de controle no seu desenvolvimento, sendo que quando a empresa

ultrapassa esses limites, recebe um “sinal” de que alguma coisa precisa ser feita.

Nesse momento, diferentemente do modelo de Miller-Orr, o “sinal” não resulta

automaticamente em uma operação de investimento ou resgate. A ação

42

recomendada depende da avaliação da administração sobre os fluxos de caixa

futuros. Para atingir seus objetivos, o modelo usa dois pontos de limites de

controle. Limites de controle internos (UCL1 e LCL1) e limites de controle externo

(UCL2 e LCL2).

De acordo com o modelo de Stone, a administração da empresa não adota

qualquer ação até o nível de caixa ultrapassar os limites de controle internos

(UCL1 e LCL1). Quando isso ocorre, ela analisa seu fluxo de caixa para os

próximos dias, se a soma do nível de caixa atual e o fluxo de caixa esperado

ultrapassar os limites de controles externos (UCL2 e LCL2), uma transação é

realizada, sendo que as transações são as mesmas definidas no modelo de Miller-

Orr: aplicações e resgates.

As aplicações são realizadas quando o nível de caixa ultrapassa os limites

superiores, para o nível ajustar-se ao ponto de retorno. Opostamente, os resgates

são efetuados quando os limites inferiores são ultrapassados. Os procedimentos

para determinação do ponto de retorno, dos limites de controle e do número de dias

futuros que a empresa deve avaliar antes de assumir essa decisão não são

especificados. Sugere-se sejam os limites externos determinados conforme

proposição do modelo de Miller-Orr, ou baseado na experiência do administrador

sobre o comportamento do caixa.

O comportamento do fluxo de caixa de uma empresa de acordo com o modelo de

43

$200K

$100K

2 3 6 4 5

Nível de Caixa

$400K

Resgate

1

Stone pode ser representado pela figura abaixo:

FIGURA 9: PADRÕES TEMPO DE SALDOS DE CAIXA PARA O MODELO

DE STONE

Quando a administração da empresa possui conhecimento a respeito de seu

fluxo de caixa diário futuro, o modelo de Stone oferece vantagens sobre o modelo

de Miller-Orr, reduzindo o número de operações de aplicações e resgates, embora

as receitas financeiras proporcionadas pelos investimentos também possam ser

Ponto de Retorno

UCL2 UCL1

Dias

LCL1 LCL2

44

reduzidas. O modelo de Stone também é mais flexível e os parâmetros do modelo

podem ser alterados durante os períodos, conforme as necessidades da empresa.

Contra essas vantagens, existe uma importante desvantagem do modelo de

Stone: ele não especifica uma fórmula para cálculo dos níveis dos parâmetros

(limites de controle, ponto de retorno e dias a serem observados no fluxo de caixa

futuro). Segundo Stone, esses parâmetros deveriam ser definidos pelo

administrador, de acordo com os procedimentos adotados no passado e

observações dos resultados obtidos.

Não existem qualquer garantia que este processo conduzirá a uma estratégia

ótima, sendo que o modelo de Stone deveria ser tratado como um “guia” para a

administração do caixa e para a realização de investimentos temporários e não

como um modelo de otimização na administração do caixa.

2.2.5 - Modelo de Caixa Mínimo Operacional - CMO

Weston e Brigham (2000) relatam que Caixa Mínimo Operacional é o saldo

de caixa que uma empresa planeja ter no início do mês a fim de conduzir suas

atividades (p.358). Assaf Neto (1995) menciona que "uma forma simples de

estabelecer o montante de recursos que uma empresa deverá manter em caixa é

através do Caixa Mínimo Operacional – CMO. Esta técnica, pouco sofisticada é

45

verdade, pode ser útil no estabelecimento de um padrão do investimento em caixa

(p.80)”.

A definição do caixa mínimo operacional é feita computando-se os prazos

médios de estocagem, de cobrança e de pagamento. A partir desses dados, obtém-

se o ciclo de caixa, que sendo utilizado como divisor dos números de dias do ano,

fornece o giro de caixa. O desembolso total anual projetado de recursos, dividido

pelo giro de caixa, fornece o valor do Caixa Mínimo Operacional.

Como se verifica, trata-se de um modelo bastante simples, que assume que os

desembolsos irão ocorrer de maneira linear ao longo do período, a partir do volume

anual projetado. O CMO permite através de uma técnica não sofisticada determinar

o volume de recursos a ser mantido em caixa, volume esse que deverá ser

analisado tendo-se como base o custo de oportunidade da empresa, o grau de risco

ao qual ela está disposta a se sujeitar, e, portanto, a conveniência ou não da

manutenção do saldo de caixa conforme calculado pelo modelo.

Como exemplo, suponha que uma empresa tenha projetado para certo

exercício desembolsos totais de caixa de $5 milhões. Sabe-se que o ciclo de caixa

desta empresa alcança 29 dias (Prazo médio de estocagem 14 dias + Prazo médio

de recebimento 45 dias – Prazo médio de pagamento 30 dias), ou seja, este é o

intervalo de tempo em que a empresa somente desembolsa recursos, ocorrendo

entradas de fluxos financeiros somente a partir do 29º. dia.

Logo, o giro de caixa é de 12 vezes, isto é:

46

Giro de Caixa = 360 dias/29 dias = 12 vezes

Um ciclo financeiro de 29 dias indica que o caixa gira (renova-se) 12 vezes no

período. Conhecido o giro do caixa, o montante mínimo de caixa a ser mantido

visando satisfazer à demanda operacional por recursos no período totaliza $417

mil; é calculado:

Caixa Mínimo Operacional – $5 milhões /12= $ 417 mil

Quanto maior o giro de caixa e, conseqüentemente, menor o ciclo de caixa,

mais reduzidas se apresentam quantidades exigidas para o caixa. Para aprimorar a

eficiência da gestão do caixa, as empresas devem procurar dentro das condições de

seus negócios, maximizar o giro de seu caixa. Com isto, como o Caixa Mínimo

Operacional é obtido pela divisão dos pagamentos pelo giro, um giro de caixa alto

gera uma necessidade menor de caixa operacional.

Suponha que uma empresa com ciclo de caixa de 45 dias (prazo médio de

estocagem de 40 dias + prazo médio de recebimento de 25 dias – prazo médio de

pagamento de 20 dias), seu giro de caixa é de 8 vezes, ou seja 360/45 dias.

Supondo que os pagamentos anuais estimados da empresa sejam de $400 mil, o

caixa mínimo operacional é de $50 mil:

Caixa Mínimo Operacional = $400 mil / 8 = $50 mil

Um aumento no prazo de pagamento para 45 dias faz com que o ciclo de

caixa se reduza para 20 dias e aumente o giro de caixa para 18 vezes. Com isto, o

47

CMO passa de $50 mil para $22 mil ($400 mil / 18), resultando uma redução de

$28 mil ($50 mil menos $22 mil).

2.2.6 - Modelo de Dia de Semana

O comportamento do caixa em certas empresas é sazonal, por exemplo,

algumas empresas têm muitos pagamentos concentrados no inicio do mês, outras

empresas tem concentração de recebimentos no final de semanas, tais como

supermercados, lojas de shopping, cinema, e outras empresas de entretenimento.

