manual elaboracao gestao projetos orientados resultados

ManualdeElaboraçãoeGestãodeProjetosOrientadosparaResultados-GEOR Versão5

Março 2007

DiretoriaExecutivadoSebrae

PauloTarcisoOkamotto Diretor-Presidente

LuizCarlosBarboza Diretor Técnico

CarlosAlbertodosSantos Diretor de Administração e Finanças

EquipeTécnica

Edson Fermann Emanuel Malta Francisco Cesarino Mário Lúcio de Ávila Murilo Terra Sandro Servino Carlos Henrique Souza Lima (estagiário) Rede de Apoio de Projetos do Sebrae/UF Rede de Pesquisa do Sebrae/UF

Coordenação

GustavoMorelli Unidade de Gestão Estratégica – UGE

Consultores Macroplan – Apoio sem ônus

SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas EmpresasSEPN 515 – Bloco C – Lote 3 – CEP 70770-900 - Brasília – DFFone: 0 (XX) (61) 3348-7100 – Fax: 0 (XX) (61) 3347-4120

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Sumário

Apresentação ............................................................................................. 5

O Manual ................................................................................................... 10

Capítulo 1 – Fundamentos ...................................................................... 15

1.1 Conceito de Projeto Orientado para Resultados Finalísticos ............................................................................... 20

1.2 Ciclo de Elaboração e Gestão de Projetos Orientados para Resultados ...................................................................... 21

Capítulo 2 – Estruturação E Contratualização Do Projeto ................... 27

2.1 Estruturação e Contratualização de Projetos Finalísticos Coletivos ............................................................... 27

2.1.1 Processo de Estruturação do Projeto Finalísticos Coletivos ...................................................... 27

2.1.2 Elementos Básicos do Projeto Finalístico Coletivos ......................................................................... 29

2.1.3 Procedimentos para a Estruturação do Projeto Finalístico Coletivo ......................................................... 31

2.1.4 Acordo de Resultados .................................................... 55

2.2 Estruturação e Contratualização de Projetos Finalísticos de Atendimento Individual ................................... 57

2.2.1 Processo de Estruturação e Contratualização de Projetos Finalísticos de Atendimento Individual ........ 58

2.2.2 Especifi cidades de Projetos Finalísticos de Atendimento Individual .............................................. 60

2.3 Estruturação e Contratualização de Projetos Finalísticos de Núcleos Setoriais ............................................. 68

2.3.1 Implantação da Gestão Estratégica Orientada para Resultados – GEOR - nos Projetos Finalísticos de Núcleos Setoriais ....... 68

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2.3.2 Processo de Estruturação e Contratualização de Projetos Finalísticos de Núcleos Setoriais ................................... 69

2.3.3 Elementos Básicos do Projeto ....................................... 70

2.3.4 Acordo de Resultados .................................................... 73

Capítulo 3 – Gerenciamento .................................................................... 77

3.1 As Dimensões do Gerenciamento de Projeto ......................... 77

3.2 Plano de Comunicação do Projeto .......................................... 80

3.3 Gestão de Partes Interessadas ............................................... 80

3.4 Gerenciamento de Riscos ....................................................... 81

3.5 Gerenciamento de Restrições ................................................. 83

3.6 Encerramento do Projeto ......................................................... 83

3.7 Níveis de Supervisão ............................................................... 84

3.8 Atribuições e Atividades do Gestor do Projeto ........................ 86

3.9 O Gestor do Projeto ................................................................. 90

3.10 O Ambiente do Projeto ............................................................ 92

3.11 O Ambiente Organizacional ..................................................... 93

Capítulo 4 – Monitoramento .................................................................... 99

4.1 Finalidades do Monitoramento ................................................ 99

4.2 Reuniões de Monitoramento ................................................. 102

4.2.1 Comitê Gestor .............................................................. 103

4.3 Etapas de Monitoramento ..................................................... 104

4.4 Situação do Projeto ............................................................... 109

4.5 Restrições ...............................................................................110

4.6 Ação - Gestão e Monitoramento .............................................110

Capítulo 5 – Mensuração De Resultados ..............................................115

5.1 Conceitos ................................................................................116

5.1.1 Distinção entre resultado, produto e meta ....................116

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5.1.2 Público-alvo e empresas atendidas ..............................117

5.1.3 Universo e amostra .......................................................118

5.2 Medindo os resultados dos projetos fi nalísticos da GEOR ............................................................. 120

5.2.1 Contextualização .......................................................... 120

5.2.2 Sobre a Técnica de Painel ........................................... 122

5.3 Execução das mensurações ................................................. 124

5.3.1 Contextualização do trabalho ....................................... 124

5.3.2 Calendário nacional de divulgação das pesquisas .............................................................. 126

5.3.3 Cadastro e Rastreabilidade .......................................... 126

5.3.4 Execução e periodicidade das mensurações ............... 127

5.3.5 Blocos dos Questionários ............................................. 128

5.3.6 Os relatórios de mensuração ....................................... 129

5.3.7 As devolutivas para os empresários ............................ 129

5.4 Papéis e Responsabilidades na Mensuração ....................... 130

5.4.1. Gestor do Projeto ......................................................... 130

5.4.2 Coordenadores Regional e Estadual ............................ 131

5.4.3 Coordenador Nacional .................................................. 131

5.4.4 Equipe Estadual de Pesquisa ....................................... 132

5.4.5. Entidade independente responsável pelas mensurações ...................................................... 134

5.5. Divulgação de resultados das mensurações ........................... 134

Capítulo 6 – Avaliação E Revisão ......................................................... 137

6.1Conceituação ............................................................................. 138

6.1.1 Tipos de Avaliação ....................................................... 138

6.1.2 Objetivos da Avaliação do Projeto ................................ 139

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6.1.3 Atores da Avaliação ...................................................... 140

6.1.4 Atividades preparatórias para a Avaliação do Projeto ..................................................................... 141

6.1.5 Reuniões internas e externas de Avaliação do Projeto ..................................................................... 142

6.1.6 Questionamentos pertinentes para a Avaliação do Projeto ..................................................................... 143

6.1.7 Ação – Mensuração e Avaliação ................................... 146

6.2 Revisão do projeto ................................................................. 148

Capítulo 7 –encerramento ..................................................................... 153

7.1 Encerramento do Projeto .......................................................... 153

Anexos .................................................................................................... 157

Anexo A – Matriz de Correlação entre Ações e Resultados .......... 158

Anexo B – Acordo de Resultados .................................................. 159

Anexo C – Análise de Partes Interessadas .................................... 165

Anexo D – Métodos e Técnicas para a realização das Pesquisas .............................................................. 166

Anexo E – Métricas ........................................................................ 178

Anexo F – Modelo de Organização e Operacionalização do Comitê Gestor do Projeto na Metodologia da GEOR. ........................................... 182

Anexo G – Plano de Comunicação ................................................ 187

Anexo H – Reunião de Monitoramento ......................................... 188

Anexo I – Glossário ...................................................................... 189

Anexo J – Referências Bibliográfi ca ............................................. 191

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Apresentação

Durante as duas últimas décadas tem sido crescente a pressão da socieda-de e de agências de controle externo para que as organizações que operam com recursos públicos adotem políticas e práticas visando maior efi ciência, efi cácia e efetividade no uso desses recursos. A demanda é no sentido de que sejam gerados e mensurados resultados concretos, que se traduzam em transformações efetivas na realidade das populações benefi ciárias.

Relatórios de desempenho e de prestação de contas elaborados para apre-sentar como realizações o esforço e a quantidade de trabalho realizada pe-las organizações ou a quantidade de produtos e serviços oferecidos já não satisfazem a expectativa da sociedade.

Esse movimento teve início no Canadá, Nova Zelândia e Austrália, em me-ados da década de 1980, mas está hoje presente em todos os continen-tes. Países tão diversos quanto Estados Unidos, Inglaterra, Camboja, Chile, Espanha, Hungria, México e Uganda estão adotando modelos de gestão com foco no cliente e ênfase em resultados. O desafi o colocado para as agências e organizações na área pública é o de produzir, medir e comunicar resultados, assegurando, com isso, a sua credibilidade junto a legisladores, mantenedores, contribuintes e a sociedade em geral.

A gestão orientada para resultados é, portanto, uma tendência mundial irre-versível, impulsionada pela busca de competitividade sistêmica no contexto da globalização. Organismos internacionais e agências públicas ao redor do mundo estão seguindo esse caminho e o Brasil não é uma exceção. A sociedade brasileira e órgãos de controle externo do país (TCU, AGU, en-tre outros) têm cobrado - com crescente insistência - resultados fi nalísticos (mudanças reais no público-alvo) da aplicação de recursos públicos.

Potencializar a geração de resultados fi nalísticos e mensurá-los exige, en-tretanto, profundas transformações no conteúdo e nos processos de plane-jamento e gestão das instituições de interesse público, cuja forma de atua-ção, na maioria dos casos, está orientada para produtos e processos e tem características de forte especialização funcional. A geração e a medição de resultados fi nalísticos, nesse tipo de ambiente organizacional, encontram entraves sistêmicos que precisam ser identifi cados e superados.

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No Brasil, o Sistema Sebrae, em seguimento a um processo contínuo de transformações para se adequar às novas realidades e às demandas de seu público-alvo, assumiu a decisão pioneira de implantar, em escala nacional, a gestão orientada para resultados.

Na perspectiva de um grupo de executivos do Sebrae, tanto da esfera na-cional quanto estadual, entrevistados no segundo semestre de 20031 , a ins-tituição, embora tenha experimentado nos últimos anos importantes avan-ços organizacionais e gerenciais, ainda enfrentava algumas difi culdades e gargalos que precisavam ser vencidos para otimizar o seu desempenho e ampliar resultados. A opinião desses executivos está resumida nos tópicos a seguir:

1. O funcionamento real do sistema de planejamento, orçamento e gestão do Sistema focava predominantemente processos internos e não resultados;

2. A estratégia de atuação real era derivada do orçamento e não o contrário;

3. O esforço de planejamento e gestão induzia os atores internos a enfatizar a conquista e repasse de recursos internos ao invés da busca por resultados fi nalísticos;

4. Havia uma razoável distância entre a formulação e a implementa-ção das estratégias;

5. Havia evidências de pulverização de esforços e do predomínio de uma visão essencialmente tática e de curto prazo na condução dos seus projetos. Predominava uma lógica de organização focada na oferta de produtos e serviços, ao invés de centrada nas necessi-dades dos mercados e dos clientes, levando, em muitos casos, à realização de iniciativas paralelas e desarticuladas, com perdas de foco, efetividade e sinergia;

6. Não havia uma cultura de medição e avaliação sistemáticas da efe-tividade da instituição, ou seja, da geração de benefícios ou agre-gação de valor para a sociedade e para os benefi ciários diretos das ações fi nalísticas do Sebrae;

1 Gestão Estratégica Orientada para Resultados – Uma abordagem para o Sistema Sebrae. Outubro, 2003.

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7. Constatava-se a necessidade urgente de ampliar as competências existentes nos campos do planejamento, do conhecimento do mer-cado e do gerenciamento de projetos orientados para resultados fi nalísticos.

Por outro lado, as entrevistas e os estudos realizados na época demonstraram que o Sistema Sebrae reúne um conjunto de atributos e competências que lhe asseguram condições privilegiadas para ampliar substancialmente os resulta-dos e as transformações desejadas para o seu público-alvo, quais sejam:

1. Suas equipes têm forte postura empreendedora e gozam de pres-tígio junto ao seu público-alvo, as micro e pequenas empresas;

2. Suas iniciativas alcançam uma ampla variedade de projetos, terri-tórios e setores econômicos, demonstrando a capacidade de atuar em ambientes de extrema diversidade social, econômica, cultural, política e ambiental;

3. A articulação de parcerias nos âmbitos nacional, estadual e local, capazes de contribuir para o alcance de resultados junto ao públi-co-alvo é uma competência diferenciada do Sebrae em todas as regiões do país;

4. A experiência acumulada no apoio aos micro e pequenos negócios é de longe a mais signifi cativa entre as existentes no país;

5. Pesquisas atestam que o Sebrae possui imagem externa altamente positiva e é reconhecido como uma instituição estratégica e essen-cial para o desenvolvimento econômico e social, local e regional, especialmente quando se trata de enfrentar os desafi os da inclusão social em um país com profundas desigualdades como o nosso.

O modelo de Gestão Estratégica Orientada para Resultados – GEOR, que o Sebrae decidiu adotar, apóia-se no conjunto de valores e atributos ca-racterísticos da organização e envolve um complexo de atitudes e procedi-mentos que permeiam desde a modelagem organizacional até os processos de planejamento, orçamento e gestão, tendo como principal instrumento o projeto orientado para resultados.

A seguir estão relacionadas algumas vantagens que o novo modelo busca trazer para a instituição:

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No nível estratégico

• Maior clareza, transparência e visibilidade da atuação da instituição;

• Maior capacidade de produzir e demonstrar resultados para a socie-dade, público-alvo, parceiros, governo e órgão de controle externo;

• Disponibilidade de mecanismos efi cientes de transformação da es-tratégia institucional em resultados concretos;

• Maior integração entre planejamento, alocação de recursos, execu-ção, monitoramento e avaliação.

No nível tático

• Direcionamento para resultados do esforço das diversas áreas da organização, através de ações integradas;

• Maior capacidade de supervisão e controle, na medida em que im-põe a mensuração dos resultados, das ações e dos custos, e torna bastante explícitos os compromissos e as responsabilidades;

• Convergência das parcerias internas e externas para uma agenda concreta de resultados e ações pactuadas.

No nível operacional

• Maior capacidade de resposta da instituição, na medida em que propicia ganhos expressivos de foco nas demandas locais e melho-ria nos índices de implementação;

• Melhoria da interlocução das equipes locais com os demais níveis da organização;

• Valorização e empoderamento dos gestores de projeto e demais profi ssionais envolvidos;

• Maior capacidade de formulação de projetos que nascem e respon-dem à demanda local.

A implantação da gestão orientada para resultados no Sebrae compreende todo o processo de planejamento, orçamento e gestão. O Manual de Pro-

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cedimentos para a Elaboração e Gestão do Plano Plurianual aborda a elaboração e a gestão do Plano.

Este Manual tem como foco a elaboração e gestão de projetos orientados para resultados. É o produto da experiência vivida pelo Sebrae, desde outu-bro de 2003, no desenvolvimento e na implantação progressiva dessa me-todologia.

Nesta versão, foram incorporados novos procedimentos e métodos referen-tes aos projetos fi nalísticos de atendimento individual e aos projetos de nú-cleos setoriais.

A abordagem preconizada é aproveitar e difundir boas práticas e competên-cias internas para uma mudança de enfoque e de comportamento gerencial. Esta mudança inclui a realização de um conjunto de melhorias e de inova-ções incrementais nos sistemas e nas práticas de elaboração e gestão de projetos, visando ao seguinte objetivo:

Alavancar a capacidade de o Sistema Sebrae e seus parceiros produzirem e medirem benefícios relevantes para a sociedade e para as micro e pequenas empresas

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O Manual

Este Manual consolida conceitos, procedimentos e práticas de Elaboração e Gestão de Projetos Orientados para Resultados.

Os conteúdos estão estruturados em sete capítulos.

• O Capítulo 1 apresenta os fundamentos da Gestão Estratégica Orientada para Resultados - GEOR, a qual se operacionaliza por meio da elaboração e Gestão de Projetos.

• O Capítulo 2 aborda a estruturação e contratualização e tem por escopo o planejamento e a organização do Projeto mediante a inte-gração de recursos e ações do Sebrae e parceiros, e a pactuação formal de compromissos e resultados. Este capítulo encontra-se dividido em três tipos de projetos, a saber:

√ 2.1. Estruturação e contratualização de projetos fi nalísticos coletivos,

√ 2.2. Estruturação e contratualização de projetos fi nalísticos individuais

√ 2.3. Estruturação e contratualização de projetos fi nalísticos núcleos setoriais

• O Capítulo 3 cuida da etapa de gerenciamento, que visa transfor-mar as intenções planejadas e pactuadas em ações e resultados reais.

• O Capítulo 4 contém a orientação para a etapa de monitoramento que compreende a coleta e interpretação sistemática de informa-ções sobre a execução do Projeto e a adoção de medidas correti-vas ou preventivas.

• O Capítulo 5 demonstra conceitos básicos para preparação e execução das mensurações dos resultados pactuados dos projetos fi nalísticos.

• O Capítulo 6 apresenta as atividades a serem realizadas para a exe-cução dos processos de avaliação e revisão de projetos fi nalísticos.

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• O Capítulo 7 relaciona os passos necessários para se proceder ao encerramento de um projeto fi nalístico estruturado na metodologia GEOR.

É importante ter em mente que este Manual é um instrumento dos gestores envolvidos na busca de resultados que devem levar em conta a singulari-dade de cada projeto. O Manual deve ser um instrumento dinâmico que incorporará novos procedimentos e métodos, na medida em que a prática da busca de resultados assim o indicar.

Para facilitar a compreensão, os termos mais importantes estão defi nidos no glossário na parte fi nal deste manual e exibidos em destaque quando surgem pela primeira vez no texto.

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Capítulo 1 – Fundamentos

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Capítulo 1 – Fundamentos

A Gestão Estratégica Orientada para Resultados – GEOR está apoiada em quatro atributos essenciais que devem ser incorporados às práticas de planejamento e gestão da instituição, desde o nível local até o nacional:

a) Foco em um público-alvo defi nido;

b) Orientação das ações e recursos para resultados fi nalísticos;

c) Adensamento da visão estratégica;

d) Intensidade, prontidão e proximidade da ação gerencial.

Uma descrição resumida de cada uma dessas características é apresentada a seguir.

Atributo 1 – Foco em um público-alvo defi nido

A Gestão Estratégica Orientada para Resultados considera que, na prática, o ponto de partida para a defi nição de qualquer projeto é a clara identifi cação do seu público-alvo, suas demandas e seus desafi os. Deve-se responder, em termos concretos, às seguintes questões: a quem e como este projeto irá benefi ciar? Onde se localiza este público-alvo? Como se caracteriza o padrão de organização deste público-alvo?

Pode parecer uma questão óbvia, mas na vida real das grandes organi-zações ela é freqüentemente mal trabalhada, quando não, negligenciada. Formulações genéricas apontam para públicos-alvos difusos (exemplo: “os pequenos e micro empresários em geral”) ou extremamente abrangentes (exemplo: “a sociedade local”) de pouca ou nenhuma utilidade para as deci-sões e ações gerenciais efetivas.

Portanto, a primeira característica fundamental de um projeto é a clara iden-tifi cação do público-alvo inequivocamente delimitado e caracterizado.

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O Sebrae adota três padrões básicos de segmentação do seu público-alvo: o coletivo, o individual e o individual espontâneos que apresentam caracte-rísticas não excludentes, conforme abaixo defi nidos.

• O padrão “coletivo” caracteriza-se pela integração em diferentes estágios de um número de MPE e instituições interdependentes e complementares, articuladas em um modelo de governança.

• O padrão “individual” caracteriza-se a situação de abordagem de um conjunto de MPE, com atendimento induzido e sistematizado, e público-alvo previamente defi nido. É importante destacar que no padrão de organização “individual” não há qualquer nível de arti-culação e cooperação do público-alvo.

• O padrão “individual espontâneo” caracteriza a situação de abor-dagem da MPE ou empreendedor em relação ao Sebrae, com aten-dimento pontual e sem prévia defi nição do público-alvo.

A seguir apresenta-se o quadro com as especifi cações dos padrões de organi-zação do público-alvo utilizados pelo Sebrae e suas respectivas abordagens.

Devemos considerar que estes padrões de organização do público-alvo ca-racterizarão algumas diferenças importantes no processo de estruturação do projeto, recebendo, portanto, alguns tratamentos metodológicos distin-tos, apontados neste Manual.

Acesso espontâneo à rede Se-brae (internet, telefone, balcões Sebrae, parceiros, orientação técnica por meio de televisão, rádio, revistas etc.)

Ênfase na orientação empresarial

Forma de atuação, massifi cada, por demanda, e com métodos padronizados.

Exemplo

• Atendimento Balcão

• A gente sabe, a gente faz

• Capacitação pela internet

Estímulo ao empreendedorismo

Formação e desenvolvimento de empresas

Forma de atuação massifi cada com métodos padronizados

Exemplo

• Próprio

• Feira do Empreendedor

• Jovem Empreendedor

Ganhos de efi ciência e sobre-vivência de empresas

Estímulo à integração e sinergia

Competitividade e sustentabilidade

Forma de atuação customizada, com métodos padronizados e específi cos

Exemplo

• Núcleos setoriais

• Arranjos Produtivos

• Cadeias Produtivas

Segmentação do Público-alvo Segundo o Padrão de Organização e suas Respectivas Abordagens

Individual Espontâneo Individual Coletivo

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No entanto, tão importante quanto à correta especifi cação do público-alvo é a interação efetiva do Gestor do Projeto com este público, desde a etapa de planejamento até os processos de execução e de mensuração e avaliação dos resultados.

Tornar os integrantes do público-alvo parceiros atuantes na busca de resultados é fator crítico de sucesso neste modelo de gestão

Atributo 2 – Orientação de ações e recursos para resultados fi nalísticos

Para a Gestão Estratégica Orientada para Resultados interessam, sobre-tudo, as mudanças concretas que se desejam alcançar na realidade do públi-co-alvo, ou seja, os resultados mais relevantes do ponto de vista do interesse desse público: os resultados fi nalísticos. As ações e os recursos alocados ao projeto devem invariavelmente convergir para o alcance desses resultados.

Dentro desta linha de raciocínio, a segunda característica fundamental de um projeto é o estabelecimento de um número pequeno de resultados fi nalísti-cos, sob a ótica das principais demandas e necessidades do público-alvo, com seus respectivos indicadores, metas e prazos que permitam mensuração.

Resultados fi nalísticos são, na verdade, os efeitos combinados das ações e de fatores externos não-controláveis sobre os respectivos públicos-alvos: aumento da produção, aumento das vendas, incremento das exportações.

Não é, portanto, considerado resultado fi nalístico o produto imediato e direto das ações, como treinamentos, consultorias, iniciativas de fomento, fi nan-ciamentos concedidos, assistência técnica e assemelhados.

A implementação de um projeto impulsiona uma cadeia de ações e resulta-dos em direção ao público-alvo, apoiada em relações de causalidade entre ações e resultados intermediários e fi nalísticos, (ver esquema 1.1).

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A busca de resultados é um processo de aprendizagem e melhorias con-tínuas. Deste modo, deve-se admitir claramente que nos ciclos iniciais da busca de resultados será inevitável trabalhar com margens de erro que só serão corrigidas e diminuídas ao longo do tempo, fruto do monitoramento, mensurações e das avaliações do projeto, das suas revisões sucessivas e do aprendizado acumulado.

Além disso, o processo de aprendizagem traz como importante benefício grande melhora na percepção e compreensão do projeto e de seus pontos críticos, conduzindo a avanços qualitativos nas ações preventivas ou cor-retivas, na própria postura dos atores envolvidos e em sua capacidade de elaborar respostas mais precisas às demandas existentes.

Atributo 3 - Adensamento da visão estratégica

Adensar a visão estratégica signifi ca introduzir e cultivar os seguintes atribu-tos na prática da gestão de cada projeto:

1. Visão sistêmica e de longo prazo: implica trabalhar o projeto como uma totalidade organizada, composta de iniciativas múltiplas e diversas que devem ser articuladas e alinhadas para produzir re-sultados fi nalísticos sustentáveis a médio e longo prazos;

Cadeia de Ações e Resultados

Resultados Finalísticos

Resultados Intermediários

Produtos das Ações

Recursos

Esquema 1.1

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2. Consideração do ambiente externo: signifi ca mapear e levar em conta os fatores e os atores externos ao projeto que o infl uenciarão ou serão por eles infl uenciados. Especial atenção deverá ser dada à atração e manutenção de parceiros;

3. Atenção à singularidade e complexidade das situações con-cretas: as realidades dos projetos são muito diversifi cadas e singu-lares para admitir padronizações e simplifi cações a priori;

4. Seletividade: a gestão estratégica orientada para resultados não dá igual importância a todas as ações, iniciativas e recursos pos-síveis. Concentra atenção nas ações e recursos críticos para o alcance dos resultados almejados. A agenda estratégica, deste modo, é densa e reduzida por princípio e necessidade e deve ir sendo ajustada ao longo do tempo em função da própria execu-ção do projeto e da evolução do ambiente externo;

5. Tempo hábil: a consideração do tempo hábil (especialmente tendo em vista o aproveitamento de oportunidades ou de momentos pro-pícios) é uma habilidade gerencial que deve ser estimulada e culti-vada. O “senso de oportunidade” é um recurso estratégico valioso e indispensável na busca de resultados;

6. Inovação: é essencial por em prática o princípio de que as melho-res estratégias são aquelas que abrem espaço para inovações e soluções criativas em produtos, serviços ou processos. A busca, o registro e a disseminação de inovações visando resultados devem fazer parte da rotina gerencial da organização.

Atributo 4 - Intensidade, prontidão e proximidade da ação gerencial

A gestão estratégica orientada para resultados deve ser intensiva, incorporar um forte senso de urgência, ter caráter empreendedor e estar próxima aos aconteci-mentos e aos atores mais relevantes para o alcance dos resultados almejados.

Em termos práticos, este modelo de gestão está apoiado em dois requisitos: responsabilização e compromisso.

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A responsabilização consiste na alocação das atribuições, dos desafi os e dos poderes cabíveis a pessoas físicas e não a cargos genéricos ou a ór-gãos. Mais ainda, signifi ca reforçar a liderança dos Gestores de Projeto próximos do público-alvo, e, portanto, com uma percepção mais precisa e completa dos problemas e das oportunidades, com o suporte de executivos dos níveis estadual e nacional.

O compromisso implica na negociação e defi nição de responsabilidades claras e bem especifi cadas na execução de ações e alocação de recursos para o alcance dos resultados pactuados. O processo de negociação é tão ou mais im-portante que o “contrato” propriamente dito. É nele que se fortalece pela prática o conjunto de valores da gestão estratégica orientada para resultados.

1.1 Conceito de Projeto Orientado para Resultados Finalísticos

A gestão por projetos é uma das formas mais rápidas e efi cazes de opera-cionalização da ação orientada para resultados. Os projetos, na medida em que são concebidos como empreendimentos fi nitos no tempo e com foco es-tratégico bem defi nido, articulam iniciativas no sentido deste foco, explicitam a orientação para os benefi ciários e estabelecem claramente os resultados fi nalísticos desejados.

Os projetos devem ser orientados para o atendimento de demandas bem identifi cadas e alinhadas com a missão da organização e refl etir, em seu conjunto, as estratégias defi nidas pela instituição.

Conceitua-se como projeto orientado para resultados aquele que:

• Visa transformar intenções em resultados concretos - sua motivação essencial é o fazer acontecer resultados que concre-tizem benefícios relevantes para o público-alvo;

• Materializa uma iniciativa singular com foco bem defi nido, objeti-vos claros, resultados fi nalísticos e mensuráveis, ações, metas, pra-zos, custos e responsáveis pela execução claramente defi nidos;

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• Mobiliza e articula recursos privados e públicos - um projeto orientado para resultados deve ter a capacidade de mobilizar parceiros e somar recursos essenciais (fi nanceiros, humanos, de conhecimento e capacidade de gestão) para a realização dos resultados almejados;

• É intensivo em gestão - a transformação de intenções em ações e resultados concretos exige um esforço diário e sistemático de mobilização de recursos, motivação de pessoas, construção de compromissos, execução de atividades, verifi cação de prazos e custos, diálogo com os benefi ciários, superação de restrições e difi culdades, administração de confl itos, enfi m, um amplo e con-tínuo trabalho gerencial.

1.2 Ciclo de Elaboração e Gestão de Projetos Orientados para Resultados

O ciclo completo de um projeto inclui quatro etapas: estruturação e con-tratualização, gerenciamento, monitoramento e avaliação. Todas visam um “norte” único, que se traduz nos resultados fi nalísticos esperados, conforme demonstrado na fi gura.

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Ou seja, não se trata apenas de estabelecer metas, planejar as ações e alocar os recursos requeridos, nem tampouco de velar pela execução des-sas ações e aferir seus produtos imediatos. É preciso ir bem mais além: cuidar para que elas sejam realizadas com os padrões de qualidade, custo e prazos requeridos, fazer com que seus resultados “cheguem” ao públi-co-alvo, aferir sistematicamente se os resultados fi nalísticos estão de fato acontecendo e assegurar que as medidas corretivas e/ou preventivas sejam tomadas em tempo hábil.

A etapa de estruturação e contratualização tem por escopo o planejamento e a organização do projeto como uma iniciativa singular em conjunto com o público-alvo, suas entidades representativas e demais parceiros, mediante a integração de recursos e ações e pactuação de compromissos e resultados que constituem a sua essência. Seus principais métodos e procedimentos estão descritos no Capítulo 2.

A etapa de gerenciamento visa transformar as intenções e ações planejadas e pactuadas em resultados reais. A execução (fazer acontecer) é a essên-cia do escopo desta etapa. Seus atributos, práticas e procedimentos estão descritos no Capítulo 3.

O monitoramento compreende a coleta e a interpretação sistemática de in-formações sobre a execução do projeto e o progresso de sua implemen-tação; a comparação do realizado com o programado; a identifi cação e/ou antecipação de desvios ou restrições relevantes e a efetivação de medidas corretivas ou preventivas. A essência do escopo desta etapa é a geração de informações capazes de provocar decisões necessárias para assegurar a implementação do projeto. Seus atributos, práticas e procedimentos estão descritos no Capítulo 4.

Finalmente, a avaliação consiste em verifi car o mérito do projeto como um todo, especialmente se os resultados fi nalísticos estão sendo (ou serão) al-cançados e se estes produziram (ou irão produzir) outros impactos relevan-tes, indicando medidas corretivas ou preventivas, propiciando aprendiza-gem sistemática da organização. A efetividade do projeto é o foco essencial da avaliação e das conseqüentes revisões do projeto. Os principais métodos e procedimentos estão descritos no Capítulo 6.

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Os projetos fi nalísticos diferenciam-se de acordo com as seguintes ca-racterísticas:

1. Segundo o grau de intensidade de gestão exigido nas etapas de gerenciamento, monitoramento e mensuração de resultados em dois conjuntos: projetos de intensidade de gestão alta e projetos de intensidade de gestão moderada. O objetivo dessa diferenciação é oferecer alternativa para se obter a melhor relação custo/benefício e adequar a Gestão do Projeto às prioridades estratégicas, levando em conta os recursos e a capacidade gerencial disponíveis.

Os atributos e as características que diferenciam os projetos de intensidade de gestão alta ou moderada estão explicitados no quadro a seguir:

A defi nição do grau de intensidade de gestão para cada projeto será feita mediante análise da carteira de projetos estadual, na fase de análise de con-sistência prevista no Manual de Procedimentos para Elaboração e Ges-tão do Plano Plurianual e em função dos seguintes critérios:

a) Alcance estratégico: contribuição do projeto para a implementa-ção da estratégia do Sistema Sebrae, estratégia do Sebrae-UF e estratégia do setor;

b) Valor do projeto;

c) Risco para a imagem do Sebrae;

Estruturação e Contratualização Procedimentos idênticos, conforme capítulo 2 deste Manual

Gerenciamento “n” projetos por Gestor

Monitoramento Procedimentos idênticos, marcos críticos por ação

1 Projeto por Gestor

Mensuração Terceira parte, a cada 6 meses Segunda ou terceira parte, anual

Avaliação Procedimentos idênticos, conforme capítulo 6 deste Manual

FasesIntensidade de gestão do projeto fi nalístico

Alta Moderada

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d) Quantidade de parceiros;

e) Investimento de parceiros;

f) Conteúdo de inovação;

g) Complexidade e multidisciplinaridade.

2. Segundo o padrão de organização do público-alvo em projetos com público-alvo padrão “coletivo”, público-alvo padrão “individual” e público-alvo padrão “individual espontâneo”. O objetivo dessa di-ferenciação remete a algumas características metodológicas pró-prias de cada uma das tipologias dos projetos conforme demons-trado neste Manual.

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Capítulo 2 – Estruturação e Contratualização do Projeto

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Capítulo 2 – Estruturação e Contratualização do Projeto

2.1 Estruturação e Contratualização de Projetos Finalísticos Coletivos

A estruturação e a contratualização de um projeto orientado para resultados é um processo “vivo” e que deve ser desenvolvido de forma participativa, com o envolvimento dos gestores, público-alvo, parceiros, áreas de conhe-cimento do Sebrae e outros atores essenciais para o alcance dos resultados almejados. Portanto, não é um processo de gabinete concentrado na reda-ção do documento do projeto.

2.1.1 Processo de Estruturação do Projeto Finalísticos Coletivos

A estruturação e a con-tratualização de projetos orientados para resultados deve seguir uma ordem lógica geral, caracterizando um processo de negociação pro-gressiva com parceiros e o público-alvo, como indi-cado no diagrama a seguir.

