ELABORAÇÃO E GESTÃO DE PROJETOS 1- INTRODUÇÃO “Um projeto é uma ferramenta administrativa que consiste em um conjunto de atividades inter-

relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar um objetivo geral, respeitando um orçamento

e um período determinado.

A elaboração (fazer bem feito) de um projeto requer ambiente adequado para que as ideias fluam tentando resolver um determinado problema ou aproveitando uma oportunidade.

A equipe de elaboração do projeto precisa ter em mente que a elaboração é uma etapa e a execução faz parte de outra etapa. Dessa forma, nem sempre a equipe que elabora é a mesma que executa.

A concentração e o trabalho em grupo são dois elementos essenciais para que a ideia seja materializada.

Uma das grandes variáveis para a elaboração de um projeto está na distinção do papel de líder do grupo, que tem o principal papel de descobrir os talentos individuais dentro da equipe. Um líder deve incentivar o caráter de líder do cada um, incentivando a criatividade e participação de todos. Essa é a única maneira de ter comprometimento com o objetivo geral do projeto, através de um processo descentralizado, pois cada um da equipe assumirá um determinado papel.

Não se pode deixar de ter em mente que a capacidade técnica é outro fator fundamental para os resultados positivos do projeto. Boas ideias e boa vontade não são suficientes para garantir o resultado do projeto. Onde não há competência técnica, não haverá como desenvolver estratégias ou como desenvolver uma ferramenta de trabalho.

O líder cercado de bons líderes, idéias, capacidade técnica e comprometimento termos um projeto bem elaborado e com todas as informações que a equipe de execução precisará para executar

“Elaborar projetos é uma forma de independência. É uma abordagem para explorar a criatividade humana, a mágica das idéias e o potencial das organizações. É dar vazão para a energia de um grupo, compartilhar a busca da evolução”. (Kisil R., 2001)

2 – A VISÃO INCIAL

Como já foi dito, a elaboração de um projeto nasce da necessidade de resolver um determinado problema ou aproveitar uma oportunidade. Aqui se começa o processo de transformar ideias em ações. Ações em resultados. A gestão por projetos é uma norma nas mais diversas empresas.

Façamos uma pausa para explicar a palavra gestão. Antes de tudo, gestão é diálogo com certo mercado. Gestão só tem a haver com resultados. Gestão NÃO é culto à personalidade. As três frases anteriores são de Clemente Nóbrega (2004) que também afirma que o gestor precisa saber modificar comportamentos e práticas ao longo do tempo. Dito isso, verifica-se que um projeto não é uma ferramenta encerrada dentro de sim mesmo. Um projeto, antes de tudo, precisa invocar a arte de

se aprender enquanto se faz. Mudar a rota no momento certo. Não adianta ter as melhores ferramentas se o resultado não aparece, tem-se fracasso. Isso não é gestão. Gestão está alicerçada em um tripé: marketing, inovação e estratégia. Nesse tripé, nenhuma é mais importante que outra. A gestão é uma ciência e, como tal, está ligada à cultura, processos e valores, ou seja, a gestão precisa ordenar fatos isolados em princípios que prevejam o que vai acontecer (quais as consequências) quando se faz uma ação determinada. 2.1 – Administrando o seu tempo

Você foi convidado a fazer parte da equipe de um projeto ou vai liderar um? Em primeiro lugar, você saberia dizer a si mesmo se enxergas com clareza em qual fase do crescimento pessoal em que você está? Invista uma parte do seu precioso tempo para responder e refletir sobre essa pergunta. Escreva em uma folha separada e reveja-a todos os dias. Refaça todos os dias, se preciso. Com certeza, ao final de uma semana terás uma agradável surpresa.

Objetivos de administrar o seu tempo: - obter maior agilidade, clareza e objetividade de qualquer ação; - melhorar sua vida familiar e profissional.

Sobre o tempo: - o tempo é um recurso escasso e irrecuperável; - a administração do tempo precisa ser aprendida; - seus resultados dependem de quão bem você usa seu tempo.