Assaf Neto (1995) menciona que “o modelo do dia da semana é uma forma de

prever o comportamento do caixa a partir de um padrão observado, podendo-se

utilizar técnicas matemáticas como regressão, etc (p.89)”.

Calcula-se o componente sazonal de cada dia do mês e da semana e, a partir

da previsão de saldo final de caixa para o final do mês, faz-se à previsão para o

fluxo diário através de ajustamentos que levam em conta esta sazonalidade.

Conhecendo a estimativa do caixa para o final do mês, pode-se estimar

facilmente o valor diário do caixa e, com isso, tomar decisões de financiamento ou

investimento, ajustando o caixa ao menor nível possível.

Como exemplo desse modelo, considere uma empresa que realiza 21% de seu

fluxo de caixa semanal na segunda-feira, 22% na terça, 17% na quarta, 15% na

quinta e 25% na sexta-feira, totalizando assim 100% da semana. Caso não existisse

48

sazonalidade no dia da semana, o fluxo seria de 20% (100% divididos pelo número

de dias da semana).

O desvio entre a participação de cada dia da semana e a média é mostrado no

quadro a seguir:

TABELA 7: PARTICIPAÇÃO DE CADA DIA NA GERAÇÃO DO FLUXO

DE CAIXA PELO MÉTODO DIAS DE SEMANA

Dia da Semana Participação

Desvio = Participação Semanal

(-)Média Semanal

Segunda-feira 0,21 0,01

Terça-feira 0,22 0,02

Quarta-feira 0,17 (0,03)

Quinta-feira 0,15 (0,05)

Sexta-feira 0,25 0,05

Total 1,00

Média 0,20

O outro fator de sazonalidade refere-se ao período do mês. No exemplo aqui

considerado, assume-se que a empresa possui maior fluxo de caixa nos primeiros

dias do mês, voltando a ser crescente no final do mês. As informações sobre o

fluxo diário, necessárias para a aplicação deste modelo, são apresentadas na coluna

(a) da Tabela 8 a seguir. Assim, o primeiro dia do mês representa 9% do fluxo

mensal, o segundo participa com 8%, e assim por diante.

49

Admita-se que o primeiro dia útil do mês caiu numa terça-feira. A Tabela 8 a

seguir apresenta, na coluna (b), os desvios referentes ao dia da semana, conforme

calculado na Tabela 7. A soma destes desvios com as percentagens para cada dia

do mês – coluna (b) mais coluna (a) = coluna (c), será utilizada para previsão do

fluxo de caixa diário (coluna d).

Assim, o primeiro dia útil do mês representa 9% do fluxo mensal. Por ser uma

terça-feira a soma desta participação mais o desvio (2% conforme Tabela 7)

totaliza 11%. Sabendo de antemão que o fluxo previsto para o mês é de $4.000

tem-se que a previsão para este dia será de $440 (=11% x $4.000). A Tabela 8 a

seguir, em sua última coluna, apresenta os resultados para o restante do mês.

Conhecendo a estimativa do caixa para o final do mês, pode-se estimar

facilmente o valor diário do caixa e, com isto, tomar decisões de financiamento ou

investimento, ajustando o caixa ao menor nível possível.

50

TABELA 8: FLUXO DE CAIXA DIÁRIO PELO MÉTODO DIAS DE

SEMANA

Dia útil do Mês

Dia da Semana

Participação sobre total do

mês (a)

Desvio (b) = Participação

Semanal (-)Média Semanal

Soma (c)= (a+b)

Fluxo Caixa Diário (d) =

(c x $4.000) 1 terça-feira 0,09 0,02 0,11 440,00 2 quarta-feira 0,08 (0,03) 0,05 200,00 3 quinta-feira 0,07 (0,05) 0,02 80,00 4 sexta-feira 0,06 0,05 0,11 440,00 5 segunda-feira 0,06 0,01 0,07 280,00 6 terça-feira 0,06 0,02 0,08 320,00 7 quarta-feira 0,05 (0,03) 0,02 80,00 8 quinta-feira 0,06 (0,05) 0,01 40,00 9 sexta-feira 0,05 0,05 0,10 400,00 10 segunda-feira 0,04 0,01 0,05 200,00 11 terça-feira 0,04 0,02 0,06 240,00 12 quarta-feira 0,04 (0,03) 0,01 40,00 13 quinta-feira 0,03 (0,05) (0,02) (80,00) 14 sexta-feira 0,03 0,05 0,08 320,00 15 segunda-feira 0,02 0,01 0,03 120,00 16 terça-feira 0,02 0,02 0,04 160,00 17 quarta-feira 0,04 (0,03) 0,01 40,00 18 quinta-feira 0,04 (0,05) (0,01) (40,00) 19 sexta-feira 0,06 0,05 0,11 440,00 20 segunda-feira 0,06 0,01 0,07 280,00

Total 1,00 (0,00) 1,00 4.000,00

2.2.7 CONSIDERAÇÕES SOBRE AS LIMITAÇÕES DOS MODELOS DE

ADMINISTRAÇÃO DE CAIXA

A aplicação dos modelos determinísticos e probabilísticos abordados na

teoria e mencionados anteriormente não é garantia de uma adequada administração

de caixa. É necessário que o administrador financeiro tenha conhecimentos

51

profundos de como os negócios da empresa são conduzidos e possua um bom

sistema de captura de informação.

A gestão de caixa descreve as diversas atividades financeiras da empresa em

determinado período de tempo, e sua administração tem por objetivo preservar

uma liquidez imediata essencial à manutenção das atividades da empresa. Por não

incorporar explicitamente um retorno operacional, seu saldo deve ser o mais baixo

possível, o suficiente para cobrir as várias necessidades associadas aos fluxos de

recebimentos e pagamentos. Deve-se ter em conta que saldos mais reduzidos de

caixa podem provocar, entre outras conseqüências, perdas de descontos financeiros

vantajosos pela incapacidade de efetuar compras a vista junto aos fornecedores.

Por outro lado, posições de mais elevada liquidez imediata, ao mesmo tempo que

promovem segurança financeira para a empresa, apuram maior custo de

oportunidade. Em essência, este é o dilema risco e retorno presente nas finanças

das empresas.

Ao apurar o saldo líquido destes fluxos monetários, o instrumento do fluxo de

caixa permite que se estabeleçam prognósticos com relação a eventuais sobras ou

faltas de recursos, em função do nível de caixa desejado pela empresa.