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O processo não é, e nem deve ser tão linear, como sugere a fi gura. No en-tanto, há uma seqüência geral a ser seguida, que organiza a negociação em blocos, como segue:

a) Análise do diagnóstico e dos antecedentes para estabelecer um primeiro delineamento do projeto;

b) Identifi cação preliminar de parceiros visando à conjugação de recursos e competências;

c) Verifi cação da aderência às estratégias das instituições envolvi-das no projeto;

d) Discussão dos problemas, gargalos, oportunidades, desafi os de mercado e de competitividade;

e) Defi nição do público-alvo, do objetivo geral, do foco estratégico e dos resultados fi nalísticos e intermediários. Esta fase deve ser realizada sempre antes de se pensar em ações, recursos, pra-zos e responsáveis, e não ao contrário!

f) Defi nição das premissas (condicionantes externas) para o di-mensionamento dos resultados;

g) Defi nição de ações, suas metas, recursos, cronograma físico e fi nanceiro, e responsáveis;

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h) Estabelecimento da estratégia de implementação, da organiza-ção para o gerenciamento e do horizonte de planejamento; apu-ração do custo total e alavancagem;

i) Análise da consistência geral do projeto e formulação do Acordo de Resultados.

Trata-se, na verdade, de um processo bastante dinâmico de aproxima-ções sucessivas, à medida que envolve aprofundamentos progressivos e negociações em vários níveis e com vários atores. Em cada bloco a defi nição de um atributo infl uencia os demais. Por sua vez, os blocos interagem, provocando ajustes com vistas a assegurar a coerência geral do projeto.

2.1.2 Elementos Básicos do Projeto Finalístico Coletivos

Um projeto orientado para resultados, completamente estruturado e contra-tualizado, contém os seguintes elementos:

1. Público-alvo: conjunto de empresas e empreendedores que se pretende atender com a execução do projeto, em relação ao qual serão avaliados os resultados fi nalísticos e intermediários;

2. Foco estratégico: principais aspectos que constituem a estraté-gia a ser adotada para atender as demandas, identifi car e atender necessidades de mercado, aproveitar potencialidades e superar as difi culdades e pontos de estrangulamento da realidade que o proje-to se destina a transformar.

3. Objetivo geral: síntese da transformação desejada no público-alvo ou junto a ele no horizonte de tempo do projeto;

4. Resultados fi nalísticos: transformação que deve ser produzida no público-alvo ou junto a ele com a execução do projeto, compre-endendo a situação almejada, seu indicador, meta, prazo de conse-cução, método de avaliação e respectivos prazos de medição;

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5. Resultados intermediários: efeitos decorrentes da realização de conjunto de ações do projeto que contribuem para o alcance dos resultados fi nalísticos, compreendendo a situação almejada, seu indicador, meta, prazo de consecução, método de avaliação e res-pectivos prazos de medição;

6. Premissas para dimensionamento dos resultados: hipóteses adotadas quanto à evolução de fatores de risco externos ao projeto e não controláveis, principalmente alterações no mercado, que po-dem acarretar riscos ao alcance dos resultados almejados;

7. Ações: iniciativas específi cas que devem ser executadas para, em conjunto, produzir os resultados fi nalísticos e intermediários, espe-cifi cando-se metas, prazos, marcos críticos, recursos envolvidos e responsáveis por sua viabilização fi nanceira e execução.

8. Marcos críticos: eventos ou etapas mais signifi cativos e essen-ciais ao desenvolvimento do projeto, que expressam a dinâmica de execução. Nos projetos de intensidade de gestão alta e modera-da os marcos críticos devem ser especifi cados com maior detalhe, abrangendo cada uma das ações;

9. Recursos: pessoal, meios físicos, logísticos, informacionais e fi -nanceiros necessários para a realização das ações, com suas res-pectivas fontes;

10. Cronogramas físico e fi nanceiro: prazos para a execução das ações e seu seqüenciamento ao longo do tempo (cronograma físi-co) e para aplicação de recursos fi nanceiros e respectivos montan-tes por fonte. O cronograma físico-fi nanceiro deverá ser detalhado para cada ação;

11. Estratégia de implementação e organização para gerenciamen-to: caminhos escolhidos para a concretização do projeto, tendo em conta principalmente a articulação de recursos, as parcerias e os pontos essenciais do modo de execução; desenho do esquema or-ganizacional geral do projeto, com ênfase na governança, na divi-são do trabalho, na atribuição de responsabilidades (pela execução, gerenciamento, monitoramento e avaliação) e nos mecanismos de coordenação e supervisão;

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12. Horizonte de planejamento: prazo total de execução do projeto no qual serão alcançados todos os resultados fi nalísticos e interme-diários estabelecidos;

13. Custo total e participação das instituições parceiras e do pú-blico-alvo: valor total do projeto, necessário à execução das ações planejadas, e valor da participação de cada parceiro;

14. Acordo de resultados: instrumento de pactuação de responsa-bilidades e compromissos assumidos pelos Sebrae, parceiros e o público-alvo no tocante à execução e gestão do projeto.

2.1.3 Procedimentos para a Estruturação do Projeto Finalístico Coletivo

Com base em uma primeira delimitação do projeto, um conjunto de reuniões deve ser realizado para alinhar o público-alvo e os parceiros no entendi-mento do diagnóstico existente, dos antecedentes, da situação atual, seus problemas e potencialidades, aspectos mercadológicos, e, em seguida, es-truturar o projeto por consenso.

Na organização das reuniões devem ser consideradas as seguintes reco-mendações:

a) Estabelecer e manter atualizada uma agenda negociada com parceiros e público-alvo para todo o processo de estruturação do projeto;

b) Buscar a participação de representantes do público-alvo e de parceiros com autonomia e liderança para assumir compromis-sos e negociar as soluções necessárias ao desenvolvimento do projeto;

c) Identifi car os parceiros do projeto e selecionar, dentre eles, os que participarão do início do processo de estruturação;

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d) Novos participantes podem aderir ao grupo, à medida que o pro-jeto for sendo estruturado. Nesse caso, deve-se procurar alinhá-los ao projeto antes do prosseguimento das discussões com o restante do grupo;

e) Articular a participação das áreas de conhecimento do Sebrae;

f) As decisões tomadas não devem ser frutos de votação e sim de alinhamento e consenso. A abordagem sugerida é a da ne-gociação conceitual que, em contraposição à posicional, tem como referência os conceitos e não posições pré-defi nidas das partes;

g) Fica a cargo do Gestor do projeto defi nir a melhor forma de con-dução da reunião, podendo apoiar-se em diferentes ferramentas de integração e construção de consenso;

h) Sempre que possível, as reuniões devem acontecer no local onde o projeto será realizado. Isso caracteriza maior comprome-timento com as entidades parceiras e público-alvo.

É importante notar que a estruturação de um projeto orientado para resulta-dos é fortemente marcada pela singularidade, caráter dinâmico e aproxima-ções sucessivas.

Etapa 1: Delineamento do projeto (diagnósticos e antecedentes)

O processo de estruturação começa com a escolha do projeto que deve-rá ser implantado segundo a metodologia de Gestão Estratégica Orientada para Resultados. Nesta etapa inicial, defi ne-se o Gestor do Projeto e rea-liza-se, com a sua participação, o delineamento do projeto com base em diagnósticos, antecedentes e na identifi cação dos desafi os de mercado e de competitividade. Alguns levantamentos preliminares precisam ser realiza-dos, como por exemplo:

a) A idéia-força, o escopo do projeto e seu objetivo principal;

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b) Qual é o público-alvo e a estimativa do número de empresas e de empreendedores existentes;

c) Identifi cação dos parceiros do projeto;

d) Mercados ou segmentos produtivos que o projeto envolve e ní-vel de agregação de valor dos produtos e serviços;

e) Contexto geral do projeto: mapeamento da área geográfi ca co-berta, suas principais características sócio-econômicas; princi-pais potencialidades, estrangulamentos ou gargalos de competi-tividade;

f) Ambiente institucional, estrutura empresarial e atores que estão ou estarão envolvidos no projeto (entidades parceiras, fornece-dores, instituições congêneres etc.), além do grau de coopera-ção entre eles (capital institucional);

g) Iniciativas anteriores de planejamento e gestão, histórico de sucessos e insucessos e aspectos técnica e politicamente sensíveis;

h) Modelo de gestão em vigor (caso exista), grau de governança e nível de capital social.

Uma síntese do delineamento do projeto deve ser elaborada para posterior re-gistro no Sistema de Informações Gerenciais da Gestão Estratégica Orien-tada para Resultados - SIGEOR2, no campo documentos relacionados.

Uma das premissas básicas é que o projeto precisa estar alinhado a uma ou mais prioridades estratégicas das instituições.

Quando não existirem informações sufi cientes para iniciar o processo de estruturação e contratualização do projeto é mais indicado realizar um levan-tamento ou um diagnóstico prévio, por meio de um projeto de conhecimento e tecnologias. Da mesma forma, quando da inexistência de governança mi-nimamente estruturada, quando necessária para a interlocução com público-alvo, recomenda-se que se realize previamente projeto de articulação institu-cional voltado para o estabelecimento ou fortalecimento da governança.

2 www.sigeor.sebrae.com.br

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Etapa 2: Defi nição do foco estratégico

A estruturação de um projeto orientado para resultados segue com a iden-tifi cação dos fatores-chave que devem ser considerados pelo projeto: de-mandas relevantes, condições de mercado, potencialidades, difi culdades, pontos de estrangulamento ou desafi os da competitividade, de acordo com sua singularidade.

O foco estratégico constitui-se em uma primeira aproximação do escopo do projeto orientado para resultados. Representa a escolha das estratégias que devem ser adotadas para se conseguir superar os estrangulamentos e apro-veitar as potencialidades, no sentido de alcançar os resultados almejados. (ver exemplo a seguir).

Etapa 3: Identifi cação do público-alvo

O público-alvo é composto pelos segmentos que se pretende atender com a execução do projeto, em relação ao qual serão avaliados os resultados fi nalísticos e intermediários.

Nesta etapa, deve-se responder em termos concretos às seguintes questões:

Exemplo de defi nição do Foco Estratégico

Foco Estratégico

Conquista e manutenção de novos mercados

Aprimoramento da gestão produtiva

Qualifi cação da mão-de-obra produtiva

Melhoria e desenvolvimento de fornecedores

Melhorar a efi ciência na Gestão Empresarial

Gestão e desenvolvimento da Governança

Melhoria e fortalecimento do design para diferenciação competitiva

Melhoria da gestão ambiental

Outros exemplos poderão ser vistos no SIGEOR.

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1. A quem a execução deste projeto deverá benefi ciar (grupos de pes-soas, empresas, comunidades, instituições ou setores que serão atingidos diretamente pelos resultados do projeto)?

2. Que abrangência deve ter o público-alvo para assegurar que a ca-deia de ações e resultados se estabeleça?

3. Onde está localizado?

Na defi nição do público-alvo devem ser evitadas generalizações que não correspondam efetivamente ao grupo de empresas ou pessoas alcançadas pelos resultados do projeto. Recomenda-se não explicitar a quantifi cação do público-alvo na defi nição, tendo em conta a possibilidade de fl utuação do número de participantes do projeto, em função de desistências ou novas adesões. É importante, todavia, que a defi nição permita a identifi cação clara do grupo de empresas ou pessoas em relação às quais os resultados serão buscados e medidos.

Etapa 4: Formulação do objetivo geral

Descrever a fi nalidade do projeto em sua totalidade, com concisão e preci-são. Constitui-se no cerne de onde se quer chegar, alvo principal de todos os resultados fi nalísticos do projeto. Deve ser desafi ador e possuir uma ligação direta com as necessidades do público-alvo. Por isso, sua formulação está

Exemplo de defi nição de público-alvo

Público-alvo

Pequenos negócios da indústria de confecção e vestuário do município de Nova Andradina-MS

Produtores de hortaliças das localidades de Curralinho, km 9 e Pólo da Fazen-dinha, no entorno de Macapá

Micro, pequenas e médias empresas fabricantes do segmento de confecções Moda Bebê de Terra Roxa, participantes do APL.

Indústrias de calçados e fornecedores (indústrias de componentes e bancas de pesponto) de Jaú e região


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associada à defi nição do público-alvo e à transformação desejada na sua realidade, traduzida pelos resultados fi nalísticos do projeto.

Objetivos muito genéricos não conseguem indicar o direcionamento adequa-do do projeto. As perguntas a serem respondidas com esta formulação são:

a) O que se quer agregar com este projeto ao público-alvo?

b) Quais os ganhos mercadológicos e fi nanceiros a serem perse-guidos?

c) Quais as mudanças a serem alcançadas na situação do público-alvo ao fi nal do projeto?

Exemplo de Defi nição de Objetivo Geral

Objetivo Geral

Desenvolver e qualifi car o destino turístico, incrementando o fl uxo nacional e inter-nacional, gerando ocupação e renda de forma sustentável no litoral Leste

Aumentar as vendas através da produção em série, com ênfase no mercado in-terno, buscando a sustentabilidade das micro e pequenas empresas do setor de móveis de Cruzeiro do Sul

Desenvolver a atividade apícola, fortalecendo a participação dos apicultores ben-efi ciados, agregando valor ao produto, gerando ocupação e renda

Promover a melhoria da qualidade dos produtos do gesso e aumento da partici-pação das empresas do APL do gesso no mercado nacional e internacional


Etapa 5: Defi nição dos resultados fi nalísticos e intermediários

Os resultados fi nalísticos são os efeitos que devem ser produzidos no pú-blico-alvo ou junto a ele com a execução do projeto dentro do seu horizonte do tempo. Representam o desdobramento do objetivo geral e dimensionam transformações reais na realidade do público-alvo produzidas com a execu-ção do projeto.

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Os resultados intermediários são efeitos da realização de conjunto de ações do projeto que contribuem para o alcance dos resultados fi nalísticos. O “aumento da produtividade” e a “melhoria da qualidade do produto”, se-riam, por exemplo, resultados intermediários que contribuiriam para o resul-tado fi nalístico “aumento das vendas”. Todos os resultados intermediários precisam estar associados a um ou mais resultados fi nalísticos.

Os resultados fi nalísticos e intermediários determinam o conjunto de ações que devem ser executados para compor o projeto. Os resultados de-vem ser estabelecidos em conjunto com os representantes do público-alvo e demais parceiros.

Os resultados fi nalísticos e intermediários devem ser descritos em uma frase auto-explicativa que se inicie por um verbo no infi nitivo (indicando a realização ou transformação que se quer alcançar), seguido do indicador e da meta a ser alcançada e o respectivo horizonte de tempo. Cada resultado fi nalístico ou intermediário deve ser quantifi cado por meio de um indicador que mensure tanto a situação atual como aonde se quer chegar num dado horizonte de tempo. A cada resultado fi nalístico ou intermédio deve corres-ponder um e somente um indicador.

Conteúdo dos resultados

Transformação Indicador Meta Prazo

Elevar o volume de vendas em 50% até junho de 2006

Aumentar a área plantada em 100% até junho de 2005

Ao defi nir os resultados é fundamental ter em mente que eles não são con-seqüência isolada das ações da instituição responsável pelo projeto e dos parceiros (por exemplo: treinamentos, consultorias, iniciativas de fomento, fi nanciamentos concedidos, assistência técnica e assemelhados) e sim os efeitos combinados desses produtos sobre o respectivo público-alvo, como por exemplo, elevação da renda familiar; aumento das vendas para o mer-cado interno e das exportações.

É preciso ter clareza, também, de que há fatores externos fora do controle dos parceiros e benefi ciários que infl uem nos resultados fi nais (por exemplo: entrada de novos concorrentes e novas tecnologias no mercado, elevação do poder aquisitivo dos mercados-alvo, taxas de câmbio etc.).

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Após a escolha do indicador é imprescindível a defi nição do método de cál-culo para viabilizar a mensuração e a coleta das informações.

Quando não for possível a mensuração de um resultado fi nalístico ou inter-mediário pela impossibilidade de obtenção de dados para sua determinação (por exemplo, lucro das empresas), deve-se escolher um outro resultado passível de mensuração que mais se aproxime daquele escolhido anterior-mente (por exemplo, faturamento das empresas).

No processo de estruturação do projeto, a escolha dos resultados fi nalísti-cos e intermediários refl ete mais um compromisso negociado do que uma formulação técnica perfeita. A precisão será alcançada progressivamente com as sucessivas mensurações e avaliações do projeto. O aspecto indis-pensável nesse processo é a negociação dos resultados a atingir com exe-cutantes e parceiros internos e externos.

Para aperfeiçoamento progressivo dos resultados é preciso introduzir três práticas no exercício da gestão:

a) Explicitar as relações de causalidade entre as ações a realizar (representativas do esforço da instituição executante e seus par-ceiros e, portanto, sob o seu controle) e os resultados fi nalísticos e intermediários de cada projeto. Há várias técnicas disponíveis e facilmente aplicáveis neste terreno e que podem ser rapidamente incorporadas às ferramentas gerenciais básicas das instituições3;

b) Explicitar as premissas (condicionantes externas) relacionadas à evolução dos fatores não controláveis (Ver Capítulo 3 – Ge-renciamento - Gerenciamento de Riscos), para, se não confi r-madas, desencadear as necessárias correções de rumo;

c) Proceder, de modo sistemático, a análise dos resultados, capaz de induzir um processo de aperfeiçoamento contínuo dos projetos.

3 Tais como as “árvores de objetivos” ou diagramas de causa-efeito.

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Critérios para Seleção de Resultados Finalísticos e Intermediários

• Abrangência - O conjunto de resultados deve cobrir as trans-formações mais relevantes, expressas no objetivo geral e coe-rentes com o público-alvo. O número de resultados deve ser o menor possível.

• Relevância - O projeto deve ter um número limitado de resul-tados, sufi ciente para referir-se às questões mais relevantes constantes do objetivo.

• Viabilidade - Os resultados devem possuir indicadores, cuja coleta de dados para mensuração seja simples e com prazos e custos razoáveis.

• Singularidade - Deve-se buscar a menor superposição possí-vel entre todos os resultados e seus indicadores.

• Compreensão - Os resultados e seus indicadores devem ser de interpretação inequívoca.

Exemplo de Resultados Finalísticos

Resultado

Elevar a produção de carne dos ovinocaprinocultores em:

• 10% até dez./2005

• 5% até dez./2006

Aumentar em 20% a venda do açaí em polpa até dezembro de 2007

Aumentar em 10% os lucros das empresas até dezembro de 2008


Exemplo de Resultados Intermediários

Resultado

Elevar a produtividade (vendas por funcionário) do segmento moveleiro em:

- 30% de agosto/2004 até dezembro/2005

- 50% de agosto/2004 até dezembro/2006

Reduzir em 10% a geração de resíduos sólidos das construtoras atendidas pelo projeto, até dezembro de 2008

Aumentar em 5% o volume da cachaça exportada até 2009


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Etapa 6: Defi nição das premissas (condicionantes externas) para dimensionamento dos

resultados

Premissas são aqui consideradas aquelas condicionantes externas aos pro-jetos que poderão interferir no alcance dos resultados defi nidos, isto é, são fatores não controláveis que poderão acarretar riscos ao alcance dos resul-tados do projeto. Podem contemplar:

a) Fatores ou variáveis-macros: dizem respeito ao ambiente externo geral, isto é, fatores macroeconômicos, sociais, políti-cos, institucionais ou ambientais que podem impactar o projeto. Exemplo: manutenção de política cambial favorável à exporta-ção, com o Real cotado a pelo menos R$ 2,80/US$.

b) Fatores ou variáveis-micros: dizem respeito a fatores do am-biente específi co em que o projeto está inserido. Exemplo: licen-ciamento ambiental das olarias de Socorro (SP).

A defi nição das premissas é parte essencial da análise e do gerenciamento de riscos do projeto, descrito no Capítulo 3 deste Manual. Trata-se de um exercício de refl exão sobre aspectos do ambiente macro ou micro que podem afetar o alcance das metas estabelecidas para cada resultado. Deve-se ter o cuidado de considerar a do projeto, os fatores econômicos, sociais, políticos, institucionais ou ambientais não controláveis que possam afetar o mercado, a produção, a produtividade, a logística, o meio-ambiente, evitando a simples repetição de premissas genéricas adotadas em outros projetos.

É, portanto, da maior relevância a identifi cação de riscos na fase de estru-turação do projeto, por meio do exame cuidadoso de seus componentes e condições de implantação, assim como de análise prospectiva do contexto em que ele se insere, com enfoque sistêmico, considerando todo o conjunto de variáveis que possam vir a afetar o seu desempenho. Os riscos rele-vantes identifi cados nesta fase devem ser explicitados nas condicionantes externas (premissas) para dimensionamento dos resultados e monitorados durante todo o curso do projeto, com visão prospectiva. Os riscos devem ser analisados e discutidos com parceiros e partes interessadas, visando defi nir se devem ou não ser aceitos. Na hipótese de não aceitação dos riscos pelos parceiros e público-alvo o projeto deve ser descontinuado.

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A adequada defi nição das premissas (condicionantes externas) para di-mensionamento dos resultados é essencial para a condução, avaliação e monitoramento do projeto, pois caso alguns fatores não controlados ultra-passem os limites pré-defi nidos, podem ocorrer sérias distorções em rela-ção ao cumprimento dos resultados pretendidos.

Deve ser evitada a indicação de premissas de ordem muito geral, como por exemplo o crescimento econômico do país, se estas não se constituírem em risco relevante para o projeto.

Também é preciso ter o cuidado de não considerar as premissas (condicio-nantes externas) como “justifi cativas” para o não-alcance dos resultados. É papel do Gestor do projeto monitorar a evolução desses fatores e diligenciar para que medidas corretivas sejam adotadas para manter o projeto em rota adequada à obtenção dos resultados.

Exemplo de Premissas (Condicionantes Externas)

Premissas (Condicionantes Externas)

Manutenção da taxa de câmbio do dólar acima R$ 2,30

Manutenção dos atuais níveis de relacionamento comercial do país com os princi-pais mercados importadores

Manutenção ou diminuição das atuais restrições legais ambientais

Manutenção da oferta constante de energia elétrica, sem implantação de medidas de racionamento

Manutenção da isenção do ICMS do Setor

Manutenção dos custos do frete aéreo em torno de US$ 1.5/kg (com mínimo de 300 kg) para o mercado externo e R$ 1,5/kg (com mínimo de 60 kg) para o mer-cado interno

Ausência de fenômenos climáticos adversos

Ausência de fi tos sanitários que comprometam a produção

Que a grande empresa instalada na região do projeto não desempregue.


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Etapa 7: Identifi cação e seleção das ações

Para o conjunto de resultados fi nalísticos e intermediários almejados, deve-se identifi car as ações necessárias à sua consecução, levando em conta o foco estratégico.

As ações geram produtos que em conjunto contribuem para a consecução dos resultados intermediários e fi nalísticos. Além de seus efeitos gerais, os produtos das ações associam-se de modo mais intenso a determinados re-sultados intermediários e fi nalísticos.

Devem ser incluídas no projeto as ações necessárias e sufi cientes para o alcance dos resultados, selecionadas com o auxílio da matriz de correlação entre ações e resultados (Anexo A).

Na elaboração da matriz são atribuídos pesos às ações, segundo sua con-tribuição para o alcance de cada resultado, a saber:

• 2 – forte

• 1 – moderada

• 0 - fraca

Em projetos em andamento as ações de baixo impacto devem ser descon-tinuadas ou reorientadas.

Exemplos de Ações, Produtos e Metas

Ação Produto Meta

(entregáveis)

Formação de agentes Agentes formados 15 agentes formados de desenvolvimento rural

Capacitação de mão-de-obra Trabalhadores capacitados 200 trabalhadores no cultivo e manejo de capacitados fl ores e folhagens tropicais

Cadastro de produtores Produtores cadastrados 97 produtores cadastrados

Transferência de tecnologia Produtores atendidos 40 produtores atendidos pós-colheita


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Etapa 8: Detalhamento das ações

Para cada ação é necessário especifi car e dimensionar alguns elementos básicos necessários à sua execução:

a) Nome da ação, que possa transmitir de maneira sucinta a sua fi na-lidade (Exemplos: pesquisa de mercado, capacitação tecnológica, melhoria do processo produtivo, unidade demonstrativa, plano de logística). Evitar o uso da nomenclatura dos produtos e serviços do Sebrae no título da ação;

b) Descrição - a descrição da ação deve transmitir com clareza a sua fi nalidade, conteúdo e forma de implementação (o que vai ser feito, como vai ser feito e com que fi nalidade);

c) Coordenador da ação - pessoa física responsável pela realização da ação (somente um coordenador por ação). Quando a ação for de responsabilidade do Sebrae, recomenda-se que o responsável seja um técnico da área de Conhecimento e Tecnologia;

d) Entidade responsável pela execução – entidade à qual pertence o coordenador da ação;

e) Entidade responsável pela viabilização fi nanceira;

f) Datas de início e término da execução da ação. As datas de início e término da ação devem ser estabelecidas considerando-se: o tempo necessário à sua execução, o período de maturação para gerar o impacto desejado sobre os resultados e a vinculação com outras ações que a devam preceder ou suceder;

g) Valor orçado - valor ou custo total da ação;

h) Meta - bem ou serviço resultante da execução da ação quantifi ca-da. Para a especifi cação das métricas das ações será adotada a classifi cação padronizada pelo Sebrae (Anexo E);

i) Marcos críticos - eventos ou etapas mais signifi cativas e essen-ciais para o desenvolvimento da ação, que expressam a dinâmica de execução;

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j) Realização fi nanceira – especifi cação, ano a ano, dos recursos fi nanceiros necessários para a execução, assim como os responsá-veis pela viabilização fi nanceira (identifi cando o valor a ser alocado por cada um);

k) Resultados relacionados - conjunto de resultados que a ação in-fl uencia signifi cativamente.

Exemplo de Ação

Ação 6: Educação Ambiental

Descrição: Realizar capacitação em educação ambiental para profi ssionais das agências de viagem, empresas de eventos, hotéis, pousadas, bares, restaurantes, guias de turismo e estudantes.

Coordenador da ação Romildo Macedo Mafra

Entidade responsável pela coordenação Ibipti

Entidade responsável pela viabilização fi nanceira Ibama e Sebrae

Data de início 01/02/05

Data de término 01/10/07

Valor orçado R$ 30.000,00

Marcos críticos

Descrição do % Prazo Data Realização Comentário Marco Crítico Esforço

1 Turma formada 5 01/04/05 02/04/05

2 Instrutor contratado 20 10/04/05

3 Curso realizado. 10 30/09/05

4 Turma formada 5 01/04/06


6 Curso realizado 10 30/09/06

7 Turma formada 5 01/04/07


9 Curso realizado 9 30/09/07

10 Ação encerrada 1 01/10/07

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Resultados relacionados

Resultado

1 - Elevar em 30% o número de profi ssionais qualifi cados atuando em empresas prestadoras de serviços turísticos atendidas pelo projeto, até dezembro de 2007

2 - Elevar em 20%. o número de empreendimentos integrados e realizando negó-cios, até dezembro de 2007


Produto: Pessoas Capacitadas e Cursos Realizados Metas

Descrição da meta Previsto Realizado

1 - Número de pessoas físicas - 2005 100 0

2- Número de cursos - 2005 1 0

3 – Número de pessoas físicas – 2006 100 0


5 - Número de pessoas físicas – 2007 100 0


Realização fi nanceira

Período Previsto (R$) Realizado (R$)

Sebrae Ibama Total Sebrae Ibama Total

2005 5.000 5.000 10.000 0 0 0

2006 5.000 5.000 10.000 0 0 0

2007 5.000 5.000 10.000 0 0 0

Total 15.000 15.000 30.000 0 0 0

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Etapa 9: Defi nição dos marcos críticos

Os marcos críticos são elementos essenciais para o gerenciamento e mo-nitoramento da execução do projeto. Assinalam a ultrapassagem de alguns pontos importantes. Indicam a conclusão das atividades mais relevantes ou a ocorrência de eventos ou etapas cuja superação, nos prazos estabeleci-dos, intensifi ca a dinâmica de implantação de um projeto. Podem ser identi-fi cados em função das características a seguir.

a) Eventos ou etapas mais signifi cativos e essenciais ao desenvolvi-mento do projeto;

b) Que demandam grande atenção da equipe gerencial ou grande es-forço dos executores;

c) Uma vez ultrapassados, ampliam a dinâmica do projeto.

Os marcos críticos permitem que a equipe gerencial concentre sua atenção nos eventos mais importantes da implementação do projeto.

A defi nição dos marcos críticos não isenta o responsável pela execução de cada ação de proceder ao seu detalhamento, de modo a gerar, à parte, um cronograma físico e fi nanceiro que contemple todas as suas etapas e atividades, para efeito de gerenciamento local.

Os percentuais associados a cada marco crítico expressam a intensidade do esforço necessário à superação deste em relação ao esforço total relativo ao conjunto dos eventos críticos em cada ação, segundo a percepção do coor-denador da ação e do Gestor do Projeto. Os percentuais não devem ser inter-pretados como medida da execução física do projeto como um todo e, sim, da superação dos eventos ou etapas mais importantes e difíceis da ação.

A data do primeiro marco crítico deverá ser posterior à data de início da ação.

O último marco crítico de cada ação deverá corresponder obrigatoriamente ao encerramento da ação, sendo a sua data a mesma do término da ação (ação encerrada - 1%).

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Elaboração de um cronograma físico e fi nanceiro detalhado e de grande importância para a defi nição dos marcos críticos.

A escolha dos marcos críticos é uma tarefa que deve ser liderada pelo coor-denador da ação e realizada em conjunto com o Gestor do Projeto. Ao fi nal, o Gestor terá construído uma visão completa dos pontos críticos do projeto, como também cada responsável por execução de ação.

Exemplo de Marcos Críticos

Ação 1: Estruturação do Turismo e do Artesanato

Etapa 10: Cronograma físico e fi nanceiro

Após a completa defi nição do conjunto das ações e seu detalhamento é importante que se monte um cronograma físico, com o seqüenciamento de

Exemplo de Resultados Intermediários

Descrição do Marco Crítico % Esforço Prazo Data Realização Comentário

Seminário de apresentação 20 02/05/05 02/05/05 dos produtos turísticos da região realizado

Informações concentradas 25 20/06/05 20/06/05 para a estruturação de banco de dados

Identidade do banco 29 30/06/05 de dados defi nida

Banco de dados informativo 20 30/08/05 dos produtos turísticos artesanato defi nida

Inserir o banco de dados 5 30/08/05 no site dos municípios

Ação encerrada 1 30/09/05

... 100% ... ...


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execução ao longo do tempo. Neste momento, deve ser verifi cada a coerên-cia das datas de início e término de cada ação com os prazos das demais ações que a devam preceder ou suceder, levando em conta também o pe-ríodo de maturação necessário à geração do impacto desejado sobre os resultados.

O cronograma fi nanceiro também deve ser estruturado, explicitando os valo-res, prazos para liberação de recursos fi nanceiros e respectivas fontes.

A elaboração dos cronogramas detalhados fornecerá elementos para a ali-mentação do Sistema de Informações Gerenciais – SIGEOR.

Etapa 11: Defi nição do horizonte de planejamento

Como regra geral, deve-se assumir para o projeto um horizonte de planeja-mento de médio prazo, sufi ciente para a conclusão das ações programadas e principalmente para o alcance dos resultados fi nalísticos.

Por outro lado, o horizonte não deve ser excessivamente longo, uma vez que a realidade do público-alvo muda ao longo do tempo, surgindo novos proble-mas, gargalos e oportunidades que podem ser tratados em novos projetos.

Para efeito de sistematização, o horizonte deve ser defi nido em meses.

Etapa 12: Estratégia de implementação e organização para o gerenciamento

A estratégia de implementação indica as linhas mestras do modo de execu-ção do projeto. Deve também abordar as articulações institucionais apropria-das para o equacionamento das questões mais relevantes do foco estratégi-co. Como princípio, um elemento essencial da estratégia será a construção de alianças e parcerias e também a antecipação das linhas gerais da gover-nança do projeto e sua forma de atuação.

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A organização para o gerenciamento do projeto é negociada ao longo do processo de estruturação e contratualização e inclui normalmente as se-guintes instâncias:

a) Fórum constituído por representantes do público-alvo, parceiros e partes interessadas;

b) Comitê Gestor, composto por representantes do público-alvo e das instituições responsáveis pela viabilização fi nanceira do projeto;

c) O Gestor do projeto;

d) Os coordenadores das ações, responsáveis por sua execução;

e) Os coordenadores regionais, estaduais ou nacionais do Sebrae e de parceiros.

A organização para o gerenciamento deverá considerar:

a) Os princípios básicos da gestão do projeto;

b) As atribuições e responsabilidades de cada parceiro;

c) A ratifi cação do papel do Gestor do Projeto e dos coordenadores regionais, estaduais e nacionais;

d) O papel dos responsáveis pela execução (coordenador da ação) e pela viabilização fi nanceira das ações;

e) As responsabilidades pelo fornecimento de informações necessá-rias ao monitoramento e à avaliação do projeto;

f) A formalização do comitê Gestor.

Etapa 13 : Defi nição do processo de mensuração de resultados

A defi nição do processo de mensuração de resultados compreende a segmen-tação do público-alvo, a seleção da técnica de pesquisa de campo a ser adota-

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da, o estabelecimento da periodicidade das pesquisas e o modo de apresenta-ção e análise dos resultados. Ver, a propósito, o Capítulo 5 deste Manual.

