Ps-graduao em Administrao de Empresas

MANUAL DE JOGOS DE NEGCIO

Prof. Felipe Spinelli

AGOSTO/2010

Ps-graduao em Administrao de Empresas

SUMRIO

MDULO 1 INFORMAES GERAIS ................................................................................... 5 1.1 INTRODUO .......................................................................................................... 5 1.2 RESERVA DE MERCADO DE MICROCOMPUTADORES .............................................................. 5 1.2.1 EMPRESAS ........................................................................................................... 6 1.2.2 PRODUTOS .......................................................................................................... 6 1.2.3 SEGMENTOS DA INDSTRIA ....................................................................................... 6 1.3 FORAS EM COMPETIO (RIVALIDADE NA INDSTRIA) ......................................................... 7 1.3.1 COMPETIDORES-CHAVE ........................................................................................... 7 1.3.2 BARREIRAS ENTRADA ........................................................................................... 7 1.3.3 DIFERENCIAO .................................................................................................... 7 1.3.4 CAPITAL ............................................................................................................. 7 1.3.5 BARREIRAS SADA ............................................................................................... 7 1.3.6 COMPRADORES ..................................................................................................... 8 1.3.7 FORNECEDORES..................................................................................................... 8 1.3.8 PRTICAS DE MARKETING......................................................................................... 8 1.3.9 PREOS .............................................................................................................. 9 1.3.10 DISTRIBUIO .................................................................................................... 9 1.3.11 SUBSTITUTOS ..................................................................................................... 9 ANEXO 1 DEMANDA MENSAL: LTIMOS QUATRO ANOS ........................................................ 10 ANEXO 2 FOLHA DE DECISES DO STRATEGY .................................................................... 11 ANEXO 3 RELATRIOS DA EMPRESA XYZ S/A.................................................................... 13 MDULO 2 A EMPRESA ..................................................................................................... 17 2.1 SUA EMPRESA: XYZ S/A .......................................................................................... 17 2.1.1 ESTRATGIAS ..................................................................................................... 17 2.1.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................. 17 2.1.3 CAPACITAES FUNCIONAIS .................................................................................... 18 2.1.3.1 MANUFATURA................................................................................................... 18 2.1.3.1.1 FBRICAS .................................................................................................... 18 2.1.3.1.2 RECURSOS HUMANOS DA FBRICA ....................................................................... 19 2.1.3.1.3 INSUMOS PARA A PRODUO ............................................................................. 20 2.1.3.1.4 CUSTOS DE PRODUO .................................................................................... 20 2.1.3.1.5 ESTOQUE DE PRODUTOS................................................................................... 21 2.1.3.2 MARKETING..................................................................................................... 21 2.1.3.2.1 PREOS ...................................................................................................... 21 2.1.3.2.2 PROPAGANDA E PROMOO ............................................................................... 21 2.1.3.2.3 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO ......................................................................... 22 2.1.3.3 GERNCIA FINANCEIRA ....................................................................................... 22 2.1.3.3.1 EMPRSTIMOS BANCRIOS ................................................................................ 22 2.1.3.3.2 APLICAES FINANCEIRAS ................................................................................ 23 2.1.3.3.3 DISTRIBUIO DE DIVIDENDOS .......................................................................... 23 2.1.3.3.4 VALOR DA AO ............................................................................................ 23 2.1.3.3.5 DESEMPENHO FINANCEIRO ................................................................................ 24 2.1.4 O FUTURO ......................................................................................................... 24 2.1.4.1 PRXIMOS PASSOS ............................................................................................ 25

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MDULO 3 INFORMAES ADICIONAIS ........................................................................ 27 3.1 COMPRA DE INFORMAES ........................................................................................ 27 3.2 PERGUNTAS AO RBITRO ........................................................................................... 27 3.3 INSOLVNCIA DA EMPRESA ........................................................................................ 28 3.4 AVALIAO DA EMPRESA ........................................................................................... 28 3.5 PONTOS DA EMPRESA NO STRATEGY ............................................................................. 30 MDULO 4 BANCO DE PERGUNTAS MAIS FREQUENTES DO STRATEGY ...................... 31 4.1 MANUAL .............................................................................................................. 31 4.2 CONDIES INICIAIS ............................................................................................... 32 4.3 FBRICA .............................................................................................................. 33 4.4 MATRIA-PRIMA ..................................................................................................... 34 4.5 PRODUTOS ACABADOS PRODUO ............................................................................. 34 4.6 PRODUTOS ACABADOS VENDA .................................................................................. 35 4.7 RECURSOS HUMANOS .............................................................................................. 36 4.8 BANCOS .............................................................................................................. 38 4.9 AES ................................................................................................................ 40 4.10 AVALIAO ......................................................................................................... 40 4.11 RELATRIOS ....................................................................................................... 42 4.12 FOLHA DE DECISES ............................................................................................. 43 4.13 RBITRO ............................................................................................................ 44

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Mdulo 1

MDULO 1 INFORMAES GERAIS1.1 INTRODUOO manual do STRATEGY1 Business Simulation preenche cinco importantes requisitos. Ele prov: 1. 2. 3. 4. 5. Uma introduo ao STRATEGY Business Simulation; Uma viso geral do mercado em que sua empresa estar operando; O estado atual de sua empresa e suas decises e estratgias passadas; O primeiro conjunto de documentos gerenciais; Os mecanismos de como usar a simulao.

O STRATEGY foi desenvolvido com o propsito de proporcionar aos participantes, experincia na definio e implantao de estratgias competitivas de negcios e na tomada de decises gerenciais sob condies que permitam sua anlise e discusso. Nesta verso do STRATEGY os participantes sero subdivididos em at oito equipes que iro constituir um Grupo Industrial. Nele representada uma Reserva de Mercado de Microcomputadores que descrevemos abaixo. Estas equipes, cada uma responsabilizando-se pela administrao de uma empresa fabricante de microcomputadores, iro competir entre si na produo e venda de trs diferentes produtos: Desktops, Notebooks e Workstations. A cada perodo simulado (que corresponde a um ms virtual), at vinte decises so tomadas: preos, propaganda/promoo, desenvolvimento e volumes de produo para cada um dos trs produtos; nmero de trabalhadores, salrio mdio mensal, total de benefcios concedidos aos trabalhadores, capacidade de montagem da fbrica, emprstimos, aplicaes financeiras e dividendos distribudos. Sero simulados, em total, 9 (nove) perodos: 1 (um) para teste e 8 (oito) para a competio. Caber a cada equipe estabelecer, antecipadamente, os critrios pelos quais sua empresa ser avaliada: valor da ao, retorno sobre o patrimnio lquido, receita de vendas e lucro total. O STRATEGY oferece oportunidade mpar para a tomada de decises num ambiente empresarial simulado, em resposta a presses dos concorrentes e a mudanas na conjuntura econmica. Em essncia, a simulao possibilita um estudo de caso dinmico, onde as decises so implantadas e seus resultados servem como feedback, para reproduzir um ambiente realista que favorea o exame de estratgias de longo prazo.2

1.2 RESERVA DE MERCADO DE MICROCOMPUTADORES

O termo microcomputador engloba diferentes tipos de mquinas: computadores simples para jogos eletrnicos, computadores pessoais (Desktop, Laptop, Notebook, Handheld, Palmtop) e sofisticadas estaes de trabalho utilizadas, principalmente, para CAD/CAM (projeto e fabricao auxiliados por computador). A caracterstica que unifica a indstria o uso de uma unidade central de processamento (CPU) em um chip.

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Desenvolvido pelo Prof Ricardo Spinelli de Carvalho, PhD (Lancaster University).

Para efeito do STRATEGY Business Simulation, Lei, Reserva ou Governo so sinnimos de rbitro do Jogo, que quem, de fato, define o que pode e o que no pode ser feito pelas empresas competidoras.

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Mdulo 1

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1.2.1 EMPRESAS A Reserva de Mercado de Informtica de Microcomputadores (denominada, daqui por diante, apenas Reserva), conforme estabelecida por lei, permitiu que empresas de igual porte e dimenso competissem no mercado. Essas empresas montam e vendem produtos com tecnologia e preos de venda praticamente idnticos.

1.2.2 PRODUTOS Cada empresa do STRATEGY fabrica trs produtos: Desktops, Notebooks e Workstations. O principal desses produtos o microcomputador Desktop. O Notebook possui melhor qualidade, quanto utilidade e ao estilo, alm de exercer maior atrao sobre o comprador. A Workstation uma sofisticada estao de trabalho para projetos CAD/CAM. Nos ltimos quatro anos, como indicado no Anexo 1 deste bloco, a demanda por Desktops tem decrescido gradualmente, enquanto a demanda pelos Notebooks tem crescido a taxas significativas. As Workstations, que no tinham uma demanda muito grande inicialmente, tm tido um crescimento, em sua demanda, de cerca de 50% ao ano.

1.2.3 SEGMENTOS DA INDSTRIA Os produtos fabricados so vendidos tanto para clientes individuais como para empresas. O mercado de microcomputadores inclui quatro segmentos: empresarial, educacional, domstico e governamental. O segmento dos computadores usados em negcios importante, devido alta lucratividade potencial e quantidade de mquinas vendidas para cada companhia. As altas margens de lucro atraem os mais importantes fabricantes de computadores. A importncia do segmento educacional reside em seu potencial de longo prazo. Embora esse segmento oferea margens de lucro menores do que o segmento empresarial, contatos antecipados com o usurio levavam a crer que ele geraria para a marca uma lealdade de longo prazo. Como consequncia disso, a maioria dos fabricantes dispensa a esse segmento ateno especial, cobrando menores preos e doando equipamento e software. Essa estratgia de marketing tambm ajuda a estimular a demanda derivada para uso domstico. O usurio tpico do computador de uso domstico utiliza-o principalmente para jogos e fins educacionais. A maioria adquire o microcomputador em lojas ou departamentos especializados em computao. O Governo constitui um segmento diferente daquele orientado para empresas porque seus rgos tm necessidades e processos de aquisio diferentes, havendo grandes volumes de aquisies. Entretanto, essa enorme demanda estimula a concorrncia entre os fabricantes; a crescente competio reflete-se na presso por preos mais baixos.

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Nos dois segmentos empresarial e governamental existe um fator influenciador importante da demanda por computadores: a tendncia para a integrao dos sistemas. A montagem de sistemas completos, que incorporem os microcomputadores e que sejam projetados para desempenhar funes especficas do comprador, est se tornando um fator cada vez mais importante na deciso de comprar. Os sistemas integrados so, s vezes, montados com equipamentos de vrios fabricantes, o que permite que os fornecedores concedam aos clientes o melhor preo pelo desempenho requerido.