O fluxo de caixa não deve ser enfocado como uma preocupação exclusiva da

área financeira. Mais efetivamente, deve haver comprometimento de todos os

setores empresariais com os resultados líquidos de caixa, destacando-se:

52

- a área de produção, ao promover alterações nos prazos de fabricação dos

produtos, determina novas alterações nas necessidades de caixa. De forma idêntica,

os custos de produção têm importante reflexos sobre o caixa;

- as decisões de compras devem ser tomadas de maneira ajustada com a

existência de saldos disponíveis de caixa. Em outras palavras, deve haver

preocupação com relação a sincronização dos fluxos de caixa, avaliando-se os

prazos concedidos para pagamento das compras com aqueles estabelecidos para

recebimento das vendas;

- políticas de cobrança mais ágeis e eficientes, ao permitirem colocar recursos

financeiros mais rapidamente à disposição da empresa, constituem-se em

importante reforço de caixa;

- a área de vendas, junto com a meta de crescimento da atividade comercial,

deve manter um controle mais próximo sobre os prazos concedidos e hábitos de

pagamento dos clientes, de maneira a não pressionar negativamente o fluxo de

caixa. Em outras palavras, é recomendável que toda decisão envolvendo vendas

deve ser tomada somente após uma prévia avaliação de suas implicações sobre os

resultados de caixa (exemplos: prazo de cobrança, despesas com publicidade e

propaganda etc);

- a área financeira deve avaliar criteriosamente o perfil de seu endividamento,

de forma que os desembolsos necessários ocorram concomitantemente à geração

de caixa da empresa.

53

Uma adequada administração do caixa pressupõe a obtenção de resultados

positivos para a empresa, devendo ser focalizada como um segmento lucrativo para

seus negócios. A melhor capacidade de geração de recursos para caixa promove,

entre outros benefícios à empresa, menor necessidade de financiamento dos

investimentos em giro, reduzindo seus custos financeiros.

Dessa forma, o objetivo fundamental para o gerenciamento do caixa é atribuir

maior rapidez às entradas de caixa em relação aos desembolsos ou, da mesma

forma, otimizar a compatibilização entre a posição financeira da empresa e suas

obrigações correntes.

As principais áreas que podem contribuir para melhor desempenho do fluxo

de caixa, acelerando os ingressos ou retardando os desembolsos, inserem se

basicamente nas fases do ciclo operacional. É sabido que a extensão do ciclo

operacional é fator determinante das necessidades de recursos do ativo circulante;

ele é administrado através de:

- negociações com fornecedores e outros credores visando alongar os prazos

de pagamento;

- medidas mais eficientes de valores a receber, sem prejuízo de vendas

futuras, objetivando reduzir o volume de clientes em atraso e inadimplentes;

- decisões tomadas na área com intuito de diminuir os estoques e incrementar

seu giro;

54

- concessão de descontos financeiros, sempre que economicamente

justificados, na expectativa de redução dos prazos de recebimentos das vendas, etc.

Os sistemas de cobrança, por seu lado, devem ser avaliados com base em sua

facilidade de pagamento e rapidez de emissão e entrega das faturas aos clientes. A

agilidade do sistema revela-se mais indispensável, ainda, no caso de clientes que

pagam somente em determinado(s) dia(s) do mês, ou que apresentam um processo

lento de pagamento.

De maneira geral a administração de caixa é um processo pelo qual uma

empresa gera e aplica seus recursos de caixa determinados pelas várias atividades

desenvolvidas. Neste enfoque, ainda, o fluxo de caixa focaliza a empresa como um

todo, tratando das mais diversas entradas e saídas (movimentações financeiras) de

caixa refletidas por seus negócios. Isto posto o conhecimento destas transações e

um adequado sistema de captura de informação é fundamental para a determinação

e análise das mutações ocorridas tanto nos fluxos de capital circulante liquido

como nos de caixa da empresa em determinado intervalo de tempo, independente

do modelo de administração de caixa a ser utilizado.

Adicionalmente esses modelos abordados na Teoria, em especial os modelos

de Baumol, Beranek, Miller-Orr e Stone, foram elaborados considerando uma

analogia com a teoria de administração de estoques e, portanto consideravam a

possibilidade de excesso de caixa (excesso de estoque de dinheiro), porém não a

insuficiência.

55

3 – METODOLOGIA DE PESQUISA

3.1 – TÉCNICA DE PESQUISA

Marconi (2002) menciona que a literatura proporciona diversos tipos de técnicas de

pesquisas e menciona as mais aplicadas no campo prático:

• Documentação Direta

o Pesquisa de campo

o Laboratório de Pesquisa

• Documentação Indireta

o Documental

o Pesquisa Bibliográfica

• Observação Direta Intensiva

o Observação

o Entrevista

• Observação Direta Extensiva

o Questionário

Richardson (1999) aborda que o termo survey (enquête) se refira a um tipo de

pesquisa social. Existem diversos tipos de enquetes que podem variar nos

objetivos, custos, tempo e escopo. Além disso, o tema pode incluir uma

56

diversidade de planos básicos de pesquisa. Pode-se considerar três objetivos

básicos: descrição, explicação e exploração.

• Descrição: Realizadas com o propósito de fazer afirmações para descrever

aspectos de uma população ou analisar a distribuição de determinadas

características ou atributos. Nesses casos o pesquisador não concentra sua

atenção no porquê de observar certa distribuição, mas no que é tal distribuição.

• Explicação: Explicar aspectos referentes à população. Geralmente a enquête

explicativa precisa de análise estatística de duas ou mais variáveis (análise

multivariada).

• Exploração: Proporcionar um meio de busca quando o pesquisador está

começando o estudo de determinado tema. Geralmente, esse tipo de pesquisa

inclui um questionário pouco estruturado e uma amostra não necessariamente

representativa. Os resultados do trabalho permitirão rever o plano de pesquisa

para a realização de um estudo mais aprofundado sobre o tema.

Richardson conclui que a maioria das pesquisas apresenta mais de um

desses objetivos – às vezes, os três, porém o importante é que proporcionam um

principio útil para a organização do plano de enquetes (survey).

Para o propósito desta dissertação adotamos a técnica de questionário

estruturado para desenvolvimento de survey (enquêtes), junto a amostra mais

adiante abordada, com objetivo de descrever o nível de funcionalidade dos

modelos de administração de caixa e explicar o porque de eventual não

57

utilização dos referidos modelos abordados na teoria. Após o recebimento dos

formulários efetuamos contato telefônico com os entrevistados para sanar

eventuais dúvidas nas respostas recebidas.

3.2 – INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Martins (2002) aborda que particularmente nos estudos exploratórios e

estudos descritivos os instrumentos mais comuns para a coleta de dados são o

questionário e a entrevista, porém ao planejar um desses instrumentos, admite-se

que o sujeito pode informar, de modo direto, o valor da propriedade sob

investigação. Deve-se decidir o que pretende saber. É preciso um exame cuidadoso

a fim de dar legitimidade àquilo que se admite como verdadeiro: o entrevistado

tem condições de responder às questões formuladas? Admitindo esse pressuposto,

o problema será, primordialmente, de comunicação. Isto significa que é necessário

assegurar-se de que o sujeito compreende as perguntas, que tenta responder

fidedignamente, e que sua resposta será fielmente registrada, ou seja, a qualidade

do instrumento de coleta de dados está diretamente ligada à qualidade e eficiência

no processo de comunicação. Martins conclui sugerindo que formule questões

“ligadas” aos objetivos e hipóteses da pesquisa (p.50).