É recomendável que a defi nição do processo de mensuração seja realizada em duas etapas:

a) Discussão com as equipes locais com vistas à análise de viabilida-de das alternativas de mensuração dos resultados, tendo em vista as peculiaridades do projeto;

b) Análise dos especialistas para garantir a qualidade de todo o pro-cesso de mensuração.

Esta etapa pode gerar informações que justifi quem o ajuste dos resultados defi nidos anteriormente.

Um elemento importante do processo de mensuração é a disponibili-dade de um cadastro atualizado do público-alvo do projeto para a de-finição das amostras e a rastreabilidade das informações relativas às ações realizadas.

O processo compreende a mensuração dos indicadores no momento imedia-tamente anterior à implantação do projeto, denominado To, medição inicial, mensurações intermediárias e mensuração fi nal, na conclusão do projeto.

Etapa 14 : Análise de consistência

A análise de consistência tem por objetivo principal verifi car se o projeto contém os elementos necessários, sufi cientes e coerentes entre si para se alcançar os resultados planejados, no prazo estipulado e com os recursos defi nidos. Deve ser feita em 4 blocos, a saber:

a) Análise da conformidade: verifi ca se o projeto contém todos os componentes necessários;

b) Análise da coerência interna: verifi ca se os componentes do pro-jeto estão em conformidade com as especifi cações metodológicas,

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se mantêm coerência entre si, se as relações de causalidade estão explícitas e se existem lacunas no projeto;

c) Análise de coerência externa: verifi ca se os componentes do pro-jeto estão de acordo com as premissas externas adotadas;

d) Avaliação de mérito: refere-se à relevância estratégica do projeto e seu impacto para o público-alvo e/ou região a ser aplicado.

São ferramentas para a análise de consistência do projeto:

a) Matriz de Correlação entre Ações e Resultados (Anexo A);

b) Matriz de Responsabilidades - tabela de ações e respectivos res-ponsáveis pela viabilização fi nanceira, execução das ações ou apoio técnico (Anexo B- Acordo de Resultados).

A Rede de Apoio Local é a responsável pela análise de consistência do pro-jeto, contando com as participações do Gestor do projeto, do coordenador estadual e dos responsáveis pelas ações.

Somente depois de realizada a análise e negociados os ajustes eventual-mente necessários pode-se considerar fi nalizada a estruturação do projeto e iniciar o processo de elaboração, a assinatura do Acordo de Resultados e torná-lo disponível no SIGEOR .

Para a realização da análise sugere-se uma série de perguntas:

Bloco I – Análise da Conformidade

a) O projeto especifi ca todos os componentes necessários?

• Público-alvo

• Foco estratégico

• Objetivo Geral

• Resultados fi nalísticos e respectivos métodos de cálculo

• Resultados intermediários e respectivos métodos de cálculo

• Condicionantes externas (premissas)

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• Ação: descrição, marcos críticos, metas (produtos), valor orça-do, datas de início e término, entidades responsáveis execução e pela viabilização fi nanceira, realização fi nanceira, coordena-dor da ação e resultados relacionados.

• Estratégia de implementação e organização para gerenciamento

• Horizonte de planejamento

• Minuta de Acordo de Resultados

Bloco II – Análise da Coerência Interna

a) Os componentes estão em conformidade com as especifi cações metodológicas?

• Público-alvo: representa de fato o conjunto de empresas e em-preendedores que se pretende atender com a execução do pro-jeto, em relação ao qual serão avaliados os resultados fi nalísti-cos e intermediários?

• Objetivo geral: expressa a síntese da transformação desejada no público-alvo ou junto a ele no horizonte de tempo do projeto, alvo principal de todos os resultados fi nalísticos e intermediários? Está coerente com as reais necessidades do público-alvo?

• Resultados fi nalísticos: defi nem os efeitos relacionados à transformação que devem ser produzidos no público-alvo ou junto a ele com a execução do projeto? A defi nição de cada re-sultado contém a transformação, o indicador, a meta, o prazo e o método de cálculo? Está coerente com o objetivo geral? Todos os resultados têm razoável probabilidade de serem alcançados? São sufi cientemente desafi adores? São mensuráveis?

• Resultados intermediários: indicam os principais resultados decorrentes da realização das ações do projeto que contribuem para a consecução dos resultados fi nalísticos? A defi nição de cada resultado contém a transformação, o indicador, a meta, o prazo e o método de cálculo? Todos os resultados têm razoável probabilidade de serem alcançados? São sufi cientemente desa-fi adores? Há relações evidentes entre os resultados intermediá-rios e fi nalísticos? Há relações de causalidades entre ações e os resultados fi nalísticos e intermediários? São mensuráveis?

• Premissas (Condicionantes externas) para dimensionamen-to dos resultados: referem-se a fatores externos não contro-

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láveis que podem acarretar riscos ao alcance dos resultados almejados? As variáveis estabelecidas são coerentes com as realidades local, regional e nacional?

• Foco estratégico: refl ete os principais problemas, gargalos e oportunidades identifi cados? Indica as opções prioritárias para a concretização dos resultados do projeto?

• Ações: são necessárias e sufi cientes para se alcançar, em conjunto, os resultados intermediários e fi nalísticos? Estão coerentes com o foco estratégico? As metas (produtos) estão defi nidas de modo a se correlacionar com os resultados inter-mediários e fi nalísticos? Há recursos sufi cientes? Há coerência entre metas físicas, metas fi nanceiras e prazos? Estão defi -nidas as responsabilidades pela execução das ações? Estão defi nidas as fontes de recursos fi nanceiros? Os marcos crí-ticos são realmente representativos dos eventos ou etapas mais importantes de cada ação? Seus prazos de execução são coerentes com as datas de início e término da ação e vice-ver-sa? São adequados para o gerenciamento e monitoramento do projeto?

• Cronograma físico e fi nanceiro: estão estabelecidos prazos para a execução das ações e seu seqüenciamento ao longo do tempo (cronograma físico)? E para liberação de recursos fi nanceiros e respectivos montantes por fonte (cronograma fi -nanceiro)?

• Estratégia de Implementação e organização para o geren-ciamento: Estão indicadas as linhas mestras do modo de exe-cução do projeto? As articulações institucionais e as parcerias necessárias para o equacionamento das questões mais rele-vantes do foco estratégico? A interlocução com a governança do projeto está bem equacionada? Estão defi nidas as respon-sabilidades pela execução? Os mecanismos de integração, co-ordenação e supervisão? O papel do Sebrae? A estrutura de gerenciamento?

• Vinculação à estratégia da instituição: o projeto tem aderên-cia clara a pelo menos uma prioridade estratégica do Sebrae/UF (ou Sebrae/NA)?

• Acordos de resultados: a minuta do acordo entre os parcei-ros refl ete os compromissos relativos a resultados, responsa-bilidades pela execução e gerenciamento das ações e os res-pectivos aportes dos recursos necessários?

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Bloco III – Análise da Coerência Externa

a) As premissas para dimensionamento dos resultados referem-se a fa-tores relevantes que realmente estão fora de controle do projeto?

b) As premissas para dimensionamento dos resultados estão sufi -cientemente detalhadas e quantifi cadas, de forma a permitir uma avaliação de sua evolução?

c) A implementação do projeto é viável face à evolução esperada dos fatores não controláveis?

d) Se a evolução dos fatores não controláveis não for a esperada, consegue-se administrar o risco de implantação do projeto?

Bloco IV – Avaliação de Mérito

a) Vinculação à estratégia do Sebrae

b) O projeto é de relevância estratégica para o público-alvo, levando em conta as características da região?

c) O projeto trará impacto signifi cativo para o público-alvo?

d) Os recursos empregados darão resultados proporcionalmente compensadores? O volume de recursos em relação à quantidade de empresas e empreendedores integrantes do público-alvo é razo-ável? A relação custo/benefício é adequada?

e) O projeto apresenta aspectos inovadores que contribuam para o alcance dos resultados?

f) As ações do projeto cobrem sufi cientemente os aspectos constan-tes do foco estratégico?

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2.1.4 Acordo de Resultados

A contratualização é um processo que ocorre simultaneamente à estrutura-ção do projeto por meio de negociação com todos os agentes intervenien-tes, culminando com a assinatura do Acordo de Resultados.

2.1.4.1 Pactuação do Projeto

O Acordo de Resultados (Anexo B) tem o signifi cado de um pacto entre parceiros, na busca dos resultados estabelecidos no projeto. Não resulta em responsabilidades de caráter jurídico. Não substitui, portanto, contratos e convênios necessários à operacionalização das ações.

Trata-se de um pacto de natureza operacional que facilita a tomada de deci-são na implantação do projeto, segundo três dimensões:

a) Resultados, explicitando os resultados que as instituições partici-pantes se comprometem a atingir;

b) Ações, indicando os compromissos (de execução, parceria e fi nan-ciamento) assumidos por cada instituição participante do acordo, relativamente ao conjunto de ações do projeto;

c) Gerenciamento, indicando os esquemas e as responsabilidades de coordenação e gestão do projeto, tanto no conjunto, quanto no ní-vel interno das instituições.

A sua elaboração depende dos seguintes requisitos:

a) A completa estruturação do projeto;

b) Prévia negociação e acordo interno com as áreas meio do Sebrae participantes das ações do projeto;

c) a negociação do modelo de organização para o gerenciamento do projeto.

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O Acordo de Resultado é formalizado em documento contendo os se-guintes itens:

a) Preâmbulo que formaliza o compromisso, assumido em conjunto pelos parceiros, de atingir os resultados fi nalísticos e intermediários do projeto;

b) Compromissos relativos à execução das ações e iniciativas neces-sárias à obtenção dos resultados;

c) Compromissos relacionados ao gerenciamento do projeto;

d) Anexos:

• descrição do projeto: árvore de confi guração acrescida da descri-ção detalhada de todos os elementos que compõem o projeto;

• matriz de responsabilidades: tabela de ações e respectivos respon-sáveis pela viabilização fi nanceira, execução ou apoio técnico; e

• quadro resumo das participações fi nanceiras detalhado por fonte.

Um modelo completo de Acordo de Resultados encontra-se no Anexo B deste Manual e no SIGEOR. Todavia, deve ser assumida uma postura de fl exibilidade, uma vez que condições e peculiaridades das situações enfren-tadas podem requerer ajustes do modelo geral, preservados os fundamen-tos da pactuação de resultados.

Devem assinar o Acordo de Resultados:

a) Os representantes do público-alvo;

b) Os representantes das instituições parceiras;

c) O Gestor do projeto, coordenadores regionais, estaduais e nacionais;

d) Os Representantes das áreas meio do Sebrae responsáveis pela exe-cução, apoio técnico ou alocação de recursos a ações do projeto;

e) As partes interessadas (autoridades, formadores de opinião, repre-sentantes de agências públicas ou de organizações da sociedade civil etc.) que possam infl uenciar o alcance dos resultados e assu-mam o compromisso de apoiar o projeto.

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2.1.4.2 Pactuação Interna do Projeto

Pactuação Interna é um elemento importante para conseguir aderência entre as áreas do Sebrae para execução e comunicação do projeto (Anexo B).

2.1.4.3 Repactuação do Projeto

Repactuação é um processo que ocorre quando há mudança no escopo do projeto. O documento utilizado deverá reportar somente as mudanças e acordada junto ao comitê Gestor.

Todos os documentos referentes aos itens 2.1.4.1, 2.1.4.2 e 2.1.4.3 deverão constar nos documentos relacionados no SIGEOR.

2.2 Estruturação e Contratualização de Projetos Finalísticos de Atendimento Individual

São defi nidos como Projetos Finalísticos Individuais aqueles que atuam, principalmente, no estímulo ao empreendedorismo, na formação e no de-senvolvimento de empresas. Estes projetos caracterizam também os proje-tos denominados como de Atendimento Individual.

Como Atendimento Individual conceitua-se toda e qualquer relação do Se-brae com seu público-alvo enquanto empresa ou empreendedor individual, de forma presencial ou à distância, diretamente ou através de parceiros, visando à criação, sustentação de um negócio e/ou ampliação da sua com-petitividade.

Estes projetos devem refl etir um processo de orientação continuada, como um fl uxo crescente de interação e valor agregado, visando estabelecer o

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relacionamento com o cliente à luz da qualidade dos resultados e dos im-pactos da ação do Sebrae sobre as necessidades e expectativas, respeitan-do-se especifi cidades e individualidades.

Quanto à defi nição do público-alvo deve-se seguir as defi nições já abor-dadas no Capitulo 1 deste Manual – Fundamentos – considerando para estes projetos aqueles caracterizados como padrão “individual”: aqueles clientes presentes em projetos com atendimento induzido e sistematizado e público-alvo previamente defi nido. Caracterizam-se, ainda, por uma atuação continuada do Sebrae junto aos clientes, oferecendo, assim, condições de pactuação pós-atendimento.

O público-alvo presente em projetos caracterizados por ações não-continua-das do Sebrae junto aos clientes e sem prévia defi nição do público-alvo, não oferecendo condições de pactuação de resultados caracteriza o padrão de público “Individual espontâneo”, aqui exemplifi cado pelo público-alvo de projetos como atendimento do Balcão Sebrae, programas de TV e rádio.

2.2.1 Processo de Estruturação e Contratualização de Projetos Finalísticos de Atendimento Individual

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A estruturação do projeto de Atendimento Individual deverá obedecer, em linhas gerais, ao mesmo roteiro estabelecido para projetos coletivos, con-forme o diagrama acima, respeitando-se as especifi cidades tratadas neste Manual para este tipo de projeto.

A ordem lógica geral de estruturação de projetos, indicada no item 2.1.1 “es-truturação de projetos fi nalísticos coletivos”, deve ser seguida, caracterizan-do um processo de negociação progressiva entre o Gestor do projeto, seus superiores imediatos e os gerentes das demais Unidades comprometidas com o projeto, além de parceiros.

O processo, como já citado, obedece, em linhas gerais, ao mesmo roteiro estabelecido para os projetos coletivos, seguindo os seguintes passos me-todológicos, assim como suas defi nições (item 2.1.1 deste Manual):

a) Designação do Gestor do Projeto;

b) Elaboração, pelo Gestor, de um delineamento preliminar do projeto com base em estudos e diagnósticos já existentes e em entrevistas realizadas com instituições e pessoas que detenham conhecimento sobre o público-alvo e/ou o território, focando problemas, gargalos, oportunidades, desafi os de mercado e de competitividade;

c) Construção do foco estratégico indicando os alvos prioritários es-colhidos e/ou o caminho para a concretização dos resultados fi na-lísticos;

d) Defi nição do objetivo geral do projeto, que deve representar a es-sência do projeto, aonde se quer chegar, alvo principal de todos os resultados fi nalísticos da sua estratégia;

e) Estabelecimento das premissas (condicionantes externas ao pro-jeto e não ao Sebrae) para dimensionamento dos resultados que são as variáveis adotadas quanto à evolução de fatores não-controláveis e/ou condições de contorno que podem afetar signifi cativamente o es-forço de perseguição e/ou o alcance dos resultados almejados;

f) Identifi cação preliminar de parceiros, visando à conjugação de re-cursos e competências;

g) Identifi cação de ações e respectivos responsáveis: indicam iniciativas específi cas que devem ser executadas para produ-

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zir resultados de esforço. Devem estar defi nidas as ações sob responsabilidade do Sebrae e ações sob responsabilidade dos parceiros, quando for o caso;

h) Defi nição dos recursos compreendendo a especifi cação e o di-mensionamento dos recursos humanos, físicos, logísticos e fi nan-ceiros necessários para o cumprimento das ações. Devem ser de-fi nidas as fontes como Sebrae Nacional, Sebrae UF, parceiros ou o próprio público-alvo, quando for o caso;

i) Organização, gestão e monitoramento contemplando o esque-ma geral de organização e gestão da implementação defi nido, ne-gociado e projetado;

j) Cronograma físico e fi nanceiro estabelecendo prazos para a execução das ações e seu seqüenciamento ao longo do tempo, além dos recursos previstos para cada uma delas;

k) Análise da consistência geral do projeto e formulação do Acordo de Resultados;

l) “Acordos de Resultados” assinado entre o Sebrae e parceiros (internos e externos, quando for o caso) formalizado e apensado no SIGEOR no campo “documentos relacionados”.

Já o processo de contratualização deve ser realizado, obrigatoriamente, com as áreas internas do Sebrae envolvidas na execução de ações ou em decisões relacionadas ao projeto e, eventualmente, com parceiros respon-sáveis por ações incluídas no projeto (se houver).

2.2.2 Especifi cidades de Projetos Finalísticos de Atendimento Individual

Considerados os passos gerais listados na etapa de estruturação e contra-tualização dos projetos de atendimento individual, metodologicamente, as seguintes especifi cidades devem ser observadas nestes tipos de projetos:

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2.2.2.1 Base territorial

Os projetos de Atendimento Individual devem ter base territorial bem defi -nida e limitada geografi camente, de tal modo que o Gestor possa manter contato próximo com os clientes (público-alvo) e conhecer o ambiente em que estes desenvolvem os seus negócios.

O conhecimento sobre restrições comuns enfrentadas pelo conjunto de MPE de uma região possibilita a compreensão adequada dos desafi os a serem vencidos e, por conseqüência, orienta o desenvolvimento da melhor estraté-gia para vencer estes desafi os.

Essa abordagem permitirá um conhecimento maior da realidade do público-alvo e da dinâmica empresarial no território, facilitando a identifi cação das demandas e necessidades típicas da localidade ou região. Este conheci-mento possibilitará ainda uma melhor avaliação de possíveis prioridades para o segmento de público abordado no projeto.

Propiciará também o monitoramento mais personalizado da evolução das ações e de seu impacto sobre os clientes para permitir a adoção tempestiva das medidas especifi camente necessárias ao bom desempenho do projeto. Do mesmo modo, a base territorial bem defi nida torna mais clara a medição de resultados e facilita a avaliação do projeto, conferindo identidade ao pú-blico-alvo.

Em cada território pode ser utilizada uma ampla diversidade de abordagens, ferramentas e produtos disponíveis no Sebrae ou oferecidos por parceiros, compatíveis com as características e a situação das MPE ali localizadas. Isso tanto diz respeito a produtos de capacitação empresarial, acesso a mercados, acesso a crédito, desenvolvimento do empreendedorismo etc. como a instrumentos de acesso ou aproximação com o público-alvo, como os pontos ou postos de atendimento, o Sebrae Itinerante e parcerias. Orien-tado pela estratégia defi nida pelo Sebrae/UF, o Gestor pode e deve lançar mão dessa rica diversidade de meios, ferramentas e instrumentos para al-cançar resultados.

62

2.2.2.2 Caracterização do Público-alvo de Atendimento Individual - Identifi cação e segmentação

Quanto à segmentação do público-alvo de projetos de atendimento individual, esta é tratada neste Manual em absoluta consonância com as defi nições pre-vistas no documento “Referências para o Processo de Atendimento Individual – Bases para a Revolução do Atendimento Individual”, conforme segue:

• Empresários potenciais: entendido como todos os indivíduos que tenham alguma perspectiva, ainda que distante, de se auto-realizar através de uma atividade no campo empresarial;

• Candidato a empresário: candidato a empresário que já se encontra num estágio diferenciado. Ele expressa sua intenção de montar uma empresa e possui uma idéia ou um conjunto de idéias para fazê-lo;

• Empresas de 0 a 2 anos: neste estágio do ciclo de vida de uma organização de pequeno porte, o enfoque principal deixa de ser idéias e possibilidades e passa a ser a produção de resultados;

• Empresas de mais de 2 anos: neste estágio, a empresa já pas-sou pela fase mais difícil de sua vida. O empresário já possui uma razoável experiência. Com mais de 2 anos, a empresa sa-dia começa uma fase que poderá levá-la à plenitude, onde o controle e a previsibilidade estarão mais presentes.

É importante ressaltar que a diferenciação (segmentação) dos clientes que utilizam eventual ou esporadicamente serviços do Sebrae e seus parceiros - dentro do padrão de comportamento chamado individual espontâneo - da-queles que optam por um atendimento continuado ou mais intenso é feita no âmbito do projeto e ao longo da sua execução. Estratégias específi cas e resultados diferenciados podem ser adotados para cada segmento.

Para que isso seja possível, o cliente deve ser monitorado nas diversas fa-ses da sua história empresarial e do relacionamento com o Sebrae.

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2.2.2.3 Resultados

As defi nições dos resultados fi nalísticos e intermediários nos projetos de atendimento individual devem levar em conta a similaridade de propósito desses projetos, voltados, no conjunto, para a “criação e sustentação de negócios e ampliação da sua competitividade”, conforme o próprio conceito de atendimento individual expressa.

Também é preciso considerar outros aspectos relevantes, tais como: a) a possibilidade de comparação de desempenho entre projetos; b) a emulação entre os gestores; c) a simplifi cação de procedimentos e redução dos custos de mensuração e avaliação de resultados.

Recomenda-se que além dos resultados específi cos de cada projeto, a linha gerencial escolha ao menos um indicador com resultado fi nalístico e outro com resultado intermediário, conforme apresentado a seguir:

Exemplos de defi nição de público-alvo em projetos de atendimento individual

Público-alvo

Candidatos a empresários e empresas de micro e pequeno portes, com tempo de atuação no mercado de 0 a 2 anos, localizadas na Região Metropolitana do Recife

Potenciais empreendedores, candidatos a empresários e empresas com até 2 anos de existência, localizadas na Região Administrativa de Brazlândia

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A especifi cação dos resultados acima é a seguinte:

• Satisfação do cliente com os produtos e serviços ofertados pelo Sebrae: mensurar como foi o relacionamento com o Se-brae, se os cursos foram satisfatórios, se os produtos foram apli-cados de acordo com a expectativa do cliente, se houve reper-cussão positiva sobre o empreendimento a partir da interação com o Sebrae. O indicador de satisfação será medido a partir dos seguintes atributos: muito satisfeito, satisfeito, insatisfeito e muito insatisfeito;

• Taxa de cobertura do atendimento: relação entre o número de empreendedores potenciais e o número de empreendedores aten-didos no âmbito do território especifi cado em cada projeto. O indi-cador da taxa de cobertura do atendimento é uma taxa, em (%);

• Grau de aplicação dos produtos e serviços ofertados pelo Sebrae: mensurar se os clientes aplicaram o conteúdo recebi-

Matriz de Indicadores dos Projetos Finalísticos de Atendimento Individual

Indicadores

Segmentação do público-alvo

Satisfação do cliente com os produtos

e serviços ofertados pelo Sebrae

Fina

lístic

os

Empresário potencial

Candidato a empresário

Empresa de 0 a 2 anos

Empresa com mais de 2 anos

Taxa de cobertura do atendimento

Grau de aplicação dos produtos e serviços

ofertados pelo Sebrae

Faturamento dos em-preendimentos

Estoque de Emprego no Empreendimento (For-mal, Informal e Total)

Inte

rmed

iário

s

65

do. O indicador do grau de aplicação será medido por meio do percentual de clientes enquadrados conforme os seguintes atri-butos: aplicou, aplicou parcialmente ou não aplicou;

• Faturamento dos empreendimentos: levantamento da Receita Total auferida durante a participação do empresário nas ações dos projetos. O indicador de faturamento será medido em R$ (1,00);

• Estoque de Emprego no Empreendimento (Formal, Informal e Total): é o número de empregos gerados nos empreendimen-tos atendidos pelo projeto durante a sua execução. O indicador do estoque de emprego será medido por meio do número de pessoas ocupadas nos empreendimentos.

Os projetos poderão ser construídos de forma a atender todos os segmen-tos acima apontados, porém, cada resultado deve especifi car explicitamente para qual deles será estabelecido.

Exemplifi cando: defi nido o indicador Taxa de Cobertura do Atendimento no projeto, as metas, os indicadores e o prazo deverão reportar-se ao território e aos segmentos a serem benefi ciados.

Desta forma, para os projetos de atendimento individual é recomendado que os mesmos contenham pelo menos três indicadores: um fi nalístico; um intermediário e outro específi co, a ser defi nido.

Os resultados mencionados deverão guardar estrita relação com a estraté-gia do projeto e do Sebrae/UF, considerando aspectos territoriais e viabilida-de de mensuração.

É fortemente recomendável que os resultados sejam apreciados pela equi-pe estadual de pesquisas e pela Rede de Apoio, antes de serem validados pela linha gerencial do projeto.

As metas deverão ser construídas em cada projeto, considerando a situação e a potencialidade das MPE existentes no território, e deverá ser adotada a classifi cação padronizada pelo Sebrae (Anexo E).

66

Assim, consideradas as orientações utilizadas para a construção de resul-tados para projetos individuais, estes ganham mais um elemento em sua defi nição, que consiste em agregar na fórmula do resultado a variável seg-mento, conforme demonstrado abaixo.

As equipes de pesquisa, rede de apoio e linha gerencial dos projetos de-verão validar, obrigatoriamente antes da contratualização dos projetos, o método de pesquisa a ser adotado, tendo em vista as especifi cidades, como seguimento, público-alvo, periodicidade, maturação das ações etc.

Os projetos de atendimento individual terão mensurações imediatas, coleta-das imediatamente após o relacionamento com os clientes e também depois da interação. Recomenda-se, portanto, que seja relacionado o método mais adequado e aplicável em cada caso.

Os gestores deverão disponibilizar os cadastros do publico-alvo no SIGEOR, obrigatoriamente antes da realização das pesquisas, que poderão ser reali-zadas pelo próprio Sebrae ou por empresa contratada.

Conteúdo dos resultados

Projetos IndicadorSegmento

do público-alvo

Meta Prazo

Estoque de emprego no empreendi-

mentoA

Empresas com mais de 2 anos em 2,5% até dezembro

de 2008

Estoque de emprego no empreendi-

mento

Empresas de 0 a 2 anos e em 2 % até dezembro

de 2008

Grau de aplicação de produtos do

Sebrae

Candidato a empresário

30% de clientes que aplicaram o conteúdo

até dezembro de 2008

Grau de retenção e de produtos do

Sebrae

Pelas empre-sas de 0 a 2

anos

50% de clientes que aplicaram o conteúdo

até dezembro de 2008

Elevar

B Obter

Transformação

67

2.2.2.4 Estratégia de Atendimento

A estratégia de atendimento em cada projeto deve se basear sempre no conceito de Gestão do Relacionamento com o Cliente, que pressupõe o aprofundamento crescente do conhecimento sobre o público-alvo, suas ca-racterísticas, demandas, necessidades e potencialidades.

Trata-se de entender progressivamente o cliente e o território onde ele se insere, construindo uma aproximação, segundo as suas características, uti-lizando, a partir desse conhecimento, os produtos, meios, ferramentas e instrumentos necessários para gerar as transformações da realidade que justifi cam a existência do Sebrae.

Deverão ser desenvolvidas estratégias específi cas de abordagem, mobilização e atendimento para cada segmento prioritário do público-alvo no âmbito do projeto.

O escopo do projeto deve refl etir a estratégia da organização para o público-alvo naquele território.

No ponto de partida do projeto, o foco estratégico, o escopo do projeto e as estratégias de atendimento devem ser construídos a partir de uma análise da situação das MPE no território defi nido para o projeto. Essa análise po-derá ser realizada com base em estudos e diagnósticos já existentes e em entrevistas realizadas com instituições e pessoas que detenham conheci-mento sobre a realidade do público-alvo no território (entidades de classe, órgãos e instituições de governo, universidades, institutos, empresas priva-das, organizações não-governamentais, entre outros).

Periodicamente, a intervalos de três meses, por exemplo, as estratégias de atendimento devem ser revistas e atualizadas, em função do conhecimento adquirido sobre o público-alvo e de suas respostas às iniciativas do Sebrae e dos parceiros no âmbito do projeto.

Deve ser ressaltado que um projeto de atendimento individual deve ser sempre caracterizado por um conjunto de soluções que guardem entre si uma correlação e uma seqüência lógica e coerente que constitua um processo continuado de orientação e educação e que se constitua um caminho para o alcance dos resultados defi nidos no projeto.

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2.3 Estruturação e Contratualização de Projetos Finalísticos de Núcleos Setoriais

O objetivo das orientações a seguir é apresentar um modelo de gestão para projetos com características de núcleo setorial, proposto para o pro-jeto tipo Empreender, ou seja, projetos caracterizados pela atuação em Núcleos Setoriais.

Características peculiares da metodologia adotada em projetos deste tipo recomendam ajustes no modelo de estruturação.

2.3.1 Implantação da Gestão Estratégica Orientada para Resultados – GEOR - nos Projetos Finalísticos de Núcleos Setoriais

Os Projetos de Núcleos Setoriais, como os do Empreender, possuem carac-terísticas próprias de operação, ou seja, reuniões periódicas que têm como principais objetivos identifi car gargalos e/ou desafi os de competitividade dos setores envolvidos e propor soluções conjuntas, que deverão ser consolida-das e implementadas por um plano de ação.

Estes projetos deverão ser concebidos com um trabalho planejado, orienta-dos para o atendimento de demandas identifi cadas junto aos benefi ciários, constituído por um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas e coor-denadas, focadas no alcance de determinados objetivos específi cos, dentro de um período de tempo e orçamento defi nidos e estabelecidos claramente os resultados desejados.

Os projetos deverão ter base territorial bem defi nida, de forma a permitir que o Gestor do projeto (como, por exemplo, o coordenador estadual do Empre-ender) tenha contato mais próximo com o coordenador da ação. No caso do

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Empreender, este último deverá ser o próprio consultor do núcleo setorial, que geralmente possui mais de um núcleo sob sua responsabilidade. Isso facilitará o processo de gestão dos núcleos pelo SIGEOR, além do monito-ramento e da avaliação dos núcleos por parte do seu Gestor.

A estruturação do projeto deve levar em consideração a dispersão geográ-fi ca; se a quantidade de núcleos for reduzida, o projeto poderá ser estrutu-rado para todo o estado. Quando houver uma quantidade signifi cativa de núcleos setoriais, sugere-se estruturar projetos regionais (multissetorial) ou setoriais (núcleos de um mesmo setor em um território específi co).

Poderá, ainda, haver projetos baseados no trabalho de um único núcleo seto-rial, em razão do seu porte, parceiros envolvidos, histórico do núcleo ou outros fatos relevantes, que levem o Sebrae/UF a estabelecer essa estratégia.

2.3.2 Processo de Estruturação e Contratualização de Projetos Finalísticos de Núcleos Setoriais

O processo de estruturação, negociação e contratualização para projetos com características de núcleo setorial, inicialmente proposto para o Empre-ender, segue uma seqüência de passos à semelhança do que ocorre com os projetos coletivos, conforme segue:

a) Realização de reunião de sensibilização com os parceiros e públi-co-alvo para aplicação da metodologia GEOR no Empreender;

b) Designação do Gestor do projeto;

c) Elaboração pelo Gestor indicado de uma reunião com os consul-tores dos núcleos do Empreender que farão parte do projeto, para alinhamento metodológico;

d) Elaboração por parte de cada consultor do núcleo de um plano de atividades (ou plano de ação/trabalho), desenvolvido com o públi-co-alvo. Esse plano possui características de projeto;

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e) Os projetos de Núcleos Setoriais que possuírem características se-melhantes, isto é, um conjunto de núcleos setoriais de um mesmo segmento, sua estruturação, neste caso, deverá seguir o propos-to para os dos projetos coletivos: objetivo geral, foco estratégico, ações resultados, dentre outros;

f) Identifi cação preliminar de parceiros, visando à conjugação de re-cursos e competências;

g) Realização de Ofi cinas GEOR com parceiros e público-alvo para Pactuação dos Elementos Básicos do Projeto (público–alvo, ob-jetivo geral, foco estratégico, premissas e resultados fi nalísticos e intermediários). Estes atributos deverão ser defi nidos de forma ge-nérica, permitindo o atendimento às peculiaridades dos setores/nú-cleos envolvidos;

h) Análise de Consistência geral do projeto e formulação de Acordo de Resultados – deverá ser feita pela Rede de Apoio Estadual, Co-ordenador do Empreender e Consultores, sempre que possível.

2.3.3 Elementos Básicos do Projeto

a) Público Alvo – Os projetos deverão ter base territorial ou setorial bem defi nida, composta por empresas e empreendedores, partici-pantes de núcleo setorial, os quais serão benefi ciados pelas ações propostas e avaliados pelos resultados indicados.

Exemplo - Empreendedores atuantes nos Núcleos Setoriais vincu-lados à Associação Comercial e Industrial de Jaraguá do Sul – ACI-JS, Associação Comercial e Industrial de Joinville – ACIJ e Associa-ção Comercial e Industrial de São Francisco do Sul – ACISFS.

b) Objetivo Geral – Os Núcleos Setoriais como os do Empreender, possuem características próprias de operação, ou seja, reuniões periódicas que têm como principais objetivos identifi car gargalos e/ou desafi os de competitividade dos setores envolvidos e propor

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soluções conjuntas, que deverão ser direcionadas por meio da im-plementação de um plano de ação.