Algumas sugestões úteis: - Não se iluda sobre sua autonomia de tempo realmente tens; - Influencie os outros a acomodar ou ceder seus horários em relação aos seus; - Planeje em longo prazo; - deixe espaços vazios em seu dia, eles ajudam você a ganhar agilidade; - Mapeie seu futuro próximo: foque em quem e o que é importante na sua vida; - Seja pontual, saiba quanto tempo leva para fazer as coisas; - Não seja vítima da má organização de alguém; - Não seja prisioneiro do tempo: uma negociação delicada não pode ser apressada; - Não deixe os períodos de transição entre um fato e outro atrapalhar sua agenda. Os 4 princípios básicos da administração do tempo:

1- Princípio do objetivo ⇒ onde quero chegar?

2- Princípio da concentração ⇒ reduzir as atividades e ter foco (fazer o que é importante; concentrar-se no objetivo).

3- Princípio da proteção do tempo ⇒ o que evitar ou eliminar para aumentar o tempo produtivo.

4- Princípio do controle ⇒ verificar se os resultados estão com o planejado. Se não estiverem, repensar onde está o erro.

Autodesenvolvimento: + +

⇒ Áreas a serem desenvolvidas: física, intelectual, social, espiritual. Estratégias para a vida Como ter uma vida eficaz: - eliminar as coisas que não deveria estar fazendo;

- ser mais eficientes naquilo que estiver fazendo; - fazer as coisas mais importantes primeiro.

Desperdiçador do tempo ⇒ é o tempo gasto fora do objetivo. - Externos: telefonemas, visitas inesperadas, alteração de ordens, sobrecarga de trabalho, etc. - Internos: mesa atulhada, falta de planejamento, procrastinação (“empurrar com a barriga”),

indecisão, auto-interrupções, sociabilidade excessiva. Como viver: - planeje um dia padrão; - planeje uma semana padrão; - mantenha uma lista de tarefas a realizar; - estabeleça prioridades; - programe sua ansiedade.

Meio-ambiente Jornais, revistas, livros, curso, rádio,

TV, cinema, internet, etc.

informação experiência planejamento

atraso desenvolvimento carismático evolução programada

fuga,inércia, conservação, estagnação

alvos

prioridades: o que é mais importante?

planejamento: qual

o melhor meio?

vida: comece

a trabalhar

Como controlar sua ansiedade: - reconheça que a ansiedade é resultado das pressões e não do trabalho; - identifique e entenda as pressões que estão causando ansiedade; - saiba que a ansiedade induz a mecanismos de defesa e fuga, que nos levam a desperdiçar

tempo e, portanto, dificultar a obtenção dos resultados. 2.2 – Formando e trabalhando com equipes

Equipe é como um conjunto de pessoas que trabalham na mesma área ou são reunidas para desempenhar uma ou mais tarefas. Em geral, são formadas por um número reduzido de pessoas com habilidades complementares. Há espírito de confiança, solidariedade e comprometimento com a abordagem, os propósitos e os resultados.

Coordenadores e membros de equipes, além de suas próprias qualificações, necessitam de outras habilidades para atuar em grupo: boas relações interpessoais e facilidade em agir com racionalidade, sem excessiva carga emocional. Ego não cabe em trabalho de equipe.

A tendência atual é a formação de equipes com membros treinados para desempenhar todas ou a maior parte das tarefas. Essas equipes podem não possuir um supervisor imediato e tomam decisões em conjunto, com suporte de líderes. Uma verdadeira equipe deve estar sempre comprometida em atingir o mais alto desempenho. Uma equipe não pode "fazer o possível", mas sim "fazer o necessário".

Equipes de Trabalho Tradicionais Equipes de Trabalho Contemporâneas

- Pessoas trabalham "sozinhas"; - Treinamento focado em habilidades

técnicas; - Atividades e tarefas são estritamente

definidas; - Coordenadores determinam e planejam o

trabalho; - Treinamento interdisciplinar ineficiente; - Coordenadores determinam os "melhores

métodos"; - Recompensas baseiam-se no desempenho

individual; - Maioria da informação é restrita aos

coordenadores; - A prática de assumir riscos é desencorajada

e, às vezes, punida.

- Pessoas trabalham "juntas"; - Treinamento interdisciplinar é a norma; - Tarefas exigem habilidades e conhecimentos

amplos; - Treinamentos administrativos e técnicos

para todos; - Todos na equipe determinam e planejam

juntos; - Informação é compartilhada em todos os

níveis; - Aprendizado contínuo e treinamentos

interpessoais; - As recompensas baseiam-se no desempenho

individual e de equipe; - Prática de assumir riscos, dentro de limites,

é encorajada e apoiada; a) Por que trabalhar em equipes?