58

Na elaboração do questionário que se encontra no ANEXO 1 consideramos as

abordagens de Martins (2002). Após o pré-teste, vide item 3.4 abaixo, o

questionário foi aprimorado e se encontra no ANEXO 2.

3.3 – POPULAÇÃO E AMOSTRA

O Brasil colheu na safra 2003/2004 359 milhões de toneladas de cana-de-

açúcar, conforme estudo da UNICA - União da Agroindústria Canavieira de São

Paulo, dos quais 208 milhões (57,8%) no Estado de São Paulo, sendo a

CANAOESTE – Associação dos Plantadores de Cana do Oeste do Estado de São

Paulo responsável por 12,5 milhões (3,5% da produção nacional) composta por

1.949 plantadores e 16 unidades industriais da região de Sertãozinho, maior

produtora do Estado.

Nesse estudo, a população consiste no conjunto formado pelas unidades

industriais da região de Sertãozinho. Por ser a população em estudo

numericamente pequena, 13 empresas (correspondente às 16 unidades industriais),

optou-se por pesquisar o maior número possível de empresas.

Usina Albertina S.A.

Andrade Açúcar e álcool S/A

Usina Batatais S/A Açúcar e Álcool

59

Usina Carolo S.A. Açúcar e Álcool

Açúcar Guarani S/A

Usina de Açúcar e Álcool MB Ltda

Central Energética Moreno Açúcar e Álcool Ltda

Irmãos Biagi S.A. Açúcar e Álcool (Usinas Pedra e Ibirá)

Pitangueiras Açúcar e Álcool Ltda

Cia Energética Santa Elisa (inclui Santa Elisa II)

Irmãos Tonielo Ltda (inclui Viralcool)

Usina Santo Antonio S.A.

Cosan S/A Ind. e Comércio

Após contato telefônico com as 13 empresas, concordaram em colaborar com

este estudo acadêmico 6 empresas. Assim a amostra do estudo constituiu-se em 5

empresas, pois uma delas respondeu o questionário na fase de pré-teste. As

empresas que colaboraram com esse estudo acadêmico foram as seguintes:

Usina Albertina S.A. (fase pré-teste)

Usina Batatais S/A Açúcar e Álcool

Açúcar Guarani S/A

Irmãos Biagi S.A. Açúcar e Álcool (Usinas Pedra e Ibirá)

Pitangueiras Açúcar e Álcool Ltda

Usina Santo Antonio S.A.

60

3.4 – PRÉ-TESTE

Visitamos a Usina Albertina S.A. e apresentamos o questionário mencionado

no Anexo 1 e nas respostas e questionamentos apresentadas pelo gestor de caixa da

empresa, observamos que algumas questões precisariam ser alteradas de forma que

pudessem proporcionar respostas que se enquadrasse a realidade das empresas. As

questões alteradas foram:

1) Qual o número de funcionários da empresa? Anterior Atual 1.1) de 1 a 50 funcionários 1.2) de 51 a 200 funcionários 1.3) de 201 a 500 funcionários 1.4) acima de 501 funcionários

1.1) até 500 funcionários 1.2) de 501 a 1.000 funcionários 1.3) de 1.001 a 1.500 funcionários 1.4) de 1.501 a 2.000 funcionários 1.5) acima de 2.000 funcionários

2) Qual o faturamento anual em milhares de reais? (2004 de preferência) Anterior Atual 2.1) até $500 2.2) de 501 a 1.000 2.3) de 1.001 a 2.000 2.4) de 2.001 a 5.000 2.5) de 5.001 a 10.000 2.6) de 10.001 a 20.000 2.7) de 20.001 a 50.000 2.8) de 50.001 a 100.000 2.9) acima de 100.000

2.1) até $10.000 2.2) de 10.001 a 50.000 2.3) de 50.001 a 100.000 2.4) de 100.000 a 200.000 2.5) de 200.000 a 400.000 2.6) acima de 400.000

61

11) Como o fluxo de caixa é processado? Anterior Atual 11.1) Manualmente 11.2) Por computador 11.3) Outro. Especificar

11.1) Planilha Eletrônica (Excel, Lotus 1 2 3, etc) 11.2) Módulo de Sistema ERP 11.3) Software especifico de gerenciamento de caixa 11.4) Outro. Especificar

16 a 20) Como o fluxo de caixa é processado? Anterior Atual 16) 17) 18) 19) 20)

As questões 16 a 20 não sofreram alteração de texto, houve a consolidação como sub-itens da questão 16 e a inclusão de introdução solicitando a escolha de somente uma das respostas: Na preparação do

fluxo de caixa selecione a opção ( 16.1 à 16.5) que melhor "espelhe" os

critérios adotados pela empresa. (Favor selecionar somente uma

opção): 16.1) 16.2) 16.3) 16.4) 16.5)

3.5 – ESTRATÉGIA DE COLETA DE DADOS

Os dados das empresas que concordaram em participar deste trabalho, tais

como razão social, endereço, telefone, home page, e-mail, contato e demais dados

necessários para identificação e localização foram obtidos inicialmente nos sites da

CANAOESTE (www.canaoeste.com.br) e COPERSUCAR – Cooperativa de

62

Produtores de Cana-de-Açucar, Açúcar e Álcool do Estado de São Paulo

(www.copersucar.com.br) e posteriormente confirmados através de contato

telefônico.

A coleta de dados foi efetuada por meio de questionários enviados por e-

mail. As empresas responderam o questionário de pesquisa, cujo modelo encontra-

se no Anexo 2, com perguntas sobre diversos assuntos, considerados essenciais

para gestão do caixa vinculados ao tema da dissertação. Posteriormente efetuamos

contato telefônico para esclarecer eventuais duvidas com relação às respostas

recebidas. As perguntas do questionário enfatizaram coleta de informações básicas:

a) da empresa; b) sobre responsabilidades, cargo e formação acadêmica dos

gestores de caixa; c) da gestão do capital de giro que afetam a administração do

caixa; e d) das técnicas, práticas e ou modelos adotados na gestão do caixa.

Abaixo segue as empresas que participaram deste trabalho acadêmico:

a) Albertina

Razão Social: Usina Albertina S.A., Faz. São Miguel s/n Sertãozinho – SP Cx.P.

146 CEP: 14160-970 Fone: (16)3513-9000 www.albertina.com.br e-mail:

[email protected]

63

b) Batatais

Razão Social: Usina Batatais S/A Açúcar e álcool Rod. Cândido Portinari km 358

Batatais - SP Caixa postal: 62 CEP: 14300-000 Fone: (16) 3660 1200/(16) 3660

1313 [email protected] http://www.ubatatais.com.br

c) Guarani

Razão social: Açúcar Guarani S/A Rod. Assis Chateaubriand km 155 Olímpia-SP

Caixa Postal 168 - Cep 15400-000 Fone (17) 3280.1000

[email protected]

d) Pedra (inclui Ibirá ex-Santa Amália)

Razão social: Irmãos Biagi S.A. Açúcar e Álcool (Usina da Pedra), Fazenda da

Pedra, Zona Rural, Serrana – SP – Cx.P.2, CEP 14150-000 Fone(16) 3987-

9000/9105 [email protected]

e) Pitangueiras

Razão social: Pitangueiras Açúcar e Álcool Ltda Faz. Sta. Rita - Pitangueiras Cx.