Exemplo - Ampliar a competitividade e a união das empresas atu-antes nos núcleos, por meio do associativismo, contribuindo com desenvolvimento sustentável da região.

c) Resultados Finalísticos - Indicam e dimensionam os efeitos que devem ser produzidos com a execução do projeto.

Para a defi nição dos resultados fi nalísticos dos projetos de núcleos setoriais poderão ser utilizados os mesmos indicadores de resulta-dos institucionais do Sebrae (abertura de empresas, aumento de faturamento, geração de empregos e sobrevivência dos negócios) mais adequados ao objetivo de cada projeto proposto.

Importante observar que cumulativamente outros resultados que sejam relevantes poderão ser incluídos no projeto, a critério das entidades participantes e do público-alvo.

Ressalte-se que poderão ser propostos resultados intermediários que são defi nidos como efeitos da realização do conjunto de ações do projeto que contribuem para alcance dos resultados fi nalísticos.

d) Ações - A estruturação do projeto tipo Empreender tem uma carac-terística gerencial e de acompanhamento territorial, podendo en-globar vários setores. As ações serão os próprios núcleos setoriais.

Exemplo: Ação: 4 Jaraguá do Sul - Núcleo Setorial de Cabeleireiros Profi ssionaisDescrição: Execução do Plano de Ação do NS de Cabeleireiros Profi ssionaisAs outras informações referentes à ação terão os procedimentos usuais para qualquer projeto coletivo GEOR.Coordenador da ação: Deverá ser representado pelo consul-

tor do Núcleo SetorialEntidade responsável pela Execução: Entidade Responsável Viabilidade Financeira: Data de Início:Data de Término:Valor Orçado:

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e) Marcos Críticos - São elementos essenciais para o gerenciamen-to e o monitoramento da execução do projeto.

No caso dos núcleos setoriais, mais especifi camente do Empreen-der, estes marcos críticos serão representados pelo plano de ação (ou plano de trabalho) de cada núcleo, ou seja, pelo desdobramen-to das atividades/etapas de trabalho defi nidas pelo núcleo setorial.

Exemplo

1 Sensibilização de novos profi ssionais para participar do Núcleo

2 Defi nição do cronograma de reuniões e visitas dos salões dos integrantes do Núcleo.

3 Realização do Jantar de Confraternização do Dia do Cabeleireiro

4 Organização e realização do Curso de Cortes

5 Organização e realização do Curso de Tranças Rastafari

6 Organização e realização do curso de química

7 Defi nição do Cronograma dos Cursos de maquiagem e hidratação de cauterização

8 Defi nição do cronograma dos cursos de unhas decoradas

9 Defi nição do cronograma de palestras: Etiqueta e Comportamento, Visagismo, Motivação, Dermatologia, Ética Profi ssional e Atendimento

10 Organização e realização da Missão à 12º Fashion Hair, de Lages

11 Realização do workshop da Lei Municipal 3.865/2005, em parceria com a Vigilância Sanitária

12 Defi nição do cronograma de realização das missões e visitas técnicas: Loreal, Wella, Weg, Marisol, Natura, Boticário, Avon, Salões e empresas de referência no segmento

13 Participação na Ação Comunitária WEG

14 Defi nição da estratégia de realização da primeira compra em conjunto de cosméticos

15 Revisão da estratégia da continuidade do Projeto Inclusão Digital

16 Organização e realização do curso de 5S

17 Elaboração de política de premiação (brindes) para os clientes no fi nal do ano

18 Defi nição e validação da estratégia de credenciamento das empresas no ÚtilCard

19 Reunião de avaliação dos resultados de 2006 e aplicação da pesquisa para o planejamen-to 2007/2008

20 Tabulação e validação do plano de ação para 2007/2008

21 Ação Encerrada

f) Metas - Refl etem os resultados de esforços a serem medidos em consonância com o plano de ação, representando as principais me-

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dições de realização do núcleo. São as metas físicas decorrentes da execução das atividades do núcleo e deverão seguir a classifi -cação padronizada pelo Sebrae (Anexo E).

Exemplo: Número de cursos, número de pessoas capacitadas etc.

g) Realização Financeira - Refere-se aos valores previstos para exe-cução da ação, que no caso dos projetos de Núcleos Setoriais se-rão os valores aportados para a execução do plano de ação (plano de trabalho). Neste item, deverão estar expressos os valores des-pendidos (fi nanceiros e/ou econômicos) pelas entidades parceiras.

2.3.4 Acordo de Resultados

A contratualização é um processo que ocorre simultaneamente à estrutura-ção do projeto por meio de negociação com todos os agentes intervenien-tes, culminando com assinatura do Acordo de Resultados.

O Acordo de Resultados tem o signifi cado de um pacto entre parceiros, na busca dos resultados estabelecidos no projeto.

Deverão ser signatários desse acordo todos os parceiros participantes do Projeto de Núcleos Setoriais. A exemplo do Projeto Empreender assinarão a pactuação o coordenador estadual, vinculado ao Sistema CACB no estado, o coordenador estadual do Sebrae/UF e os consultores de núcleos. Entre-tanto, poderão participar instituições representativas do público benefi ciário e/ou eventuais parceiros incluídos no projeto.

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Capítulo 3 – Gerenciamento

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Capítulo 3 – Gerenciamento

A etapa de gerenciamento visa transformar as intenções planejadas e pac-tuadas em ações e resultados. A essência do trabalho gerencial é fazer acontecer.

3.1 As Dimensões do Gerenciamento de Projeto

Quais os aspectos que devem merecer a atenção, o conhecimento e a expe-riência do Gestor do projeto ao longo de sua implementação?

A tabela e os textos a seguir apresentam as dimensões características da atividade de gerenciamento.

Dimensões do Gerenciamento de projeto

1. Integração

2. Escopo

3. Tempo

4. Custos

5. Qualidade

6. Pessoas

7. Comunicação

8. Riscos

9. Suprimentos

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Integração - É preciso assegurar que os diversos elementos do projeto es-tejam adequadamente coordenados. A ferramenta de análise de consistên-cia apresentada no Capítulo 2 é essencial para auxiliar nesta identifi cação de lacunas e inconsistências.

O Gestor do projeto não deve se envolver excessivamente no operacional de cada ação, mas sim atentar para os aspectos mais estratégicos e de coordenação para assegurar a integração efetiva das entidades que partici-pam do projeto, com suas tecnologias, competências e dinâmicas próprias. Seu papel é “fazer fazer”.

As primeiras perguntas que o Gestor precisa fazer são: meu projeto está integrado? Estou conseguindo ter a participação efetiva e integrada de to-das as entidades e equipes executantes das ações do projeto? Tenho uma visão de conjunto do projeto, suas ações, seus executantes?

Escopo - É preciso assegurar que o projeto contemple todo o trabalho re-querido e nada mais do que o trabalho requerido, para atingir com sucesso os resultados fi nalísticos almejados. O gerenciamento de escopo deve fa-zer parte da agenda desde o início da estruturação do projeto, no momento em que são defi nidas as ações a serem realizadas.

Ao longo do projeto, como atividade de monitoramento, o Gestor deve se perguntar constantemente: Será que estamos fazendo as ações que real-mente vão impactar os resultados? As ações têm a intensidade adequada para gerar os resultados especifi cados? Há lacunas a preencher?

O escopo do projeto pode ser aperfeiçoado ao longo de sua implantação a partir das informações geradas pelo processo de monitoramento e avalia-ção, como será apresentado nos Capítulos 4 e 6.

Tempo - É um recurso não-reciclável e a preocupação chave deve ser asse-gurar que o projeto termine dentro do prazo previsto, acompanhando a reali-zação do cronograma de trabalho, tendo sempre presente em que momento cada ação deve ser iniciada e concluída.

A capacidade de antecipar problemas e de mobilizar soluções e alternativas é o modo mais efetivo de se assegurar o cumprimento dos prazos. Nesse sentido, o gerenciamento de restrições, como veremos mais a frente, é uma prática indispensável na condução de projetos bem sucedidos.

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Custos - O projeto precisa ser completado dentro do orçamento previsto. Para isso, é necessário que na estruturação do projeto, a etapa de dimen-sionamento dos recursos seja a mais realista possível. O Gestor é o principal responsável pela gestão de custos. Deve dispor de informações confi áveis da realização fi nanceira do projeto, bem como acompanhar e participar da elaboração de seus orçamentos.

Qualidade - O gerenciamento da qualidade visa garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais foi estruturado. O fracasso no cumprimento dos requisitos de qualidade, em qualquer uma das partes do projeto, pode trazer conseqüências negativas sérias para o desenvolvimen-to do mesmo. Garantir a qualidade dos produtos de cada ação é respon-sabilidade do Gestor do projeto e do coordenador da ação, apoiado pelos demais integrantes da linha gerencial.

Pessoas - A habilidade interpessoal é atributo insubstituível do Gestor de projeto. É importante estar atento a esta dimensão por dois principais mo-tivos: a formação e o desenvolvimento da equipe, considerando as compe-tências e as habilidades requeridas, e o gerenciamento de relacionamentos, resistências, vaidades, “brigas de poder” são preocupações permanentes de um Gestor do projeto. Sua função primordial é “fazer fazer”, motivar a equipe e não estar diretamente envolvido na execução.

Comunicação - O Gestor tem que comunicar bem seu projeto em todas as suas fases. A comunicação envolve a geração e a disseminação de informa-ções de forma adequada e no tempo certo. Cabe ao Gestor se perguntar se os diversos parceiros (envolvidos direta ou indiretamente) estão entendendo o pro-jeto e passar-lhes entusiasmo e otimismo. A comunicação é tarefa da qual todos os membros da equipe gerencial devem participar, como adiante se destaca.

Riscos - Um risco pode ser um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito negativo no projeto em termos da qualidade dos re-sultados, no cronograma de execução ou em seus custos. O gerenciamento de riscos é abordado no item 3.4, a seguir.

Suprimentos - A gestão de contratos e convênios é essencial para assegu-rar que cada parceiro desenvolva as atividades sob sua responsabilidade, de forma adequada aos requisitos do projeto. O conhecimento do escopo de cada contrato e a administração das interfaces entre os diversos parceiros são aspectos que devem merecer a atenção do Gestor.

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3.2 Plano de Comunicação do Projeto

Estima-se que os gestores de projetos despendem até 90% do seu tempo em atividades de comunicação. Mesmo nos pequenos projetos a comuni-cação é um fator crítico de sucesso. Como comunicação entende-se ouvir com atenção as informações, dúvidas, interesses e posições contributivas ou confl itantes de integrantes do público-alvo, da governança, de partes in-teressadas, de parceiros e da própria equipe do projeto. Também signifi ca administrar confl itos, construir consensos e manter informados e motivados todos esses atores sobre o projeto e o seu andamento, e, sobretudo, alinhá-los na direção dos resultados desejados e defi nidos no projeto.

É tarefa do Gestor do projeto, com o apoio da linha gerencial (coordenador regional, coordenador estadual e coordenador nacional da carteira de proje-tos) mapear as necessidades de comunicação, identifi car os pontos críticos e elaborar um plano de comunicação que deve ser monitorado e atualizado permanentemente.

O plano de comunicação inclui a divulgação externa do projeto e de seus resultados, com a utilização das diversas mídias disponíveis. É elaborado e executado sob a orientação das áreas afi ns e da diretoria do Sebrae/UF (ou Sebrae/NA).(Anexo G)

3.3 Gestão de Partes Interessadas

Em qualquer projeto há um conjunto de pessoas, normalmente denomina-das “partes interessadas” ou “stakeholders”, que, individualmente ou re-presentando instituições, empresas, grupos de interesse ou organizações sociais, podem infl uenciar de forma decisiva no desempenho e nos resulta-dos do projeto. Incluem-se nesse conjunto os benefi ciários diretos e indire-tos, executivos do Sebrae e de parceiros, autoridades locais, contratados e fornecedores, organizações de interesse social ou ambiental. Em resumo, é parte interessada qualquer pessoa ou instituição que tenha algo a ganhar ou perder com a execução do projeto e possa infl uenciar o seu desempenho e resultados.

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Os interesses dos stakeholders nem sempre são convergentes. Ao contrá-rio, é comum serem divergentes ou até mesmo antagônicos. De qualquer modo, um projeto somente será bem-sucedido se alcançar os resultados propostos, atendendo ou superando ao mesmo tempo as expectativas das partes interessadas.

Uma parte fundamental do gerenciamento do projeto é conhecer partes in-teressadas, entender suas necessidades, expectativas, os relacionamentos e interações entre eles e o poder de cada um infl uenciar o projeto. Entre-vistas com os stakeholders conhecidos inicialmente podem levar ao conhe-cimento das redes de pessoas que têm interesse relevante no projeto. No-vos stakeholders serão conhecidos à medida que forem sendo defi nidos os componentes do projeto. É importante que o Gestor do projeto conheça o papel e a importância de cada parte interessada no processo de estrutura-ção, implantação e no alcance dos resultados.

Durante a estruturação do projeto e ao longo de sua implantação, a co-municação com os stakeholders é tarefa prioritária do Gestor do projeto. Gerenciar confl itos, promover o entendimento, buscar o consenso e funda-mentalmente construir compromissos em torno de resultados de interesse comum é o papel do Gestor. O Anexo D oferece uma ferramenta simples para registrar e monitorar o papel, o interesse e as expectativas das partes interessadas.

3.4 Gerenciamento de Riscos

O gerenciamento de riscos é o processo sistemático de identifi car, analisar e responder em tempo hábil aos riscos de um projeto. O objetivo é evitar ou mitigar as ameaças externas ou internas à implantação do projeto que possam interferir nas variáveis de custo, prazo e qualidade e no alcance dos resultados desejados, antecipando a sua ocorrência sempre que possível. A postura do Gestor deve ser a de atuar preventivamente e de adotar alterna-tivas para redução do impacto do risco.

Os riscos internos ao projeto podem ser de natureza burocrática, técnica, fi -nanceira, ambiental e institucional. Dizem respeito a mudanças no ambiente

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organizacional, à adequação e à sufi ciência dos recursos alocados, ao cum-primento de compromissos e contratos, à qualidade dos processos de pla-nejamento (estruturação e contratualização) e gerenciamento, entre outros.

Os riscos externos estão relacionados a fatores fora do controle dos par-ceiros e benefi ciários, envolvendo, por exemplo, o mercado (suprimento de matéria-prima, alteração no poder aquisitivo dos mercados-alvo, ação de concorrentes), os ambientes macro e microeconômico (câmbio, taxas de juros, tributos, evolução do PIB), políticas governamentais (legislação, regu-lação, incentivos fi scais), fenômenos climáticos (seca, inundações) etc.

O risco pode ser previsível e neste caso deve ser considerado na fase de estruturação do projeto, como uma premissa para a formulação dos seus componentes e quantifi cação dos resultados, assim como para a adoção de medidas preventivas. A expectativa de valorização do real frente ao dólar, por exemplo, em um projeto que envolva produto destinado à exportação, pode indicar a necessidade de ações que resultem em maior produtividade e em redução de custos, de forma a manter a competitividade do produto no mercado externo.

Durante a implantação do projeto, riscos não previstos podem se manifestar, exigindo a adoção de medidas de mitigação que podem resultar na revisão do projeto para fazer os ajustes necessários. A monitoração permanente das condições de risco do projeto é indispensável para prevenir, com a antecipa-ção possível, a ocorrência de eventos de risco e permitir a adoção das provi-dências cabíveis, inclusive eventual revisão do projeto, em tempo hábil.

Cabe ao Gestor do projeto, apoiado pelos demais integrantes da linha geren-cial, coordenar o processo de identifi cação e análise de riscos e monitorar as premissas e os riscos emergentes durante a execução do projeto. Esse papel também cabe aos coordenadores estadual e nacional, na sua esfera de ação, em virtude da sua maior amplitude de observação para identifi car riscos sistêmicos que possam comprometer o desempenho dos projetos.

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3.5 Gerenciamento de Restrições

O gerenciamento de restrições é a forma mais simples e direta de adminis-trar os riscos de um projeto. Todo projeto se defronta com obstáculos ao longo de sua implementação que impõem riscos ao alcance dos resultados fi nalísticos e intermediários. Gerenciar restrições é essencialmente uma ta-refa de previsão e identifi cação de problemas que ameaçam o projeto e de equacionamento pró-ativo, antes que os problemas se instalem.

O uso pleno dessa ferramenta gerencial se dá sob um novo paradigma de gestão. Requer uma postura empreendedora (em contraposição a postura burocrática) do Gestor. A solução de restrições normalmente requer trami-tação rápida, que nem sempre segue os rituais burocráticos. Necessita da contribuição de distintas unidades da organização que decidem cooperar sem que sejam instadas para isso por seus superiores e principalmente do Gestor que deve propor providências mesmo que não esteja em sua área de atuação. Essas atitudes agilizam a organização em benefício de todos e, sobretudo, o projeto.

O gerenciamento de restrições é, portanto, um processo sistemático de iden-tifi cação, análise e resposta aos obstáculos que forem surgindo ao longo do projeto. Com isso, procura-se maximizar a ocorrência de eventos positivos e minimizar a probabilidade de ocorrência de eventos adversos ao projeto.

3.6 Encerramento do Projeto

Um projeto por defi nição deve ser encerrado. No Capítulo 7 iremos tratar do encerramento, detalhando quais são as providências necessárias, quando um projeto é encerrado pelo término do seu horizonte de planejamento ou por questões de força maior, detalhadas no capítulo.

Ressaltamos a importância do encerramento para que o projeto possa pas-sar pela avaliação fi nal e divulgação dos resultados.

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O encerramento de um projeto nas condições normais é o coroamento de todo o trabalho, de uma equipe e de parceiros junto ao público-alvo. No mo-mento da avaliação, as partes interessadas devem discutir a possibilidade de estruturar um novo projeto, dentro de um novo cenário setorial com focos estratégicos, premissas e resultados adequados.

3.7 Níveis de Supervisão

A gestão de um projeto orientado para resultados pode contemplar, nos ca-sos mais complexos, três níveis de supervisão: local, estadual e nacional.

No nível local a estrutura de gestão é mais complexa e diversifi cada, con-templando as seguintes instâncias:

• Fórum - composto por empresas, parceiros e instituições, res-ponsável pela governança, integração de parceiros e orientação geral do projeto;

• Comitê Gestor - constituído por representantes do público-alvo, das instituições responsáveis pela viabilização fi nanceira do pro-jeto e outras entidades que possam contribuir na execução do projeto. É responsável pela orientação do projeto, análise dos resultados, discussão dos problemas de execução e identifi ca-ção de suas soluções;

• Gestor do projeto - executivo, com dedicação integral, res-ponsável pela implantação do projeto, integração das ações, negociação com parceiros e obtenção dos resultados. O Gestor deve se responsabilizar por um único projeto, se este for de intensidade de gestão alta, conforme definido no item 1.2 deste Manual;

• Coordenador de Ação - o responsável pela implantação de cada ação do Sebrae ou de parceiros, em articulação com o Gestor do projeto.

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No nível estadual:

• Coordenador estadual - este nível da linha gerencial do projeto contempla a necessidade de uma clara ação de articulação no interior da entidade estadual em apoio ao projeto mediante a de-signação de um coordenador estadual ou, quando for apropria-do, de um coordenador estadual de carteira de projetos. O coor-denador, além de integrar esforços da organização para apoiar tecnicamente e fi nanceiramente o projeto, colabora para o bom relacionamento institucional com os demais parceiros.

• Coordenador regional – o coordenador regional exerce, muta-tis mutandis, o mesmo papel do coordenador estadual no am-biente do Escritório Regional, isto é, com visão no território;

No nível nacional:

• Coordenador de carteira de projetos - o coordenador de car-teira de projetos assume a articulação institucional com parcei-ros em âmbito nacional, em relação às responsabilidades defi -nidas no projeto e, quando for o caso, a mobilização do apoio técnico. O coordenador de carteira de projetos mantém-se em permanente articulação com o coordenador estadual e com o Gestor do Projeto.

A estrutura de supervisão escolhida deve se ajustar às peculiaridades das organizações envolvidas e à complexidade e porte do projeto, levando-se em conta, ainda, o grau de intensidade de gestão defi nido conforme item 1.2 deste Manual.

O Gestor do projeto atua em um contexto de grande complexidade, no qual deve contar com a colaboração da linha gerencial do projeto (coordenador regional, coordenador estadual e coordenador de carteira de projetos do Sebrae NA). Não se trata aqui de um Gestor tradicional, que conduz seu projeto a partir de recursos organizacionais, humanos e fi nanceiros sob seu completo controle. Trata-se de articular operacionalmente e fazer funcionar uma rede de pessoas e instituições sobre as quais não exerce autoridade formal, e sim sua capacidade e habilidades gerenciais. Tais fatos eviden-ciam a importância do desenvolvimento e da valorização organizacional dos gestores de projeto.

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A atuação dos gestores de projeto e coordenadores deve-se integrar aos modelos de organização de cada unidade do Sebrae, assegurando o cumprimento das normas, procedimentos e processos de tomada de decisão no âmbito de cada projeto. Por outro lado, o sucesso do projeto depende da cooperação, orientação e apoio da organização funcional para que o Gestor do projeto possa exercer as atividades de gerencia-mento previstas neste Manual.

3.8 Atribuições e Atividades do Gestor do Projeto

As atribuições de um Gestor do Projeto podem variar substancialmente, de-pendendo da fase em que se encontra o projeto, da complexidade do arran-jo institucional que lhe dá suporte, de sua natureza, porte e distribuição geo-gráfi ca, das fontes de fi nanciamento, do modelo de organização da unidade do Sebrae responsável. De todo modo, os fundamentos da atuação de um Gestor do projeto orientado para resultados podem ser resumidos em linhas gerais nas seguintes atribuições:

a) Atuar, de forma empreendedora, para que os resultados aconteçam;

b) Assegurar que as ações propostas estejam em perfeita sintonia com as exigências dos mercados a serem atingidos pelos benefi ci-ários dos projetos fi nalísticos;

c) Articular-se com todos os agentes envolvidos dentro e fora do Se-brae, associando recursos e integrando competências;

d) Desenvolver plano de trabalho para a implementação e gestão do projeto;

e) Apoiar e orientar os coordenadores de ações, visando o cumpri-mento de metas, a eliminação de restrições e a verifi cação da qua-lidade dos produtos das ações realizadas;

f) Avaliar riscos e identifi car restrições à implementação do projeto e buscar soluções (agir preventivamente);

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g) Monitorar e promover a avaliação do projeto;

h) Assegurar a atualização e disseminação das informações relevan-tes sobre o projeto.

Independente dos ambientes onde atua o Gestor, dois elementos aparecem como instrumentos característicos do seu trabalho:

a) Elaboração e operação de uma agenda de trabalho, que indica e prioriza as suas ações e as decisões a serem tomadas e implemen-tadas;

b) Construção e operação de uma rede de relações, pela qual obtém informações e faz fl uir decisões.

A seguir, estão listadas, em maior detalhe, as atividades típicas de um Gestor do Projeto. Trata-se de uma listagem de caráter indicativo que tem por fi nalida-de delinear de modo um pouco mais concreto o campo de atuação do Gestor.

Atividades de estruturação e contratualização

a) Coordenar a estruturação e negociação do projeto;

b) Promover junto a cada entidade executante o planejamento detalhado de cada Ação (um cronograma físico e fi nanceiro, como mínimo);

c) Promover e negociar com os executantes (responsáveis pela exe-cução) a defi nição dos marcos críticos do projeto;

d) Participar da análise de consistência do projeto, coordenada pela Rede de Apoio a Projetos;

e) Coordenar a elaboração e negociação dos termos do Acordo de Resultados;

f) Participar dos eventos de pactuação de resultados.

Atividades de gerenciamento

a) Defi nir com cada executante de ação o fl uxo de informações físicas e fi nanceiras que alimentam o SIGEOR e os procedimentos de mo-nitoramento do projeto (reuniões e modo de registro e cobrança de compromissos);

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b) Alimentar as informações no Sistema de Informações Gerenciais (SIGEOR);

c) Manter e atualizar o cadastro do público-alvo do Projeto;

d) Realizar reunião inicial de coordenação da equipe do Projeto (equi-pe própria e coordenadores de ações);

e) Realizar reuniões periódicas de coordenação, integração e motiva-ção da equipe do projeto com um desenho adequado às caracterís-ticas, organização e fase do Projeto;

f) Contribuir para o estabelecimento da agenda e participar das reu-niões das instâncias de integração e supervisão (Fórum e Comitê Gestor) do Projeto;

g) Manter os parceiros e outras partes interessadas, quando for o caso, informados da evolução do projeto e identifi car eventuais problemas, potenciais ou existentes, que possam afetar a integração do Projeto;

h) Realizar a comunicação do projeto com foco no público-alvo, equi-pe do projeto, parceiros e outras partes interessadas; e

i) Participar das atividades de formulação e revisão do orçamento anual do Projeto.

Atividades de monitoramento

a) Realizar sistematicamente, na periodicidade que cada caso requer, reuniões de monitoramento com os responsáveis pela execução. Essas reuniões devem gerar compromissos de providência-res-ponsável-prazo de cada questão tratada, que comporão a pauta das reuniões seguintes;

b) Avaliar continuamente a situação geral do projeto, relatar essa situ-ação aos coordenadores nacional e estadual e registrar as informa-ções pertinentes no SIGEOR;

c) Identifi car antecipadamente as prováveis restrições à evolução do Projeto;

d) Identifi car restrições à implantação do projeto, em cooperação com os responsáveis pela execução e os coordenadores nacional e es-tadual, e propor as medidas preventivas e corretivas;

e) Tomar iniciativa e liderar as providências de correção das ações que apresentarem evolução aquém do planejado;

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f) Registrar e manter atualizada as informações pertinentes a agenda, notícias e situação do projeto, nos campos apropriados do SIGEOR.

Atividades de mensuração

a) Participar do planejamento das pesquisas de campo (To e Tn) vi-sando à mensuração dos resultados do projeto, validando os ques-tionários de pesquisa;

b) Apoiar as atividades de mensuração dos resultados dos projetos e registrar os resultados no SIGEOR;

c) Apresentar os resultados da mensuração às instâncias de integra-ção e supervisão do projeto (Fórum e Comitê Gestor).

Atividades de avaliação e revisão

a) Coordenar o processo de avaliação do projeto a cada 6 meses e também a partir das mensurações realizadas nas pesquisas, com a participação da equipe do projeto, dos coordenadores nacional e es-tadual e representantes do público-alvo e dos parceiros para identifi -car as mudanças necessárias e a conseqüente revisão do projeto;

b) Coordenar, em articulação com os coordenadores de nacional e estadual, o processo de revisão de escopo e recontratualização do projeto, quando for o caso;

c) Promover, em articulação com os coordenadores estadual e nacional, a revisão de contratos e convênios com entidades parceiras do projeto;

d) Avaliar o grau de satisfação do público-alvo do projeto, empregan-do estratégias, modos e métodos que sejam adequados em cada caso e situação.

Atividades de Encerramento

a) Coordenar o processo de encerramento, elaborando os documen-tos descritos no Capítulo 7 - Encerramento do Projeto;

b) Promover reunião com representantes do público-alvo e os parcei-ros envolvidos no Acordo de Resultados para obter a aceitação dos resultados e confi rmar o encerramento do projeto;

c) Registrar o encerramento nos campos próprios do SIGEOR.

90

3.9 O Gestor do Projeto

Um conjunto de atributos e habilidades é esperado do Gestor do Projeto e apresentados na tabela a seguir.

Atributos e habilidades do Gestor do projeto

Requisito Descrição

Visão estratégica

Capacidade de negociação

Postura empreendedora

Capacidade de programação e

controle

Liderança

Habilidade de delegação e

cobrança

Capacidade de administração

de confl itos

Capacidade e predisposição para situar fatos e problemas em um contexto mais amplo, detectando implicações com outros sistemas e fatores mais abrangentes, dentro e fora do projeto. Capacidade de articular soluções para problemas de mercado Capacidade para antecipar, captar e selecionar eventos e tendências futuras de interesse para o projeto, analisando suas conseqüências e formulando as estratégicas mais adequadasCompetência para (1) identifi car agentes politicamente relevantes para o fortalecimento do projeto, (2) compreender as relações das forças em jogo, (3) negociar e construir alianças e parcerias, visando o desenvolvimento do projeto e o fortalecimento de sua legitimidade, credibilidade e reputaçãoCapacidade para identifi car, promover e viabilizar ações e apoios necessários ao desenvolvimento do projeto, correndo os riscos inerentes, administrando as resistências, tomando decisões pertinentes e alocando os recursos necessários à implantação das medidas requeridasCapacidade para (1) fi xar e desdobrar objetivos, indicadores e metas para o pro-jeto, (2) identifi car e programar as ações e recursos necessários à sua realiza-ção, (3) avaliar risco e identifi car e resolver restrições, (4) controlar e avaliar sua execução e resultadosCapacidade para (1) inspirar confi ança, infl uenciar comportamentos, animar, orientar e mobilizar o pessoal alocado no projeto, (2) facilitar e estimular sua par-ticipação, direta e indireta, nas decisões operacionais, (3) acompanhar e avaliar seu desempenhoCapacidade para (1) transferir decisões e responsabilidades para o pessoal alocado ao projeto, assegurando-lhes as condições operacionais requeridas, (2) avaliar seus desempenhos e o cumprimento de objetivos e prazos, (3) cobrar resultados e aplicar medidas de incentivo e de correçãoCapacidade para (1) administrar e resolver confl itos e disputas prejudiciais ao desenvolvimento do projeto, (2) lidar com diferenças individuais e de grupos e (3) compatibilizar pressões confl itantes surgidas na execução do projeto

Estes atributos não devem ser entendidos como pré-requisitos para seleção de gestores, mas como desafi os para seu desenvolvimento pessoal, com base na experiência concreta.

Considerando a verdadeira natureza do trabalho gerencial e os objetivos perseguidos pelos gestores, são desempenhados efetivamente três papéis

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básicos (interpessoais, informacionais e de decisão) que podem ser decom-postos em vários outros, conforme se indica na tabela seguinte:

Atributos e habilidades do Gestor do projetoPapéis específi cos Descrição

Dec

isão

Representante

Papéis básicos

Info

rmac

iona

isIn

terp

esso

ais

Cumprimento de atos de representação• facilitando os contatos externos• tornando-se um interlocutor visível e autorizado

perante atores externos

LíderResponsável pelo desenvolvimento dos trabalhos e pela motivação de sua equipe

ArticuladorRelações com superiores, pares, subordinados e atores externosConstrução de rede de relações internas e externas

Sensor

Exploração da rede interna e externa em busca de infor-maçõesRecepção de informações não solicitadas como sub-produto das redes pessoais

Transmissor

Disseminação e compartilhamento das informações junto a sua equipeTransmissão de valores, normas, políticas, estratégias e metas aos seus colaboradores e parceiros Estímulo à troca de informações entre membros de sua equipe e parceiros

Porta-voz Comunicação com o público, parceiros e colaboradores

Empreendedor e agente de mudança

Responsabilidade pela adaptação e evolução da unidade sob sua responsabilidadeBusca permanente de novas idéias e oportunidades para sua unidadeImplantação de mudanças

Administrador de confl itos Identifi cação e avaliação de divergências e confl itosAdministração de pressões e confl itos

Negociador Construção de consensos e tomada de decisão

Alocador de recursosDefi nição dos recursos da unidade e supervisão de sua alocação e aplicaçãoProgramação das atividades e projetos da unidade e do trabalho de seus integrantes

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Mais uma vez a descrição dos papéis básicos deve ser tomada como ele-mento de orientação para desenvolvimento profi ssional. Antes de examinar-mos o perfi l do Gestor de projetos, é útil observar as características de um projeto, que em grande parte determinam o modo de atuação dos gestores e os atributos pessoais requeridos.

3.10 O Ambiente do Projeto

O ambiente do projeto, no qual o Gestor desenvolve o seu trabalho, tem características e exigências próprias, que o diferenciam de outros ambien-tes organizacionais. O quadro a seguir destaca as características distintas entre o projeto e a organização funcional:

Projeto

Resultados e duração defi nidos

Singularidade

Mudança

Continuidade

Repetição

Estabilidade

Organização funcional

Quando comparamos projetos e organizações, verifi camos que eles têm muito em comum: ambos têm liderança, objetivos, estruturas, sistemas e procedimentos. Todavia, há diferenças signifi cativas na forma como é con-duzido seu gerenciamento.

A primeira dessas diferenças é o horizonte de tempo. Projetos são fi nitos, pois não vão além do tempo necessário para atingir os resultados fi nalísti-cos a que se destinam. A organização, por outro lado, não tem um prazo de duração estabelecido. Os projetos duram o tempo estabelecido no momento de sua estruturação. Um APL, um território, um setor podem ensejar suces-sivos projetos em seu processo de desenvolvimento, mas serão sempre projetos distintos com resultados fi nalísticos diferentes.

Outra característica do projeto é sua singularidade. Uma organização re-pete, em seu dia-dia, um bom número de procedimentos consolidados. A habilidade fundamental de uma organização é a de repetir, considerados

93

os aperfeiçoamentos sucessivos, um desempenho adequado às suas ati-vidades. Inversamente, o projeto tem características próprias e, com fre-qüência, congrega ações que estão sendo realizadas pela primeira vez. Tem, portanto, um nível de incerteza que exige uma atuação gerencial mais intensa e fl exível.