1.3 FORAS EM COMPETIO (RIVALIDADE NA INDSTRIA)1.3.1 COMPETIDORES-CHAVE Ao criar a Reserva, a ideia bsica do Governo era permitir o desenvolvimento de empresas capazes de projetar, desenvolver e fabricar microcomputadores para empresas e para usurios profissionais. O que se tem observado nestes ltimos anos de atuao da Reserva certa ausncia de competitividade entre as empresas. Pouqussimos investimentos para o desenvolvimento de novos produtos - ou mesmo para o aperfeioamento dos j existentes - e preos praticamente idnticos, fazem com que o Governo comece a repensar o futuro da Reserva. 1.3.2 BARREIRAS ENTRADA Entretanto, at o momento, o Governo limita o nmero de empresas concorrentes na indstria de microcomputadores s empresas j autorizadas. 1.3.3 DIFERENCIAO A diferenciao entre os produtos das empresas praticamente inexiste, j que todas partiram da aquisio de tecnologias disponveis no mercado internacional e, de l para c, nenhum esforo de desenvolvimento foi por elas realizado. 1.3.4 CAPITAL Cada uma dessas empresas dispe de um capital inicial de cerca de R$ 5 milhes e atua h quatro anos nesse mercado. 1.3.5 BARREIRAS SADA Sair da competio uma deciso nica da administrao da Reserva, sendo, portanto, bastante altas as barreiras sada.

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1.3.6 COMPRADORES O mercado possui dois tipos de compradores: o cliente habitual, fiel marca, que est comprando e est satisfeito com o produto, e o cliente volvel, exigente, que pesquisa todos os produtos do mercado como alternativas viveis para sua compra. H tendncia de a maioria dos compradores utilizar um produto at tornar-se um comprador habitual e, ento, continuar adquirindo esse produto sem realmente examinar as alternativas; a menos que o seu preo aumente. A elevao do preo faz com que compradores habituais se tornem volveis e passem a examinar todos os produtos inclusive o produto que tm utilizado -, no caso de uma possvel compra. Quanto maior for o aumento de preo, menor ser o nmero de compradores habituais. O mesmo ocorre com um produto em falta. Em vez de esperar, o comprador volta-se para produtos alternativos. Uma vez adquirido certo produto, o comprador tende a persistir no seu uso, tornando-se, de fato, seu comprador habitual. Antes de fazer uma aquisio, o comprador volvel avalia todos os produtos que atendem as suas necessidades: preo, qualidade e disponibilidade. Ele influenciado tambm pela promoo e pelo desenvolvimento do produto. Os novos compradores que ingressam no mercado em virtude de uma melhoria de sua situao econmica, das atividades das companhias no setor, ou devido a influncias sazonais, inicialmente so volveis e tornam-se compradores habituais somente ao adquirirem o produto. A cada ms h, por outro lado, alguns compradores habituais - menos de um tero - que se tornam volveis, ainda que no ocorra qualquer aumento de preo. Entretanto, eles podem retornar ao produto abandonado se esse estiver mais atraente que os demais. 1.3.7 FORNECEDORES A indstria de microcomputadores utiliza insumos tais como: chips, placas, fontes de energia, gabinetes, discos rgidos, drivers, teclados, monitores de vdeo etc. A maioria dos fornecedores de pequeno porte e no diversificada. Porm, esses so muitos e, portanto, no detm muito poder junto aos fabricantes. Esses fornecedores podem causar problemas, caso negligenciem o devido prazo de entrega. Estudo encomendado pelo Governo demonstrou certa equivalncia na estrutura de custos dos insumos das empresas da Reserva. 1.3.8 PRTICAS DE MARKETING Em sua totalidade, o mercado dos produtos das empresas do setor influenciado tanto pela situao geral da economia como pela poca do ano (sazonalidade). O mercado tambm influenciado pelas polticas de preo do setor, pelo volume e qualidade dos produtos colocados venda e pelos gastos com promoo e desenvolvimento de produtos. Os gastos com promoo e desenvolvimento do produto, paralelamente a uma poltica de preos razovel, podem, dentro de certos limites, expandir a demanda total dos produtos.

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1.3.9 PREOS Tendo em vista a experincia internacional, foram divulgadas pelo Governo, como passveis de prtica pelas empresas da Reserva, as seguintes faixas de preos:p reos em R$ deskt op n ot eb ook w orkst at i on m nim o 800 2.000 3.000t ab el a 1

m xi m o 2.500 5.000 7.000

1.3.10 DISTRIBUIO Todas as empresas da Reserva optaram por ter as suas prprias foras de venda, responsabilizando-se no apenas pela fabricao dos produtos, como tambm por sua comercializao.

1.3.11 SUBSTITUTOS Embora a concorrncia estrangeira no constitua um grande problema, os importados podem ser utilizados como substitutos, dentro de certos limites, em situaes de falta do produto ou de preos extremamente elevados.

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ANEXO 1 DEMANDA MENSAL: LTIMOS QUATRO ANOSm dia p or em presa com er ros de + ou - 2 0 % desk t op an o -3 -2 -1 0 j an 522 634 270 359 f ev 472 540 315 353 m ar 768 700 490 512 ab r 729 652 538 454 m ai 613 514 455 414 j un 636 527 438 394 j ul 740 559 605 450 ag o 903 681 747 572 set 639 437 579 428 out 651 384 526 399 n ov 536 279 374 302 d ez 796 352 462 380

n o t ebo ok an o -3 -2 -1 0 j an 114 177 98 176 f ev 113 168 109 160 m ar 176 207 189 245 ab r 172 202 218 238 m ai 161 164 185 197 j un 150 155 184 187 j ul 193 190 248 242 ag o 225 217 313 293 set 178 141 230 234 ou t 172 139 241 216 n ov 143 101 159 166 d ez 206 129 217 233

w ork st a t ion an o -3 -2 -1 0 j an 0 9 10 26 f ev 0 9 12 23 m ar 0 13 22 38 ab r 0 13 24 37 m ai 2 12 21 30 j un 2 12 23 33 j ul 4 14 31 42 ag o 6 20 39 52 set 5 13 31 40 ou t 7 12 33 39 n ov 5 10 23 32 d ez 10 12 30 42

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ANEXO 2 FOLHA DE DECISES DO STRATEGYA cada perodo, a gerncia da empresa toma decises sobre os seguintes objetivos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Preo de Venda (por Produto) - deve estar dentro dos limites permitidos pelo Jogo. Publicidade e Promoo (por Produto). Pesquisa e Desenvolvimento (por Produto). Unidades a Produzir (por Produto). Nmero de Trabalhadores - no pode aumentar ou diminuir mais do que 10% em relao ao ms anterior. Salrio Mdio Mensal - no pode sofrer decrscimo em relao ao ms anterior. Benefcios aos Trabalhadores (total por trabalhador) - no pode sofrer decrscimo em relao ao ms anterior. Participao (%) dos Trabalhadores nos Lucros - no pode sofrer decrscimo em relao ao ms anterior. Capacidade de Mquina - pode decrescer, no mximo, at 0,8% em relao ao ms anterior. As ampliaes s estaro efetivadas no ms seguinte. Emprstimos. Aplicaes. Dividendos.

Na pgina seguinte, voc ver uma representao grfica da folha de decises.

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Grupo ____________ Ano ________ Ms __________________ Empresa _________________ Nome da Empresa _____________________________

preo de v en d a deskt op n o t eb o o k w ork st a t ion

p r op a g a n d a e pr om oo

pesquisa e desenvolvim en t o

u nid ad es a p rod uzir

n m er o d e t r ab al h ad o r es ( t ot a l )

salrio m d io m ensal

b enef cios aos t r a b a l h a d o r e s (t o t a l p o r t r ab a l h ad o r )

part icipao (% ) dos t r ab a l h a d o r es n o s lucr os

cap acidade de m quina ( t ot a l d e u n i d a d e s ao f inal do m s)

em prst im os (t o t a l )

aplicaes (t o t a l )

d i v i d e n d os ( t o t al )

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ANEXO 3 RELATRIOS DA EMPRESA XYZ S/AAps a simulao de um perodo, seu grupo receber relatrios cujos modelos so apresentados neste anexo, nas pginas a seguir. Alm de exaustivas informaes sobre a sua empresa, tambm fazem parte desses relatrios algumas informaes sobre o mercado, como um todo, e sobre os concorrentes. A anlise detalhada dessas informaes ser importante para que as decises do ms seguinte possam ser tomadas pelo seu grupo. E assim prossegue o Jogo, perodo a perodo, at o trmino programado de nove perodos (um para teste e oito para a competio). O primeiro perodo corresponder ao Ano 1 Ms janeiro.em p r esa XYZ S/ A ano 0 , m s d ezem b rof olha d e d eci so p reo d e ven d a 1.500 2.800 5.000 n m er o d e t r a b a l h a d or e s 300 cap aci d ad e d e m q ui n a 900 p ro p ag an d a e p rom oo 100.000 50.000 20.000 salrio m d io m ensal 480 em p rst im os 0 p esq uisa e d esen volvi m ent o 0 0 10.000 b enef cios aos t r ab alh ad o res 0 ap l icaes 500.000 un i d a d e s a p r o d uzi r 430 190 40 p art i cip ao (% ) nos l ucros 0 d i v i d e n d os 500.000

desk t op n ot e b oo k w ork st a t ion

em p resa XYZ S/ A ano 0 , m s d ezem b ro cont a est oquecon t a est o q u e d eskt o ps est oq ue inicial: (+ ) p rod ut os pr od u zid os: (-) p rod ut os vend id os: est oq ue f in al: co n t a est o q u e n o t eb oo ks est oqu e in icial: (+ ) p r od ut os pr od uzid os: (-) p r odut os vend id os: est oqu e f inal: co n t a est oq ue w orkst a t i on s est oq ue in icial: 6 .2 0 0 ,0 0 4 9 4 .5 0 0 ,0 0 3 2 3 .0 0 0 ,0 0 (+ ) p r od ut os p rod uzid os: (-) p rodu t os vend id os: est oq ue f inal: 1 2 4 .0 0 0 ,0 0