P. 11 Pitangueiras Cep 14750-000 Fone (16) 3952 9301 / (16) 3952 9310

[email protected]

64

f) Santo Antonio

Razão social: Usina Santo Antonio S.A., Faz. Santo Antonio Cx.P.536 Sertãozinho

– SP Cep 14177-970 Fone (16) 3946-4000 [email protected]

4– ANÁLISE E INTERPERTAÇÃO DOS DADOS

4.1 - As questões 1 e 2 do questionário são sobre coleta de informações

básicas da empresa.

Faturamento anual de 2004 entre: Número de empresas: R$50 e R$100 milhões 1 R$ 100 e R$200 milhões 1 R$ 200 e R$400 milhões 2 Acima de R$400 milhõer 1

FIGURA 10: FATURAMENTO DAS EMPRESAS

0

0,5

1

1,5

2

2,5

R$50 e R$100 R$ 100 eR$200

R$ 200 eR$400

Acima deR$400

Milhões de Faturamento em 2004

Núm

ero d

e Em

pre

sas

65

Número de funcionários entre: Número de empresas: 501 a 1000 1 1501 e 2000 1 Acima de 2000 3

FIGURA 11: NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS DAS EMPRESAS

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

501 a 1000 1001 a 1500 1501 e 2000 Acima de2000

Número de Funcionários

Núm

ero d

e Em

pre

sas

66

4.2 - As questões 4 a 8 são informações sobre o cargo do responsável pela

administração do caixa

Cargo dos responsáveis pelo fluxo de caixa: Número de empresas: Gerentes 2 Supervisores 1 Analistas 1

FIGURA 12: CARGOS DOS RESPONSÁVEIS PELO FLUXO DE CAIXA

0

0,5

1

1,5

2

2,5

Gerentes Supervisores Analistas

Cargos dos Responsáveis pelo Fluxo de Caixa

Núm

ero d

e Em

pre

sas

67

Grau de instrução do responsável pelo fluxo de caixa:

Número de empresas:

Pós–graduação 2 Superior completo 2 Superior incompleta 1

FIGURA 13: GRAU DE INSTRUÇÃO DOS RESPONSÁVEIS PELO FLUXO

DE CAIXA

0

0,5

1

1,5

2

2,5

Pós–graduação Superior completo Superior incompleto

Grau de Instrução do Responsável pelo Fluxo de Caixa

Núm

ero d

e E

mpre

sas

68

Superior imediato do responsável pelo fluxo de caixa


Diretor 3 Gerente 2

FIGURA 14: SUPERIOR IMEDIATO DO RESPONSÁVEL PELO FLUXO DE

CAIXA

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

Diretor Gerente

Superior Imediato

Nú

mer

o d

e E

mp

resa

s

69

Outras áreas que o gestor do fluxo de caixa também é responsável:


Compras 1 Contas a pagar 4 Contas a receber 4 Crédito 4

FIGURA 15: OUTRAS ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DO GESTOR DE

CAIXA

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Compras Contas a pagar Contas areceber

Crédito

Outras Áreas de Responsabilidade

Nú

mer

o d

e E

mp

resa

s

70

4.3 - As questões 3 e 9 a 21 são sobre a administração do caixa

Qual o prazo do ciclo financeiro (PME+PMR-PMP)?


Até 60 dias 3 Entre 60 e 120 dias 1 Mais de 120 dias 1

FIGURA 16: PRAZO DO CICLO FINANCEIRO

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

Até 60 dias Entre 60 e 120 dias Mais de 120 dias

Prazo do Ciclo Financeiro

Núm

ero d

e E

mpre

sas

71

Existe um sistema (informatizado ou manual) de controle de fluxo de caixa?


Sim 5 Não -

FIGURA 17: EXISTÊNCIA DE SISTEMA INFORMATIZADO

0

1

2

3

4

5

6

Sim Não

Existe Sistema Informatizado ?

Nú

mer

o d

e E

mp

resa

s

72

Como o fluxo de caixa é processado? Número de empresas: Planilha eletrônica (Excel, Lótus 123, etc) 5 Módulo do sistema ERP - Software específico de gerenciamento de caixa -

FIGURA 18: FERRAMENTA DE PROCESSAMENTO DO FLUXO DE CAIXA

0

1

2

3

4

5

6

Planilha eletrônica(Excel, Lótus 123, etc)

Módulo do sistemaERP

Software específico degerenciamento de

caixa

Como o fluxo de Caixa é Processado ?

Nú

mer

o d

e E

mp

resa

s

73

Esse sistema controla todas as saídas e entradas de caixa?


Sim 5 Não -

FIGURA 19: CONTROLE DE TODAS ENTRADAS E SAIDAS DE CAIXA

0

1

2

3

4

5

6

Sim Não

O Sistema controla todas as saídas e entradas de caixa ?

Núm

ero d

e E

mpre

sas

74

Quais são as informações fornecidas pelo sistema de fluxo de caixa?


Controla várias contas (bancárias ou de caixa), como se fosse conta única não separando as informações

2

Controla várias contas (bancárias ou de caixa) apresentando fluxo das contas tanto isoladamente, quanto de forma consolidada

3

FIGURA 20: INFORMAÇÕES GERADAS PELO SISTEMA DE FLUXO DE

CAIXA

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

conta única não separando asinformações

tanto isoladamente, quanto deforma consolidada

Núm

ero d

e E

mpre

sas

75

Qual a freqüência da utilização do sistema de fluxo de caixa?


Diversas vezes ao dia 3 Diária 2

FIGURA 21: FREQUENCIA DA UTILIZAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

Diversas vezes ao dia Diária

Frequencia da Utilização do Fluxo de Caixa

Núm

ero d

e E

mpre

sas

76

O sistema de fluxo de caixa com a metodologia de trabalho atualmente empregada pela empresa apresenta informações consideradas confiáveis para um horizonte de quantos dias?


Até 7 dias 1 Até 30 dias 2 Até 180 dias 1 Maior que 180 dias 1

FIGURA 22: HORIZONTE DA PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA

0

0,5

1

1,5

2

2,5

Até 7 dias Até 30 dias Até 180 dias Maior que 180dias

Confiável para um horizonte de quantos dias ?

Núm

ero d

e E

mpre

sas

77

As práticas / critérios de preparação de fluxo de caixa adotado pela empresa estão em linha com qual modelo da teoria de administração de caixa ?


Baumol - Beranek 3 Caixa Mínimo Operacional - Dias de Semana 2

FIGURA 23: MODELOS DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO DE CAIXA

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

Baumol Beranek Caixa MínimoOperacional

Dias de Semana

Modelo da Teoria da Administração de Caixa

Núm

ero d

e Em

pre

sas

Estas respostas sobre os quatro modelos de administração de caixa foram

preenchidas pelos entrevistados com base nos desenhos dos fluxos de caixa

apresentados no questionário de entrevista, porém nenhum dos entrevistados tinha

conhecimento da existência dos referidos modelos, conforme contato verbal

mantido com os entrevistados após recebimento dos formulários. Adicionalmente

não consideram custo de transação, exceto cpmf, nas análises de custo benefício de

aplicação e resgates de investimentos.