Um projeto existe para produzir mudanças. Portanto, sua implementação encontra resistências e requer capacidade de inovação, aspectos que solici-tam do Gestor do projeto habilidades reforçadas de liderança, comunicação, articulação e capacidade de negociação.

3.11 O Ambiente Organizacional

O maior desafi o organizacional neste século é gerenciar recursos cada vez mais escassos num meio ambiente altamente competitivo e em rápida muta-ção. As estruturas funcionais, hierarquicamente organizadas, tendem a en-contrar difi culdades crescentes para se adaptar às exigências de três forças emergentes no mercado: o poder crescente dos clientes, a competição cada vez mais acirrada e especializada em nichos muito específi cos do mercado e à inovação crescente em processos, produtos e formas de distribuição.

A chave para vencer esse desafi o é adotar formas fl exíveis de organização. Uma das mais apropriadas formas de estrutura organizacional disponível hoje é a matricial, que permite somar as vantagens das organizações fun-cionais tradicionais e ao mesmo tempo agregar a fl exibilidade das organi-zações por projeto. A organização matricial torna viável realocar recursos fi nanceiros e humanos rapidamente para alcançar uma dinâmica de adap-tação constante à competição do mercado, aos avanços tecnológicos, às mudanças nos marcos regulatórios e às demandas do cliente.

A organização matricial é uma mistura onde a organização vertical, hierár-quica e funcional é combinada ou sobreposta por um tipo de autoridade, comunicação ou infl uência lateral, que viabiliza o enfrentamento dos de-safi os emergentes, a resposta rápida e o alcance de resultados junto ao cliente e a sociedade.

94

Os diagramas a seguir mostram as diferentes formas de adaptação de mo-delos de estrutura organizacional ao gerenciamento de projetos:

Na organização funcional hierárquica, o Gestor do projeto tem pouca autori-dade, geralmente cuida de projetos limitados ao espaço de atuação funcio-nal e encontra difi culdades quando tem que se relacionar com outras áreas funcionais. Nesse tipo de organização a autoridade funcional e o conheci-mento especializado predominam sobre os objetivos do projeto.

Gestor de Projeto

F1 F2 F3

Organização funcional hierárquica

G1 G2 G3

Organização por projeto

95

A organização matricial proporciona ao Gestor do projeto um bom nível de autoridade e ao mesmo tempo consegue manter os atributos positivos da organização funcional hierárquica, preservando o conhecimento funcional e a racionalidade do uso dos meios. Todavia, a organização matricial não pode ser “implantada por decreto” como os dois outros modelos. Não é im-plantada e sim desenvolvida progressivamente, pois envolve a mudança de padrões comportamentais. Pode apresentar diferentes níveis de distri-buição da capacidade de decisão entre projetos e funções. É uma organi-zação mais difícil de operar, porque gera confl itos entre funções e projetos. Requer, em conseqüência, mecanismos de integração para direcionar os recursos disponíveis, um processo permanente de comunicação entre equi-pes de projetos e grupos funcionais e a prática de gestão de partes interes-sadas. O Acordo de Resultados é um instrumento que foi desenvolvido para facilitar a atuação dos gestores e coordenadores de projetos em ambientes matriciais.

Gestor de Projeto

G F1 F2

Organização Matricial

Gestor de Projeto

Na organização por projeto, o Gestor do projeto tem ampla autoridade e pode alcançar alto nível de efi cácia e efetividade. Entretanto, a predominân-cia do projeto e a disputa por recursos entre os projetos tende a produzir fragmentação e perdas de escala, efi ciência e racionalidade na gestão de meios e recursos.

97

Capítulo 4 – Monitoramento

99

Capítulo 4 – Monitoramento

4.1 Finalidades do Monitoramento

O monitoramento é um processo contínuo e simultâneo ao gerenciamen-to e à avaliação que irá assegurar a consecução dos resultados fi nalísti-cos e intermediários do projeto, identifi cando as difi culdades encontradas para que se possa solucioná-las, garantindo a efetiva implantação das ações planejadas.

O monitoramento do projeto tem a seguinte abrangência:

• Os resultados fi nalísticos e intermediários;

• A realização das ações e a conclusão dos marcos críticos, inclu-sive os de responsabilidade de parceiros;

• O cumprimento dos cronogramas físico e fi nanceiro e das res-ponsabilidades assumidas;

• A qualidade dos produtos das ações realizadas, tendo como re-ferência a sua contribuição para o alcance dos resultados;

100

• De fatores de risco, em especial as premissas para o dimensio-namento de resultados;

• A atuação das partes interessadas (stakeholders);

• A execução de convênios e contratos.

O monitoramento dos resultados fi nalísticos e intermediários deve ro-dar em ciclos mais longos (anuais, semestrais e trimestrais, dependendo do caso) enquanto que o monitoramento da realização das ações deve rodar em tempo real, ou seja, não tem periodicidade fi xa, seu ritmo é ditado pelas ocorrências ao longo de toda a implementação do projeto.

O monitoramento é exercido sobretudo pelo Gestor do Projeto, mas também pelos coordenadores da linha gerencial do projeto e pelos demais executi-vos do Sebrae e das instituições parceiras, especialmente os signatários do Acordo de Resultados.

O monitoramento do projeto, que deve ser realizado de modo contí-nuo, permite:

• O apoio e a cooperação dos diferentes órgãos das instituições parceiras para assegurar a implantação efetiva do projeto, a qualidade de seus resultados e a superação de difi culdades que ocorram ao longo da execução;

• Atuar corretiva e preventivamente e em tempo hábil diante dos riscos e das restrições ao desenvolvimento do projeto;

• Manter o alinhamento da execução do projeto coerente com as orientações das organizações parceiras;

• Estimular a adoção de medidas e estratégias que assegurem o sucesso do projeto, em apoio à equipe local de gerenciamento do projeto;

• Fornecer informações às organizações parceiras que permitam avaliar a evolução do projeto e de seus resultados fi nalísticos e intermediários parciais, de modo a decidir sobre eventuais revi-sões do projeto e recontratualização.

101

Sem as informações levantadas e acompanhadas durante a execução do projeto não há condições de se realizar a Avaliação do Projeto, Capítulo 6, ou seja, com base em quais parâmetros estaremos efetuando a avaliação? É preciso a formação/consolidação de parâmetros para serem avaliados, de maneira que se possam formar retratos dos diversos momentos do projeto. Só é possível avaliarmos com base em um ponto referencial. O monitora-mento nos fornece as informações necessárias que nos permitem a forma-ção de uma base para comparação, sem a qual o exercício de avaliação terá um elevado grau de subjetividade.

O instrumento de comunicação entre os tomadores de decisão para fi ns de monitoramento é o Sistema de Informações Gerenciais - SIGEOR. O Manu-al do SIGEOR está disponível para download no próprio sistema.

O SIGEOR não é um registro a posteriori de resultados e problemas. É uma ferramenta para provocar e agilizar decisões que ajudem a obter resultados.

Não obstante, com o objetivo de preservar e compartilhar o conhecimento adquirido no ambiente do projeto foi criado no SIGEOR o campo Documen-tos Relacionados, ao qual devem ser juntados todos os documentos que possam contribuir para melhorar o desempenho de projetos e ampliar resul-tados. Entre estes se incluem, obrigatoriamente: Acordos de Resultados, estudos e diagnósticos relacionados ao projeto, matriz de correlação entre ações e resultados e memórias/atas de reuniões.

O ator-chave do processo de monitoramento é o Gestor. O Gestor deve ob-ter (ver Capítulo 3: Gerenciamento) e alimentar as informações gerenciais no SIGEOR e acionar o envolvimento dos responsáveis pela execução, co-ordenadores estadual e nacional e das entidades parceiras, dependendo do caso, para que as decisões necessárias sejam tomadas em tempo hábil.

Vale lembrar que todos esses atores devem atuar de modo pró-ativo e contí-nuo durante todo o horizonte do projeto, verifi cando prazos, custos, qualidade, alocação e aplicação de recursos e realização física e fi nanceira das ações.

Os processos de gerenciamento e monitoramento devem ser mantidos vi-vos. Eventos devem ser programados para animar (dar alma) aos proces-sos, mediante motivação, cobrança de resultados, comparação de desem-penhos, reconhecimento, troca de experiências e reforço de prioridades.

102

O monitoramento não deve ser efetuado somente com base em informa-ções quantitativas geradas pelo sistema de informações gerenciais. Aspec-tos qualitativos, tais como motivação da equipe gerencial, grau de enten-dimento e cooperação das entidades parceiras, nível de satisfação ou de resistência do público-alvo devem ser observados in loco, mediante visitas dos coordenadores da linha de gerenciamento do projeto.

4.2 Reuniões de Monitoramento

O monitoramento identifi ca e em muitos casos antecipa problemas. É papel de o Gestor promover a adoção das medidas preventivas e corretivas desses problemas e sobretudo a construção de compromissos para sua solução. Compromissos que considerem a providência a ser tomada, explicitação da pessoa física responsável e do prazo limite para sua realização. (Anexo H)

Defi nir providências e pactuar compromissos dão sentido às reuniões de monitoramento que o Gestor do projeto deve promover sistematicamente com os responsáveis pela execução, individualmente ou não, a seu critério, para manter o projeto sob estímulos constantes para seu desenvolvimento.

A análise dos resultados dessas reuniões é que proporciona ao Gestor a visão completa e de conjunto da situação do projeto. É essa percepção de avanços e problemas que permite ao Gestor relatar a situação do projeto, em campo específi co do SIGEOR e, principalmente, orientar sua ação gerencial.

A seguir estão listadas algumas sugestões de reuniões/visitas que o Gestor deve executar ao longo do monitoramento de seu projeto:

• Reuniões individuais com os coordenadores de ação;

• Reuniões com a equipe do projeto (coordenadores estadual, re-gional e de ação);

• Reuniões/visitas a parceiros;

• Reuniões/visitas a stakeholders (partes interessadas);

• Visitas às empresas participantes do projeto;

103

• Reuniões individuais com os coordenadores estadual, nacio-nal e regional.

A agenda mínima do Gestor é constituída basicamente pelas atividades aci-ma mencionadas e complementadas com o acompanhamento das ações, das premissas e de dados e informações setoriais, tendo no SIGEOR o seu instrumento de comunicação, informação e tomada de decisão.

O fechamento do ciclo mensal do processo de monitoramento se dará na REUNIÃO MENSAL do COMITÊ GESTOR, quando o Gestor do pro-jeto apresentará para avaliação as informações levantadas e acompa-nhadas durante esse ciclo de execução do projeto.

4.2.1 Comitê Gestor

O Gestor do projeto atua em um contexto de grande complexidade, no qual deve contar com a colaboração da linha gerencial do projeto. Entretanto, uma forma de apoiá-lo na gestão e no monitoramento do projeto, além de fortalecer a governança do projeto, bem como de tirar a característica de um projeto do Sebrae, é a constituição de um Comitê Gestor para o projeto.

Portanto, a constituição de um Comitê Gestor assegura uma maior integra-ção dos envolvidos no projeto e adequação do relacionamento entre os re-presentantes de órgãos e entidades parceiras e seus correspondentes, nos âmbitos estadual e municipal. Além disso, para os benefi ciários do projeto, o público-alvo, a formação do Comitê é, sem sombra de dúvida, a melhor for-ma de potencializar recursos essenciais (fi nanceiros, humanos, de conheci-mento e capacidade de gestão) para a realização dos resultados almejados. A sua constituição é obrigatória.

As reuniões do Comitê Gestor têm como objetivo promover um balanço mensal do projeto, com uma visão de adensamento, através da identifi ca-ção e da proposição de soluções para os problemas, promovendo a adoção de medidas preventivas e corretivas. Devem ser realizadas mensalmente e registradas em atas próprias.

Com o objetivo de instrumentar e padronizar sua organização e operaciona-lização foi elaborado um modelo (Anexo F).

104

4.3 Etapas de Monitoramento

Com base nas abrangências mencionadas no item 4.1, sugere-se uma série de perguntas para as seguintes etapas: Ações, Premissas e Stakeholders. Os questionamentos que o Gestor deverá fazer para auxiliá-lo no monitora-mento não se esgotam nas perguntas abaixo mencionadas.

Etapa I – Ações

a) Levantar informações sobre a realização das ações e a conclusão dos marcos críticos e das responsabilidades assumidas pelos res-ponsáveis pelas ações;

b) Cumprimento dos cronogramas fi nanceiro e das responsabilidades assumidas;

c) Qualidade dos produtos das ações realizadas, tendo como referên-cia a sua contribuição para o alcance dos resultados;

d) execução de convênio e contratos.

• Quais os problemas encontrados que dificultaram ou invia-bilizaram a consecução das ações e/ou marcos críticos pre-vistos para aquele mês (ou período analisado)? Se não, por quê? Se sim, quais fatores contribuíram para esse desempe-nho favorável?

• Os coordenadores de ações (entidade parceiras e Sebrae), fo-ram pró-ativos na tomada de medidas objetivando a resolução dos problemas apresentados que estivessem ao seu alcance e dentro da sua esfera de responsabilidade e atuação?

• As reuniões de monitoramento iniciam-se com o levantamento da posição das pendências prevalecentes da última reunião? Os compromissos assumidos então foram concretizados conforme acordado pelo grupo?

• Quais ações não cumpriram seus prazos e por quê? Foram es-tabelecidos os compromissos, ou seja, defi nidos a providência a ser tomada, quem e quando?

105

• Os campos situação do projeto e restrições do projeto no SIGE-OR estão atualizados?

• As informações necessárias sobre a execução das ações e/ou marcos críticos estão sendo repassadas no tempo e com a assertividade necessária ao Gestor pelos coordenadores das ações (parceiros e Sebrae), para que o mesmo tenha condições de alimentar de maneira adequada e fi dedigna e no tempo ade-quado o SIGEOR?

• Está ocorrendo alguma difi culdade no cumprimento das ações e/ou marcos críticos sob a responsabilidade dos parceiros ou mesmo do Sebrae? Essa difi culdade é de ordem operacional e/ou fi nanceira? É um problema localizado no tempo ou tende a provocar interferências nos resultados das ações e possi-velmente nos resultados do projeto? É possível buscarmos a construção de um compromisso por parte do Sebrae e/ou dos demais parceiros para solucionarmos o problema, possibilitando o andamento da ação como o previsto? Foram estabelecidos os compromissos/providências, quem e quando?

• Os recursos previstos a serem investidos no projeto pelos par-ceiros, público-alvo e Sebrae, conforme formalização no acordo de resultados, estão sendo efetuados segundo o estabelecido nesse documento? Se não, que está ocorrendo? Qual difi culda-de está presente e não está permitindo o cumprimento do pre-visto no Acordo de Resultados?

• Os contratos e convênios necessários para a execução das ações estão sendo realizados no tempo correto, de maneira a possibilitar a sua tramitação e aprovação pelas partes envolvi-das, em tempo hábil, evitando, assim, um impacto negativo no cumprimento dos entregáveis elencados na estrutura analítica do projeto (metas das ações elencadas pelo projeto)?

• Há alguma previsão (ou foi possível detectar) de não cumprimen-to do investimento acordado (conforme planejamento do projeto) no curto prazo, o que poderá impossibilitar a execução de algu-mas ações? Já foram tomadas as providências, identifi cados os responsáveis e quando será possível termos uma solução?

106

• A impossibilidade de execução de determinadas ações devido ao não cumprimento dos cronogramas fi nanceiros no tempo pre-visto impactará no horizonte de planejamento do projeto? Nos seus resultados? Se sim, as medidas pertinentes já foram provi-denciadas?

• O público-alvo tem participação efetiva nas ações do projeto? Estão sendo monitorados os efeitos dessas ações na realidade das empresas, de maneira a medir, mesmo que de maneira qua-litativa, seus impactos parciais?

• A agenda do Gestor tem lhe possibilitado manter um contato mais próximo com o público-alvo do projeto, de forma a angariar maior confi ança do mesmo e a lhe permitir uma análise das necessida-des e das carências desse público, o que poderia nortear a propo-sição de novas ações, de maneira a possibilitar maior efetividade das mesmas para realidade desse público e, conseqüentemente, maiores chances de se atingir os resultados propostos?

• Estamos apoiando e orientando os coordenadores de ações, vi-sando o cumprimento das metas, a eliminação de restrições e a verifi cação da qualidade dos produtos das ações realizadas?

• Estamos tomando as iniciativas e liderando as providências ne-cessárias para a correção das ações que apresentaram evolu-ção aquém do planejado?

• Estamos promovendo uma avaliação quantitativa e qualitativa dos resultados gerados pela conclusão das ações e sua efetiva contribuição para atingir resultados do projeto?

• Os produtos (entregáveis) estão sendo assimilados/utilizados pelo público-alvo?

• Estão sendo disponibilizados no campo documentos relacionados todos os documentos gerados durante a execução do projeto?

• O cadastro do público-alvo está atualizado?

Etapa II – Premissas

• Como foi o desempenho das premissas elencadas pelo projeto no período de acompanhamento (para o mês)?

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• Temos identifi cados e elencados os possíveis riscos (fatores internos e externos sobre os quais “o projeto” pode inter-vir de alguma maneira), sua análise quantitativa e qualitativa e respectivas respostas?

• As premissas elencadas continuam retratando e exaurem os fa-tores externos não-controláveis pelo projeto e que podem im-pactar negativamente em seus resultados?

• Estamos acompanhando amiúde as condições de risco do pro-jeto, de maneira a que tenhamos condições de prevenir, com a antecipação possível, a ocorrência de eventos de risco e permitir a adoção das providências cabíveis, inclusive eventual revisão do projeto, em tempo hábil?

• Está havendo uma efetiva participação dos coordenadores esta-dual e nacional no processo de identifi cação, análise e monito-ramento de riscos emergentes durante a execução do projeto?

• O coordenador estadual tem efetuado o monitoramento dos ris-cos sistêmicos que possam vir a comprometer o desempenho da carteira de projetos sob a sua responsabilidade?

Etapa III – Partes interessadas/Stakeholders

• O atendimento das necessidades dos principais interessados no projeto está ocorrendo a contento?

• Estamos realizando a atualização e a disseminação das infor-mações relevantes sobre o projeto aos interessados no tempo correto e da maneira mais acertada?

• As expectativas dos possíveis interessados num eventual fra-casso do projeto estão sendo devidamente acompanhadas? O que está sendo feito para minimizar seus possíveis efeitos nega-tivos sobre o projeto?

• A mobilização com os parceiros está ocorrendo da maneira mais adequada? Os parceiros estão sendo mobilizados?

• Foi identifi cado algum novo stakeholder do projeto? Quais as suas expectativas para a consecução do projeto, positivas ou negativas? Quais as suas possíveis infl uências e participações no projeto?

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• O plano de gerenciamento das partes interessadas está atualizado?

• O desenvolvimento do projeto está sendo comunicado no tempo correto e tem obedecido às particularidades de cada parte inte-ressada ?

• Estamos buscando a cada dia um maior conhecimento sobre as partes interessadas, de maneira a entendermos com mais profundidade e acerto suas necessidades, suas expectativas, seus relacionamentos e interações e o poder que cada um tem de infl uenciar o projeto? Isso está sendo monitorado de maneira próxima e prioritária?

• Está havendo uma efetiva participação do coordenador nacional no processo de disseminação de dados e informações sobre o segmento/setor do projeto?

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4.4 Situação do Projeto

O processo de monitoramento deve gerar informações que descrevam a si-tuação do projeto no campo próprio do SIGEOR, com o objetivo de provocar as tomadas de decisões que assegurem a sua evolução normal. O registro dessas informações deve ser:

• Sucintos;

• Seletivos no relato dos problemas;

• Antecipatórios quanto aos problemas;

• Propositivos quanto às decisões superiores requeridas.

Essas características sintetizam o sentido das atividades de monitoramento:

provocar decisões em tempo hábil, em benefício dos resultados.

O campo Situação do Projeto no SIGEOR deve ser atualizado pelo menos a cada 30 dias, descrevendo-se - através de um relato sucinto - os principais acontecimentos do período: comemorações, problemas (quando houver), propostas de soluções. Deverá conter as principais atividades que ocorre-rão nos 30 dias futuros. O relato deve levar o leitor a um complemento nos campos Notícias e Agenda do SIGEOR.

Exemplo de Situação do Projeto

O projeto está em andamento sem problemas de atraso. As ações de chão de fábrica estão sendo realizadas pelo Senai. Na última feira, várias empresas realizaram vendas, que irão ocupar quatro meses de produção, vide Notícias do Projeto. O convênio com o Senai está sendo aditado para dar início às demais ações da Fase 2, a partir de março de 2007, vide Agenda. As empresas estão sendo atendidas por consultorias nas áreas de marketing/vendas, fi nanças, processo produtivo e capacitação em PPCP. No mês de março, haverá auditoria das ações propostas para o Grupo e diagnóstico do Grupo 2. Devemos iniciar o processo de seleção das 14 empresas do projeto que participarão da missão internacional para o Salão de Milão, vide Agenda.


110

4.5 Restrições

O processo de monitoramento deve gerar também informações sobre a ocorrência de obstáculos à implantação do projeto - restrições - que devem ser relatadas no campo próprio do SIGEOR, com o objetivo de provocar a tomada de decisão para a sua superação. A informação deve conter:

• No campo restrição, a descrição sucinta do problema;

• No campo ações corretivas, a decisão requerida, o órgão ou pessoa responsável e a data a partir da qual a restrição provo-cará danos ao alcance dos resultados.

As ocorrências relatadas nesse campo, além de provocar a tomada de de-cisão para sua superação, deve provocar decisões em tempo hábil em benefício dos resultados.

Exemplo de Restrições, Ações Corretivas e Preventivas

Ação relacionada: 05 - Capacitação em Gestão Empresarial

Restrição: Não existe no Sebrae/UF uma metodologia adequada para atender a ação com foco no setor.

Ação corretiva/preventiva: Foi solicitada à Unidade de Apoio a Soluções Integradas e Gestão do Conhecimento (UASIGC) uma estruturação e adequação. Por se tratar de uma nova metodologia foi solicitado pela UASIGC autorização da diretoria Sebrae/UF. A UASIGC, após a aprovação, agendou o repasse da metodologia para o período de 29/02 a 03/04/07. Desta forma, a sensibilização e realização do treinamento só serão iniciadas na segunda quinzena de junho. A sensibilização e a realização do treinamento serão iniciadas na segunda quinzena de junho.

Data: 29/01/07


4.6 Ação - Gestão e Monitoramento

Todo projeto é obrigado a ter uma ação que descreva as atividades de ges-tão e de monitoramento. Para alguns projetos, essas atividades possuem

111

custos que devem ser orçados para que essa ação aconteça. Portanto, cada Sebrae/UF deverá decidir se nessa ação haverá um valor orçado.

Exemplo

Projeto: Confecção

Ação: 15 - Gestão e Monitoramento do Projeto

Situação: Marcos Críticos

Financeira

0 50 100

Descrição: Atividades relacionadas à gestão e monitoramento do projeto, à mobilização e arregimentação do público-alvo e de parceiros, visando o envolvimento e o comprometimento no projeto, compreendendo pessoal de gestão e de suporte administrativo, equipamentos, veículos, diárias, passa-gens, combustível e outros relacionados a essas atividades.

Coordenador da ação: Maria Helena

Entidade resp. execução: Sebrae

Entidade resp. viabil. Financeira: Sebrae

Data de início: 01/04/05

Data de término: 30/12/06

Valor orçado: R$ 1.000,00

113

Capítulo 5 – Mensuração de Resultados

115

Capítulo 5 – Mensuração de Resultados

Neste capítulo desenvolvem-se os conceitos básicos para a preparação e a execução dos produtos envolvidos no processo de mensuração de re-sultados dos projetos fi nalísticos da Gestão Estratégica Orientada para Resultados - GEOR.

A partir do conhecimento da evolução dos indicadores dos resultados dos projetos ao longo da sua execução, adicionado ao acompanhamento de outras variáveis gerenciais, realiza-se efetivamente uma gestão tempestiva das medidas corretivas eventualmente necessárias para o seu adensam-ento e aperfeiçoamento.

A seguir, apresenta-se os principais conceitos sobre o processo de plane-jamento das mensurações, execução das pesquisas, principais atividades envolvidas, responsabilidades, produtos a serem entregues, calendário de divulgação e comunicação elaborado de forma a aportar conhecimentos básicos sobre esta etapa para a linha gerencial dos projetos. Conceitos, métodos e técnicas específi cas de estatística estão disponíveis no Anexo D deste Manual, destinado principalmente às equipes estaduais de pesquisa.

Todo projeto é obrigado a ter uma ação que descreva as atividades de mensuração de resultados. Para que esta ação aconteça devem estar alo-cados recursos fi nanceiros e apontados seus prazo de execução.

116

5.1 Conceitos

5.1.1 Distinção entre resultado, produto e meta

Para se realizar uma mensuração é necessário distinguir com nitidez o que são produtos e o que são resultados:

• Produto é o efeito de uma ação, sob a forma de bem, serviço ou processo, que contribui, em conjunto com outros produtos, para alcançar os resultados intermediários e fi nalísticos do projeto. Exemplos de produtos de ações: pessoas capacitadas, eventos realizados e sistemas implementados. Eles refl etem o esforço dos executantes ao longo de um projeto. São meios indispensá-veis para alcançar os resultados.

• Resultado é a transformação, previamente acordada e defi nida, que se pretende produzir no público-alvo ao longo e ao fi m da execução do projeto4. Refl ete os objetivos do projeto e é re-sultado dos efeitos conjugados de um conjunto de ações. Não se confunde com as mudanças que ocorrem em cada empresa, mas no conjunto do público-alvo do projeto5.

Alguns exemplos podem ser úteis. Uma estrada construída é um produto, mas não um resultado. O resultado é o efeito (ou efeitos) que ela produz sobre a redução do custo do frete das mercadorias, sobre o ganho de produ-tividade das empresas benefi ciadas ou sobre a melhoria da qualidade de vida dos habitantes a que ela serve.

O que se pretende mensurar e avaliar não são ações, nem produtos, mas resultados que são alcançados em decorrência da realização do conjunto de ações podendo ser resultados fi nalísticos e intermediários.

4 Os resultados fi nalísticos não se confundem, necessariamente, com a conclusão do projeto, muitos podem ser obtidos durante sua execução. Resultados fi nalísticos não são resultados fi nais.

5 Por isso mesmo, nas avaliações não se avaliam empresas individuais mas sim os resultados e indicadores do conjunto de empresas pertencentes aos projetos.

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Para que um resultado seja objeto de avaliação é necessário que ele seja mensurável. O resultado que não pode ser mensurado constitui-se, no máximo, em uma intenção.

No caso de não se confi ar nos dados ou caso os empresários se recusem a prestar informações necessárias, é preferível defi nir como resultado outra alternativa mensurável.

Os resultados são traduzidos em metas, que são a sua expressão quantitati-va, em um determinado período de tempo. Assim, um resultado de aumento de faturamento deve ser traduzido em uma meta a ser alcançada dentro de determinado período. Exemplo: aumentar em 10% a produção de pares de calçados até dezembro de 2005.

Quando as metas dos resultados forem expressas em valores monetários deve-se levar em conta a infl ação que ocorreu no período, para que se con-heça a variação real do indicador.

5.1.2 Público-alvo e empresas atendidas

Entende-se por público-alvo o conjunto de empresas e empreendedores que se pretende atender com a execução do projeto, em relação ao qual serão mensurados – e avaliados - os resultados fi nalísticos e intermediários. Pode ser, por exemplo, um Arranjo Produtivo Local (APL) ou parte dele; elos de uma Cadeia Produtiva, um setor ou um grupo de empresas que partilham iniciativas de cooperação de interesse comum.

O fundamental é ter claro que o público-alvo é o conjunto das micro e peque-nas empresas e empreendedores que se pretende benefi ciar intencional, direta e legitimamente com as ações defi nidas e executadas pelo projeto e não apenas aquelas que participaram mais intensamente das ações do projeto. As mensurações serão realizadas tomando-se como referência o conceito de público-alvo acima descrito.

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Empresas atendidas/benefi ciadas6 são aquelas formais e informais, de qualquer atividade econômica, que em um determinado período participa-ram ou foram destinatárias das ações do projeto, ou seja, foram benefi cia-das pelos serviços ou produtos oferecidos pelo Sebrae e seus parceiros.

Assim, caso se pretenda trabalhar apenas com fabricantes de calçados de determinado APL ou Cadeia Produtiva, no qual estão presentes outros seg-mentos, não se deve dizer que a Cadeia Produtiva ou o APL é o público-alvo do projeto e sim os fabricantes de calçados em relação aos quais serão mensurados os resultados.

Qualquer segmento para o qual não se defi nam resultados a serem alcan-çados situa-se fora do público-alvo, mesmo que seja atingido pelo efeito de “transbordamento” das ações e, portanto, não é objeto de mensurações.

Como os projetos têm um tempo de execução e as mensurações ocorrem ao longo da sua existência. Haverá momentos em que algumas empresas terão sido benefi ciadas pelas ações do projeto, enquanto outras, não. Algu-mas terão participado de todas ou de quase todas as ações; outras terão participado de uma ou de poucas ações. É salutar que o Gestor do projeto registre no SIGEOR as empresas/produtores que participam/participaram de ações do projetos.

5.1.3 Universo e amostra

As mensurações poderão se realizar sobre a totalidade do universo do pú-blico-alvo descrito no projeto ou a partir de uma amostra extraída deste.

A decisão sobre o extrato a ser pesquisado está relacionada com o taman-ho, a qualidade e a confi abilidade do público-alvo disponível no cadastro, tempo disponível para mensuração e custos. Tratando-se de amostras, es-tas podem ser construídas de forma probabilística ou não-probabilística, preferindo-se, prioritariamente, a primeira opção. No caso da amostra não-probabilística, os parâmetros de sua construção devem ser explícitos, claros e justifi cados.

6 Os produtores enquadram-se nesta modalidade.

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Quando se constrói uma amostra probabilística, conhecimentos específi cos de estatística e probabilidade são pré-requisitos, de modo que se recomenda a contratação de serviços especializados, quando a equipe estadual de pesquisas não dispuser de recursos (humanos e de infra-estrutura) sufi cientes para fazê-lo.

A título de exemplo: ao se construir uma amostra, devem ser defi nidos al-guns aspectos, tais como o seu tamanho, a margem de erro, o nível de con-fi ança, a unidade de mensuração, o método de seleção (aleatório simples, por estratos, por conglomerados, por proporção, sistemático).

Com a amostra probabilística haverá segurança de que seus resultados representam o que efetivamente se passa no público-alvo. Ela permite extrapolar os resultados, tomando-se em consideração a margem de erro conhecida e o nível de confi ança, o que não ocorre com uma amostra não-probabilística.

Também é muito importante que haja fi el correspondência entre o público-alvo descrito no projeto e o cadastro fornecido pelo Gestor para a equipe de pesquisas, para que sejam evitadas inferências que não permitam extrapo-lações. Quando não se tem essa condição é preferível realizar uma amostra não-probabilística.

Uma amostra não-probabilística, ainda que bem construída, não expressará o que se passa no público-alvo com a devida precisão, pois os resultados mensurados serão considerados apenas para a amostra, não sendo pos-sível realizar extrapolação dos resultados. Não haverá, portanto, possibili-dade de fazer inferências (induções) com conhecimento prévio da margem de erro. Neste caso, identifi cam-se indícios que orientam a equipe gerencial na decisão sobre a condução do projeto no rumo correto.

Quando se deseja mensurar resultados que se aplicam a um grupo pequeno de empresas, empreendedores e/ou produtores o ideal é obter as informações junto à totalidade das empresas, realizando-se um censo ou recenseamento.

É salutar que gestores, coordenadores e equipes de pesquisa promovam permanentemente a introdução de dados secundários como fonte de infor-mação para a mensuração de indicadores de resultados que sejam produ-zidos sistematicamente por parceiros dos projetos, órgãos governamentais etc. Tal procedimento, além de reforçar a sinergia entre os partícipes, evita desgastes provenientes de informações confl itantes.

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5.2 Medindo os resultados dos projetos fi nalísticos da GEOR

5.2.1 Contextualização

O universo sobre o qual se farão as mensurações de resultados é o públi-co-alvo dos projetos: empresas, empreendedores, APL ou setores. Depen-dendo, porém, dos resultados que se queiram mensurar, outros elementos podem também ser inseridos – ou excluídos - no universo.

O universo das mensurações está na dependência direta dos resultados que se quer mensurar

Segundo o público-alvo e os tipos de resultados previstos no projeto, utilizam-se formas diferentes de mensuração. A experiência permite afi rmar que ex-istem quatro tipos de resultados que requerem tipos distintos de pesquisas.

O primeiro tipo de resultado é aquele que pode ser mensurado por meio de questionários ou entrevistas junto aos empresários, empreendedores e/ou produtores integrantes do público-alvo dos projetos. São resultados que traduzem situações ou informações conhecidas por eles, tais como fatura-mento, mão-de-obra ocupada, produção, volume de exportação, custo de insumos, transporte etc.7.