5 8 .6 5 0 ,0 0

1 8 .7 0 0 ,0 0

4 8 3 .0 0 0 ,0 0 7 0 .1 5 0 ,0 0

3 2 8 .1 0 0 ,0 0 1 3 .6 0 0 ,0 0

1 2 4 .0 0 0 ,0 0 6 .2 0 0 ,0 0

est oque inicial desk t ops not ebook s w ork st a t ions 51 11 2

v ol um e p r o d u zi d o 430 190 40

vol u m e d e ven d as 420 193 40

ven d as p er d i d as 0 0 0

est oq ue f i n al 61 8 2

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empresa XYZ S/ A ano 0, ms dezembro cont a caixa cont a caixasaldo ini ci al: (+) devoluo de ap licao: (-) pagament o de emprst im o: (-) pagament o de crd rot at i vo: novo sal do: t ot al de ent radas: (+) receit a de vend a: (+) receit a financeira: (+) receit a com ven da de aes: t ot al de sadas: (-) cust o de prod ut os produzi dos: (-) promoo: (-) pesquisa d e desenvolviment o: (-) cust o de adm inist rao: (-) despesas adicion ais: (-) mo de obra indireta: (-) cust o com hora ext ra: (-) produo i nt ensiva: (-) cust o de estocagem: (-) rei nvest im ent o em mqui nas: (-) i nform aes e pesquisas: (-) benefci os aos t rabalhadores: (-) despesa financeira: (-) i mpost o de rend a: (-) part icipao nos lucros: (-) divi dendos di st ribudos: saldo final ant es: (+) emprst im o: (+) crdit o rot ativo: (-) ap li cao: saldo final : 117.433,50 1.000.000,00 0,00 0,00 1.117.433,50 1.385.400,00 1.370.400,00 15.000,00 0,00 1.787.080,00 941.500,00 170.000,00 10.000,00 42.500,00 0,00 0,00 1.500,00 26.500,00 14.200,00 36.000,00 0,00 0,00 0,00 44.880,00 0,00 500.000,00 715.753,50 0,00 0,00 500.000,00 215.753,50

demonstrativo de resultado demonstrativo de resultado(+ ) receit a de venda: (-) cust o de produt os vendidos: lucro brut o: (-) prom oo: (-) pesquisa e desenvol viment o: (-) cust o de adm ini st rao: (-) despesas adi cionai s: (-) mo de obra indireta: (-) cust o com hora ext ra: (-) produo int ensi va: (-) cust o de est ocagem: (-) depreci ao: (-) i nformaes e pesquisas: (-) benefcios aos t rabalhadores: lucro operacional: (+ ) receit a fin anceira: (-) despesas financeiras: lucro ant es do impost o: (-) i mpost o de renda: lucro lqui do de exerccio 1.370.400,00 935.100,00 435.300,00 170.000,00 10.000,00 42.500,00 0,00 0,00 1.500,00 26.500,00 14.200,00 36.000,00 0,00 0,00 134.600,00 15.000,00 0,00 146.600,00 44.880,00 104.720,00

conta lucros/ prejuzos acumuladosresult ados an t eriores acumulados: (+ ) l ucro lquido do exercci o: (-) part ici pao nos lucros: (-) di videndos dist ribudos: result ado acumulado at ual : 700.983,50 104.720,00 0,00 500.000,00 305.703,50

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em presa XYZ S/ A ano 0 , m s d ezem bro b alano at ivo caixa: ap li ca es fin an ceiras: est oq ues d eskt o ps: n o t eboo ks: w orkst a t i on s: i m ob il izad o: t ot al : cont a im obilizado: fb ri ca in i ci al: (-) d ep reci ao : (-) rein vest i m en t o s: fb ri ca at ual : 4.500.000,00 36.000,00 36.000,00 4.500,000,00 215.753,50 500.000,00 em p rst i m os: crd i t os rot at ivo : p at rim n i o lq u id o : cap it al: l ucro o u p rej . acu m .: passivo 0,00 0,00

70.150,00 13.600,00 6.200,00 4.500.000,00 5.305.703,50

5.000.000,00 305.703,50

t ot a l

5.305.703,50

em p resa XYZ S/ A ano 0 , ms d ezemb ro out ras inf orm aes desk t op salrio e en carg os: m at ria-p rim a: cust o un it rio p ad ro: cust o m d io unit rio: uso d a cap acid ad e d e fab r.: salrio m d io m ensal: nm ero d e aes no m ercado: t axa d e j uros p ara em p rst i m o: t axa p ara ap lic. financeiras: 300 850 1.150 1.150 430 480 500.000 3,45 3,00 n o t eb o o k 600 1.100 1.700 1.700 475 cap aci dad e d e fb ri ca: fora d e t rab alh o: p reo d a ao: w ork st a t ion 1.200 1.900 3.100 3.100 48 900 300 18,76

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MDULO 2 A EMPRESA2.1 SUA EMPRESA: XYZ S/AO histrico abaixo foi levantado a partir de entrevistas com os ento diretores a quem voc e o seu time iro substituir. Eles foram responsveis por criar a empresa e traz-la at a situao atual. As informaes financeiras e os relatrios gerenciais da empresa XYZ S/A foram apresentados no Anexo 3 do mdulo 1. A XYZ3 foi constituda como uma empresa de capital aberto, h cerca de quatro anos, com o intuito de competir na Reserva recm-criada pelo Governo, com um capital inicial de R$ 5 milhes. 2.1.1 ESTRATGIAS Optamos pela fabricao de equipamentos IBM-compatveis. Tendo em vista previses quanto demanda dos produtos, nos decidimos pela fabricao de trs diferentes produtos: Desktops, Notebooks e Workstations. Uma primeira deciso foi quanto ao porte da unidade fbrica (com capacidade instalada de 900 unidades), que Para a montagem dessa capacidade, aplicamos cerca de momento, nos deixou com dificuldades de capital de bancos. industrial. Construmos, ento, uma nos pareceu adequada para comear. R$ 4,5 milhes, o que, num primeiro giro, obrigando-nos a recorrer aos

At Dezembro do ltimo ano de atividade (Ano 0), a XYZ apresentou um lucro total de R$ 0,8 milhes (16% do capital inicial), dos quais R$ 0,5 milhes foram distribudos como dividendos aos acionistas. A atividade comercial poderia ter sido mais intensa, no fosse pela falta de capital de giro para investimentos em promoo e propaganda. Tambm ficaram a desejar os investimentos em desenvolvimento que pudessem conduzir-nos a produtos realmente diferenciados do resto do mercado. 2.1.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Embora produzindo e comercializando trs diferentes produtos, as decises da XYZ ainda esto centralizadas e organizadas em reas funcionais: marketing e vendas, finanas, recursos humanos e produo / operaes. O Custo de Administrao, que inclui o custo das estruturas administrativas e de vendas, de aproximadamente R$ 50.000 ao ms. Esse custo varivel e est associado ao porte das instalaes e aos nveis de produo e de vendas no ms.

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Sua empresa denominada XYZ S/A, neste Manual. Entretanto, voc e o seu time podero renome-la.

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Mdulo 22.1.3 CAPACITAES FUNCIONAIS 2.1.3.1 MANUFATURA 2.1.3.1.1 FBRICAS

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Como j foi mencionado, a capacidade da nossa unidade fabril de 900 unidades/ms, tendo ela nos custado R$ 4,5 milhes. Esse investimento sofre uma depreciao base de 0,8 por cento / ms (aproximadamente 10% ao ano) que, para o montante investido, equivale a R$ 36.000, contabilizados sob o ttulo Depreciao, no Demonstrativo de Resultados. A depreciao ocorre no final do ms e tambm se reflete na reduo da capacidade de produo do ms seguinte. Portanto, a capacidade de produo tambm sofre um decrscimo de 0,8% no final de cada ms, a menos que seja mantida constante, com um Reinvestimento em Mquinas equivalente. Ou seja, sendo de 900 unidades a nossa capacidade, se no reinvestirmos R$ 36.000 na nossa fbrica, teremos a nossa capacidade reduzida para, aproximadamente, 893 unidades no prximo ms. Por outro lado, possvel ampliar a capacidade da fbrica: para uma unidade adicional de capacidade mensal necessrio investir R$ 5.000. Seja qual for a dimenso da ampliao, ela s estar disponvel no ms seguinte. Assim, por exemplo, para ampliar a capacidade da fbrica, de 900 neste ms para 950 no prximo ms, teremos que desembolsar, agora, os R$ 36.000 do reinvestimento (para cobrir a depreciao) e mais R$ 250.000 (isto , 50 x R$ 5.000) para a ampliao. As Despesas Adicionais, que aparecem no Demonstrativo de Resultados, esto associadas compra de capacidade instalada. Elas so pequenas, para taxas de expanso moderadas, mas elevam-se a mais de R$ 30.000, para uma expanso de 100 unidades, e acima de R$ 100.000, se a expanso for de 200 unidades, em qualquer ms. No possvel vender capacidade instalada; ela s poder ser reduzida atravs da depreciao e deteriorao, ou seja, taxa de 0,8% ao ms. Se necessrio, at 20% da capacidade instalada da fbrica podero ser realizados em instalaes de terceiros (isto , produo fora de nossas instalaes, porm utilizando nosso pessoal). Essa produo intensiva tem um custo adicional de R$ 500 para cada unidade executada fora. Portanto, para a atual capacidade de 900 unidades, podemos utilizar outras 180 unidades terceirizadas. O uso da capacidade da fbrica varia de um produto para o outro. Para a produo de um Desktop utiliza-se 1 unidade dessa capacidade; para a de um Notebook fazemos uso de 2,5 unidades de capacidade, enquanto uma Workstation utiliza 1,2 unidades. Se desejarmos, por exemplo, fabricar apenas Desktops, poderemos produzir internamente, sem nenhuma terceirizao de capacidade, at 900 deles. Ou, em termos de equivalncia, 360 Notebooks ou 750 (arredondando) Workstations.

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Na realidade, o mix de produtos fabricados no ms de janeiro foi de 450 Desktops, 160 Notebooks e 40 Workstations, o que implica no uso de 898 (isto , 450 x 1 + 160 x 2,5 + 40 x 1,2) do total de nossas 900 unidades disponveis. Este mesmo mix (450/160/40) foi utilizado na produo durante os meses de fevereiro e maro. Devido ao grande nmero de produtos em estoque, o que acarretou elevados custos de armazenagem (em maro, por exemplo, o Custo de Estocagem foi de R$ 86.000), alm do custo do capital empatado, nos meses de abril a junho o mix de produo foi reduzido para 370/130/15. Nos meses de julho a setembro a produo voltou aos nveis 450/190/30, o que levou utilizao de toda a capacidade instalada e de mais 61 unidades de capacidade terceirizadas (ao custo de 61 x R$ 500 = R$ 30.500, sob o ttulo de Produo Intensiva). Nos meses de outubro a dezembro o mix passou para 430/190/40. Esta ltima mudana foi feita, basicamente, pela necessidade de se adequar a produo demanda dos trs produtos. Caso o volume de produo desejado no possa ser alcanado, nem mesmo com a terceirizao de capacidade, ento a produo de cada produto reduzida proporcionalmente. 2.1.3.1.2 RECURSOS HUMANOS DA FBRICA Nos meses de janeiro a maro, nosso contingente humano na produo da fbrica foi de 300 homens e/ou mulheres, cada um trabalhando o equivalente a 160 horas mensais. O salrio mdio de R$ 480 por ms; porm, para a empresa, o custo o dobro disso, j que os encargos trabalhistas montam a 100% do salrio do trabalhador. Em outras palavras, o desembolso mdio para a empresa, por hora de trabalho, de R$ 6 (R$ 480 x 2 / 160). Os salrios e os benefcios, inclusive participao nos lucros, para os trabalhadores podem ser aumentados sempre que se desejar, porm no podem ser reduzidos. Os trabalhadores contratados tm o seu salrio mensal garantido, isto , sero pagos mesmo que no possam produzir devido a limitaes na capacidade instalada da fbrica ou por outras causas eventuais. Os trabalhadores da produo podem ser contratados e dispensados no comeo de cada ms, sem custos de contratao ou dispensa, sob a condio, porm, de que tal acrscimo ou reduo total da fora de trabalho no exceda a 10 por cento da fora de trabalho do ms anterior. Os novos trabalhadores so, de imediato, totalmente produtivos. A produo de um Desktop exige cerca de 50 horas de trabalho produtivo, enquanto a de um Notebook exige 100 e a de uma Workstation, 200. Os produtos a serem fabricados no ms so automaticamente distribudos entre os trabalhadores. Se, para a produo, forem necessrios mais trabalhadores do que os contratados, eles faro horas extras, ao custo de uma vez e meia o custo da hora normal. Entretanto, as horas extras por empregado no podero exceder a 32 por ms. Se no houver trabalhadores suficientes para executar a produo programada (utilizando horas extras), ento, a produo dos trs produtos ser reduzida proporcionalmente. Nos meses de janeiro a maro, quando o mix de produo mensal foi de 450/160/40, a utilizao da mo de obra correspondeu a 46.500 horas (450 x 50 horas + 160 x 100 horas + 40 x 200 horas). Com os 300 trabalhadores da nossa fora de trabalho, na base de 160 horas