Um conjunto de pessoas tem maior quantidade de informação, habilidades e talentos comparados ao trabalho individual. O desenvolvimento de tarefas não pode ser feito isoladamente.

A diversidade de recursos humanos possibilita o afloramento do conhecimento coletivo e desempenho de tarefas complexas com segurança e mais chances de acerto.

O agrupamento de indivíduos é bastante proveitoso no tocante ao aprendizado, tanto sobre si mesmo, como também sobre novas habilidades e estratégias. A melhoria realmente ocorre quando o grupo começa a obter resultados que não seriam alcançados sem o efetivo trabalho em grupo.

Os benefícios de formar equipes podem ser reduzidos quando estas não têm autonomia para a tomada de decisões, isto é, quando a coordenação não lhes confia significativas responsabilidades. Os coordenadores devem delegar real poder às equipes para que essas ponham idéias inovadoras em prática.

b) Equipes eficazes

A eficácia de equipes é definida por 3 critérios: a. Resultado Produtivo - deve satisfazer ou exceder os parâmetros de quantidade e qualidade dos produtos ou serviços prestados. b. Satisfação Pessoal - os membros da equipe devem alcançar satisfação pessoal nas tarefas e metas. c. Comprometimento - os membros da equipe devem estar comprometidos em trabalhar juntos novamente, mesmo após uma tarefa exaustiva e desgastante.

O elemento fundamental de uma equipe eficaz é o compromisso com um objetivo comum. As melhores equipes são aquelas que recebem desafios importantes e sabe qual é o seu propósito. Com objetivos e metas bem definidos, pessoas trabalham juntas com a sinergia necessária para alcançar desempenho. Sem isso, não se trata de uma equipe, mas sim de uma reunião de pessoas.

O desempenho geral da equipe deve ser traduzido em metas específicas e mensuráveis. As metas baseadas em trabalho conjunto encorajam a comunicação dentro da equipe, apontam sucessos e derrotas, permitindo uma visão clara dos resultados. O ideal é que as equipes estabeleçam seus sistemas de avaliação que, aliados aos de outras equipes, formem um sistema geral dentro de um programa mais amplo.

A partir de orientações iniciais, a equipe discute e decide a distribuição de tarefas e o processo de tomada de decisão. A responsabilidade mútua é um aspecto essencial ao bom trabalho, que inspira o comprometimento e a confiança.

Convém ressaltar que, quando membros da equipe têm oportunidades de exercitar suas próprias habilidades, as tarefas tornam-se mais motivadoras e conferem importância e autonomia à equipe.

c) Liderança

Na formação de equipes, devem-se considerar os aspectos técnicos e funcionais, a capacidade de solucionar problemas, tomar decisões e as habilidades interpessoais. As equipes devem ser formadas por pessoas com habilidades em manter a coesão e a harmonia do grupo, que impulsionem os ânimos, dêem apoio, mantenham o moral nos momentos difíceis, acrescentem humor, abrandem mágoas resultantes de atritos internos ou externos e esteja sempre preocupado com o bem estar geral.

Qualquer membro da equipe deve poder assumir o papel de líder, pois, em se tratando de equipes multidisciplinares, alguns papéis ou funções terão maior importância em diferentes épocas ou circunstâncias.

d) O líder ("formal" ou "do momento") deve estar preparado para: - manter o foco nos objetivos e nas metas; - enxergar o que é relevante e significativo; - estabelecer e manter a confiança e o comprometimento; - administrar habilidades e experiências dos membros da equipe; - administrar conflitos internos e externos; - criar e administrar as oportunidades e tarefas da equipe e membros; - trabalhar em conjunto ao invés de só comandar ou liderar. e) Coordenação

Equipes "auto-coordenadas" se reportam a um coordenador ou à uma coordenação geral que não faz parte da equipe, apesar de eventualmente permanecer junto à ela, por exemplo em treinamentos ou reciclagem. A coordenação deve entender que a equipe toma suas próprias decisões e deve orientá-la para que não ocorram desvios. A função do coordenador é ajudar a equipe a entender seus objetivos e metas, agindo como apoio e fonte de recursos (econômicos, humanos e técnicos).

f) Desempenho de Equipes

Para se formar uma equipe coesa e com normas de desempenho definidas, deve-se considerar os seguintes critérios: a. recrutar membros com habilidades diversificadas e complementares; b. recrutar membros com valores e experiências semelhantes; c. estabelecer parâmetros altos e rigorosos de seleção e admissão; d. estabelecer recompensas para o desempenho da equipe; e. manter a equipe com o menor tamanho possível, mas grande o suficiente para desempenhar suas funções e atender demandas.