O segundo tipo de resultado refere-se a processos que se passam no in-terior das empresas, mas sobre os quais os empresários não têm informa-ções precisas. Por exemplo, a redução de peças produzidas com defeitos. A forma de mensuração, neste caso, será o exame ou verifi cação técnica8, com base em práticas próprias, ou seja, exame de amostras das peças pro-duzidas segundo defi nições prévias de defeito.

7 Nestes casos, recomenda-se a utilização da técnica painel , que consiste na aplicação de questionários ou entrevistas que ocorrem de tempo em tempo, nos mesmos empreendimentos, a fi m de estudar a evolução dos resultados em períodos determinados. Deve-se ressaltar que os painéis podem ser estruturados por meio de amostragem probabilística ou não-probabilística, dependendo do conhecimento, abrangência e amplitude do cadastramento do conjunto do público-alvo dos projetos. O detalhamento da Técnica de Painel está apresentado no Tópico 5.2.2.

8 Conhecido como Controle Estatístico do Processo (CEP).

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O terceiro tipo de resultado é aquele em que as informações residem em entidades outras que não as empresas. Tome-se como exemplo a quanti-dade de empresas formais criadas ou a quantidade de licenças ambientais obtidas em um determinado período. Informações sobre empresas criadas ou formalizadas são obtidas, com mais confi abilidade, em juntas comerci-ais ou similares; informações sobre licenças ambientais obtêm-se junto aos órgãos responsáveis pelas licenças (Secretarias Estaduais de Meio Ambi-ente, Ibama etc.). Nesses casos, utiliza-se o levantamento de dados junto a entidades externas. Por meio de formulários, interrogam-se os órgãos com-petentes e não os empresários ou empreendedores.

O quarto tipo diz respeito a informações que nem os empresários, nem as empresas, nem os órgãos específi cos detêm, e que nenhuma das pesqui-sas anteriores será capaz de mensurar, exigindo, portanto, uma pesquisa distinta. É o caso, por exemplo, da melhoria de imagem de um pólo, APL, distrito industrial, setor ou marca. Neste caso, são pesquisados os consumi-dores dos produtos e serviços das empresas pertencentes ao público-alvo. Denomina-se este tipo de pesquisa de imagem.

Quando se deseja comparar os resultados entre as empresas que partici-pam de um determinado projeto e aquelas que não participam, pode-se utili-zar a técnica do grupo de controle no interior dos painéis. Pode-se, inclusive, utilizá-la com o fi m didático de demonstrar ao conjunto das empresas os bons resultados do projeto, caso estes sejam de fato obtidos, facilitando a sua disseminação e aceitação9.

A equipe de pesquisa do Sebrae estadual deve propor o tipo de seleção de amostras a serem utilizadas nas mensurações e a técnica de pesquisa ad-equada, observadas as orientações aqui expostas10.

No caso de um resultado - fi nalístico ou intermediário - não poder ser men-surado e a equipe estadual de pesquisas não dispuser de instrumentos para defi ni-lo adequadamente, sugere-se que seja procurado apoio e orientação junto à Unidade de Gestão Estratégica (UGE) do Sebrae Nacional.

9 O detalhamento de cada uma dessas técnicas está apresentado no tópico 5.4 deste Manual.10 O detalhamento da realização de pesquisas e mensurações para cada resultado descrito encontra-se no

Anexo F deste Manual.

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5.2.2 Sobre a Técnica de Painel

A técnica de painel consiste na defi nição de um grupo de empresas e em-preendedores que pode corresponder ao conjunto do público-alvo (universo) ou a uma parte representativa deste (amostra), junto ao qual serão mensu-rados os resultados ao longo do ciclo de vida do projeto. Utilizam-se, assim, o mesmo conjunto de unidades produtivas para recolher dados em momen-tos distintos.

Uma condição importante na montagem do painel é o conhecimento e a concordância, por parte de seus integrantes, de participar das mensura-ções, dispondo-se a prestar as informações necessárias para o sucesso das mensurações.

Nesse sentido, os gestores e as equipes de pesquisa devem fomentar a dis-seminação da utilização de instrumentos por meio dos quais os empresários se comprometem a fornecer as informações necessárias para o levanta-mento dos indicadores de resultados dos projetos antes da assinatura do Acordo de Resultados.

O tempo de existência do painel não deve ser muito longo, pois isso signifi ca perda de integrantes (fechamento de empresas, recusa em responder, mu-dança de endereço, mudança do proprietário da empresa etc.). Dependendo das perdas, o painel pode fi car comprometido.

Em estudos realizados com grandes painéis (mil a 5 mil unidades, por ex-emplo) e por longo tempo (cinco anos), como ocorre em estudos de consu-mo familiar, prevê-se o princípio da reposição. Entretanto, em painéis muito pequenos, como ocorre nos projetos fi nalísticos da GEOR, é vedada a uti-lização do princípio da reposição11.

Nesse sentido, recomenda-se que os painéis sejam montados tendo-se como horizonte de mensuração um ano ou no máximo dois de execução de ações nos projetos, ocasião em que os mesmos normalmente são avaliados e revisados.

11 Substituição de unidades da amostra do painel original do projeto.

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É muito comum ocorrer reduções ou ampliações do público alvo dos projetos, as quais implicam fortemente na análise comparativa da evolução dos indica-dores pactuados. Quando isto ocorrer, sugere-se que os resultados sejam re-calculados por meio do método da equalização12, vide Anexo D do Manual.

Por estes motivos, quando houver variações positivas ou negativas no total do público-alvo pesquisado, sugere-se que sejam comparados os valores do grupo original que iniciou o projeto e nele permaneceu nas duas mensu-rações, procedendo-se a imediata avaliação do projeto e conseqüente re-visão das metas a serem pactuadas com o público que permaneceu ou que ingressou no projeto. Não é a pesquisa o instrumento que atenuará estas mudanças e sim a tempestiva avaliação do projeto.

Não são recomendadas mensurações em painéis distintos, com reposição de empresas (que é vedada) e a manutenção de metas que foram pac-tuadas com públicos diferentes, com conjuntos de ações diferentes e com recursos que já foram utilizados anteriormente.

Recomenda-se, portanto, uma imediata avaliação do projeto e a conse-qüente suspensão das mensurações toda vez que houver variações positi-vas ou negativas iguais ou superiores a 30% do total do público-alvo original do projeto, suspendendo-se a mensuração planejada até que metas e ações sejam redimensionadas e validadas com o novo público-alvo (no caso de ampliação) ou com o público-alvo remanescente (no caso de redução).

Há situações em que o projeto prevê como um de seus resultados a criação e/ou aumento de empresas com determinadas características. Por exemplo: resultado da exportação, que no T0 contava com X empresas e no trans-curso, conforme previsto no projeto, tal número aumentou para X1. Nesses casos, excepcionalmente, as novas empresas integrarão o novo painel, con-siderando-se naturalmente que as metas pactuadas incluíam a previsão do ingresso das empresas quando da sua contratualização.

A prática recomenda que do painel participem empresas e empreendedores de todos os tipos (por tamanho, por tipo de atividade, por grau de formali-dade, por destinação de mercado etc.), em número razoável e que sejam vinculados ao público-alvo do projeto.

12 Vide o Anexo F deste Manual

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No caso de uma amostra probabilística, pode-se adotar o tipo aleatório simples ou estratifi cado, buscando garantir a presença de todos os tipos de unidades (empresas e negócios) integrantes do universo. No caso de uma amostra intencional, prevalece o conhecimento do Gestor do projeto a respeito das unidades produtivas que estão no projeto, juntamente com o conhecimento técnico da equipe estadual de pesquisas sobre as opções existentes

5.3 Execução das mensurações

5.3.1 Contextualização do trabalho

Os resultados têm que ser mensurados, comunicados e publicados no SI-GEOR no tempo que permita ao Gestor e demais parceiros utilizá-los na avaliação.

Para que sejam realizadas as mensurações, é obrigatória a disponibilização do cadastro no SIGEOR pelo Gestor, antes da contratualização dos projetos.

Os custos da mensuração, em qualquer caso, devem estar previstos no orçamento do projeto e ser condizentes com o seu valor. Nesse sentido, os projetos deverão prever, obrigatoriamente, desde a etapa de estruturação, ação específi ca para a realização das atividades de mensuração e avalia-ção, com recursos, prazos e responsáveis .

É também obrigatória a validação dos resultados, indicadores, metas e mé-todos de cálculo pela linha gerencial, rede de apoio e equipe de pesquisas antes da contratualização.

Etapa importante do processo de realização das entrevistas é a sensibiliza-ção do público-alvo, a respeito da relevância das informações que serão for-necidas, bem como o comprometimento dos empresários, empreendedores e/ou produtores sobre os resultados que serão pesquisados.

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Os empresários devem ser previamente informados e sensibilizados pelo Gestor do projeto e demais parceiros - quando for o caso - a respeito da realização das pesquisas. Isso pode ser feito por meio de correspondência - ou outros meios – nos quais conste o nome da empresa que realizará a pesquisa - quando for o caso - o período de realização dos trabalhos de campo e o escopo das atividades planejadas.

É imprescindível a permanente articulação entre a Rede de Apoio, os ges-tores, os coordenadores e as equipes estaduais de pesquisas na realização das pesquisas e nas mensurações, desde as reuniões iniciais de estrutu-ração do projeto, oportunidade em que serão verifi cadas as difi culdades e possíveis restrições quanto à mensurabilidade dos indicadores, até a sensi-bilização do público-alvo para a importância das pesquisas e das mensura-ções a serem realizadas.

As mensurações serão realizadas periodicamente por meio das fi chas de acompanhamento que serão preenchidas pelos empresários e devolvidas ao Sebrae por meio de empresas ou consultores externos. O Sebrae tabulará os dados (internamente ou por empresas e consultores contratados).

Quando tratar-se de mensuração por meio de empresa contratada, os ent-revistadores deverão portar uma carta de apresentação do Sebrae e/ou de outra entidade representativa - como o sindicato patronal - a ser entregue aos empresários. Este procedimento também se aplica quando a mensura-ção é realizada pelo próprio Sebrae/UF.

Os entrevistados, portanto, devem ser informados sobre as mensurações subseqüentes, sua temporalidade e natureza, bem como sobre as reuniões de avaliação do projeto e da divulgação dos resultados. Devem, também, ser tranqüilizados quanto à confi dencialidade das informações por eles presta-das. A aceitação dessas condições é elemento essencial para o sucesso da pesquisa.

Antes do início das mensurações, sobretudo a inicial (T0), é indispensável prevenir e pactuar com os empresários os retornos previstos, visado obter o seu acordo e participação; garantir o sucesso do trabalho e a ênfase na ne-cessidade dos registros periódicos dos indicadores empresariais, os quais serão pesquisados ao longo da execução do projeto.

Em seguida, realiza-se a análise dos dados que consiste da interpretação

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dos resultados obtidos. Esta análise deverá ser realizada em conjunto com a Equipe de Pesquisas.

Os relatórios devem se restringir às apresentações em Power Point. Os re-sultados dos projetos, outros resultados de destaque e as principais ocor-rências de campo devem ser sintéticas e objetivas.

Os coordenadores regionais e estaduais e os coordenadores nacionais de carteiras de projetos têm como função apoiar os gestores locais e as equi-pes estaduais de pesquisa em todo o processo de mensuração, desde a validação dos instrumentos de coleta de informação até a realização das reuniões de avaliação e de revisão do projeto. Devem, também, realizar le-vantamentos de dados e de índices específi cos do projeto em abrangência estadual/regional, nacional e internacional, tais como, evolução das premis-sas, conjuntura, cenários e perspectivas de evolução do mercado.

5.3.2 Calendário nacional de divulgação das pesquisas

As UFs deverão atingir o índice de realização de 100% das pesquisas, frente ao planejado. Variações superiores a 15% (para mais ou para menos) deverão ser comunicadas periodicamente à equipe da UGE do Sebrae Nacional.

5.3.3 Cadastro e Rastreabilidade

É fundamental que os cadastros das empresas e empreendedores participantes dos projetos estejam permanentemente atualizados no SIGEOR. Os gestores dos projetos devem registrar sistematicamente a participação dos empresários e produtores em todas as ações dos projetos. O desenvolvimento e a manuten-ção dos cadastros são de responsabilidade dos gestores dos projetos. É ob-rigatório o lançamento das informações (necessariamente endereço e telefones completos e atualizados) sobre os empresários e produtores a serem pesquisa-dos no SIGEOR antes da contratualizaçãodos projetos.

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5.3.4 Execução e periodicidade das mensurações

Os projetos fi nalísticos coletivos deverão ter mensurações periódicas, real-izadas de acordo com o ciclo produtivo do projeto, preferenciamente com dados bimestrais, por meio das fi chas de acompanhamento preenchidas pelos empresários e tabuladas pelo Sebrae ou contratado/a.

Desta forma, em linhas gerais, o processo característico de mensuração compreende diversas atividades e normalmente é realizado ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, em momentos distintos:

a) No momento inicial (T0), ou seja, antes (caso já existam informa-ções disponíveis em diagnósticos) ou após a assinatura do Acordo de Resultados (máximo de 30 dias), deve-se realizar pesquisa para gerar um retrato da situação do público-alvo, no que diz respeito aos indicadores dos resultados do projeto. Esse passo é indispen-sável para se determinar, posteriormente, por comparação, se o projeto foi efi caz. As conclusões dessa pesquisa podem determinar, eventualmente, a realização de ajustes no projeto, particularmente quanto à defi nição precisa dos resultados;

b) Periodicamente, durante toda a fase de execução do projeto, reali-zam-se pesquisas (T1, T2 ...) e avaliações intermediárias, para medir a evolução dos resultados, verifi car se as ações planejadas e execu-tadas estão sendo efi cazes, avaliar o projeto como um todo e promo-ver o seu adensamento para assegurar o alcance dos resultados;

c) Na conclusão do projeto, a mensuração fi nal possibilitará à linha gerencial saber em que medida obteve-se sucesso (alcance dos resultados) ou não e identifi car as causas do bom ou mau desem-penho, gerando conhecimento útil para o aperfeiçoamento das car-teiras de projetos.

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5.3.5 Blocos dos Questionários

Nas mensurações iniciais (T0) e fi nais (Tf) as fi chas de acompanhamento deverão conter os seguintes blocos:

• O bloco 1, que tratará das seguintes informações sobre as em-presas, entre outras: razão social, nome fantasia, CNPJ, tipo, endereço, fone, e-mail, fax, homepage, data da fundação, data da instalação, tipo de produto ou serviço (setor), número de em-pregados segundo tipos (estagiários, permanentes, temporários, familiares e proprietários) e faixa de faturamento13.

• O bloco 2, que abordará o perfi l do empresário por meio dos se-guintes campos, entre outros: idade, sexo, escolaridade, tempo que ocupa a posição de empresário, atividade exercida anteriormente.

• O bloco 3 referir-se-á exclusivamente aos resultados defi nidos no pro-jeto e que, portanto, variará em razão da sua natureza e quantidade.

• O bloco 4, que diz respeito à cooperação, deverá conter itens como entidades ou associações existentes, quais as mais rele-vantes, o que fazem, de quais participa o empresário, quais as atividades promovidas pelo Sebrae e parceiros, das quais o em-presário participa, que tipos de parcerias a empresa desenvolve.

• O bloco 5, que conterá questões específi cas de interesse da linha gerencial, do interesse do Sebrae/UF e/ou do Sebrae Nacional. No bloco 5 estarão incluídas as questões relacio-nadas à evolução dos indicadores de resultados institucionais (faturamento e ocupação) e de exportação. Essas questões serão obrigatórias e padronizadas.

Nas mensurações intermediárias, sugere-se à equipe estadual de pesqui-sas e à linha gerencial dos projetos que se concentrem nos blocos 3 e 5 e, eventualmente, no bloco 4, se os indicadores nele relacionados sejam resultados dos projetos.

13 Podem ser inseridos outros itens, mas não se deve esquecer que o questionário não deve ser muito grande para não cansar empresários e empreendedores.

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5.3.6 Os relatórios de mensuração

Toda mensuração deve ser concluída com um relatório em Power Point apresentando suas conclusões. Este deve descrever de maneira sintética e objetiva os procedimentos adotados, os resultados registrados, sua análise e interpretação, comparados com os da fase anterior (exceto no caso da primeira coleta de informações, T0). Os relatórios são os insumos principais para a realização da avaliação do projeto.

Após a publicação da mensuração no SIGEOR, a área de pesquisa do Se-brae/UF deverá enviar para o Nacional uma cópia eletrônica da pesquisa e o seu Banco de Dados, que deverá ser compatível com o SPSS.

5.3.7 As devolutivas para os empresários

Resumos dos relatórios descritivos e analíticos devem ser entregues pelos gestores aos empresários após a apresentação e validação dos resultados junto ao Comitê Gestor, em forma de Cartas Empresariais, de preferência em reunião especialmente convocada para essa fi nalidade. Na medida do possível, devem-se explicitar os ganhos que os empresários participantes tendem a auferir em participar das mensurações promovidas pelo Sebrae, oportunidade em que se amplia a adesão dos mesmos ao processo de men-surações periódicas nos projetos.

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5.4 Papéis e Responsabilidades na Mensuração

5.4.1. Gestor do Projeto

Na etapa de preparação da pesquisa, compete ao Gestor do projeto man-ter no SIGEOR o cadastro do público-alvo atualizado, identifi cando os pos-síveis extratos que o caso requeira. O Gestor é também o responsável pela sensibilização do público-alvo, informando-o sobre a realização da pesquisa e de sua importância para o processo de mensuração, período da coleta de dados e entidade ou empresa responsável pela execução dos trabalhos.

O Gestor deve apoiar a elaboração dos questionários, subsidiando a correta especifi cação da abordagem e a linguagem do instrumento, assim como, apoiar a realização do pré-teste, orientando a identifi cação dos responden-tes e propondo melhorias no formulário de coleta de dados.

Na etapa de coleta de dados, o Gestor do projeto deverá fornecer orienta-ções para a localização dos respondentes e esclarecimentos sobre rotas de entrevistas, dias e horários adequados à sua realização pela equipe de pes-quisas ou pelas empresas, quando for o caso. Deve interagir com a equipe de pesquisa para sanar as ocorrências que porventura sejam identifi cadas no momento da coleta de dados.

Deve contribuir na análise dos dados na apresentação em power point e no relatório preliminar da pesquisa (adequação da linguagem, indicação de cruzamento de dados etc.), juntamente com a equipe de pesquisa, para a validação do relatório fi nal apresentado.

Na apresentação dos resultados da pesquisa ao público-alvo e parceiros cabe ao Gestor do projeto selecionar e mobilizar os participantes da reunião, conduzir os trabalhos e coordenar a elaboração dos registros (súmula, ata, relatório etc.). Além disso, é de responsabilidade do Gestor a divulgação - interna e externa - dos resultados das mensurações do projeto.

Deve realizar levantamentos de dados e de índices específi cos do projeto no contexto local, como evolução das premissas, conjuntura, cenários e perspec-tivas de evolução do mercado. Cabe ao Gestor interpretar os resultados do

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projeto, com o apoio da equipe de pesquisa, realizando, juntamente com o pú-blico-alvo e parceiros, a análise dos resultados, da execução do projeto, da governança e aspectos gerenciais com vistas à avaliação e revisão do projeto.

5.4.2 Coordenadores Regional e Estadual

São, juntamente com o Gestor do projeto, igualmente responsáveis pela validação do relatório fi nal e devem participar das reuniões de apresentação dos resultados da pesquisa com o público-alvo. Apoiarão a divulgação da pesquisa e o levantamento de informações sobre a evolução das premissas, conjuntura, cenários, perspectivas de evolução ou involução do mercado, nos âmbitos regional e estadual.

Deverão contribuir para as refl exões interpretativas sobre os resultados do projeto; apoiarão na análise dos resultados com público-alvo e parceiros, da governança e aspectos gerenciais, e, ainda, subsidiarão a indicação de recomendações para revisão do projeto. Durante a revisão, deverão apoiar o Gestor do projeto na condução das reuniões para ajuste da modifi cação.

5.4.3 Coordenador Nacional

É o responsável pelo levantamento de dados em relação à evolução das premissas em nível macro, conjuntura nacional e internacional, cenários e perspectivas de evolução do mercado em âmbito geral.

Apóia as análises feitas sobre os resultados junto ao público-alvo e parceiros. Analisa a execução do projeto no âmbito da efi ciência e efi cácia das ações, bem como os aspectos gerenciais. É o responsável, junto com os demais atores, da avaliação na elaboração das recomendações necessárias para re-visões do projeto e apóia o Gestor e os coordenadores regionais e estaduais nas reuniões para a realização dos ajustes no projeto e na pesquisa.

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5.4.4 Equipe Estadual de Pesquisa

Na etapa de estruturação do projeto, a equipe de pesquisa deve subsidiar a identifi cação, formatação e análise dos indicadores de resultados dos projetos.

Constituem “entregáveis14” da equipe de pesquisa para gestores e coor-denadores estaduais e regionais, na etapa de estruturação do projeto:

• Análise de indicadores e método de cálculo dos resultados con-cluída e validada com a linha gerencial, obrigatoriamente antes da contratualização dos projetos.

Após a contratualização do projeto, a equipe de pesquisas é a responsável operacional por todas as atividades de mensuração dos resultados dos projetos.

Quando for o caso, a UF providenciará a contratação da entidade ou em-presa que realizará a pesquisa, acompanhando e subsidiando os trabalhos na elaboração do projeto de pesquisa, na estruturação das fi chas de acom-panhamento e também na aplicação do pré-teste, indicando possíveis alter-ações ou validando as sugestões da entidade ou empresa de pesquisa.

Constituem “entregáveis” da equipe de pesquisa para a linha ge-rencial do projeto, na etapa de preparação da pesquisa:

• Planejamento da pesquisa concluído;

• Treinamento dos empresários para o preenchimento das fi chas de acompanhamento;

• Empresa contratada (quando for o caso);

• Fichas de acompanhamento elaboradas e validadas;

• Projeto Metodológico de Pesquisa elaborado.

Na etapa de coleta de dados, a equipe de pesquisa deverá acompanhar os trabalhos de mobilização do público-alvo realizado pelo Gestor do pro-jeto, assim como monitorar a aplicação dos questionários, supervisionando a qualidade dos trabalhos, quando não o fi zer diretamente.

‘4 Refere-se a produtos que são gerados nas etapas de desenvolvimento dos processos.

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Compete também à equipe de pesquisa analisar os relatórios de campo da entidade ou empresa de pesquisa (quando for o caso), municiando o Ges-tor do projeto sobre os acontecimentos ocorridos em campo, principalmente sobre a identifi cação e receptividade do público-alvo.

Constituem “entregáveis” da equipe de pesquisa para linha geren-cial do projeto, na etapa de coleta de dados:

• Informes periódicos sobre o andamento das pesquisas disponi-bilizados para a linha gerencial.

Após a coleta de dados a equipe de pesquisa deve fazer a análise técnica dos dados tabulados, principalmente no que concerne à forma e à apresen-tação das tabelas e gráfi cos, indicadores e variáveis estatísticas, cruzamento de variáveis etc., constantes da apresentação em power point a ser realizada imediatamente após a conclusão dos cruzamentos dos dados. Após a emissão do relatório fi nal da pesquisa, a equipe deve emitir parecer técnico sobre os resultados das mensurações, propondo, conforme o caso, a mudança de in-dicadores de resultados, ajuste nas metas e nos prazos, etc.

Constituem “entregáveis” da equipe de pesquisa, para a linha ge-rencial dos projetos, direção do Sebrae/UF e público-alvo, na etapa de análise dos dados:

• Apresentação em Power Point dos cruzamentos obtidos nas mensurações entregue à linha gerencial tempestivamente;

• Bancos de dados (arquivos) das pesquisas;

• Parecer técnico sobre os resultados de mensuração.

Na seqüência, a equipe de pesquisa deve responsabilizar-se pela apresen-tação interna dos resultados da pesquisa para validá-la com a linha gerencial do projeto, realizando o lançamento dos resultados no SIGEOR, observando a coerência dos resultados publicados. A partir de então, deve encaminhar a pesquisa ao Gestor do projeto e apoiá-lo na apresentação e divulgação dos resultados da pesquisa junto ao público-alvo.

Constituem “entregáveis” da equipe de pesquisa para a linha gerencial do projeto, na etapa de apresentação interna dos resultados da mensuração:

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• Considerações sobre a mensuração de resultados Tn discutida;

• Considerações sobre a evolução de indicadores do projeto discutida;

• Resultados publicados no SIGEOR.

5.4.5. Entidade independente responsável pelas mensurações

Quando for o caso, caberá à entidade responsável pela pesquisa a elabora-ção do projeto de pesquisa e das versões preliminares das fi chas de acom-panhamento a realização do pré-teste, devendo agendar as entrevistas de coleta dos dados.

Após os trabalhos de coleta de dados, emitir relatório com informações so-bre os trabalhos desta etapa e as modifi cações cadastrais do público-alvo.

Apresentar os resultados preliminares da pesquisa para a equipe de pes-quisa, em Power Point, para que sejam analisados os cruzamentos dos da-dos, os índices, variáveis estatísticas a serem analisadas. Participará da avaliação para os “atores da avaliação” na reunião de avaliação e apoiará a apresentação dos resultados para o público-alvo e parceiros.

5.5. Divulgação de resultados das mensurações

Realizada a mensuração e a divulgação interna para a linha gerencial do projeto, será feita a divulgação externa dos mesmos para o comitê Gestor, com vistas à realização da reunião de avaliação. As recomendações dis-cutidas nas reuniões de avaliação devem ser inseridas pelos gestores dos projetos no SIGEOR, no módulo Manter Avaliação, desde que apreciadas e validadas pelo Comitê Gestor.

135

Capítulo 6 – Avaliação e Revisão

137

Capítulo 6 – Avaliação e Revisão

A avaliação do projeto se realiza por meio de pesquisas para mensuração dos resultados, de informações específi cas sobre o setor e o território do público-alvo e de refl exões interpretativas sobre o projeto. Embora indis-pensável para indicar se a transformação está ocorrendo no público-alvo, a mensuração de resultados não esgota o conjunto dos procedimentos que conformam a avaliação do projeto.

Portanto, a mensuração dos resultados não é, em si mesma, a avaliação. A avaliação só se realiza com a análise e interpretação do projeto à luz das mensurações realizadas e de dados complementares sobre o compor-tamento do segmento ao qual pertence o público-alvo. A interpretação é o elemento diferenciador que distingue a avaliação da simples medida.

A avaliação é uma prática de aprendizagem. O esforço de compreensão das relações de causa e efeito entre ações e resultados. Gera o conhecimento necessário para a melhoria contínua do projeto e aprofunda o conhecimento do projeto por parte do Gestor, de sua equipe e do público-alvo.

Neste capítulo desenvolvem-se os conceitos básicos para se realizar os tra-balhos de avaliação dos projetos fi nalísticos da GEOR.

138

6.1 Conceituação

6.1.1 Tipos de Avaliação

Há muitos tipos de avaliação, que se diferenciam, fundamentalmente, por seus objetivos, universo de informantes e técnicas adotadas, conforme exemplos a seguir.

a) Avaliação de desempenho15. Visa conhecer a efi ciência do projeto, ou seja, o grau de adequação dos meios (custo, temporalidade, pertinência etc.) para se atingir os objetivos. O centro de interesse deste tipo de avaliação é o uso correto dos meios. Está centrada em ações e produtos. Olha para a efi ciência das ações: se foram implementadas no prazo estabelecido, se o custo correspondeu ao que estava programado, se a qualidade alcançada corresponde às especifi cações etc. Não distingue produto de resultado.

b) Avaliação de satisfação. Tem como objetivo conhecer o grau de satisfação (ou de concordância) dos clientes com os serviços e/ou produtos oferecidos por uma determinada instituição. Seu eixo re-side nos sentimentos dos clientes em relação à organização e aos serviços e produtos que oferece.

c) Avaliação de impactos. Busca identifi car os prováveis efeitos, previamente conhecidos ou não, de um projeto sobre o seu pú-blico-alvo e seu contexto. A preocupação central deste tipo de avaliação é mensurar e valorar os diversos efeitos provocados pelo projeto, de múltiplas dimensões (econômica, fi nanceira, so-cial, cultural, política, ambiental etc.), sejam eles previsíveis ou não, desejados ou não.

d) Avaliação de resultados16. Tem como fi nalidade aferir o grau de consecução dos resultados previstos no projeto e proporcionar o

15 A avaliação de desempenho dos projetos GEOR está descrita no documento Sistema de Avaliação do Sebrae16 Por vezes denominada de avaliação somativa. Ver Michael Scriven. The methodology of evaluation In Stake,

R.E. Perspectives of curriculum evaluation. Chicago, Rand McNally, 1967.

139

conhecimento necessário ao seu aperfeiçoamento. Seu escopo é bem delimitado, pois busca mensurar o grau de obtenção ou al-cance dos resultados previstos, explicitados e contratualizados no projeto, ou seja, as transformações na realidade do público-alvo, com vistas a permitir o seu aperfeiçoamento.

A avaliação de resultados é o foco deste capítulo e elemento essencial do modelo de Gestão Estratégica Orientada para Resultados.

6.1.2 Objetivos da Avaliação do Projeto

A avaliação do projeto tem como objetivo aperfeiçoar e adensar o projeto, tor-nando-o mais consistente e efi caz para garantir o alcance dos resultados. Para atingir esse objetivo, o escopo da avaliação do projeto está direcionado para:

a. Mensurar a consecução dos resultados programados (intermedi-ários e fi nalísticos), ou seja, conhecer em que medida a transfor-mação pretendida no público-alvo foi ou está sendo alcançada por meio de pesquisas de campo;

b. Avaliar o projeto à luz das conclusões das pesquisas, da experiên-cia adquirida durante o processo de gerenciamento, monitoramento e gestão da carteira, da evolução das premissas e de outros fatores de risco, da análise conjuntural, sistêmica e prospectiva do setor e do território e, fi nalmente, da atuação da governança, do público-alvo, de partes interessadas e da equipe gerencial;

c. Identifi car a adequação do conjunto de ações para a obtenção dos resultados programados;

d. Identifi car a necessidade de inclusão de novas ações para adensar e dar consistência ao projeto, de adequar ações existentes ou des-continuar aquelas que não mostrem contribuição signifi cativa para os resultados;

e. Ampliar o conhecimento dos gestores, da equipe gerencial, dos parceiros e dos próprios empresários e empreendedores integran-tes do público-alvo.

140

A avaliação implica conseqüências, tomada de decisão e implantação de medidas corretivas.

6.1.3 Atores da Avaliação

Os atores principais da avaliação são:

a) O Gestor do projeto;

b) O coordenador regional, quando for o caso;

c) O coordenador estadual;

d) O coordenador de carteira de projetos do Sebrae Nacional, se possível;

e) Os parceiros do projeto;

f) Os integrantes do público-alvo;

g) Especialistas convidados, quando for o caso.

Os gestores locais são os condutores do processo de avaliação. São eles que coordenam as reuniões de avaliação com os coordenadores, parceiros e integrantes do público-alvo e gerenciam a implementação das decisões de mudanças delas decorrentes.

São ainda os gestores locais os responsáveis pela divulgação dos resulta-dos das avaliações dos projetos.

Conforme mencionamos no Capítulo – Mensuração, as tarefas específi cas de mensuração de resultados são desenvolvidas pela equipe estadual de pesquisa do Sebrae, que, além disso, tem como missão providenciar a con-tratação da entidade independente responsável pela mensuração dos resul-tados, nos projetos de alta intensidade e providenciar a forma de mensura-ção para os projetos de intensidade moderada. Os membros das equipes de pesquisa devem participar do processo de análise de consistência dos projetos, contribuindo, sobretudo, na análise dos resultados, suas formulas de mensuração e a sua periodicidade.

141

6.1.4 Atividades preparatórias para a Avaliação do Projeto

A avaliação do projeto é realizada com o objetivo de produzir conhecimento e informação para o adensamento do projeto e tem como referência principal as conclusões da pesquisa ou pesquisas realizadas. É uma ferramenta de trabalho da linha gerencial do projeto (Gestor local, coordenadores regional e estadual e coordenador nacional da carteira de projetos) e compreende as seguintes atividades:

a) Atualização das informações referentes ao setor e ao território do projeto, conjuntura e cenários setoriais, evolução das premissas para o dimensionamento dos resultados e outros fatores de risco;

b) Realização de reuniões internas para a avaliação preliminar do pro-jeto, tendo como referência as conclusões da pesquisa e demais informações levantadas;

c) Realização de reuniões externas com o público-alvo e parceiros para a avaliação do projeto e elaboração das recomendações para o seu aper-feiçoamento e adensamento com vistas ao alcance dos resultados.