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mensais, tnhamos uma disponibilidade de 48.000 horas totais (300 x 160 horas). Logo, durante os trs primeiros meses do ano, tivemos 1.500 horas ociosas de nossa mo de obra, contabilizadas como Mo de Obra Indireta, ao custo de R$ 4.500 (1.500 horas x R$ 3 / hora de salrios e encargos). No ms de abril, devido reduo dos nveis de produo (mix 370/130/15), procedeu-se dispensa de 30 trabalhadores, reduzindo-se para 270 a fora de trabalho. Ainda assim, a ociosidade na produo aumentou (a Mo de Obra Indireta teve valor de R$ 52.200 em abril). No ms seguinte, maio, mais 20 trabalhadores foram dispensados, reduzindo a fora de trabalho para 250 e diminuindo a ociosidade da mo de obra (a Mo de Obra Indireta foi de R$ 33.000 em maio). J no ms de outubro, embora a fora de trabalho tenha voltado ao nvel de 300 trabalhadores, com o mix 430/190/40, comeamos a utilizar hora extra. O uso total de mo de obra foi de 48.500 horas totais (430 x 50 horas + 190 x 100 horas + 40 x 200 horas); portanto, 500 horas extras alm das 48.000 horas totais disponveis (300 trabalhadores x 160 horas de trabalho mensais). Essas horas extras foram contabilizadas em Custo com Hora Extra por R$ 1.500 (500 horas extras x R$ 3/hora de salrios e encargos adicionais por se tratar de hora extra). Nos meses seguintes tambm foram necessrias horas extras. 2.1.3.1.3 INSUMOS PARA A PRODUO Os insumos so: chips, placas, fontes de energia, gabinetes, discos rgidos, drivers, teclados, monitores de vdeo, entre outros. Durante o ano passado, o custo dos insumos por equipamento produzido foi: R$ 850 para o Desktop, R$ 1.100 para o Notebook e R$ 1.900 para a Workstation. Em momento algum houve dificuldade com o fornecimento dos diferentes materiais e equipamentos. Quando necessrio, sempre encontramos alternativas em tempo hbil e a preos condizentes com os praticados pelo mercado. Desta forma, os insumos so considerados disponveis automaticamente conforme a necessidade de produo. 2.1.3.1.4 CUSTOS DE PRODUO O Custo Unitrio Padro, vlido durante todo este ltimo ano, apresentado na seguinte Tabela 2 que espelha os dados apresentados nos itens anteriores.valores em R$ salrio s (em ho ra no rm al) en carg os in sum os cu st o un it rio p ad ro desk t op 150 150 850 1.150t ab ela 2

e,

portanto,

adquiridos

n o t eb o o k 300 300 1.100 1.700

w ork st a t ion 600 600 1.900 3.100

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Os estoques de produtos acabados so contabilizados pelos valores dos Custos Unitrios Padro, isto , de R$ 1.150 para cada Desktop, R$ 1.700 para cada Notebook e R$ 3.100 para cada Workstation. Para se chegar a esse custo, parte-se do pressuposto de que os produtos ocuparam exatamente toda a mo de obra disponvel. Caso ocorra ociosidade ou o uso de horas extras, isso ter seus valores equivalentes em R$ avaliados e levados diretamente a Lucros e Perdas (Demonstrativo de Resultados), como foi exemplificado nos pargrafos anteriores. Devido aos custos fixos, a operao em larga escala normalmente resulta em menores custos unitrios totais. Uma produo insuficiente (em relao s vendas potenciais) resulta na perda de receita - pela perda de vendas - enquanto uma produo excessiva acarreta grandes estoques e maiores despesas para sua manuteno. 2.1.3.1.5 ESTOQUE DE PRODUTOS Em 1 de janeiro do Ano 0, tnhamos grande volume de estoques: 300 Desktops, 150 Notebooks e 50 Workstations. Ao terminar o ano, em 31 de dezembro, tnhamos, respectivamente, 61, 8 e 2 unidades em estoque. Na realidade, essa brutal diminuio foi planejada j que a manuteno de estoques se mostrou excessivamente cara: por cada produto acabado, fosse ele de qualquer dos trs tipos, que permanecesse no estoque de um ms para outro, ter-se-ia de pagar R$ 200. Por exemplo, o estoque que permaneceu de fevereiro para maro foi de 257, 123 e 70. Esses 450 produtos custaram R$ 90.000 (450 x R$ 200). Esse tipo de custo aparece contabilizado no Demonstrativo de Resultados sob o ttulo Custo de Estocagem.

2.1.3.2 MARKETING 2.1.3.2.1 PREOS Os preos praticados para os trs produtos permaneceram inalterados durante todo o ltimo ano: R$ 1.500 para o Desktop, R$ 2.800 para o Notebook e R$ 5.000 para a Workstation. A concorrncia tambm manteve os seus preos nesses mesmos patamares. Esta tem sido uma das crticas s empresas da Reserva: elas estariam praticando preos idnticos e excessivamente altos, protegidas pela reserva de mercado. 2.1.3.2.2 PROPAGANDA E PROMOO Os gastos com promoo e propaganda foram definidos logo no incio do ltimo ano e sofreram pelo fato de, naquela ocasio, o excesso de investimentos nas instalaes da fbrica em muito terem diminudo o capital de giro necessrio para tocar o negcio. Com isto, decidiu-se por investimentos mensais de R$ 100.000 em Desktops, R$ 50.000 em Notebooks e R$ 20.000 em Workstations. Acreditamos que os bons resultados desse ltimo ano possam levar-nos a investimentos mais pesados. Particularmente no tocante ao Desktop, que hoje quase uma commodity, pois no apresenta praticamente nenhum diferencial em relao aos produtos equivalentes da concorrncia, necessria grande atividade promocional para a manuteno dos atuais patamares de venda.

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A demanda efetuada pelos compradores volveis muito influenciada por gastos com promoes, que incluem propaganda, colocao de anncios em pontos de venda, esforos de venda, etc. Os gastos com promoo tm um impacto imediato, e seus efeitos permanecem por vrios meses. A promoo de um produto no influencia as vendas de um outro produto. 2.1.3.2.3 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO Durante o ltimo ano, os investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento foram nulos para o Desktop e para o Notebook, e muito baixos (R$ 10.000) para a Workstation. Apesar disso, as vendas foram bastante satisfatrias para os trs produtos. Entretanto, a insatisfao junto ao Governo bastante grande. Os que desejam o fim da Reserva argumentam que o propsito bsico de sua criao, que gerar tecnologia prpria dentro do pas, no ser jamais alcanado. Sabemos, por outro lado, que a demanda estimulada por aperfeioamentos no produto, na sua qualidade e aparncia. Os gastos com desenvolvimento, que afetam tanto o produto como sua embalagem, exercem alguma influncia j no prprio ms. Esses gastos, em longo prazo, tambm tm impacto maior que a promoo. Assim como ocorre com a promoo, os esforos no desenvolvimento de um produto no influenciam no de outro. Tanto em promoo e propaganda como em desenvolvimento do produto, as redues nos investimentos so sentidas mais rapidamente que os aumentos. Portanto, atitudes vacilantes nesta rea so menos eficazes do que uma poltica de gastos constantes.

2.1.3.3 GERNCIA FINANCEIRA 2.1.3.3.1 EMPRSTIMOS BANCRIOS Em curto prazo, a empresa pode solicitar emprstimos a bancos. A taxa de juros depende da taxa de juros em geral, e da posio financeira e do desempenho da empresa. Esses emprstimos tm prazo de 30 dias (um ms) e so renovveis taxa de juros do ms corrente, taxa essa fornecida no Relatrio da Empresa. Durante todo o ano que passou (e, ainda, em janeiro vindouro) a taxa de emprstimo foi de 3,45% ao ms, debitados no prprio ms do emprstimo. A XYZ comeou o ano passado com um emprstimo de R$ 300.000 e com uma Despesa Financeira de R$ 10.350. Ainda mantivemos esse emprstimo durante todo o primeiro semestre. A partir da, devido principalmente reduo nos nveis de estoques de produtos acabados, a situao financeira melhorou e no foram necessrios mais emprstimos. Se for necessrio, o nvel de emprstimos que a empresa deseja registrado, a cada ms, na Folha de Decises. O emprstimo mximo permitido para cada ms igual a 50% do patrimnio lquido do final do ms anterior. Se o emprstimo solicitado for maior que esse valor, automaticamente o programa de simulao o reduzir para o valor limite. Existe outra fonte de recursos automaticamente disponvel para a empresa que apresenta saldo de caixa negativo (saque a descoberto): o Crdito Rotativo. Ao saldo aplica-se uma