O melhor desempenho ocorre quando uma equipe tem como norma geral o alto desempenho. Grupos pouco coesos, com normas de desempenho alto, geralmente são mal sucedidos.

g) Coesão x Desempenho de Tarefas Matriz de Desempenho - Coesão Baixa Desempenho Baixo: realização de metas e desempenho de tarefas ruins Desempenho Alto: realização de metas e desempenho de tarefas moderados Matriz de Desempenho - Coesão Alta Desempenho Baixo: realização alta de metas e desempenho baixo de tarefas Desempenho Alto: realização de metas e desempenho de tarefas com altos níveis

h) Etapas da Formação de Equipes Ao serem formadas até seu amadurecimento, as equipes passam por cinco fases distintas,

evoluindo e se auto-regulando na medida em que são capacitadas e treinadas, a saber: 1. Formação Os membros se conhecem e iniciam um processo de estabelecimento de regras de comportamento. 2. Modelagem Com maior liberdade pessoal, conhecendo-se um pouco mais, surgem hostilidades, conflitos e iniciam processos de disputas de poder e status. 3. Estabilização Após eventuais atritos iniciais e com relações mais próximas, os membros desenvolvem o respeito mútuo, concordando em trabalhar em conjunto, visando metas e desempenhos. 4. Desempenho Quando a equipe está estável e lapidada, em geral já "no campo e com a mão na massa", entende a importância do trabalho em grupo e estabelece processos sinérgicos para desempenho de suas funções e tarefas. 5. Aprimoramento A equipe mais ajustada e segura, com alguns sucessos e lições aprendidas, consegue ser eficiente, eficaz e busca se aprimorar com mais aprendizado. i) Eficiência e Eficácia Apesar da relatividade e amplitude, pode-se considerar que: Eficiência - é a melhor forma de fazer algo vis-à-vis os recursos disponíveis (econômicos, humanos, materiais e técnicos). Eficácia - é fazer o que deve ser feito, ou seja, cumprir objetivos e metas estabelecidas, com os recursos disponíveis e buscando ou improvisando os recursos faltantes. Eficiência e Eficácia - Desempenho Eficaz e Eficiente: objetivos e metas alcançados com mínima utilização dos recursos disponíveis. Eficaz mas Ineficiente: objetivos e metas alcançadas, mas com consumo de recursos maior do que o planejado. Eficiente mas Ineficaz: recursos utilizados conforme planejado, porém com objetivos e metas não alcançados. Ineficaz e Ineficiente: objetivos e metas não atingidos e consumo dos recursos maior do que o previsto.

Sobretudo nas fases de formação e modelagem, as equipes devem ser acompanhadas de perto para evitar excessos de conflitos que possam culminar com fracassos ou perda de interesse. Deve-se ter em mente que equipes sempre têm seu tempo próprio de duração, podendo vir a se desmembrar independente de fracassos ou sucessos.

j) Equipes de sucesso

As maiores chances de sucesso estão em equipes multidisciplinares, com tráfego em diversas áreas de conhecimento, onde seus componentes têm afinidades e competências complementares, com capacidade para aceitar diferenças e agregar valor aos objetivos e metas de um projeto.

As equipes têm maiores chances de sucesso quando se estabelece um cenário onde ocorre: - relação de confiança entre os membros - estabelecimento de metas e objetivos claros e comuns - respeito à competência e aos diferentes pontos de vista - comunicação eficaz - liderança democrática (formal e informal) - disposição para o trabalho É imprescindível que se considerem as seguintes questões no processo de tomada de decisão da equipe: - informações disponíveis; - informações que podem ser obtidas; - recursos humanos disponíveis; - recursos materiais disponíveis; - recursos técnicos disponíveis; - recursos econômicos disponíveis; - tempo disponível para trabalho; - tempo para executar o projeto; k) Desenvolvimento e Dinâmica de Equipes

Considera-se que a liderança ideal é aquela que agrega características das lideranças participativas e coordenadas, podendo atingir bom desempenho quando se pretende trabalhar com equipes autônomas eficientes e eficazes.