78

Na preparação do fluxo de caixa são reservadas “sobras de caixa” para eventos não esperados ?


Sim 4 Não 1

FIGURA 24: RESERVAS “SOBRAS”DE CAIXA

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Sim Não

São Reservadas "sobras de caixa"?

Núm

ero d

e Em

pre

sas

79

Na preparação dos fluxos de caixa são utilizados limites de controle (pontos mínimos e máximos de caixa), tal como as regras utilizadas na abordagem de limites de controle de estoques (ponto de compra e ponto de estoque máximo) ?


Sim 2 Não 3

FIGURA 25: LIMITES DE CONTROLE DE CAIXA

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

Sim Não

São Utilizados Limites de Controle ?

Núm

ero d

e E

mpre

sas

80

Os pontos mínimos e máximos possuem bandas de tolerância?


Sim 2 Não 3

FIGURA 26: BANDAS DE TOLERÂNCIA NOS LIMITES DE CONTROLE DE

CAIXA

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

Sim Não

Os Pontos Mínimos e Máximos Possuem Bandas de Tolerância ?

Observamos nas respostas dos questionários que para 60% das empresas na

projeção dos fluxos de caixa são assumidos comportamentos similares ao modelo

de “Beranek”, ou seja, os recebimentos são considerados regulares durante o

período projetado, porém as saídas são periódicas e ocorrem ao final deste ciclo,

entretanto os 40% restantes adotam práticas parecidas com o modelo de “Dias de

81

Semana”, entretanto pode-se concluir que as empresas selecionadas não aplicam de

fato esses modelos pela desconsideração do custo de transação, exceto cpmf, em

relação ao benefício gerado pelos rendimentos do mercado financeiro. Não

observamos aplicação de práticas de gestão de caixa com comportamentos

similares aos modelos de “Baumol” e “Caixa Mínimo Operacional”.

Constatamos também que 80% das empresas adotam a prática de manter

reservas “sobras de caixa” para eventos não esperados (motivo precaução),

entretanto não adotam uma metodologia com respaldo na teoria, ficando a

julgamento dos administradores de caixa a definição do nível de reserva suficiente,

ou seja, os modelos de Miller-Orr e Stone não são aplicados na prática.

As administrações das usinas de açúcar e álcool adotam modelos mistos na

projeção de seus fluxos de caixa e sem respaldo nos modelos de administração de

caixa existentes no campo teórico.

Finalmente este estudo possibilitou ainda observarmos o perfil acadêmico dos

profissionais responsáveis pela preparação dos fluxos de caixa e notamos que 40%

são profissionais com cursos de pós-graduação, 40% profissionais exclusivamente

com cursos de graduação concluídos e 20% com curso de graduação incompletos.

82

5– CONSIDERAÇÕES FINAIS

Concluímos que as empresas não utilizam os modelos de administração de

caixa existentes no campo teórico substancialmente pelo desconhecimento e pela

desconsideração do custo de transação em relação ao benefício gerado pelos

rendimentos do mercado financeiro. Análises de custo benefício são realizadas

considerando somente o custo de oportunidade ou juros. Notamos que as empresas

objetivam trabalhar com nível mínimo de caixa utilizando ferramentas de

orçamento de compras, produção e vendas para projeção de longo prazo e histórico

de últimos pagamentos combinado com informações das áreas de Contas a Pagar e

Cobrança para projeção a curto prazo (menos de 60 dias)

Como são empresas de grande porte utilizam ágeis produtos bancários de

investimento e captação de recursos o que favorece uma satisfatória administração

de caixa, mesmo sem a utilização dos modelos abordados pela teoria.

7– BIBLIOGRAFIA

ARCHER, Stephen Hunt, D’ AMBROSIO, Charles A. , com a colaboração de

SHARPE, WILLIAN F. tradução de Antonio Zorato Sanvicente. Administração

Financeira – Teoria e Aplicação, São Paulo: Atlas 1976.

83

ASSAF NETO, Alexandre SILVA, César Augusto Tibúrcio, Administração do

Capital de Giro. São Paulo: Atlas, 1995.

BAUMOL, W.J. The transactions demand for cash: an inventory theoretic

approach. Quarterly Journal of Economics, nov. 1952.

BERANEK, W. Analysis for Financial Decisions, Homewood, III. Richard D.

Irwin, 1963. In: Sherr, F.C. Modern Working Capital Management: Text and

Cases, Prentice-Hall-Inc, New Jersey, 1989.

BOAVENTURA, João Maurício Gama, A Administração de Caixa – Um Estudo

em Micro e Pequenas Indústrias de Informática no Município de São Paulo,

Dissertação de Mestrado em Administração. Faculdade de Economia,

Administração e Contabilidade. São Paulo: FEA-USP, 1998.

BOWES, Alan, Cashflow Management – The Basics, Casflow Management,

March, 1998.

BRAGA, Roberto. Fundamentos e Técnicas de Administração Financeira, São

Paulo: Atlas, 1989.

84

CAON, Paolo Someone, O Processo de Definição do Volume de Caixa

Operacional a Partir de uma Sistemática de Previsão de Fluxo de Caixa – Um

Estudo de Caso para uma Empresa do Setor Eletroeletrônico com Perfil

Aplicador, Dissertação de Mestrado em Administração. Faculdade de Economia,

Administração e Contabilidade. São Paulo: FEA-USP, 2000.

COME, Eduardo de, Contribuição ao Estudo de Modelos Aplicados à

Administração do Capital de Giro, Dissertação de Mestrado em Controladoria e

Contabilidade. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade. São

Paulo: FEA-USP, 1999.

GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. São Paulo:

Harbra, 1987.

KEYNES, John Maynard. The General Theory of Employment, Interest, and

Money. New York, Harcourt Brace Javonovich, 1936, republicado em 1991.

LEMES JR., Antonio Barbosa. Administração Financeira. Rio de Janeiro:

Campus, 2002.

85

MARCONI, Marina de Andrade. Técnicas de Pesquisa: planejamento e execução

de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração, análise e

interpretação de dados, São Paulo: Atlas, 5ed. 2002.

MARIOTTI, J., Cash is like the oxygen: without it, you can’t survive long enough

to make a profit, Industry Week, New York, April, 1997

MARTINS, Gilberto A., LINTS, Alexandre. Guia para Elaboração de

Monografias e Trabalhos de Conclusão de Curso . São Paulo: Atlas, 2000.

MILLER, M. H., ORR, D. A model of the demand for money by firms. Quarterly

Journal of Economics, Aug. 1966.

RICHARDSON, R.J. Pesquisa Social: Métodos e Técnicas, São Paulo: Atlas, 3e.

1999.

ROSS, Sthepen A., WESTERFIELD, Randolph W., JAFFE, Jeffrey F.