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taxa de juros de 6% ao ms, taxa essa que aumenta no s as despesas com juros, como tambm o prprio saldo negativo. 2.1.3.3.2 APLICAES FINANCEIRAS A empresa pode aplicar os fundos excedentes em papis comerciais, ttulos de curto prazo e ttulos do Governo. Para tanto, a empresa instrui seu banco a investir determinada soma em determinados investimentos, e automaticamente o banco reinvestir dentro do ms os ttulos vencidos, a fim de manter o nvel de investimento. O rendimento mdio desse investimento varia de acordo com a conjuntura econmica; entretanto, no ltimo ano permaneceu em 3% ao ms, creditados dentro do prprio ms da aplicao. No ano que passou, no ms de julho, comeamos com uma aplicao de R$ 500.000 que nos rendeu, no ms, 3% de Receita Financeira, isto , R$ 15.000. O volume aplicado foi aumentando ao longo do ano, atingindo o pice em novembro, ocasio em que tnhamos R$ 1,0 milho. O registro na Folha de Decises deve se fazer pela quantia total que a empresa deseja manter investida no ms corrente. Portanto, zero significa que no se deseja ter dinheiro investido em Aplicaes Financeiras (e ir reduzir qualquer investimento anterior a zero). 2.1.3.3.3 DISTRIBUIO DE DIVIDENDOS Em qualquer ms, a empresa pode declarar dividendos. Na Folha de Decises deve constar o total de dividendos em Reais a serem distribudos. Esses dividendos so pagos em dinheiro, no ms declarado. A nica condio que existam lucros acumulados suficientes para o volume de dividendos que se deseja distribuir. Caso contrrio, a distribuio se limitar ao valor dos lucros acumulados disponveis. Assim, chegamos ao fim de dezembro com um volume de aplicaes menor, R$ 0,5 milhes, j que precisamos fazer caixa no montante de outros R$ 0,5 milhes, para fazer frente ao pagamento de dividendos aos acionistas (ver Dividendos Distribudos na Conta Lucros/Prejuzos Acumulados, do final de ano). No houve problema com essa distribuio, porque os lucros acumulados at dezembro somavam R$ 0,8 milhes. importante mencionar que os lucros acumulados no final do ano que no tenham sido distribudos como Participao nos Lucros, para diretores ou trabalhadores da empresa, nem como dividendos, para acionistas, sero automaticamente incorporados ao capital da empresa. Desse modo, a partir de janeiro do prximo ano a XYZ contar com um Capital de R$ 5,3 milhes (mais precisamente, R$ 5.305.703,50). 2.1.3.3.4 VALOR DA AO A XYZ tem, em poder do pblico, 500.000 aes cujo preo de mercado, em dezembro ltimo, era de R$ 18,76. O preo de mercado das aes de uma empresa resulta da magnitude e da tendncia dos lucros auferidos por ela, pelos dividendos que ela distribui aos seus acionistas e pela tendncia

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Mdulo 2de crescimento que ela apresenta.

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Em geral, o valor da ao de uma empresa reflete muito mais o modo como o mercado prev o futuro da empresa, do que seu desempenho em passado recente. O mercado tende a valorizar mais os lucros e dividendos estveis e previsveis do que os oscilantes e, portanto, imprevisveis. Os crescimentos em dividendos so apreciados, desde que o mercado perceba que eles tendem a crescer no futuro. 2.1.3.3.5 DESEMPENHO FINANCEIRO O ano que se encerra foi bom para a XYZ, cujo faturamento de R$ 16,1 milhes trouxe um lucro de R$ 0,8 milhes, dos quais R$ 0,5 milhes retornaram s mos dos acionistas sob a forma de dividendos. O retorno sobre o capital inicial, de R$ 5,0 milhes, foi de 16%. Em termos de capacidade de investimento, no ano que se inicia temos uma sobra de caixa de R$ 0,7 milhes (incluindo o R$ 0,5 milho que, em dezembro, estava em Aplicaes Financeiras).

2.1.4 O FUTURO Um dos problemas a serem enfrentados o da capacidade da fbrica, que j se encontra em seus limites. S no ms de dezembro, pagamos R$ 26.500 a ttulo de Produo Intensiva, ou seja, pela utilizao de capacidade de terceiros. A fora de trabalho tambm est sendo utilizada em horas extras que, em dezembro, representaram R$ 4.500, contabilizados como Custo com Hora Extra. Em compensao, o volume de produtos em estoque muito inferior ao do incio do ano. Por um lado, isto bom, porque no acarreta grandes custos de estocagem; por outro, ruim, j que eventuais incrementos na demanda podem significar perda de vendas e, portanto, de espao para a concorrncia. Sem dvida, o que mais preocupa a XYZ a crtica Reserva de Mercado, cada vez mais acirrada, tanto do lado dos outros setores da economia quanto do Governo. Os empresrios se dizem prejudicados por no poderem importar, para uso em suas empresas, o que existe de mais moderno na rea de microcomputadores. Alegam que pagam preos absurdos por mquinas tecnologicamente ultrapassadas. Por sua vez, o Governo critica a falta de competio autntica, entre as empresas da Reserva, e a ausncia de investimento no desenvolvimento de tecnologia prpria, o que contraria os objetivos da Reserva. Entre as empresas da Reserva existe certa tendncia a aumentarem o nvel de competio, o que certamente implicar maiores investimentos em qualidade e produtividade, foco em custos e preos mais competitivos, tudo isso alinhado aos padres internacionais.

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Jogos de Negcio2.1.4.1 PRXIMOS PASSOS

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Sua equipe ficar responsvel pela administrao de uma empresa semelhante XYZ S/A. O perodo simulado ser equivalente a um ms virtual. A cada novo ms virtual, seu grupo ter possibilidade de interferir na vida da empresa atravs de vinte decises: preos, propaganda/promoo, desenvolvimento e quantidades a produzir para cada um dos trs produtos; nmero de trabalhadores, salrio mdio mensal, benefcios concedidos aos trabalhadores, capacidade de montagem da fbrica, emprstimos, aplicaes financeiras e dividendos distribudos. Quando a simulao comear, considere-se participante de uma nova gerncia, que passou a responder pelas operaes a partir do Ano 1 Ms janeiro da empresa XYZ, dando continuidade s atividades descritas nas sees anteriores. A empresa foi lucrativa no ano passado, mas no tem sido necessariamente bem administrada. Esto disponveis os dados do ltimo ms de Dezembro (ver Anexo 3 do Bloco 1 - Relatrios da Empresa XYZ S/A). A sua equipe ir participar da simulao de nove perodos: janeiro a agosto. O ms de Janeiro ser simulado duas vezes, sendo a primeira apenas para teste. Embora v gerenciar a empresa durante um perodo de tempo relativamente curto (oito meses), voc deve pressupor que ela continuar em operao aps voc ter sido transferido para um cargo novo e, esperase, melhor, em funo do seu desempenho administrativo. A primeira tarefa da sua equipe de administrao conhecer, em detalhes, as decises a serem tomadas, os problemas que a empresa enfrenta e a conjuntura econmica que atravessa. O seu grupo ter de se organizar para realizar, com eficcia e eficincia, os trabalhos necessrios.

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MDULO 3 INFORMAES ADICIONAIS3.1 COMPRA DE INFORMAESNos dois primeiros meses do Jogo (janeiro e fevereiro), todas as informaes sero gratuitamente fornecidas s empresas. Entretanto, j em maro, as seguintes informaes somente constaro dos relatrios caso a empresa deseje pagar por elas os preos apresentados entre parnteses: 1. Vendas Perdidas de cada produto (R$ 1.000 por produto); 2. Lanamentos da Conta Caixa (R$ 20.000). Outras informaes publicadas pelo rbitro, mas que no constam desses relatrios, tambm podero ser compradas a partir de maro: 1. Preos praticados pela concorrncia (R$ 2.000 por produto); 2. Parcelas de Mercado de todas as empresas (R$ 10.000 por produto); 3. Estatsticas do Ms, valores - mnimos, mdios e mximos - de toda a concorrncia (R$ 500 por item) no que se refere a:

p rop ag an d a deskt op p rop ag an d a n ot ebook p rop ag an d a w orkst at ion p esq uisa deskt op p esq uisa not eb ook p esq uisa w orkst at ion cap acid ad e d e m q uin a

n m ero d e t rab alh ad ores salrio m d io m en sal b en efcio aos t rab alh ad o res receit a b rut a d e ven d as lucro lq uid o d ivid en d os valor d a ao

3.2 PERGUNTAS AO RBITROOs participantes do STRATEGY tm para apoi-los, alm deste Manual, o Banco de Perguntas Mais Frequentes do STRATEGY (ver item 4, a seguir). A leitura e o entendimento destes documentos, bem como a interpretao dos dados apresentados nos Relatrios disponibilizados ao final de cada perodo, fazem parte do Jogo. Se ainda persistirem dvidas, sua equipe poder dirigir-se diretamente ao rbitro do Jogo, somente atravs do e-mail strategyjr@fgv.br. O rbitro, ou um de seus auxiliares, responder ao e-mail em at 48 horas teis (segunda sexta). Caso as perguntas j se encontrem bem respondidas no Manual ou no Banco de Perguntas Mais Frequentes, o rbitro, mesmo assim, as responder. Mas, neste caso, ser cobrado, no prximo perodo e em moeda do Jogo, R$ 1.000 por cada pergunta desnecessariamente feita.

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O mesmo acontecer quando se tratarem de perguntas sobre a interpretao dos dados dos Relatrios da empresa.

3.3 INSOLVNCIA DA EMPRESAA empresa ter srios problemas caso zere o seu Patrimnio Lquido. Nessa hiptese, a empresa ser declarada insolvente pelo rbitro do Jogo, que interromper a atuao da empresa na Reserva. A partir deste momento a equipe no mais competir no seu Grupo Industrial.

3.4 AVALIAO DA EMPRESAPara que se possa determinar o desempenho, em relao s metas desejadas, necessrio que sejam estabelecidos os objetivos da empresa. Os quatro seguintes objetivos constam dessa determinao: Preo da ao da empresa (que funo do patrimnio lquido, do crescimento e estabilidade do lucro e da poltica de dividendos da empresa), no final do ltimo ms. Retorno sobre o patrimnio lquido (relao entre o patrimnio lquido ao trmino do ms anterior e o lucro lquido obtido no ms em questo): mdia aritmtica dos ltimos quatro meses. Receita de Vendas (somatrio, para os trs produtos, do nmero de unidades vendidas multiplicado pelo preo de venda), no final do ltimo ms. Lucro total auferido ao longo de toda a simulao (inclui o lucro acumulado pela diretoria anterior, que idntico para todas as empresas). Devem ser atribudos dez pontos (pesos) combinao desses quatro objetivos relacionados na Tabela 3. Atribua pelo menos um ponto a cada um, e no mais que cinco pontos a qualquer um, atribuindo mais pontos para os objetivos que forem julgados mais importantes para a empresa.ob j et i vo p reo d a ao r et or n os / p at r i m n i o l q ui d o r eceit a de vend as lucro t ot alt ab el a 3

p esos at r ibud os

A cada perodo as empresas (equipes) de um mesmo Grupo Industrial sero ordenadas por objetivo. A melhor no ranking receber nmero de ordem 8 e a pior receber nmero de ordem, as demais empresas estaro dentro dessa escala, proporcionalmente ao valor do objetivo.