Lideranças - Tipos e Características

Liderança Tradicional Liderança Coordenada Liderança Participativa - "Dirige" membros; - Explica decisões; - Reage às mudanças; - Treina membros individualmente; - Administra individualmente; - Contém conflitos internos.

- Constrói confiança; - Apóia e facilita decisões em

equipe - Fomenta o trabalho em equipe; - Ajuda a criar a identidade da

equipe; - Expande as capacidades da

equipe; - Potencializa as diferenças da

equipe; - Prevê e influencia mudanças.

- Envolvimento pessoal; - Obtenção de informações; - Desenvolve e promove o

desempenho individual; - Coordena esforços em grupo; - Resolve conflitos internos. - Resolve conflitos externos; - Implementa mudanças e ajustes.

l) Para formar e manter equipes bem-sucedidas: 1) Uma identidade diferenciada; 2) Um objetivo de vencer, alcançar honra e reconhecimento; 3) Um líder capaz de estabelecer a visão, treinar e transmitir confiança por meio de seu exemplo;

4) Um grupo de pessoas com aptidões e qualidades diversas, capazes de abrir mão da glória pessoal em favor do sucesso da equipe;

5) Um plano de capacitação que inclua Comunicação, Treinamento, Motivação e Autonomia; 6) Um plano estratégico para chegar à vitória; 7) Um trabalho de treinamento para avaliação de desempenhos e desenvolvimento contínuo das

habilidades individuais; 8) Uma demonstração dos resultados, com registros específicos, da evolução da equipe; 9) Um punhado de recompensas, compartilhando a emoção da vitória e a responsabilidade do

aprendizado e do desenvolvimento contínuo; 10) Após degustar os resultados de sucesso, estabelecer novos objetivos e aprimorar a conduta. 3. A REDAÇÃO DO PROJETO E OS PRINCÍPIOS DE TRABALHO

As equipes estão formadas. São equipes definitivas e não podem ser mudadas. Essa equipe fará a divisão do trabalho entre os membros, mas todos devem saber o que ocorre de forma geral. Deve-se criar o hábito de se reunirem com uma agenda formatada. Todos são responsáveis.

Nesse ponto, um o líder coordenará as ações da equipe. O coordenador será o centralizador das informações. Esse coordenador pode, ou não, ser o responsável pela redação da proposta. Lembre-se que cada um pode fazer textos de partes diferentes, mas deverá haver uma pessoa responsável pela redação final. Não é interessante a proposta ficar parecida com uma colcha de retalhos. Cada pessoa tem um estilo próprio de escrita. Todas as informações contidas na proposta devem vir com a citação da fonte. Por isso preocupem com a idoneidade das fontes e com a bibliografia. Assim, a equipe deverá apresentar cinco produtos bem definidos:

1- Quadro da definição do projeto; 2- Equipe de levantamentos – os dados para comprovação dos problemas e, ou

oportunidades (alvo); 3- Equipe de redação; 4- Equipe de levantamento de recursos – fontes de recursos; 5- Calendário de futuras reuniões – Essas reuniões definirá as etapas subseqüentes (atentar

para a agenda) 3.1 – Aonde se quer chegar?

Já que tens noção de administração do seu tempo e de como formar equipes, a primeira pergunta para iniciar um projeto é “Aonde se quer chegar?”. É através dela que se vai buscar todas as ferramentas para que transformem ideias em ações. Aqui, entram os especialistas.

Para iniciar a discussão do projeto, precisam-se fazer reuniões com possíveis especialistas. Para tanto, reuniões de trabalho são importantes. Mais importante ainda é elaborar a pauta da reunião e sua duração (agenda). Na reunião, o responsável pela ata também deve ser determinado. Lembre-se: REUNIÃO SEM PAUTA VIRA HAPPY-HOUR E SEM ATA, ELA NUNCA EXISTIU.

Aqui se começa a escrever um documento com as ações coordenadas, ou seja, o documento que será denominado de projeto. Aqui também se pode determinar qual o título que o projeto terá. O

título deve refletir o propósito do projeto ou mesmo um nome que seja lembrado por todos de uma forma simples. Por exemplo: “Projeto Gestão Inteligente do Lixo” que é um projeto que envolve a busca da coleta seletiva do lixo e destinação apenas dos resíduos finais (aqueles que não podem ser recilados).

O próximo passo é a busca pela justificativa do projeto. Listar todos os benefícios que a empresa e os interessados no projeto (stakeholders- pessoas, empresas, comunidades, setor da empresa, etc.), prováveis financiadores, podem obter com a sua realização.