Administração Financeira Corporate Finance. São Paulo: Atlas, 1995

SEVERINO, Antônio Joaquim, Metodologia do Trabalho Cientifico. São Paulo:

Editora Cortês, 22ed., 2002.

86

STONE, B. K. The expanding scope of cash management. Journal of cash

management, nov. 1982

VAN HORNE, James Carter, WACHOWICZ, John Martin, Fundamentals of

Financial Management, New Jersey: Prentice-Hall, 1998, 10ed.

WESTON, J. Fred. BRIGHMAN, Eugene F. Fundamentos da Administração

Financeira, São Paulo: Makron Books, 2000.

87

HOME PAGE:CNPJ:

Coleta de informações básicas da empresa:

1) Qual o número de funcionários da empresa?1.1) de 01 a 50 funcionários1.2) de 51 a 200 funcionários1.3) de 201 a 500 funcionários1.4) acima de 501 funcionários

2)2.1) até 5002.2) de 501 a 1.0002.3) de 1.001 a 2.0002.4) de 2.001 a 5.0002.5) de 5.001 a 10.0002.6) de 10.001 a 20.000 2.7) de 20.001 a 50.0002.8) de 50.001 a 100.0002.9) acima de 100.000

3)

4)Anote o cargo_________

5)5.1) Primeiro grau incompleto5.2) Primeiro grau completo5.3) Segundo grau incompleto5.4) Segundo grau completo5.5) Superior incompleto5.6) Superior completo5.7) Pós-Graduação

EMPRESA:NOME:

ENDEREÇO:CIDADE - UF:

DEPARTAMENTO:

Agora vamos coletar informações básicas sobre o cargo do responsável pela administração do caixa.

Qual o faturamento anual em milhares de reais ? (2004 de preferência)

Qual é o seu cargo? (do profissional que administra o caixa)

Qual é o seu grau de instrução?

Resposta_____________(dias)

ANEXO 1

DATA DA ENTREVISTA:

TELEFONE / FAX:E-MAIL:

Qual o prazo do ciclo financeiro da empresa (PME+PMR-PMP)

QUESTIONÁRIO DE ENTREVISTA

IDENTIFICAÇÃO DO ENTREVISTADO(A)

88

6)6.1) Sim6.2) Não

7)Anote o cargo___________

8)8.1) Compras8.2) Contas a Pagar8.3) Contas a Receber8.4) Crédito8.5) Estoques8.6) Outro(s) .Especificar_________

9)9.1) Sim - Pule p/ perg. 11 e siga em frente9.2) Não - Faça a perg. 10 e encerre a entrevista

10)10.1) Ser considerado desnecessário10.2) Está em fases de implantação10.3) Existem outros controles prioritários que ainda não foram instalados10.4)10.5)10.6)10.7) Outro. Especificar_______________

11)11.1) Manualmente11.2) Por computador11.3) Outro. Especificar_____________________

12)12.1) Sim12.2) Não

13) Quais são as informações fornecidas pelo sistema de fluxo de caixa?13.1)13.2)

13.3)

13.4)

Qual o principal motivo da inexistência deste sistema ?

Faltam recursos para implantação de um controle dessa natureza (humanos, finan.,etc)

O(a) Sr(a) possui superior hierárquico?

Qual o cargo do seu superior hierárquico

Qual(is) áreas que o(a) Sr(a) também é responsável?

Existe um sistema (informatizado ou manual) de controle de fluxo de caixa ?

Este sistema controla todas as entradas e saídas do caixa?

Falta de conhecimento da existência de sistemas de informática dessa naturezaJulga-se impossível a implantação de um procedimento desta natureza na empresa


Apenas o fluxo de caixa de uma conta (bancária ou caixa)Controla várias contas (bancárias ou de caixa), porém apenas de forma isolada não consolidando as informaçõesControla várias contas (bancárias ou de caixa), como se fossem conta única não separando as informações

Como o fluxo de caixa é processado?

Agora vamos coletar informações sobre a gestão de capital de giro que afetam a administração do

caixa.

ANEXO 1

89

14) Qual a freqüência de utilização do sistema de caixa?14.1) Diversas vezes ao dia14.2) Diária14.3) Duas vezes por semana14.4) Semanal14.5) Quinzenal14.6) Mensal14.7) Bimestral14.8) Trimestral14.9) Semestral14.10) Anual

15)

15.1) 1 dia15.2) 3 dias15.3) 7 dias15.4) 15 dias15.5) 30 dias15.6) 45 dias15.7) 60 dias15.8) 90 dias15.9) 120 dias

15.10) 180 dias15.11) 360 dias15.12) Outros. Quanto?__________

16)

Nível de caixaR$ R$

Tempo Tempo

16.1) Sim16.2) Não

17)


Tempo Tempo17.1) Sim17.2) Não

Quando da preparação do fluxo de caixa os recebimentos são projetados em períodos de tempo definidos, mas os pagamentos projetados continuamente e de maneira regular ao longo do período projetado, conforme demonstrado na figura a seguir ?

Nível de caixa

Quando da preparação do fluxo de caixa os recebimentos são regulares durante o período projetado, porém as saídas são periódicas e ocorrem ao final desse ciclo ? O saldo de caixa cresce regularmente durante todo esse espaço de tempo, sendo ao final totalmente consumido com os pagamentos necessários, conforme demonstrado na figura a seguir ?:

Nível de caixa


ANEXO 1

90

18)

18.1) Sim18.2) Não

19)

19.1) Sim19.2) Não

20)

21)21.1) Sim21.2) Não

22)

$400

$300 Ponto máximo

$200 Ponto de Retorno

$100 Ponto mínimo

22.1) Sim22.2) Não

Na preparação dos fluxos de caixa são utilizados limites de controle (pontos mínimo e máximo de caixa), tal como as regras utilizadas na abordagem de limites de controle de estoques (ponto de compra e ponto de estoque máximo)?

Quando da preparação do fluxo de caixa é levado em consideração o período do ciclo financeiro (PMP, PMR e PME) e os valores de desembolsos anuais projetados?

Quando da preparação do fluxo de caixa é levado em consideração o histórico semanal dos pagamentos e recebimentos relativos ao mesmo período do ano anterior, para evitar distorções em função de sazonalidade?

Caso nenhuma das perguntas 16 a 19 acima, tenha sido "sim", apresente em poucas linhas o método utilizado para preparação do fluxo de caixa.

Na preparação do fluxo de caixa são reservadas "sobras de caixa"para eventos inesperados ?

1 3 4 52

Dias

Nível de caixa

Resgate

Aplicação

ANEXO 1

91

23) Descreva a técnica / critério utilizado para definir os pontos máximos e mínimos de caixa.

24) Os pontos mínimos e máximo de caixa possuem bandas de tolerância ?

$400

Ponto de aplicação

$300 Sinal de alerta de aplicação


$100 Sinal de alerta de resgate

Ponto de resgate

24.1) Sim24.2) Não

25)

Agradeça e encerre a entrevista.

Descreva a técnica utilizado para definir os pontos de resgate e aplicação e de sinais de alerta.