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Como exemplo de como se chega ao nmero de ordem de cada equipe, em determinado objetivo, digamos que as equipes tenham tido a seguinte colocao no fator Preo da Ao:e q ui p e Com p ut er & Co. DNW Ci a. Com p ut adores Tech n ol ogi c Com p ul an d ABC In f oCom p M r. Com put er valor da ao (R$ ) 15,4 13,6 18,0 17,5 14,3 16,7 14,5 13,0t ab e l a 4

n m e r o d e or d e m 4,36 1,84 8,00 7,30 2,82 6,18 3,10 1,00

Para chegarmos ao nmero de ordem, na terceira coluna da Tabela 4, inicialmente selecionamos o primeiro e o ltimo colocado no Objetivo. Note que a equipe Cia. Computadores obteve a melhor colocao, com valor de ao igual a R$ 18,00. Ento, ela deve levar o nmero de ordem mximo, igual a 8,00. J a equipe Mr. Computer obteve a pior colocao, com valor de ao igual a R$ 13,00. Ela fica, portanto, com o nmero de ordem mnimo, igual a 1,00. O nmero de ordem das demais equipes calculado proporcionalmente a esses dois valores extremos (regra de trs). Chegamos, neste caso, frmula de clculo abaixo, onde N o nmero de ordem e X o valor da ao da equipe: N = 1+ [(X 13)*(8-1) / (18-13)] Como exemplo de como se chega pontuao da equipe em determinado perodo, digamos que, naquele perodo, a equipe Cia. Computadores tenha obtido os seguintes nmeros de ordem nos objetivos e lhes tenha atribudo os seguintes pesos, de acordo com sua estratgia:

ob j et i vo p reo d a ao ret o rn o s/ p at ri m n io lq u id o receit a d e ven d as lucro t ot al

p esos a t r i b u d os 3 1 1 5

n m er o d e o r d em 8 1 8 7

p ont os 24 1 8 35 68

p o n t o s t ot a i st a b el a 5

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Para se chegar ao resultado do perodo, multiplicaremos o nmero de ordem pelo peso atribudo ao objetivo. Esses valores sero somados para todas as metas. Quanto melhor e mais coerentemente forem alcanadas as metas, maior o resultado final da equipe. A soma de todos esses valores d os pontos totais no perodo (No caso do exemplo da pgina anterior, 68).

3.5 PONTOS DA EMPRESA NO STRATEGYAo final do Jogo, para a identificao da equipe vencedora do Grupo Industrial, sero levados em considerao os resultados de todos os perodos, atravs de uma mdia ponderada desses resultados, onde os pesos da ponderao sero os nmeros dos perodos correspondentes. Assim, o resultado da equipe no primeiro perodo ser multiplicado por 1 (um), o do segundo por 2 (dois) e assim por diante, at o ltimo perodo, que ser multiplicado por 8 (oito). A soma de todas essas parcelas ser, ento, dividida pela soma de todos os pesos (1+2+...+8). A equipe que obtiver a maior mdia ser declarada equipe vencedora do STRATEGY. Os objetivos tero de ser apresentados, pela primeira vez, no Ano 1 Ms janeiro e podero ser redefinidos a cada quatro meses. Assim, em maio cada equipe ter a oportunidade de alterar os objetivos definidos em Janeiro.

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MDULO 4 BANCO DE PERGUNTAS MAIS FREQUENTES DO STRATEGY4.1 MANUALa. O que devemos ler antes do Jogo STRATEGY comear? Os participantes do STRATEGY recebem uma apostila intitulada STRATEGY Business Simulation qual nos referiremos como Manual do Jogo. Este material deve ser lido antes do Jogo ter incio. Nada necessita ser memorizado, pois este material poder ser consultado, a qualquer momento, pelos participantes do Jogo. b. Como devemos organizar a nossa equipe? Quanto organizao em si, o mximo que o rbitro faz sugerir que haja uma subdiviso de tarefas para facilitar a montagem de controles especficos e o processo de tomada de decises. Por exemplo, a seguinte alocao de tarefas pode ser adotada: 1. 2. 3. 4. Presidente / Lder (ou Administrador Geral); Marketing / Comercial / Vendas; Finanas / Controles; e Produo / Operaes.

De qualquer forma, procurem no perder a viso global (helicptero) que o mais interessante em um Jogo de Empresas: poder ver os efeitos de longo prazo de suas decises e a interao entre as diversas reas funcionais de uma empresa acontecendo em apenas algumas horas de Jogo. c. Precisamos ter um lder? A equipe quem deve decidir. Se algum vai conseguir ou no ser o lder da equipe, isso depender muito das caractersticas dele e da equipe. A nossa experincia mostra que as equipes que conseguem ter um lder tendem a ser mais bem avaliadas no STRATEGY. d. Qual o papel do lder da equipe? Apenas como sugesto, listamos algumas atividades que poderiam ser feitas pelo lder: coordenar o processo de tomada de deciso, no que diz respeito ordem e ao timing em que as mesmas devem ocorrer; bater o martelo em caso de conflito nas decises; verificar se as decises remetidas ao rbitro, por meio da Folha de Deciso, esto corretamente digitadas (nos campos certos e com os devidos zeros); representar a empresa junto ao rbitro etc.

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Mdulo 4 4.2 CONDIES INICIAIS

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a. Qual a situao da nossa empresa no incio do Jogo STRATEGY? O Manual do STRATEGY descreve os doze ltimos meses da sua empresa, que convencionamos chamar de Ano 0. Na verdade, todas as empresas concorrentes tm um passado idntico e comeam o Jogo de um mesmo ponto de partida. A primeira tomada de deciso de sua equipe ser referente ao perodo Ano 1 Ms janeiro. No STRATEGY, um perodo equivale a um ms. b. A empresa a ser simulada a que est descrita no manual? Sim. Todas as empresas so, no primeiro momento, idnticas e iguais do Manual. Caber sua equipe tomar as decises do Ano 1 Ms janeiro e dos meses subsequentes e tornla mais produtiva e eficiente que as demais concorrentes. c. O primeiro perodo a ser simulado corresponde a que ms e a que ano? No STRATEGY, um perodo equivale a um ms. O primeiro perodo, ou seja, a primeira deciso de sua equipe ser referente ao Ano 1 Ms janeiro. d. Quantas empresas estaro concorrendo no Jogo STRATEGY? O Manual do STRATEGY descreve a existncia de oito empresas competidoras. Porm, em certas situaes, para adequar o Jogo ao nmero total de participantes, o rbitro decide eliminar uma ou mais empresas. Pergunte ao rbitro quantas das empresas descritas no Manual sero eliminadas desta competio. e. O que acontecer com o mercado que estava sendo atendido pelas empresas eliminadas da competio? As empresas eliminadas desaparecem do Jogo e os seus mercados tambm. f. O que devemos fazer e quais so as decises que devemos tomar para o Ano 1 Ms janeiro? Para a primeira tomada de decises, os seguintes pontos devem ser lembrados: 1. Defina com a sua equipe, como sero distribudas as tarefas ou funes entre os seus membros; 2. Procure discutir qual ser a estratgia da empresa; necessria a apresentao da pontuao dos Objetivos, j no perodo Ano 1 Ms janeiro; seria interessante que esta discusso fosse feita com base naqueles Objetivos. 3. Pegue uma cpia da Folha de Decises e comece, ento, a tomar as decises de acordo com a estratgia escolhida pelo grupo: Que preos vamos praticar? Vamos investir? Em quais produtos e quanto? Quantas unidades vamos produzir? Qual o mix de produtos a fabricar? Vamos alterar a fora de trabalho? Daremos benefcios aos trabalhadores? Quais, e de que valor? Vamos ampliar a Fbrica? Vamos aplicar dinheiro? Quanto? Precisaremos de emprstimos? De quanto? Vamos distribuir dividendos?

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4. No necessrio preocupar-se com a compra de informaes, pois nos meses de janeiro e fevereiro do Ano 1 todas sero gratuitamente fornecidas pelo rbitro. 5. Use a Folha de Decises que a Diretoria anterior preencheu por ltimo (Ano 0 -Ms dezembro) como um guia; ou seja, pelo menos as decises que eles preencheram precisam ser reapresentadas, caso voc no v fazer nada diferente do que eles estavam fazendo. 6. Finalmente, entre com as decises na Folha de Decises, no formato que o rbitro estabelecer: dependendo da situao pode ser por via de um formulrio, de um site da Internet, de e-mail ou entregando-as em disquete. Consulte o rbitro sobre esta entrada das decises. g. As decises das outras empresas tm impacto nos resultados da nossa empresa? Sim, certamente. Os preos praticados, os investimentos realizados, a capacidade de mquinas etc., iro diferenciar as empresas uma das outras. O modelo de simulao do STRATEGY capta estas diferenas e traduz em parcelas de mercado, tentando simular as reaes de um mercado real.

4.3 FBRICAa. Podemos aumentar a capacidade de mquinas vontade? Sim. No h restries para o aumento da capacidade da fbrica. b. Como podemos vender nossa capacidade de mquinas? No jogo STRATEGY no h como se desfazer de capacidade de fbrica. O mximo que se consegue deixar cair a capacidade, por depreciao fsica, taxa de 0,8% ao ms. c. O aumento da capacidade de mquinas vigora no mesmo ms? No. O aumento demandado em um determinado ms, ainda que todos os custos associados ocorram no prprio ms, s estar de fato efetivado no ms subsequente. d. O que vm a ser as Despesas Adicionais relacionadas aquisio de capacidade de fbrica? Como descrito no Manual, Despesas Adicionais esto associadas compra de capacidade instalada. Elas so pequenas, para taxas de expanso moderadas, mas elevam-se a mais de R$ 30.000 para uma expanso de 100 unidades, e acima de R$ 100.000, se a expanso for de 200 unidades, em qualquer ms. e. Quanto nos custa usar a capacidade de terceiros? Cada unidade de capacidade de terceiros usada corresponder a um custo de R$ 500.

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f. Como ordenar que a terceirizao seja usada na produo? Basta dar uma ordem de produo que faa uso de mais capacidade de fbrica do que a sua empresa dispe. Neste caso o processamento do modelo do STRATEGY entender que voc est querendo fazer uso de capacidade de terceiros. Isto ser automaticamente permitido at o limite de 20% da capacidade instalada em sua empresa. g. O Custo de Administrao depende das instalaes, produo e vendas; mas, como ele calculado? Toda a informao que existe sobre o Custo de Administrao dada no Manual. Isto , sabe-se apenas que de aproximadamente R$ 50.000 ao ms. h. O Imposto de Renda de 30%? Sim, sobre o lucro do ms.

4.4 MATRIA-PRIMAa. O custo da matria-prima (R$ 850 para Desktop, R$ 1.100 para Notebook e R$ 1.900 para Workstation) pode alterar durante o Jogo? Sim, a critrio do rbitro. b. Pode haver falta de matria-prima? Como o Manual menciona, matria-prima nunca foi preocupao nesta indstria. Mas, a critrio do rbitro, pode haver escassez de matria-prima.