A preparação da reunião ou reuniões de avaliação do projeto com o público-alvo e parceiros deve ser precedida das seguintes providências:

a) Análise interna das conclusões da mensuração e suas causas e impli-cações, com a participação do Gestor do projeto, dos coordenadores regional e estadual, da equipe estadual de pesquisas e do coordena-dor nacional da carteira de projetos, sempre que possível, além de técnicos e executivos do Sebrae, que tenham participação no projeto ou conhecimento relevante do setor, do território ou do público-alvo;

b) Seleção dos participantes da reunião ou reuniões externas de ava-liação, que deverão contar com a participação:

• da equipe estadual de pesquisas,

• do Gestor do projeto, do coordenador regional e do coordena-dor estadual,

142

• do coordenador nacional da carteira de projetos, quando possível,

• de técnicos responsáveis por ações do projeto ou detentores de conhecimento relevante sobre o projeto, seu setor e território,

• de representantes do público-alvo e de parceiros, com autono-mia para a tomada de decisões que afetem o projeto,

• de pessoas de notório conhecimento e experiência sobre o pro-jeto, seu setor e território que possam oferecer contribuição rele-vante para a qualidade da avaliação, a juízo do Gestor.

6.1.5 Reuniões internas e externas de Avaliação do Projeto

As reuniões internas e externas de avaliação do projeto devem ter como referência uma pauta que oriente a condução das discussões para a tomada de decisões e a formulação de recomendações concretas para o aperfeiço-amento e adensamento do projeto. Os itens a seguir constituem o conteúdo mínimo da pauta das reuniões de avaliação:

a) Análise e interpretação das conclusões da mensuração, dos valo-res apurados para os resultados e de suas causas e implicações;

b) Análise da evolução das premissas (condicionantes externas) para o dimensionamento de resultados em relação ao previsto no projeto e da ocorrência de fatores de risco não previstos, avaliando a sua infl uência sobre os resultados;

c) Avaliação da implantação do Projeto, com foco na efetividade das ações realizadas, na qualidade dos produtos e serviços ge-rados e no grau de contribuição para o alcance dos resultados, identifi cando aquelas que devem ser intensifi cadas, ajustadas ou descontinuadas;

d) Análise da conjuntura, cenários setoriais e perspectivas de evolu-ção dos negócios e mercados;

143

e) Análise da atuação da governança, de partes interessadas, de seg-mentos relevantes do público alvo e de aspectos gerenciais que possam ter infl uenciado o desempenho do projeto;

f) Elaboração de recomendações para orientar o aperfeiçoamento e adensamento do projeto com vistas ao alcance dos resultados, assim como para a divulgação dos resultados do projeto junto aos integrantes do público-alvo e ao público externo.

Antes de dar publicidade externa dos resultados das mensurações para a sociedade, cuidado especial deve ser dedicado à sua correta comunicação para os integrantes do público-alvo, parceiros e partes interessadas e por meio do próprio sistema, correspondências específi cas, reuniões, contatos pessoais ou outros meios apropriados, a critério do Gestor do Projeto.

6.1.6 Questionamentos pertinentes para a Avaliação do Projeto

Para a realização da avaliação do projeto sugere-se, para cada etapa, examinar algumas questões, que não se esgotam nas perguntas abaixo mencionadas:

1. Análise da evolução das premissas para o dimensionamento de resultados em relação ao previsto no projeto e da ocorrência de fatores de risco não previstos, avaliando a sua infl uência sobre os resultados.

a) Existe a possibilidade de ocorrência de alguma das premissas no curto prazo? Quais os impactos esperados nos resultados do projeto? E na confi guração do escopo do projeto?

b) Na ocorrência de uma ou mais premissas devem ser adotadas, providências, quando for o caso, como revisão de metas e pra-zos das ações, inclusão e exclusão de ações, descontinuidade do projeto.

c) O elenco de premissas continua sendo válido? Retratam todas as esferas de infl uencia possíveis sobre o projeto?

144

2. Análise da conjuntura, cenários setoriais e perspectivas de evolução dos negócios e mercados.

a) Os fatores políticos conjunturais favorecem ou não o desempe-nho do setor e conseqüentemente do projeto? Qual o impacto nos resultados do projeto?

b) Os indicadores macroeconômicos (taxa de juros, câmbio etc.) favorecem ou não o desempenho do setor e consequentemente das empresas integrantes do projeto?

c) Alguns fatores ou variáveis regionais ou locais (climático, polí-tico, institucional, de mercado) afetaram o alcance das metas estabelecidas para os resultados?

d) A análise da conjuntura e evolução dos negócios continuam dando respaldo à sustentabilidade e à viabilidade do projeto?

3. Análise e interpretação das conclusões da mensuração dos valores apurados para os resultados e de suas causas e implicações.

a) Os resultados estão adequados e pertinentes a todos os seg-mentos do público-alvo?

b) Com relação à conjuntura e aos cenários setoriais, as metas previstas continuam desafi adoras?

c) Quais foram as causas e implicações da não obtenção das me-tas planejadas?

4. Avaliação da implantação do projeto, com foco na efetividade das ações realizadas, na qualidade dos produtos e serviços ge-rados e no grau de contribuição para o alcance dos resultados identifi cando aquelas que devem ser intensifi cadas, ajustadas ou descontinuadas.

a) Qual o grau de contribuição do conjunto das ações para o alcan-ce dos resultados?

b) As ações estão sendo tratadas com a seletividade necessária?

c) Os valores e prazos estipulados nas ações estão sendo realiza-dos conforme o previsto?

145

d) É possível identifi car ações que devem ser intensifi cadas ou descontinuadas?

e) Os parceiros coordenadores de ações estão efetivamente envol-vidos e comprometidos?

f) Está havendo uma efetiva participação do público-alvo nas ações?

g) Como estão sendo comunicadas as realizações do projeto junto ao público-alvo e parceiros?

5. Análise da atuação da governança e de partes interessadas.

a) Como está o envolvimento e o comprometimento da governança junto ao projeto?

b) Todas as partes interessadas e envolvidas direta e indiretamente no projeto foram identifi cadas? Suas expectativas estão sendo atendidas?

c) O plano de comunicação, junto à governança, está obtendo re-sultados efetivos?

146

6.1.7 Ação – Mensuração e Avaliação

Todo projeto é obrigado a ter uma ação que descreva as atividades de mensuração e avaliação. Essas atividades possuem custos que devem ser orçados para que a ação realmente aconteça. Por tanto, cada projeto, de-verá descrever essa ação alocando recursos fi nanceiros e apontando seus prazos de execução.

Exemplo

Projeto:

Ação: 14 - Pesquisa e Avaliação

Situação: Marcos Críticos

Financeira

0 50 100

Coordenador da Ação: Carlos

Entidade Resp. Execução: Sebrae

Entidade Resp. Viabil. Financeira: Sebrae

Data de Início: 30/01/07

Data de Término: 15/02/10

Valor Orçado: R$ 43,300

Descrição: Levantamentos periódicos e demais procedimentos necessários à mensuração dos resultados do projeto à luz dos seus objetivos e ações; análise e interpretação dos relatórios de pesquisa, divulgação e discussão com os parceiros e partes interessadas, avaliação do projeto e sua revisão com vistas à melhoria de desempenho e aumento da efetividade.

147

Marcos críticos

Ordem Descrição % Prazo Prazo Data

do Marco Crítico Esforço original atual Realiz.

1 Empresa de pesquisa contratada 10 20/02/07

2 Pesquisas (T0) realizada 5 20/04/07

3 Pesquisa (T0) divulgada 5 30/04/07

4 Avaliação realizada 10 15/10/07

5 Questionário (T1) elaborado 3 20/01/08

6 Pesquisa (T1) realizada 5 10/03/08

7 Pesquisa (T1) divulgada 10 30/04/08 e avaliação realizada

8 Avaliação Realizada 7 15/11/08

9 Questionário (T2) elaborado 3 20/01/09

10 Pesquisa (T2) realizada 5 20/03/09

11 Pesquisa (T2) divulgada 10 15/05/09 e avaliação realizada

12 Avaliação Realizada 7 15/11/09

13 Questionário (TF) elaborado 3 15/12/09

14 Pesquisa (TF) realizada 5 15/01/10

15 Pesquisa (TF) divulgada 11 15/02/10 e avaliação fi nal realizada

16 Ação encerrada 1 15/02/10

100%

148

6.2 Revisão do projeto

O projeto orientado para resultados é dinâmico: para assegurar o alcance dos resultados deve ser revisado, periodicamente, para incorporar o apren-dizado do gerenciamento, do monitoramento, da gestão da carteira e princi-palmente da avaliação.

As revisões e atualizações dos projetos poderão ocorrer em duas situ-ações:

a) Rotineiramente, logo após cada mensuração ou, na falta dessa, a cada 6 (seis) meses, após um balanço geral da execução que recomende o seu aperfeiçoamento;

b) Extraordinariamente, se ocorrerem ou forem ocorrer mudanças de grande impacto (positivo ou negativo) nos resultados, provoca-das por alterações relevantes na evolução das premissas estabe-lecidas, ocorrência de fatores de riscos não previstos, adesão de novos parceiros, alteração signifi cativa no montante de recursos alocados, entre outros.

O projeto, portanto, será revisado rotineiramente como conseqüência direta da mensuração e avaliação , com vistas ao seu aperfeiçoamento e adensa-mento, de modo a garantir o alcance ou a superação das metas defi nidas para os resultados fi nalísticos.

Alternativamente, depois de decorridos 6 (seis) meses da celebração ou da última revisão do Acordo de Resultados e, na hipótese de não estar pre-vista a realização da mensuração nos 2 (dois) meses seguintes, o Gestor do projeto poderá fazer um balanço geral da execução e promover a sua revi-são. O balanço e a revisão devem ser feitos inicialmente em articulação com a equipe de pesquisa, rede de apoio, os coordenadores regional, estadual e do coordenador da carteira do Sebrae Nacional, e, posteriormente, com o público-alvo e os parceiros.

Revisões extraordinárias deverão ser feitas, em tempo hábil, na expectativa de alterações relevantes que possam alterar signifi cativamente as probabi-lidades de alcance (positivo ou negativo, atual ou potencial) dos resultados fi nalísticos e intermediários ou nos montantes de recursos alocados.

149

Nesses casos, o Gestor do projeto, em articulação com os coordenadores regional, estadual e coordenadora nacional da carteira de projetos, farão uma análise dos impactos das mudanças ocorridas ou previstas (em termos de intensidade e urgência) e proporão medidas corretivas ou preventivas.

Se esses procedimentos apontarem a necessidade de ajustar ações ou ou-tros componentes, o projeto poderá ser revisado seguindo, de forma expedi-ta, os procedimentos da etapa de estruturação e contratualização, descritos na Parte I do Manual.

Feita a negociação com o público-alvo e parceiros, os ajustes acordados se-rão imediatamente formalizados em nova versão do projeto e em termo adi-tivo ao Acordo de Resultado. As mudanças formalizadas serão prontamente inseridas nos registros do SIGEOR, preservados os registros referentes às versões anteriores do projeto e dos acordos de resultados.

Mudanças de menor magnitude nas ações que não alterem o custo total do projeto podem ser implementadas de imediato, observadas as normas do Sebrae ou dos parceiros, e devidamente registradas para sua incorporação à revisão seguinte do projeto.

151

Capítulo 7 – Encerramento

153

Capítulo 7 – Encerramento

7.1 Encerramento do Projeto

Um projeto pode ser encerrado por mais de uma razão. Pode ter sido con-cluído com êxito, cancelado antes do término por diversos motivos ou pode, ainda, transformar-se em uma atividade continuada. Qualquer que seja a ra-zão do encerramento, algumas providências devem adotadas com vistas a:

a) Obter a aceitação dos resultados ou a concordância quanto ao en-cerramento, por parte do público-alvo e dos parceiros envolvidos no Acordo de Resultados;

b) Elaborar documento de encerramento do projeto e colher o pa-recer do coordenador estadual e do coordenador nacional da carteira de projetos;

c) Documentar lições aprendidas;

d) Preservar os registros da estruturação e contratualização, geren-ciamento, monitoramento e avaliação do projeto;

e) Liberar recursos humanos, materiais e fi nanceiros alocados ao projeto.

Se o projeto for concluído ou se sua implantação alcançar dinâmica sufi cien-te para impactar resultados, o encerramento deve ser precedido da mensu-ração fi nal, avaliação e divulgação de resultados. Concluída essa tarefa, e sem prejuízo de outras providências previstas nas normas internas do Se-brae, o Gestor do projeto deve observar os procedimentos a seguir:

a) Realizar reunião com representantes de público-alvo e parcei-ros signatários do Acordo de Resultados, para obter a acei-tação dos resultados e confirmar o encerramento do projeto. As conclusões da reunião devem constar de ata assinada por todos os participantes;

154

b) Elaborar relatório sucinto de encerramento do projeto, destacando os resultados alcançados e as principais lições aprendidas nos pro-cessos de estruturação e contratualização, gerenciamento, monito-ramento e avaliação;

c) Anexar a ata da reunião com o público-alvo e parceiros e o rela-tório de encerramento do projeto aos documentos relacionados do SIGEOR;

d) Registrar o encerramento em campo próprio do SIGEOR.

Para o encerramento de projeto que for interrompido por razões de força maior – riscos, inviabilidade técnica, insufi ciência de recursos, desinteresse do público-alvo ou de parceiros relevantes, entre outras – sem que tenha produzido efeitos signifi cativos sobre os resultados almejados, o Gestor do Projeto, respeitadas as normas internas sobre encerramento administrativo, deve observar os seguintes procedimentos:

a) Elaborar documento justifi cando o encerramento do projeto e co-lher o parecer do coordenador estadual e do coordenador nacional da carteira de projetos;

b) Obter a concordância dos dirigentes/gestores do Sebrae/UF (ou Sebrae/NA);

c) Realizar reunião com representantes de público-alvo e parceiros signatários do Acordo de Resultados, para confi rmação do encerra-mento do projeto. As conclusões da reunião devem constar de ata assinada por todos os participantes;

d) Elaborar relatório sucinto de encerramento do projeto, destacando os resultados alcançados e as principais lições aprendidas nos pro-cessos de estruturação e contratualização, gerenciamento, monito-ramento e avaliação;

e) Anexar as justifi cativas com os pareceres do coordenador estadual e do coordenador de carteira de projetos, a ata da reunião com o público-alvo e parceiros e o relatório de encerramento do projeto aos documentos relacionados do SIGEOR;

f) Registrar o encerramento em campo próprio do SIGEOR.

155

ANEXOS

157

ANEXOS

Anexo A - Matriz de correlação entre ações e resultados

Anexo B - Acordo de Resultados / Acordo Interno de Resultados

Anexo C - Análise de Partes Interessadas

Anexo D - Métodos e Técnicas para Realização das Pesquisas

Anexo E - Métricas

Anexo F - Modelo de Organização e Operacionalização do Comitê Gestor do Projeto na Metodologia da GEOR

Anexo G - Plano de Comunicação

Anexo H - Reunião de Monitoramento

Anexo I - Glossário

Anexo J - Referências Bibliográfi cas sobre Avaliação

158

ANEXO A - Matriz de Correlação entre Ações e Resultados

Matriz de Correlação de Ações e Resultados

Ações RF1 RF2 RI1 RI2 RI3 Total

01. Missão MS – Sebrae/NA

2. Unidades Demonstrativas

3. Inserção do Peixe na Merenda Escolar

4. Seminário e Clínica Tecnológica sobre Pesque-Pague (turismo)

5. Circuito dia de Campo nas Unidades Demonstrativas

6. Cartilha de Referência de Boas Práticas Psicolas

7. Consultoria em Layout de Fábrica

8. Central de Apoio para os Piscicultores da Região Centro-sul do Estado

9. Ofi cina de Design e Gestão em Artesanato

10. Ofi cina Culinária

11. Curso de Processamento de Peixe

12. Implementação de Boas Práticas de Fabri-cação (BPF)e do Sistema de Análisede Peri-gos e Pontos Críticos de Controle (APPCC)

13. Consultoria de Design em Embalagens

14. Assistência Técnica Permanente aos Pisci-cultores

15. Curso de Aproveitamento da Pele do Peixe

16. Participação no SIMBRAQ

2

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5

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8

3

3

3

3

1

6

3

4

Relação de Causalidade2 – Forte1 – Moderada0 – Fraca

APL de Piscicultura de Centro-Sul de Rondônia

RF1 Elevar em 30% o número de pessoas diretamente ocupadas na cadeia produtiva da pisci-cultura até dezembro de 2006.

RF2 Aumentar em 100% a produção de peixe até dezembro de 2006.

RI1 Reduzir em 20% o custo da produção de peixe até dezembro de 2006.

RI2 Aumentar em 50% a produtividade de peixe até dezembro de 2006

RI3 Aumentar em 150% o número de piscicultores organizados em associações cooperativas até dezembro de 2006

159

ANEXO B - Acordo de Resultados

160

Acordo de Resultados

Nome do projeto - UF17

O Sebrae Nacional, o Sebrae/UF e nomes dos parceiros participam do Projeto nome do Projeto, parte integrante deste Acordo (Anexo 1), visando o alcance dos resultados fi nalísticos e intermediários expressos a seguir.


1. ...

2. ...


3. ...

4. ...

As entidades parceiras, suas unidades e representantes signatários deste Acordo assumem o compromisso de apoiar as ações e demais iniciativas ne-cessárias à obtenção dos resultados previstos no projeto e de prover os meios para a sua execução. Comprometem-se, em particular, com as responsabili-dades especifi cadas na tabela constante do Anexo 2 (responsabilidades pela viabilização fi nanceira, pela execução das ações ou pelo apoio técnico).

Os compromissos relacionados à execução das ações compreendem

• Executar as ações, em tempo hábil e na forma adequada, responsabilizando-se pelos resultados, qualidade e prazos de execução;

• Fornecer as informações físico-fi nanceiras, em tempo hábil e na qualidade e especifi cações requeridas, para o monitoramento das ações;

• Prover os recursos humanos e físicos, segundo especifi cações e cronogramas estabelecidos.

17 Nota: os campos em negrito, itálico, deverão ser substituídos pelos dados de cada projeto.

161

Os compromissos relacionados à viabilização fi nanceira compreendem:

• Prover recursos orçamentários e fi nanceiros, segundo os valo-res e cronogramas estabelecidos.

Os compromissos relacionados ao apoio técnico e metodológico compreendem:

• Proporcionar orientações técnicas e metodológicas ao Gestor do Projeto;

• Disponibilizar produtos e serviços, desenvolvidos ou em desen-volvimento em suas áreas de competência, segundo as especi-fi cações do projeto.

As entidades parceiras concordam com a organização para gerenciamento defi nida no projeto e confi rmam a designação das pessoas responsáveis pelo seu gerenciamento, execução de ações e articulação com parceiros. Fica entendido que as pessoas designadas atuarão de forma consistente com as orientações técnicas e metodológicas das suas respectivas entida-des ou unidades organizacionais;

Para apoiar o gerenciamento do projeto, o Sebrae designa:

• Um coordenador nacional, adiante assinado, que coordenará a participação do Sebrae Nacional no projeto e será o elo de li-gação exclusivo entre as suas unidades organizacionais e as instituições participantes do projeto;

• Um coordenador estadual, adiante assinado, que coordenará a participação do Sebrae/MT no Projeto e será o elo de ligação ex-clusivo entre as suas unidades organizacionais e as instituições participantes do projeto;

• O Gestor do projeto, adiante assinado, responsável pela implan-tação do projeto, integração das ações, negociação com parcei-ros e obtenção dos resultados.

A liberação de recursos orçamentários do Sebrae fi cará condicionada ao pa-recer do coordenador nacional e do coordenador estadual do projeto, con-forme a origem nacional ou estadual dos recursos.

162

Local e Data do Acordo

Assinaturas

Representantes de Unidades do Sebrae Nacional responsáveis por viabilização fi nanceira ou execução de ação incluída no Projeto.

Coordenador da Carteira de Projetos do Sebrae/NA

Parceiros em nível nacional

Representantes de Unidades do Sebrae/UF responsáveis pelo apoio técnico, viabilização fi nanceira ou execução de ação incluída no Projeto

Parceiros em nível estadual

Representantes do Sebrae/Escritório Regional responsáveis pelo apoio técnico, viabilização fi nanceira ou execução de ação incluída no Projeto

Gestor do Projeto

Parceiros locais, inclusive os que representam o público-alvo

Autoridades ou partes interessadas presentes ao evento de assina-tura do Acordo, se for o caso.

Anexos

• Descrição do projeto: árvore de confi guração, acrescida da des-crição detalhada de todos os elementos que compõem o projeto.

• Matriz de responsabilidades: tabela de ações e respectivos responsáveis pela viabilização fi nanceira, execução das ações ou apoio técnico.

• Quadro resumo das participações fi nanceiras, por parceiro.

163

Acordo Interno de Resultados

O Sebrae UF participa do projeto (nome do Projeto), parte integrante deste acordo, visando ao alcance dos resultados fi nalísticos e intermediários ex-pressos a seguir:


5. Descrição do resultado





As suas Unidades por meio dos representantes signatários deste acordo as-sumem o compromisso de coordenar as ações necessárias à obtenção dos resultados previstos no projeto e de prover os meios para a sua execução.

Nome do técnico da Unidade de Negócio ou de Gestão

Unidade Nº. da Ação Coordenada

Os compromissos relacionados à execução das ações compreendem:

• Executar as ações, em tempo hábil e na forma adequada, res-ponsabilizando-se pelos resultados, qualidade e prazos de exe-cução, em articulação com o Gestor do Projeto e Coordenador Estadual;

• Fornecer as informações físico-fi nanceiras, em tempo hábil e na

164

qualidade e especifi cações requeridas, para o monitoramento das ações;

• Prover os recursos humanos e físicos, segundo especifi cações e cronogramas estabelecidos.

Os compromissos relacionados ao apoio técnico e metodológico compreendem:

• Proporcionar orientações técnicas e metodológicas ao Gestor do Projeto;

• Disponibilizar produtos e serviços, desenvolvidos ou em desen-volvimento em suas áreas de competência, segundo as especi-fi cações do Projeto;

• Planejar e defi nir os Marcos Críticos da Ação, em conjunto com o Gestor do Projeto;

• Planejar e defi nir as Metas da Ação, em conjunto com o Gestor do Projeto;

• Avaliar o alcance das Metas da Ação, de forma que mensure a efi cácia da Ação;

• Prestar contas físico-fi nanceiras da ação ao Gestor do Projeto;

• Elaborar cronograma físico e fi nanceiro em conjunto com Gestor do Projeto.

Local e Data do Acordo

Assinaturas

Gestor do Projeto

Coordenador Estadual

Coordenador Regional

Coordenadores de Ação

Gerente/Coordenador da Unidade

165

ANEXO C - Análise de Partes Interessadas

+++ Alta

Participação*Status Infl uência**

++

+

Média

Baixa

Alta

Média

Baixa

Escala da avaliação

Parte interessada

Público-alvo

Equipe do projeto

Diretoria do Sebrae

Secretaria Ação Social

Prefeito Municipal

Associação Comercial

+++

Aumento de fatura-mento e melhoria da produtividade no curto prazo

Acelerar ações que viabilizem resulta-dos mobilizadores do público-alvo

+++

+++ +++

Afi rmação como parte do projeto

Envolver a equipe nas decisões sobre o projeto

Necessidades eexpectativas

Estratégias para infl uenciar positivamente

Participação Infl uência

166

ANEXO D – Métodos e Técnicas para a realização das Pesquisas

Método e Técnicas

1.1 Técnicas de Amostragem

Existem dois tipos de amostra: a probabilística e a não-probabilística. A amostra será probabilística se todos os elementos do público-alvo tiverem a probabilidade conhecida - e diferente de zero - de integrá-la. Caso contrário, a amostra será não-probabilística. Denomina-se técnica de amostragem o processo utilizado para a seleção de amostras.

A seleção da amostra probabilística implica um sorteio com regras bem de-terminadas, cuja realização só será possível se o público-alvo tiver tamanho fi nito e plenamente acessível. Daí, a necessidade da atualização permanen-te do cadastro no SIGEOR pelo Gestor do Projeto, com informações sobre endereço e telefone de cada uma das unidades do universo na amostra a ser mensurada em igualdade de condições – bem como que exista a fi el correspondência entre os objetivos do projeto, a descrição do público alvo e o cadastro fornecido pelo Gestor.

O primeiro passo é a escolha da técnica de amostragem a ser utilizada. A escolha é feita em razão dos resultados que se desejam mensurar e de onde será possível obter as informações.

O cuidado na especifi cação dos procedimentos da pesquisa – defi nição e execução da amostra, elaboração e aplicação do questionário e análise dos dados – garantirá o seu sucesso.

167

1.2 Amostragem Probabilística

a) Amostragem Aleatória Simples: esse tipo de amostragem, tam-bém chamada simples ao acaso, casual, elementar etc., é equiva-lente a um sorteio lotérico. Nela, todos os elementos do público-alvo do projeto têm igual probabilidade de pertencer à amostra e todas as possíveis amostras têm igual probabilidade de ocorrer.

Sendo N o tamanho do público-alvo e n o número de elementos da amostra, cada elemento da população tem probabilidade n/N de pertencer à amostra. Na prática, a amostragem aleatória simples pode ser realizada numerando-se o público-alvo de 1 a N, sorte-ando-se, a seguir, por meio de um dispositivo aleatório qualquer n números dessa seqüência, os quais corresponderão aos elementos sorteados para compor a amostra.

b) Amostragem Estratifi cada: muitas vezes o público-alvo do projeto se divide em sub-populações ou estratos, sendo razoável supor que, de estrato para estrato, a variável de interesse apresente um com-portamento substancialmente diverso, tendo, entretanto, comporta-mento razoavelmente homogêneo dentro de cada estrato. Nestes casos, se o sorteio dos elementos da amostra for realizado sem se levar em consideração a existência dos estratos, pode acontecer que os diversos estratos não sejam convenientemente representados na amostra, a qual seria mais infl uenciada pelas características da vari-ável nos estratos mais favorecidos pelo sorteio.

A amostragem estratifi cada consiste em especifi car quantos ele-mentos da amostra serão retirados em cada estrato. Consideram-se três tipos de amostragem estratifi cada: uniforme, proporcional e ótima. Na amostragem estratifi cada uniforme sorteia-se igual nú-mero de elementos em cada estrato. Na amostragem estratifi cada proporcional o número de elementos sorteados em cada estrato é proporcional ao número de elementos do estrato. A amostragem estratifi cada ótima toma em cada estrato o número de elementos proporcional ao número de elementos do estrato e também à va-riação da variável de interesse no estrato, medida pelo seu desvio-padrão.

168

c) Amostragem por meio de conglomerado (cluster sampling): aplica-se quando o universo a ser pesquisado apresenta uma subdi-visão em pequenos grupos chamados conglomerados. Consiste em sortear um número sufi ciente de conglomerados, cujos elementos constituirão a amostra. Ou seja, as unidades de amostragem, sobre as quais é feito o sorteio, passam a ser os conglomerados e não mais os elementos individuais do público-alvo. Esse tipo de amostra-gem é adotado muitas vezes por ordem prática e econômica.

d) Amostragem sistemática: utiliza-se a amostragem sistemática quando os elementos da população se apresentam ordenados, de tal forma que cada um seja identifi cado, exclusivamente, pela posi-ção. Assim, por exemplo, em uma linha de produção, podemos, a cada dez itens produzidos, retirar um item ou produto para perten-cer à amostra da produção diária. Este tipo de amostragem aplica-se em pesquisas de exame técnico.

1.3 Amostragem não-Probabilística

Existem situações práticas, em que a seleção de uma amostra probabilística é muito difícil - ou até mesmo impossível. Geralmente, a maior difi culdade está na obtenção do cadastro. Amostras não-probabilísticas são muitas ve-zes empregadas pela simplicidade ou impossibilidade de se obterem amos-tras probabilísticas, como seria desejável.

Os custos e o trabalho envolvidos no desenvolvimento de uma estrutura de amostragem são eliminados, mas perde-se a precisão da informação resultante a ser apresentada. Na verdade, esses resultados podem conter tendências escondidas e incertezas que os tornam mais prejudiciais do que a própria ausência de informações.

Amostras não-probabilísticas geralmente são utilizadas em situações como está-gios exploratórios de um projeto de pesquisa, pré-teste de um questionário, trato com uma população homogênea, os quais requerem facilidade operacional, ou quando não há conhecimento preciso sobre o tamanho do público-alvo.

169

A inacessibilidade ou a falta de conhecimento das informações sobre a po-pulação ocorre com muita freqüência na prática, inclusive nos projetos fi na-lísticos da GEOR, daí a necessidade de conhecer e cadastrar com maior nível de precisão o conjunto de produtores e empresários que comporão o público-alvo dos projetos. Os principais tipos de amostragem não probabilís-tica utilizados são: intencionais, por conveniência e por quotas.

a) Amostragem intencional: enquadram-se aqui os diversos casos em que o pesquisador deliberadamente escolhe certos elementos que pertencerão à amostra, apresentando parâmetros explícitos, claros e justifi cados em relação ao público-alvo, como, por exem-plo, porte da empresa, tipo de classifi cação da empresa - formal e informal, tipo de atividade etc. Existem alguns casos em que a amostragem intencional é a mais aconselhável como, por exemplo, quando a amostragem probabilística não é viável ou é proibitiva em termos de custos;

b) Amostragem por conveniência: para obtenção rápida e barata de informações, pode-se empregar a amostragem por conveniência. O procedimento resume-se em contatar unidades de amostras que sejam convenientes. Essa técnica é muito utilizada em pré-testes de questionários;

c) Amostragem por quotas: este tipo de amostragem assemelha-se, numa primeira fase, com a amostragem estratifi cada proporcional. O público-alvo é visto de forma segregada, dividida em subgrupos. Seleciona-se, para fazer parte da amostra, uma quota de cada sub-grupo, proporcional ao seu tamanho. Ao contrário da amostragem estratifi cada, a seleção não precisa ser aleatória. Para compensar a falta de aleatoriedade na seleção, costuma-se dividir a população num grande número de subgrupos.

170

1.4 Outras técnicas possíveis

1.4.1 Técnica de painel com grupo de controle (ou quase experimento)

Pesquisa-se, neste caso, o conjunto dos empresários cadastrados no públi-co-alvo do projeto (ou uma amostra probabilística deste) e outro grupo de empresários que está fora do projeto e, portanto, não participam de suas ações, denominado grupo de controle. É uma técnica muito pertinente quan-do se tem um público-alvo muito bem defi nido, porém pequeno, e que permi-te a comparação com outro grupo que não é objeto do projeto.

Na constituição dos dois grupos deve-se cuidar para que o conjunto das ações do projeto, dirigido a um dos grupos, seja a única variável distinta capaz de afetar o alcance de resultados. Deve-se atentar, ainda, para a ocorrência eventual de fatores alheios ao desempenho das empresas, que possam vir também a afetar os resultados.

1.4.2 Exame ou Verifi cação Técnica

Há resultados que não são obtidos inquirindo-se diretamente os proprietá-rios ou empreendedores, pois estes não detêm as informações necessárias. Nem adianta interrogar entidades públicas. É o caso, por exemplo, de resul-tados que remetem à redução de defeitos por peças produzidas ou melhoria da qualidade dos serviços prestados. Em geral, os empresários e empreen-dedores sabem que têm defi ciências, mas não as conhecem com exatidão. Além disso, freqüentemente subestimam (ou mesmo superestimam) esses resultados.

171

A mensuração de resultados técnicos, como os anteriormente citados, re-quer pesquisas especiais. Não se trata propriamente de uma metodologia completamente diferente, mas implica universo e procedimentos distintos.

O exame ou verifi cação técnica, portanto, mensura resultados no processo produtivo ou na prestação de serviços ou comércio, assim como investiga os procedimentos (causas) responsáveis por tais resultados. O objetivo do exame técnico é atribuir precisão ao conhecimento existente sobre defi ciên-cias na produção e/ou no serviço prestado.

O exame técnico desenvolve-se, em geral, em cinco etapas ou passos. A pri-meira etapa consiste em defi nir o conceito de defeito ou qualidade, segundo as exigências do mercado ou especifi cações técnicas institucionalizadas.

A segunda consiste na construção da amostra a ser examinada, que permiti-rá defi nir o percentual de defeitos identifi cados em um período determinado. Por exemplo: um mês ou uma semana de produção. Nestes casos, a melhor amostra é a probabilística, pois, assim, o percentual de defeitos identifi ca-dos pode ser generalizado para o universo, com margem de erro conheci-da. Dessa forma, se o percentual de peças com defeitos encontrados na amostra for da ordem de 10%, pode-se afi rmar que este é o percentual de defeitos existentes no conjunto da produção examinada naquele momento (observadas a margem de erro e o grau de confi ança da amostra).

A etapa seguinte é a da construção da tipologia dos defeitos, pois nem todos têm a mesma natureza, nem a mesma relevância. Essa tipologia é funda-mental para se realizar a próxima etapa.

A quarta etapa consiste, justamente, na mensuração e identifi cação da ori-gem ou origens dos defeitos constatados.

O universo do exame técnico é o conjunto de peças produzidas ou serviços prestados sobre os quais se pretende mensurar os resultados previstos, que deve ser claramente defi nido, como por exemplo, em uma empresa de confecções que produz 4 mil blusas/mês este é o universo da pesquisa. A amostra será construída a partir deste universo em conformidade com o tipo de produção ou serviço.