1 3 4 52

Dias

Nível de caixa

Resgate

Aplicação

ANEXO 1

92

ANEXO 2

HOME PAGE:CNPJ:

Coleta de informações básicas da empresa:

1) Qual o número de funcionários da empresa?1.1) até 500 funcionários1.2) de 501 a 1000 funcionários1.3) de 1001 a 1500 funcionários1.4) de 1501 a 2000 funcionários1.5) acima de 2000 funcionários

2)2.1) até R$10 milhões2.2) entre R$10 e R$50 milhões2.3) entre R$50 e R$100 milhões2.4) entre R$100 e R$200 milhões2.5) entre R$200 e R$400 milhões2.6) acima de R$400 milhões

3)

4)Anote o cargo_________

5)5.1) Primeiro grau incompleto5.2) Primeiro grau completo5.3) Segundo grau incompleto5.4) Segundo grau completo5.5) Superior incompleto5.6) Superior completo5.7) Pós-Graduação

IDENTIFICAÇÃO DO ENTREVISTADO(A)

Agora vamos coletar informações básicas sobre o cargo do responsável pela administração do

caixa.

EMPRESA: NOME DO ENTREVISTADO:

ENDEREÇO: CIDADE - UF:

DEPARTAMENTO:

Qual o faturamento anual em reais ? (exercício fiscal de 2004)

Qual é o seu cargo? (do profissional que administra o caixa)

Qual é o seu grau de instrução?

QUESTIONÁRIO DE ENTREVISTA

DATA DA ENTREVISTA:

Qual o prazo do ciclo financeiro da empresa (PME+PMR-PMP)Resposta_____________(dias)

TELEFONE / FAX: E-MAIL:

93

6)6.1) Sim6.2) Não

7)Anote o cargo___________

8)8.1) Compras8.2) Contas a Pagar8.3) Contas a Receber8.4) Crédito8.5) Estoques8.6) Outro(s) .Especificar_________

9)9.1) Sim - Pule p/ perg. 11 e siga em frente9.2) Não - Faça a perg. 10 e encerre a entrevista

10)10.1) Ser considerado desnecessário10.2) Está em fases de implantação10.3) Existem outros controles prioritários que ainda não foram instalados10.4)10.5)10.6)10.7) Outro. Especificar_______________

11)11.1) Planilha Eletrônica (Excel, Lotus 1 2 3, etc)11.2) Módulo de Sistema ERP11.3) Software especifico de gerenciamento de caixa11.4) Outro. Especificar_____________________

12)12.1) Sim12.2) Não

13) Quais são as informações fornecidas pelo sistema de fluxo de caixa?13.1)13.2)

13.3)

13.4)

Qual o principal motivo da inexistência deste sistema ?

Faltam recursos para implantação de um controle dessa natureza (humanos, finan.,etc)

O(a) Sr(a) possui superior hierárquico?

Qual o cargo do seu superior hierárquico

Qual(is) áreas que o(a) Sr(a) também é responsável?

Existe um sistema (informatizado ou manual) de controle de fluxo de caixa ?

Este sistema controla todas as entradas e saídas do caixa?

Falta de conhecimento da existência de sistemas de informática dessa naturezaJulga-se impossível a implantação de um procedimento desta natureza na empresa


Apenas o fluxo de caixa de uma conta (bancária ou caixa)Controla várias contas (bancárias ou de caixa), porém apenas de forma isolada não consolidando as informaçõesControla várias contas (bancárias ou de caixa), como se fossem conta única não separando as informações

Como o fluxo de caixa é processado?

Agora vamos coletar informações sobre a gestão de capital de giro que afetam a administração do

caixa.

ANEXO 2

94

14) Qual a freqüência de utilização do sistema de caixa?14.1) Diversas vezes ao dia14.2) Diária14.3) Duas vezes por semana14.4) Semanal14.5) Quinzenal14.6) Mensal14.7) Bimestral14.8) Trimestral14.9) Semestral14.10) Anual

15)

15.1) 1 dia15.2) 3 dias15.3) 7 dias15.4) 15 dias15.5) 30 dias15.6) 45 dias15.7) 60 dias15.8) 90 dias15.9) 120 dias

15.10) 180 dias15.11) 360 dias15.12) Outros. Quanto?__________

16)

16.1)


Tempo Tempo

SimNão

Na preparação do fluxo de caixa selecione a opção ( 16.1 à 16.5) que melhor "espelhe" os critérios adotados pela empresa. (Favor selecionar somente uma opção):

Quando da preparação do fluxo de caixa os recebimentos são projetados em períodos de tempo definidos, mas os pagamentos projetados continuamente e de maneira regular ao longo do período projetado, conforme demonstrado na figura a seguir ?

Nível de caixa


ANEXO 2

95

16.2)


Tempo TempoSimNão

16.3)

SimNão

16.4)

SimNão

16.5)

17)17.1) Sim - Pule p/ perg. 18 e siga em frente17.2) Não - Encerre a entrevista

18)

Quando da preparação do fluxo de caixa os recebimentos são regulares durante o período projetado, porém as saídas são periódicas e ocorrem ao final desse ciclo ? O saldo de caixa cresce regularmente durante todo esse espaço de tempo, sendo ao final totalmente consumido com os pagamentos necessários, conforme demonstrado na figura a seguir ?:

Nível de caixa

Na preparação dos fluxos de caixa são utilizados limites de controle (pontos mínimo e máximo de caixa), tal como as regras utilizadas na abordagem de limites de controle de estoques (ponto de compra e ponto de estoque máximo)?

Quando da preparação do fluxo de caixa é considerado o período do ciclo financeiro (PMP, PMR e PME) e os valores de desembolsos anuais projetados?

Quando da preparação do fluxo de caixa é considerado o histórico semanal dos pagamentos e recebimentos relativos ao mesmo período do ano anterior, para evitar distorções em função de sazonalidade?

Caso nenhuma das opções (16.1 a 16.4) acima, tenha sido "sim", apresente em poucas linhas o critério utilizado para preparação do fluxo de caixa.

Na preparação do fluxo de caixa são reservadas "sobras de caixa"para eventos inesperados ?

ANEXO 2

96

$400

$300 Ponto máximo


$100 Ponto mínimo

18.1) Sim18.2) Não

19) Descreva a técnica / critério utilizado para definir os pontos máximos e mínimos de caixa.

20) Os pontos mínimos e máximo de caixa possuem bandas de tolerância ?

$400

Ponto de aplicação

$300 Sinal de alerta de aplicação


$100 Sinal de alerta de resgate

Ponto de resgate

20.1) Sim20.2) Não

1 3 4 52

Dias

Nível de caixa

Resgate

Aplicação

1 3 4 52

Dias

Nível de caixa

Resgate

Aplicação

ANEXO 2

97

21)

Muito obrigado pela colaboração.

Fim

Descreva a técnica utilizado para definir os pontos de resgate e aplicação e de sinais de alerta.

*****

ANEXO 2

marcelo aparecido martins de oliveira · tabela 5 fluxo de caixa diário e variância para o modelo...

Documents