4.5 PRODUTOS ACABADOS PRODUOa. No caso de ser solicitada uma produo acima da capacidade da fbrica, o que ser acionado primeiro: a produo intensiva ou a hora extra? As duas podem ser acionadas simultaneamente at os respectivos limites? So coisas diferentes. A Produo Intensiva ocorre quando voc d uma ordem de produo que exige maior uso de Capacidade do que a fbrica dispe. J a Hora Extra ocorre quando a ordem de produo exige mais Mo de Obra do que a disponvel naquele ms. As duas podem ocorrer simultaneamente, caso existam gargalos em ambas. b. No caso de ampliaes de capacidade, existe uma tabela de unidades ampliadas X despesas adicionais? No existe tal tabela. Entretanto, segundo o manual, elas so pequenas para taxas de expanso moderadas, mas elevam-se a mais de R$ 30.000 (para uma expanso de 100 unidades) e acima de R$ 100.000 se a expanso for de 200 unidades, em qualquer ms.

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c. Em que situaes a nossa ordem de produo no ser totalmente executada? Eis algumas das possveis situaes, quando o mix de produo que voc ordenou: 1. necessitar usar mais capacidade de terceiros do que 20% da capacidade instalada de sua fbrica; 2. necessitar usar mais horas extras do que 20% das horas normais de sua fora de trabalho; 3. necessitar usar mais matria-prima do que sua empresa dispe; 4. houver greve dos trabalhadores ou operao tartaruga naquele ms; e 5. A digitao do mix de produo na Folha de Decises tiver sido feita erradamente. d. Podemos parar a produo de uma fbrica? Sim. Para isto, basta deixar em branco (ou zerar) os campos referentes a Unidades a Produzir dos trs produtos. Porm tome cuidado com o custo da Mo de Obra Indireta, pois este, que corresponde fora de trabalho ociosa de sua empresa, ocorrer quando no houver produo.

4.6 PRODUTOS ACABADOS VENDAa. Existem grficos e/ou tabelas que mostrem a sazonalidade da demanda dos produtos? Sim. O Anexo 1 do Manual inclui tabelas que mostram as demandas mensais ao longo dos ltimos quatro anos. Por estes dados d para ver que existe sazonalidade na demanda dos produtos. b. Podemos vender os nossos Produtos Acabados abaixo do preo de custo? Os preos mnimos so: R$ 800 para o Desktop; R$ 2.000 para o Notebook; e R$ 3.000 para a Workstation. No existe regra evitando que sua empresa venda por preo abaixo do custo. Apenas lembre-se que fazer isto implica em dilapidar o Patrimnio Lquido da empresa e que uma vez tendo ele chegado a zero, a empresa declarada como insolvente e pode ser retirada da competio. c. Como possvel que tendo o melhor preo e os maiores investimentos em tudo no tenhamos a maior parcela de mercado? Geralmente, quando isto ocorre, porque a Capacidade de Mquinas e, consequentemente, o estoque de Produtos Acabados no esto dando conta do volume de vendas. Ou seja, a empresa, com seus preos baixos e altos investimentos, atrai muitos clientes que, ao no encontrar os produtos em estoque, acabam comprando da concorrncia. Desta forma, sua empresa deve estar tendo muitas Vendas Perdidas (ver no relatrio da empresa a parte referente a Outras Informaes). So clientes que no esto sendo atendidos pela sua empresa e acabam na mo da concorrncia.

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d. Como o STRATEGY aloca as parcelas de mercado de Produtos Acabados para cada uma das empresas concorrentes? Em um determinado ms, para cada produto, somente as empresas que tm estoque disponvel sero candidatas a alguma parcela de mercado. Os preos praticados e os investimentos realizados em marketing e em recursos humanos iro diferenciar as empresas umas das outras. O modelo de simulao do STRATEGY capta estas diferenas, tentando simular as reaes de um mercado real, traduzindo o esforo de cada empresa em uma medida que denominamos de atratividade. Esta atratividade estar, em princpio, diretamente relacionada com a parcela de mercado destinada empresa. A parcela final, entretanto, ser ajustada (para mais ou para menos) em funo da disponibilidade de estoque de Produtos Acabados das empresas que concorrem no mercado. e. Como podemos consertar erros de digitao na Folha de Decises? Se a Folha de Decises ou o arquivo onde os seus dados esto gravados ainda no foi utilizado pelo rbitro para processar o modelo, voc poder reenviar os dados pela Internet. Caso o ms j tenha sido processado, no haver mais jeito, o erro no poder ser corrigido.

4.7 RECURSOS HUMANOSa. Qual a relao entre Mo de Obra Indireta, Custo com Horas Extras e Produo Intensiva? Vamos tentar responder dividindo a pergunta em partes: Primeiro, s teremos Mo de Obra Indireta se tivermos ociosidade de Mo de Obra. No caso oposto, s teremos Custo com Horas Extras se for necessria mais Mo de Obra do que a que dispomos em horas normais naquele ms. Ou seja, ou teremos uma ou teremos a outra; ou nenhuma das duas, se utilizarmos exatamente a Mo de Obra disponvel. Segundo, utilizar Produo Intensiva significa fazer os produtos em instalaes e equipamentos de terceiros, porm utilizando a nossa prpria Mo de Obra (seja em hora normal ou em hora extra). Dependendo do excesso de Mo de Obra, mesmo tendo Produo Intensiva, pode acontecer de termos Mo de Obra Indireta. Se no houver Mo de Obra disponvel na fbrica, teremos Custo com Horas Extras. b. Que influncia os aumentos do salrio mdio e os benefcios dos trabalhadores tm na empresa? Primeiro, esses gastos com RH impactam na atratividade dos produtos da empresa. O modelo do STRATEGY parte do pressuposto de que empregados mais bem remunerados fazem produtos de melhor qualidade e, portanto, os produtos passam a ser mais demandados pelos clientes. Segundo, ser proativo em RH ajuda na hora de uma eventual negociao com o sindicato.

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c. Quando se preenche a coluna Benefcios aos Trabalhadores o valor total ou por Trabalhador? Por trabalhador. d. Podemos contratar e demitir vontade? No. O acrscimo ou reduo da fora de trabalho no pode exceder a 10% em um determinado ms. e. Qual o custo de uma demisso? No existe custo associado demisso. f. Os trabalhadores j entram com produtividade total? Sim, os novos trabalhadores so, de imediato, totalmente produtivos. g. Como podemos ordenar trabalho em hora extra? Basta dar uma ordem de produo que faa uso de mais horas de trabalho do que a sua empresa dispe na sua fora de trabalho, em suas horas normais. Neste caso o processamento do modelo do STRATEGY entender que voc est querendo fazer uso de hora extra. Isto ser automaticamente permitido at o limite de 20% das horas normais da fora de trabalho. h. Para que serve, trabalhadores? no STRATEGY, pagar melhores salrios e benefcios aos

O STRATEGY parte do seguinte pressuposto: uma Diretoria que paga mal aos seus trabalhadores no tem produtos da mesma qualidade que as empresas que valorizam os seus Recursos Humanos. Assim sendo, no STRATEGY, as variveis de Recursos Humanos (Salrio dos Trabalhadores, Benefcios aos Trabalhadores, Participao nos Lucros) so to importantes para a determinao da imagem da empresa junto ao mercado e, consequentemente, para a sua parcela de mercado , quanto as variveis de Marketing (Preo do produto, Propaganda e Promoo e Pesquisa e Desenvolvimento). i. Como podemos fixar os nossos valores para os Benefcios aos Trabalhadores? No Manual do STRATEGY no existem parmetros estabelecidos para os Benefcios aos Trabalhadores. Ao longo do Jogo, por meio da anlise do relatrio da empresa - na parte referente s Estatsticas do Ms - pode-se ter uma ideia do valor dos benefcios que as empresas esto concedendo aos seus trabalhadores. j. Podemos dar frias coletivas? No.

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Mdulo 4 4.8 BANCOS

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a. Qual a moeda do Jogo STRATEGY? A moeda do STRATEGY, o R$ (Real), uma moeda estvel que mantm paridade com o dlar americano. b. Precisamos decidir quanto a Emprstimos e Aplicaes? Sim. A sua equipe deveria levantar um Fluxo de Caixa a priori de forma a determinar a necessidade ou disponibilidade de dinheiro para o ms que est sendo analisado. c. O que o Crdito Rotativo? O STRATEGY no permitir que uma empresa fique sem caixa e v para o vermelho. Nestes casos, o Banco STRATEGY socorre a empresa, atravs do Crdito Rotativo, fornecendo o montante necessrio para zerar o seu Caixa e Bancos. Este emprstimo no solicitado bom por um lado, pois a empresa s o usar se necessrio for. Por outro lado, tem o aspecto negativo de cobrar juros mais altos. O Crdito Rotativo tambm ser acionado se o seu pedido de emprstimo ultrapassar 50% do seu Patrimnio Lquido. d. Quais as taxas de juros praticadas pelo Banco STRATEGY? Como estabelecido no Manual do STRATEGY, as taxas so: Aplicaes: 3,0% ao ms; Emprstimos: 3,45% a 4,50% ao ms (dependendo do grau de endividamento da empresa com relao ao seu Patrimnio Lquido); Crdito Rotativo: 6% ao ms. Os juros so sempre debitados ou creditados no prprio ms da operao e o rbitro poder alterar estas taxas ao longo do Jogo. e. O que acontece se mandarmos aplicar mais dinheiro do que dispomos? O Banco STRATEGY aceitar a aplicao que a empresa ordenou, porm, em uma operao casada, emprestar empresa o montante que faltou (com os juros embutidos), atravs do Crdito Rotativo. f. Como podemos estar necessitando de Emprstimos e/ou entrando no Crdito Rotativo se estamos tendo Lucro no Perodo? Uma coisa a conta Caixa, outra coisa a conta Lucro/Prejuzo. Voc pode estar bem em uma e com problemas na outra, ou vice-versa. Para exemplificar, digamos que sua empresa esteja vendendo seus produtos por um preo bem acima de seu custo. Provavelmente, a sua contabilidade est apresentando excelentes

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Jogos de Negcioresultados na conta Lucro / Prejuzo.