Como a fi nalidade do exame técnico, no exemplo utilizado, é identifi car o percentual de peças (ou de serviços) com defeitos e quais os tipos de de-

172

feitos, para em seguida precisar de onde provêm esses defeitos, ou seja, a sua origem, por este motivo é desejável que se construa a amostra que seja preferencialmente aleatória.

A coleta inicial de informações antes de iniciar o projeto, ou T0, é essencial para defi nir o percentual real de defeitos, tendo como primeira conseqüência avaliar se as metas defi nidas são factíveis.

No exame técnico, os procedimentos iniciais, intermediários e fi nais são pra-ticamente os mesmos, embora de maneira um pouco mais simplifi cada, na medida em que a tipologia e a identifi cação de fontes já foram realizadas na pesquisa inicial.

As condições de sucesso do exame técnico residem, inicialmente, na qua-lidade do técnico encarregado ou da empresa contratada para realizar o trabalho de mensuração e este se consolida nos procedimentos adotados na construção da amostra, pois, se esta for bem construída, a generaliza-ção dos resultados se realiza com efetividade, assim como a formulação da tipologia dos defeitos, e conseqüentemente, suas causas.

Finalmente, deve-se levar em conta a qualidade das recomendações e orientações para os empresários e empreendedores, incluindo a qualidade didática da transmissão da informação.

Nos relatórios de pesquisa, deve constar a conceituação de defeito ou qua-lidade, o percentual de defeitos ou qualidade encontrados na amostra exa-minada, a tipologia dos mesmos e as suas causas.

1.4.3 Levantamento de dados junto a entidades externas

O levantamento de dados junto a entidades externas tem como objetivo identifi -car, analisar e interpretar resultados cujas mensurações dependem de informa-ções existentes em entidades externas, institutos de tecnologia, entre outros.

173

Essas informações podem ser obtidas em dois tipos de fonte: oral e escrita, ou seja, com dirigentes ou técnicos da entidade ou em seus registros.

É uma pesquisa que se presta a medir alguns resultados que não podem ser mensurados com informações prestadas pelos próprios empresários e empreendedores. Um exemplo é o número de empresas criadas ou forma-lizadas em determinado período, em um território ou setor específi co. Outro exemplo é o percentual de empresas que obteve, em um determinado perío-do, a licença ambiental para explorar madeira (ou outro produto qualquer).

Pode ocorrer que em alguns casos seja possível obter estas informações jun-to aos empresários e empreendedores. No entanto, normalmente é menos oneroso, mais rápido e, sobretudo, mais confi ável identifi cá-las nos órgãos públicos especializados, como a Junta Comercial ou Agência Ambiental.

O sucesso da aplicação deste tipo de pesquisa depende da sua correta ade-quação ao resultado que se persegue: os órgãos consultados detêm as in-formações desejadas, é possível acessá-las? O formulário elaborado para preenchimento pelos pesquisadores junto às entidades externas abrange as informações necessárias? A análise e a interpretação dos dados resultam em contribuições efetivas para a melhoria da qualidade do produto ou serviço?

1.4.4 Pesquisa de imagem

A imagem dos produtos e/ou serviços de um APL, setor ou marca é a repre-sentação que deles fazem consumidores ou usuários. No caso, as percep-ções dos consumidores dos produtos e serviços das empresas que consti-tuem o público-alvo do projeto18.

Toda imagem é decomposta em traços negativos e positivos presentes nas representações dos consumidores. Assim, os traços de uma mercadoria ou serviço tidos como de qualidade pelos consumidores são considerados po-sitivos, e os de mau atendimento ou de mercadorias consideradas ruins são negativos. A positividade de uma imagem é uma relação direta entre o pre-

18 Beatriz Santos Sâmara e José Carlos de Barros (1997).

174

domínio dos traços positivos sobre os negativos que podem ser mensura-dos. Em outras palavras, os traços que qualifi cam uma empresa, um empre-endimento, uma marca, um setor ou um APL podem ser transformados em uma escala numérica simples. Por exemplo: a qualidade de uma mercadoria pode variar de 1 a 10, sendo o 1 atribuído a uma mercadoria considerada de pouca qualidade e o 10 a uma mercadoria considerada de alta qualidade. O mesmo se passa com um serviço.

Mensura-se a imagem de uma empresa, pólo, APL ou marca mediante pes-quisa específi ca junto aos seus consumidores, sorteando-se uma amostra probabilística e questionando seus participantes. O universo da pesquisa de imagem é formado pelo conjunto de consumidores dos serviços ou mercado-rias do público-alvo do projeto, sejam eles empresas, famílias ou indivíduos.

O processo de mensuração deve ser concebido em duas etapas:

• A primeira, de natureza qualitativa, realizada por meio de gru-pos focais, tem como objetivo elaborar a escala de valoração dos traços constitutivos da imagem. Esses grupos devem ser representativos do universo de seus consumidores, conforme as variáveis de renda, gênero, idade e escolaridade, em razão da natureza do produto ou serviço. Recomendam-se no mínimo dois e no máximo seis grupos focais19;

• A segunda etapa se faz mediante aplicação de questionário ela-borado a partir dos resultados dos grupos focais e previamente testados, preferencialmente utilizando uma amostra probabilís-tica, que permita a generalização de resultados com uma mar-gem de erro conhecida.

Como é lenta a construção ou a mudança de uma imagem, não é aconse-lhável mensurações em intervalo inferior a um ano.

O indicador desse resultado exprime-se pela divisão entre o total de valores atribuídos aos traços positivos (com a sua respectiva numeração) e o mon-tante dos valores atribuídos aos traços negativos.

19 Algumas empresas realizam a pesquisa de imagem apenas com a primeira etapa.

175

O sucesso na medição e avaliação desse resultado depende, em grande parte, da observância de suas etapas, da elaboração da escala de valora-ção, da construção da amostra e da aplicação dos questionários.

A pesquisa de imagem deve ser concluída com um relatório descritivo e analítico a ser discutido por todos os participantes do projeto, com destaque para seus gestores locais e empresários do público-alvo.

1.5 Equalizando os Resultados Mensurados

De acordo com o princípio da equalização, participante eliminado por fecha-mento ou suspensão de produção terá imputado o correspondente valor do indicador igual a zero no interior do painel, ou seja, é considerado como não tendo produzido no período pesquisado, mesmo que as razões do fecha-mento sejam fatores externos não controláveis, como por exemplo, óbito do empreendedor, mudança de ramo de atividade, transferência da empresa para outra cidade etc. Permanece como elemento agregado, mas com re-sultado do indicador igual a zero.

Ainda de acordo com o princípio da equalização, participante do painel que se recusou a responder à pesquisa terá imputado como valor do indicador a média do seu segmento no período pesquisado. Exemplo: em um painel de 100 empresas, no qual cinco não responderam o valor da variável a ser atribuído a cada uma delas será a média do seu segmento mensurada na pesquisa, tendo-se como referência todas as empresas do painel.

Suponha hipoteticamente em um universo homogêneo de 100 unidades produtivas, no qual se mensurará o volume de produção, e que 5 empresas fecharam e 5 se recusaram a responder. O valor da variável para as 5 que se recusaram a responder corresponderá à divisão do volume de produção por 95 (90 que responderam mais 5 que fecharam).

Suponha ainda a seguinte mensuração T1, realizada num painel de 10 em-presas pesquisadas na mensuração T0, para a variável número de pessoas ocupadas:

176

Empresa 1: 20

Empresa 2 : 22

Empresa 3 : fechou (resultado igual a zero)

Empresa 4 : 25

Empresa 5 : 22

Empresa 6 : 28

Empresa 7 : 19

Empresa 8 : 24

Empresa 9 : - não respondeu

Empresa 10 : - não respondeu

Somatória do painel: 160 pessoas ocupadas (20+22+0+25+22+28+19+24)

Média: somatória do painel dividido pelas 8 empresas (7 que responderam, mais a que fechou, cujo valor é igual a zero). Portanto, a média corresponde a 160/8 = 20 pessoas ocupadas por empresa.

Indicador equalizado: atribui-se a média de 20 pessoas ocupadas por em-presa às 2 empresas que não responderam (empresa 9 e empresa 10), o que implica no resultado igual a 160+20+20=200

Resultado equalizado = 200 pessoas ocupadas no painel

1.6 Calculando o tamanho das amostras

Caso o painel não contemple todo o público-alvo, que em tese corresponde à totalidade do universo, sugere-se a adoção de amostras probabilísticas, calculadas a partir dos seguintes parâmetros: nível de confi ança de 95%, erro de 5% e p=q=50%, com base na fórmula a seguir20.

20 O exemplo é válido apenas nos casos em que o público-alvo seja homogêneo.

177

Onde:

n = tamanho da amostra;

Z = 1,96 (corresponde ao intervalo de confi ança de 95%);

N = tamanho do público-alvo;

p = 0,5 (proporção de indivíduos favoráveis);

q = 0,5 (proporção de indivíduos não-favoráveis);

e = 0,05 (erro-padrão de 5%)

De toda forma, a construção da amostra deve contar com o apoio e o conhe-cimento especializado de profi ssionais de estatística. Quando a equipe es-tadual não contar com os mesmos na sua composição, sugere-se a adoção de providências para que profi ssional externo a auxilie.

n Z .N.p.q

p.q+N.Z2 2

2

178

Anexo E-Métricas

As métricas, que têm a ver com o volume de entrega de soluções aos clientes, são indicadores do esforço utilizado no processo de atendimento e não devem ser confundidas com indicadores de resultados, que são relativos às transforma-ções ocorridas junto ao cliente em função da utilização de produtos/soluções.

1.2 Quadro Resumo: Instrumentos, Categorias, Processo de Abordagem e Métricas21

Instrumentos

Número de Consultorias IndividuaisNúmero de Empresas FormaisNúmero de Empresas InformaisNúmero de Pessoas FísicasNúmero de Consultorias em GrupoNúmero de Empresas FormaisNúmero de Empresas InformaisNúmero de Pessoas FísicasNúmero de Consultorias Individuais Número de Empresas FormaisNúmero de Empresas InformaisNúmero de Pessoas FísicasNúmero de consultorias em GrupoNúmero de Empresas FormaisNúmero de Empresas InformaisNúmero de Pessoas FísicasNúmero de Cursos (Turmas)Número de Empresas FormaisNúmero de Empresas InformaisNúmero de Pessoas FísicasNúmero de Empresa FormaisNúmero de Empresas InformaisNúmero de Pessoas Físicas

A) Individual

B) Grupal

1. Consultoria Presencia

Con

sulto

ria

Ate

ndim

ento A) Individual

B) Grupal

A) Grupal

A) Individual

2. Consultoria à Distância

1. Curso Pres-encial

Cap

acita

ção

1. Curso à Dis-tância

Categoria Processo de abordagem Métricas

21 Esclarecimentos/defi nições encontram-se ao fi nal da tabela.

179

Número de Cursos (Turmas)Número de Empresas FormaisNúmero de Empresas InformaisNúmero de Pessoas FísicasNúmero de InformaçõesNúmero de Empresas FormaisNúmero de Empresas InformaisNúmero de Pessoas FísicasNúmero de Informações em GrupoNúmero de Empresas FormaisNúmero de Empresas InformaisNúmero de Pessoas FísicasNúmero de InformaçõesNúmero de Empresas FormaisNúmero de Empresas Informais Número de Pessoas FísicasNúmero de Informações em GrupoNúmero de Empresas FormaisNúmero de Empresas Informais Número de Pessoas FísicasNúmero de Pessoas AtingidasNúmero de InformaçõesNúmero de Empresas FormaisNúmero de Empresas Informais Número de Pessoas FísicasNúmero de InformaçõesNúmero de InformaçõesNúmero de Empresas InformaisNúmero de Pessoas Físicas

Número de FeirasNúmero de Empresas FormaisNúmero de Empresas Informais Número de ExpositoresNúmero de Pessoas AtingidasNúmero de Missões/CaravanasNúmero de Empresas FormaisNúmero de Empresas InformaisNúmero de Pessoas FísicasNúmero de RodadasNúmero de Empresas FormaisNúmero de Empresas InformaisNúmero de Pessoas Físicas

Número de EventosNúmero de Pessoas Atingidas

Instrumentos

B) Grupal

B) Grupal

4. Curso à Distância

Info

mra

ção

Ate

ndim

ento

A) Individual

B) Grupal

A) Individual

A) Individual

5. Informação Técnica

Presencial

6. Informação Técnica

à Distância

Cap

acita

ção

7. Informação Geral de Interesse

Empresarial

Categoria Processo de abordagem Métricas

C) Universal

8. Informação Geral de Interesse

Empresarial à Distância

A) Individual

Feiras

9. Acesso à Eventos

Universal

Missões e Caravanas

Rodadas

Eventos Patrocinados

Grupal

Prom

oção

e A

cess

o a

Even

tos

180

Esclarecimento/Defi nições

A) Número de Consultorias

Representa o número de vezes em que clientes ou grupo de clien-tes foi benefi ciado com um atendimento envolvendo algum proces-so de consultoria. Vale dizer: receberam consultoria nas áreas de mercado ou de tecnologia ou de fi nanças etc. Um mesmo cliente - ou grupo de clientes - pode receber do Sebrae várias consultorias, de forma presencial ou à distância, no atendimento às diferentes necessidades.

B) Número de Cursos (Turmas)

Representa o número de turmas dos diversos cursos realizados pelo Sebrae, de forma presencial ou à distância.

C) Número de Informações (técnica ou de interesse empresarial)

Representa o número de atendimentos do tipo informação prestada a clientes ou grupos de clientes, de forma presencial ou à distância.

D) Número de Feiras/Missões/Rodadas e Eventos

Representa o número de eventos em que o Sebrae proporciona a participação de seus clientes.

E) Número de Expositores

Representa o número de clientes Sebrae que participam de feiras, promovendo seus produtos ou serviços.

F) Número de Empresas Formais

Representa a quantidade de empresas formalmente constituídas que foram atendidas.

H) Número de Empresas Informais

Representa a quantidade de empresas informais atendidas.

I) Número de Pessoas Físicas

181

Representa a quantidade de empresários potenciais ou candidatos a empresários, ou seja, pessoas não vinculadas a empresas for-mais ou informais atendidas.

J) Número de Pessoas Atingidas

Representa a quantidade de pessoas que receberam informações técnicas ou participaram de eventos.

K) Acesso a Eventos

As métricas referentes a acesso a eventos na abordagem grupal referem-se a feiras, missões e rodadas de negócios realizadas pelo Sebrae ou oferecidas pelo mercado, nas quais o Sistema Sebrae se envolve na mobilização de clientes.

L) Eventos Patrocinados

Eventos de terceiros nos quais o Sebrae fi gura como patrocinador sem, contudo, envolver-se diretamente na sua realização.

182

ANEXO F - Modelo de Organização e Operacionalização do Comitê Gestor do Projeto na Metodologia da GEOR

1. Considerações Iniciais

A GEOR é uma iniciativa de mudança de grande escala que está em andamento, produzindo conseqüências concretas predominantemente positivas no Sebrae, no seu relacionamento com seus parceiros e, sobre-tudo, com seus públicos. A mudança está em curso; saiu do papel; abrange todo o sistema Sebrae; tem evoluído de modo gradual e consistente, e, re-centemente, foram elaboradas metodologias para os projetos da tipologia fi nalística, cujo padrão de organização é individual ou individual espontâneo, bem como, para projetos internos das tipologias de Conhecimento e Tecno-logia, Articulação Institucional e de Gestão Interna.

Nesse processo de mudança revela a necessidade de melhor instrumentar os gestores de projeto para seu relacionamento com parceiros e público-alvo durante a execução do Projeto.

O Gestor do Projeto atua em um contexto de grande complexidade, no qual deve contar com a colaboração da linha gerencial do Projeto. Entretanto, uma forma de apoiá-lo na gestão e no monitoramento, além de fortalecer a governança, bem como tirar a característica de um projeto do Sebrae, é a constituição de um Comitê Gestor.

Portanto, a constituição de um Comitê Gestor assegura uma maior integra-ção dos envolvidos no Projeto e a adequação do relacionamento entre os representantes de órgãos e entidades parceiras e seus correspondentes, nos âmbitos estadual e municipal. Além disso, para os benefi ciários do Projeto - o público-alvo - a formação do Comitê é - sem sombra de dúvida - a melhor for-ma de potencializar recursos essenciais (fi nanceiros, humanos, de conheci-

183

mento, e capacidade de gestão) para a realização dos resultados almejados.

Nessa direção, este documento tem como objetivo instrumentalizar e padro-nizar um modelo de organização e operacionalização de Comitê Gestor para os projetos que estão trabalhando com a metodologia GEOR. Os Sebrae/UF poderão adicionar, segundo a suas necessidades, orientações técnicas complementares a esse modelo, desde que, não crie confl ito metodológico.

2. Organização

A organização para o gerenciamento, através de um Comitê Gestor, deve ser constituída por representantes do público–alvo; das instituições respon-sáveis pela viabilização fi nanceira do Projeto; do Sebrae e de outras entida-des que possam contribuir para a sua execução.

A formalização do Comitê Gestor deverá ser realizada através de uma reu-nião inicial, convocada pelo Gestor do Projeto, na qual deverá ser explicado, a cada membro, o papel do Comitê e a sua forma de operacionalização.

O Comitê Gestor deverá se reunir periodicamente para acompanhar a evo-lução do Projeto, analisar os resultados e as realizações, discutir os proble-mas de execução, identifi car e propor soluções.

Como regra, estabelece-se que as reuniões dos comitês gestores sejam re-alizadas ordinariamente uma vez por mês ou extraordinariamente - sempre por solicitação de qualquer um de seus membros. Para aqueles comitês que não possam se reunir dessa forma, caberá ao Gestor do Projeto, em conjun-to com a rede local, defi nir a melhor periodicidade, que não poderá ultrapas-sar a três meses. Sugere-se que as reuniões sejam realizadas, sempre que possível, nas dependências do Sebrae.

Na reunião de formalização, deve ser defi nido um cronograma anual, devendo ser escolhidos de forma consensual entre os membros o dia e o horário. Defi ni-do este calendário, caberá ao Gestor do Projeto dar ciência do acordado à linha gerencial (coordenadores estadual e nacional) e à diretoria do Sebrae/UF.

184

A convocação para a reunião deverá ser realizada com até sete dias de an-tecedência, com os assuntos que serão tratados.

Na pauta da reunião deverá, sempre, constar com os seguintes temas:

1 - andamentos do Projeto nos últimos 30 dias (ações, metas, resulta-dos, realizações e problemas);

2 - atividades que serão realizadas nos próximos 30 dias (ações, me-tas, resultados, realizações e problemas);

Outros assuntos poderão ser abordados, de acordo com a solicitação dos seus membros.

As decisões tomadas na reunião não devem ser fruto de votação e sim de alinhamento e consenso. A abordagem é a da negociação conceitual que, em contraposição à posicional, tem como referência os conceitos e não po-sições pré-defi nidas das partes.

Uma vez que o Projeto orientado para resultados é dinâmico - visando as-segurar o alcance dos resultados - deve ser revisado, periodicamente, para incorporar o aprendizado do gerenciamento, do monitoramento e, principal-mente, da avaliação.

O Comitê realizará, com regra, a revisão e a atualização do Projeto, logo após cada mensuração e a análise dos resultados, ou, na falta desta, a cada seis meses, após um balanço geral de execução que recomende o seu aperfeiçoamento.

Vale ressaltar, que caso ocorram situações extraordinárias ou forem ocorrer mudanças de grande impacto (positivo ou negativo) nos resulta-dos - provocadas por alterações relevantes na evolução das premissas estabelecidas, ocorrência de fatores de risco não previstos, adesão de novos parceiros, alteração signifi cativa no montante de recursos aloca-dos, entre outros - os procedimentos para a revisão do Projeto estão descritos neste Manual.

As reuniões do Comitê Gestor deverão ser registradas através de uma Ata, com as seguintes partes essenciais:

185

• Título

• Ata da Reunião nº.

• Local

• Data e horário

• Participantes: nomes e respectivas instituições

• Pauta: assuntos a serem tratados na reunião

• Texto: composto por introdução, desenvolvimento e encerra-mento.

• Conclusões: compromissos gerados para cada questão tratada na forma de providência – responsável – prazo

• Próxima reunião: data, horário e local.

Cada reunião deverá ter sua lista de presença.

A formalização do Comitê Gestor e as atas de reunião, com suas respecti-vas listas de presença, deverão ser anexadas no campo Documentos Rela-cionados de Sigeor.

3. Competência

Ao Comitê Gestor compete:

a) Estar comprometido com os conceitos da metodologia Gestão Es-tratégica Orientada para Resultados – GEOR, estabelecidos no Manual;

b) Acompanhar e monitorar a implementação e o desempenho do projeto, apoiando o Gestor do Projeto;

c) Identifi car restrições à implementação do Projeto e propor as medi-das preventivas e corretivas;

186

d) Avaliar as ações, metas e realizações periodicamente;

e) Avaliar os resultados do Projeto, a partir das mensurações realizadas;

f) Identifi car as mudanças necessárias e a conseqüente revisão do Projeto;

g) Revisar o Projeto depois de decorridos seis meses da celebração ou da última revisão do Acordo de Resultados, e na hipótese de não estar prevista a realização de mensuração nos dois meses seguintes;

h) Aprovar o processo de revisão de escopo e recontratualizar o Projeto.

4. Conclusão

Finalizando, caberá a Rede de Apoio a Projetos de todo o Sistema Sebrae acompanhar e monitorar a evolução da implementação e operacionalização dos Comitês Gestores de projetos no Sistema Sebrae.

187

ANEXO G – Plano de Comunicação

O que

Plano de Comunicação

Quem Quando Onde Como

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ANEXO H – Reunião de Monitoramento

Construção de Compromissos

ResponsávelItem Até

Reunião de monitoramento

Providência

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ANEXO I - Glossário

Os termos aqui apresentados são pertinentes à Gestão Estratégica Orien-tada para Resultados (GEOR) e devem, assim, ser entendidos. Por isso, em outros contextos eles podem ter signifi cados não similares.

Ação: iniciativa específi ca que deve ser executada para gerar produtos, ser-viços ou processos que contribuam para o alcance dos resultados contra-tualizados no Projeto. O alcance de um resultado depende de um conjunto de ações.

Acordo de resultados: instrumento operacional de pactuação de respon-sabilidades e compromissos assumidos pelo Sebrae e demais parceiros no tocante aos resultados, à execução e à gestão do Projeto.

Análise de consistência: processo de verifi cação da conformidade, coe-rência interna, coerência externa e mérito do projeto e de sua viabilidade do ponto de vista dos meios e demais condições requeridas para a sua implan-tação, tendo em vista os resultados fi nalísticos e intermediários.

Árvore de confi guração do projeto: representação gráfi ca do Projeto, in-dicando as relações de causalidade de seus elementos principais: públi-co-alvo, objetivo geral, resultados fi nalísticos e intermediários e ações e a descrição detalhada de todos os seus elementos.

Atividade: processo componente de uma ação. Cada atividade, por sua vez, pode exigir a realização de subatividades ou tarefas.

Avaliar (avaliação): avaliar signifi ca determinar o valor de uma coisa, situar algo em uma escala de valores; é um instrumento de melhoria constante dos projetos orientados para resultados; uma ferramenta e uma prática gerencial de aperfeiçoamento do projeto.

Avaliação de desempenho: visa conhecer a efi ciência do Projeto, ou seja, o grau de adequação (custo, temporalidade, pertinência etc.) do uso dos meios para se atingir os seus objetivos.

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Avaliação de satisfação: tem como objetivo conhecer o grau de satisfação (ou de concordância) dos clientes com os serviços oferecidos por uma de-terminada instituição.

Avaliação de impactos: busca identifi car os efeitos previstos e não previs-tos de um projeto sobre o seu público-alvo e contexto ou o que muda em um contexto ao ser implementado o projeto.

Avaliação de resultados: processo de análise e interpretação sistemática e objetiva da efi cácia, efi ciência, efetividade e sustentabilidade do Projeto à luz de seus resultados intermediários e fi nalísticos; tem como fi nalidade aferir o grau de consecução dos resultados previstos no Projeto.

Avaliação ex-ante: que se realiza antes do início do Projeto para se ter uma idéia clara e precisa do público-alvo com que se vai trabalhar, também usa-da para se saber da viabilidade ou justeza do Projeto.

Avaliação em processo (on going): avaliação que se realiza ao longo do desenrolar do Projeto para se conhecer a adequação de suas ações ao al-cance dos resultados previstos.

Avaliação a posteriori ou ex-post: avaliação que se realiza após a conclu-são do Projeto para se conhecer o grau de alcance dos resultados e identi-fi car as suas causas de sucesso e/ou fracasso.

Carta empresarial: missiva elaborada pelo Gestor, de fácil compreensão, dirigida aos empresários após cada mensuração, apresentando seus resul-tados de forma resumida, objetiva e útil para eles.

Competitividade: é a capacidade de se obter sucesso em um mercado concorrencial, ou seja, a capacidade de conquistar e assegurar fatias de mercado de maneira sustentável em situação de concorrência.

Contratualização: processo de negociação e pactuação de compromissos de diferentes atores para consecução de um projeto.

Cronograma físico e fi nanceiro: prazos para a execução das ações e seu seqüenciamento ao longo do tempo (cronograma físico) e para aplicação de re-cursos fi nanceiros e respectivos montantes por fonte (cronograma fi nanceiro).

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Diagnóstico: exame crítico de uma situação, visando identifi car suas cau-sas e efeitos, distribuição e incidência na população, bem como os atores envolvidos e as alternativas possíveis de evolução da situação;

Efetividade: grau de consecução dos resultados fi nalísticos e intermediá-rios de um projeto. Ou seja, em que medida as ações em conjunto estão conseguindo os efeitos almejados expressos no objetivo do Projeto.

Efi cácia: grau com que se alcançam as metas das ações de um projeto.

Efi ciência: capacidade de obtenção dos produtos das ações com a melhor utilização dos recursos empregados, nos níveis de qualidade estabelecidos.

Empresas atendidas: aquelas empresas, formais e informais, de qualquer atividade econômica, que em um determinado período participaram ou fo-ram destinatários das ações do Projeto, ou seja, foram benefi ciadas pelos serviços ou produtos oferecidos pelo Sebrae e seus parceiros.

Escopo: conteúdo do projeto expresso pelo conjunto de suas ações.

Estratégia de implementação: caminhos escolhidos para a concretização do Projeto, tendo em conta principalmente a articulação de recursos, as par-cerias e os pontos essenciais do modo de execução.

Foco estratégico: conjunto de opções que constituem a estratégia a ser adotada pelo Projeto para abordar as principais demandas, potencialidades, desafi os e pontos de estrangulamento da realidade que o Projeto se destina a transformar.

Gestor do Projeto: responsável pela condução do Projeto.

Grupo de controle ou quase experimento: metodologia de mensuração de resultados que consulta, ao longo de um determinado período, dois gru-pos similares de empresários, com uma única diferença: um dos grupos participa das ações do Projeto (grupo de experimento) e ou outro não (grupo de controle).

Horizonte de planejamento: prazo em que será executado o projeto, alcan-çando os resultados fi nalísticos almejados.

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Impacto: resultado dos efeitos diretos do Projeto, mais os secundários por ele induzidos, juntamente com os causados por eventos fora do controle do Projeto.

Indicador: instrumento de medida utilizado para verifi car o alcance de um resultado.

Insumo: conjunto de recursos humanos, fi nanceiros, materiais e organiza-cionais que, combinados através de atividades, levam à obtenção de um ou vários produtos.

Marcos críticos: eventos ou etapas mais signifi cativos e essenciais ao de-senvolvimento do Projeto, que expressam a dinâmica de execução. Nos projetos de intensidade de gestão alta os marcos críticos são defi nidos em cada ação. Nos de intensidade de gestão moderada, os marcos críticos compõem um conjunto menor, defi nido para o Projeto como um todo, sem abranger necessariamente todas as ações.

Matriz de correlação entre ações e resultados: documento que demons-tra o grau das relações de causalidade entre cada ação e os resultados fi nalísticos e intermediários do Projeto.

Mensuração: processo de medição, por meios técnicos e de maneira isen-ta, dos resultados defi nidos em um determinado projeto. Ela pode ser inicial, intermediária ou fi nal.

Mensuração intermediária: mensuração que ocorre durante o tempo de implementação do Projeto (T1, T2, etc.).

Mensuração fi nal: mensuração que se realiza por ocasião da conclusão do Projeto (Tf).

Meta: a expressão quantitativa de um resultado defi nido no Projeto, em um tempo determinado. Exemplo: aumentar em 10% o faturamento das empre-sas do público-alvo até dezembro de 2005.

Monitoramento: processo contínuo e sistemático de supervisão da implan-tação de um projeto, com propósito de garantir a efetividade no gerencia-mento, permitindo a melhoria do plano operacional, bem como a tomada de ações corretivas durante o andamento do projeto.

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Objetivo Geral: motivação geral e síntese dos efeitos que se deseja produ-zir no público-alvo ou junto a ele, no horizonte de tempo do projeto.

Organização para gerenciamento do Projeto: esquema organizacional geral do Projeto, com ênfase na governança, na divisão do trabalho, na atribuição de responsabilidades e nos mecanismos de coordenação e su-pervisão.

Painel: metodologia de mensuração de resultados que consulta um grupo de empresários, defi nidos aleatória ou intencionalmente, aos quais se faz as mesmas perguntas ao longo de um tempo determinado; sendo representati-vo do universo, o painel pode se prestar a generalizações.

Parte interessada (stakeholder): qualquer pessoa ou instituição que tenha algo a ganhar ou perder com a execução do Projeto e possa infl uenciar o seu desempenho e resultados.

Plano de curto prazo: realizações (metas parciais, marcos críticos, produ-tos) de ações selecionadas que deverão ser alcançadas em horizonte de curto prazo, destinadas a imprimir a dinâmica necessária à implantação do Projeto.

Premissas para dimensionamento dos resultados: hipóteses adotadas quanto à evolução de fatores não-controláveis que podem afetar signifi cati-vamente o alcance dos resultados almejados.

Produto: bens, serviços ou processos resultantes da execução de uma ação, que contribuem para o alcance dos resultados fi nalísticos defi nidos no Projeto. Cada ação deve ter um único produto necessário ao alcance dos resultados, a partir do qual ela se estrutura e se organiza. Exemplo: pessoas capacitadas, eventos realizados, empresas assistidas, sistemas implemen-tados, são produtos.

Programa; conjunto integrado de projetos que se vinculam a uma estratégia e que possuem resultados defi nidos.

Projeto: trabalho planejado, constituído por um conjunto de ações e ativida-des inter-relacionadas e coordenadas, orientadas para o alcance de deter-minados objetivos específi cos, dentro de um orçamento e período de tempo defi nidos. É a unidade operacional que vincula recursos, ações, atividades,

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produtos e resultados durante um período determinado e com uma localiza-ção defi nida, para resolver problemas ou necessidades do público-alvo.

Público-alvo: o conjunto das empresas e/ou empreendedores, formais e in-formais, que se pretende benefi ciar intencional, direta e legitimamente com as ações defi nidas e executadas pelo Projeto. Grupo de empresas e empre-endedores nos quais devem ocorrer as transformações desejadas (resulta-dos defi nidos no Projeto). Pode ser o conjunto ou parte das MPE existentes em um território (Pólo ou Arranjo Produtivo Local), em um setor de serviços e comércio ou em uma cadeia produtiva.

Rastrear (rastreabilidade): processo de identifi car os participantes de um conjunto de ações desenvolvidas em um período determinado; permite a rastreabilidade, ou seja, identifi cação objetiva e sistemática das empresas ou atores participantes das ações do projeto durante um período defi nido.

Resultado fi nalístico: efeito que deve ser produzido no público-alvo com a execução do Projeto, compreendendo a transformação almejada, seu indi-cador e forma de mensuração, meta e prazo de consecução.

Resultado intermediário: efeito decorrente da realização de um conjunto de ações do Projeto que contribui diretamente para a obtenção dos resul-tados fi nalísticos, compreendendo a transformação almejada e respectivos indicador, meta e prazo.

Recursos: pessoas e meios físicos, logísticos, informacionais e fi nanceiros necessários para a realização das ações.

Restrição: obstáculo que se interpõe à execução das ações do Projeto, podendo ser de caráter técnico, burocrático, fi nanceiro, institucional e am-biental.

Risco: ocorrência externa de caráter probabilístico que contém ameaças ao bom desenvolvimento do Projeto.

Stakeholder (Parte Interessada): qualquer pessoa ou instituição que tenha algo a ganhar ou perder com a execução do Projeto e possa infl uenciar o seu desempenho e resultados.

Survey: tipo de pesquisa junto a um conjunto de respondentes (no caso,

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empresários) que retrata sua situação em um dado momento (estudo trans-versal).

Sustentabilidade: conjunto de fatores que assegura aos benefi ciários do Projeto que o impacto alcançado tenha longa duração ou seja conservado por um tempo razoável.

T0 (Tempo zero ou pesquisa inicial): mensuração que se realiza antes do início do projeto com a fi nalidade de retratar a situação das empresas com-ponentes do público-alvo; sem este retrato inicial não se pode afi rmar com clareza quais as mudanças ocorridas no público-alvo com a execução do projeto e, sobretudo, se os resultados fi nalísticos foram alcançados.

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