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Mas, digamos, que a empresa acabou de fazer um grande acrscimo na capacidade de mquina e, para tanto, teve de descapitalizar-se e, inclusive, recorrer a emprstimos. Ou seja, trata-se de uma situao crtica de Caixa embora apresentando bons Lucros. g. Como podemos estar com prejuzo, se temos dinheiro sobrando no Caixa e Bancos ou em Aplicaes? Uma coisa a conta Lucro/Prejuzo, outra coisa a conta Caixa. Voc pode estar bem em uma e com problemas na outra, ou vice-versa. Para exemplificar, digamos que sua empresa esteja vendendo seus produtos por um preo bem abaixo de seu custo. Provavelmente, a sua parcela de mercado ser maravilhosa e a sua conta Caixa vai engordar. Porm, na hora em que a contabilidade for apurar o Lucro da operao vai ter de reconhecer um grande prejuzo. Ou seja, trata-se de uma situao boa de Caixa, embora apresentando Prejuzos. h. Como podemos sair do Crdito Rotativo? No STRATEGY, sua empresa s cair no Crdito Rotativo se: 1. no estiver solicitando Emprstimos em volume suficiente para as suas necessidades; ou 2. o seu volume de Emprstimos solicitado j estiver ultrapassando o limite de 50% do Patrimnio Lquido de sua empresa. Na primeira hiptese, o levantamento do Fluxo de Caixa a priori pode ajudar no levantamento daquela informao; na segunda hiptese, o jeito aumentar a receita, ou ento tirar o p do acelerador e diminuir os gastos. i. Como podemos nos livrar do volume de Emprstimos? No existem frmulas mgicas. Algumas sugestes: 1. Se os estoques de Produtos Acabados esto muito altos, livre-se deles; 2. Diminua as despesas e os investimentos de forma seletiva, se possvel; 3. Faa uma reengenharia completa, diminua o tamanho da operao desfazendo-se de ativos imobilizados (capacidade de mquina) e repense o negcio da empresa. j. Podemos ir falncia? Sim. O Capital Inicial de sua empresa de R$ 5 milhes, aproximadamente, e a Diretoria anterior deixou um Lucro Acumulado de R$ 305 mil. Ao longo do Jogo, no momento em que o Patrimnio Lquido (Capital Inicial + Lucros / Prejuzos Acumulados) da empresa descer ao nvel zero, o rbitro pode declar-la como

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insolvente. A partir da a empresa pode ser impedida, total ou parcialmente, de produzir e / ou comercializar no STRATEGY. A massa falida, entretanto, ter de ser gerenciada pela equipe: leilo do imobilizado, de Produtos Acabados, atendimento aos Bancos credores etc.

4.9 AESa. Neste jogo podem-se fazer lanamento de aes? Em princpio, no. Caso seja permitido, o rbitro comunicar a todos. b. E possvel comprar e vender aes? A compra e /ou vendas de aes no permitida no STRATEGY. c. Qual a influencia, na empresa, da distribuio de dividendos? A distribuio de dividendos implica maior valor das aes da empresa. d. Qual o valor a ser pago na forma de Dividendos? No existe uma resposta simples. claro que, para os acionistas, quanto maior, melhor. Mas eles no gostariam de ver um excesso na distribuio de dividendos, que viesse a colocar em risco o futuro da empresa. Um dividendo de 25% dos lucros anuais parece o mnimo que se espera de uma empresa saudvel. Mas isto varia de setor para setor da atividade econmica. No caso do STRATEGY, acompanhe no relatrio da empresa, nas Estatsticas do Ms, quanto as empresas esto distribuindo. Lembrem-se que o Valor da Ao de sua empresa ser tanto maior quanto maiores forem os dividendos distribudos.

4.10 AVALIAOa. Quando comea a avaliao das empresas? J a partir do primeiro perodo (Ano 1 Ms janeiro), inclusive, as empresas comeam a ser avaliadas. Para tanto, torna-se necessrio o preenchimento dos Objetivos da Folha de Decises. b. Podemos pontuar todos os Objetivos com 2 ou 3? Sim, colocar 2 ou 3 em todos os Objetivos atende a solicitao de que nenhum seja inferior a 1 e superior a 5, desde que a soma de todos seja 10. Nesse caso, provavelmente, o maior inconveniente o de no se ter um foco claro para a empresa. Em outras palavras, na hora em que a disputa com uma ou mais empresas se

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acirre e a empresa tenha de decidir em que focar, ter dificuldade, devido pontuao quase idntica dos Objetivos. c. Como feita a avaliao das empresas? Ela baseada nos quatro Objetivos: 1. 2. 3. 4. Preo da Ao; Retorno sobre Patrimnio Lquido; Parcela de Mercado; Lucro Total.

A cada novo ms, as equipes competidoras sero ordenadas conforme cada um dos Objetivos, recebendo cada uma um nmero de ordem, que ser tanto menor (um na pior hiptese) quanto pior for a posio da equipe relativamente s concorrentes, e tanto maior (na melhor hiptese, igual ao nmero de equipes) quanto melhor for a performance da empresa. Para cada Objetivo calculado o nmero de pontos de cada empresa como o produto do nmero de ordem alcanado por ela multiplicado pelo peso com que essa mesma pontuou aquele Objetivo. Ao acumular, para uma mesma empresa, os pontos conseguidos para os cinco Objetivos listados acima, podemos definir - dentre as concorrentes do grupo - a equipe vencedora como aquela que conseguir o mximo de pontos acumulados. Assim procedendo, o STRATEGY estar premiando a empresa que melhor se destacar naqueles Objetivos que, anteriormente, definiu como sendo os seus Objetivos relevantes. d. Quando podemos alterar a pontuao dos Objetivos? Os Objetivos podero ser alterados a cada quatro meses: em janeiro, maio e setembro. e. Como ser definido o vencedor do Jogo STRATEGY? A menos que o rbitro defina de forma diferente, ser considerada vencedora do STRATEGY a empresa que conseguir, dentre todas as concorrentes - excetuando-se as que tenham sido declaradas insolventes , a maior mdia ponderada dos Pontos Acumulados (ver definio a seguir) do primeiro ao ltimo ms simulado, inclusive. Na mdia ponderada sero usados como pesos os respectivos nmeros dos meses (janeiro igual a 1, fevereiro igual a 2, etc). Pontos Acumulados: soma, para os quatro Objetivos, da pontuao do Objetivo multiplicada pelo nmero de ordem da empresa no ranking de todas as concorrentes. f. Como ficamos, do ponto de vista da avaliao, se a nossa empresa for declarada insolvente? Caber ao rbitro decidir se a empresa continuar ou no atuando no mercado e, em caso afirmativo, com que restries.

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De qualquer forma, entretanto, a empresa no mais poder ser declarada vencedora do STRATEGY.

4.11 RELATRIOSa. Quais as informaes que so cobradas das empresas? Nos meses de janeiro e fevereiro do Ano 1 todas as informaes so gratuitamente fornecidas pelo rbitro. A partir de maro do Ano 1, quatro so os conjuntos de informaes que podem ser adquiridos pela empresa do STRATEGY: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Vendas Perdidas de cada produto (R$ 1.000 por produto); Lanamentos da Conta Caixa (R$ 20.000); Preos praticados pela concorrncia (R$ 2.000 por produto); Parcelas de Mercado de todas as empresas (R$ 10.000 por produto); Estatsticas do Ms, valores mnimos, mdios e mximos de toda a concorrncia; (R$ 500 por item), no que se refere a: Propaganda (Desktop, Notebook e Workstation); Pesquisa (Desktop, Notebook e Workstation); Capacidade de Mquina; Nmero de Trabalhadores; Salrio Mdio Mensal; Benefcio aos Trabalhadores; Receita Bruta de Vendas; Lucro Lquido; Dividendos; Valor da Ao. b. Quais os limites para os preos de venda dos Produtos Acabados?preos em R$ deskt op not ebook w orkst at ion m n im o 800 2.000 3.000 m xi m o 2.500 5.000 7.000

c. Quando receberemos os Balanos das outras empresas concorrentes? Nunca. Mas atravs das Estatsticas do Ms voc pode ter muitas informaes sobre a concorrncia. d. Para que servem as Estatsticas do Ms? Aps cada ms, o STRATEGY fornece o relatrio de Estatsticas do Ms, que levanta, dentre as empresas competidoras, o mnimo, o mximo e a mdia de uma srie de informaes teis para a tomada de deciso, tais como investimentos e concesso de salrios e

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Jogos de Negciobenefcios, entre outros.

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4.12 FOLHA DE DECISESa. Na Folha de Decises, quando temos que preencher os Objetivos? Os Objetivos devem ser preenchidos, obrigatoriamente, no primeiro perodo: Ano 1 Ms janeiro. A partir da, opcionalmente, eles podem ser alterados nos meses de maio, setembro e, novamente, janeiro. b. Na Folha de Decises, necessrio digitar todas as informaes a cada novo ms? Nos meses de janeiro e fevereiro do Ano 1 no necessrio preencher os campos referentes compra de informaes, pois todas sero gratuitamente fornecidas. Os Objetivos devem ser preenchidos, obrigatoriamente, no primeiro perodo: Ano 1 Ms janeiro. A partir da, opcionalmente, eles podem ser alterados nos meses de maio, setembro e, novamente, janeiro. As demais informaes tm de ser preenchidas todos os meses, pois o modelo do STRATEGY interpreta um campo em branco como sendo zero. c. O que devemos fazer para corrigir os dados que tenham sido digitados erradamente na Folha de Decises? Se o tempo para as entradas das decises ainda no se esgotou e o ms ainda no foi rodado, ento entre na Folha de Decises e processe as correes que forem necessrias. Caso contrrio, no existe forma de corrigir o erro. A sua empresa deve considerar a sua nova realidade e decidir a partir dali. d. Se, na Folha de Decises, digitarmos trs zeros a mais (ou a menos) ou colocarmos num campo errado, o que acontece? Se o tempo para as entradas das decises ainda no se esgotou e o ms ainda no foi rodado, ento entre na Folha de Decises e processe as correes que forem necessrias. Caso contrrio, no existe forma de corrigir o erro. A sua empresa deve considerar a nova realidade da empresa e decidir a partir da. e. Podemos entrar com a Folha de Decises a qualquer momento? Sim, at o instante definido pelo rbitro como limite para a entrega das decises. Se o Jogo via Internet, nunca deixe para a ltima hora, pois podem acontecer problemas com o seu computador, com a linha telefnica ou com o seu provedor. E se as suas decises no estiverem em poder do rbitro at o momento certo, as decises de sua empresa no ms anterior sero usadas para o processamento do ms corrente.

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Mdulo 4 4.13 RBITROa. Qual o papel do rbitro?

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O rbitro tem a responsabilidade de apresentar as regras do Jogo, dirimir dvidas sobre as presentes regras, conduzir a dinmica da atividade de forma isenta e imparcial e, finalmente, anunciar a equipe vencedora do Jogo. b. Como podemos esclarecer dvidas adicionais? Caso ainda persistam dvidas a respeito do STRATEGY, entre em contato, pessoalmente ou por email, com o rbitro do Jogo. c. Que eventos externos o rbitro pode criar ao longo do Jogo? No existem limites; alguns exemplos: falta ou excesso de matria-prima, greve de trabalhadores, bloqueios de transporte, recesses econmicas, alteraes nas taxas de juros, entre outros...

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