É nessa etapa que se busca a equipe ideal. Listar todas as competências que precisam se envolver com o objetivo final. Aqui se inicia todo o processo participativo para a construção dessa ferramenta administrativa, ou seja, definir “aonde se quer chegar”, quando o projeto passar para a esfera de uma proposta exiquível.

Mas como se elabora um objetivo? Tenha sempre em mente essa regra bem simples: ao escrever um objetivo, ele precisa ser

específico, mensurável, alcançável, relevante e temporal. A palavra em inglês SMART ajuda a lembrar (o “s” vem de specific).

3.2 - O que redigir?

Com o levantamento das informações e o conteúdo, torna-se necessário escrever o documento

do projeto. Esse documento deve ser redigido ao longo do processo de elaboração. A equipe de redação deve responsabilizar-se pela organização das informações. A seguir, uma sequência lógica é sugerida para a formatação do documento. Cuidado para não usar termos incompreensíveis, jargões ou palavras que não acrescentam nada.

A linguagem deve ser concisa, direta e clara. Lembre-se: não há nada que não se possa explicar em poucos parágrafos. Evitar redundâncias, excesso de palavras que prejudicam a compreensão do texto.

Espaços duplos dão leveza ao texto. Evite colocar linhas demais numa página, pois confundem o visual. Dê espaços entre parágrafos, use recuos nas primeiras linhas.

Use subtítulos para identificar diferentes partes. Destaque-os visualmente.

Caso seja necessário constar informações longas, essas devem ir para os anexos. Tudo o que não for essencial, absolutamente essencial, para a compreensão do projeto, vai para os anexos. Anexos são apêndices, conjunto de assuntos em separado que se juntam ao documento principal. Separe o documento do projeto dos anexos por uma página em branco, delimitando, assim, o que é documento do projeto do que é material adicional de informação.

Veja na outra página o exemplo de como pode vir a ser o esboço que se tornará a proposta do projeto:

(Página 1: Capa) Nome da Empresa

Nome do Projeto

Proposta apresentada ao financiador x.x.x.xx.x.x.x.x..x.x.x.x.x Coordenação do Projeto: Nome

Equipe de Elaboração:

Local e Data

(Página 2: Apresentação da Empresa)

Apresentação

A empresa tal apresenta a proposta de...

Obs.: Nessa página, a empresa se apresenta, fala de seus resultados no último ano e o porquê elaborou a proposta que está sendo apresentada. Discorra sobre experiências antecedentes a esse projeto, o que foi realizado pela empresa. Discorra sobre as parcerias que apoiarão o Projeto. O porquê a empresa pode realizar esse projeto. Esse ponto pode ser a diferença entre obter um apoio ou não. Mostre os pontos fortes e a idoneidade da empresa. Diga o quanto de dinheiro, em média, circula anualmente na empresa. Mostre capacidade de organização. Página 3

Sumário

A partir da página 4.

Projeto X - Título do Projeto

1 – Introdução

Descreva com clareza e brevidade a idéia como um todo. Esclareça para quem vai ler o documento o que ele é, para que foi escrito e que partes contêm. Introduza o leitor no mundo do Projeto X. Uma boa imagem geral do que vem pela frente é imprescindível. Não faça uma introdução longa. 2 – Justificativa

Aborde os problemas e, ou oportunidades. Descreva o seu cliente em potencial. Como a empresa pretende atingir o público alvo. Quais os benefícios econômicos, sócias e ambientais.

3 – Objetivo Geral e Específicos

Descreva qual será a meta principal do Projeto para a empresa e o público alvo. A seguir descreva os objetivos de resultados que o levarão a atingir a meta estabelecida. Não se esqueça que tanto o objetivo principal quanto os objetivos específicos devem obedecer à regra: Específicos, Mensuráveis, Alcançáveis, Relevantes e Temporais. Use verbos fortes. 3.3 – A definição do projeto

A tabela abaixo vai ajudar a esclarecer como desenvolver o trabalho e quais os produtos que virão dele:

PASSO ROTEIRO DE TRABALHO PRODUTOS

Identificação do alvo

- Que fatos motivam a elaboração do projeto? - Quais os problemas identificados? - Quais oportunidades são identificadas?

• Lista de problemas dentro do contexto da empresa com dados informativos sobre eles;

• A escolha do alvo e a descrição do seu contexto: onde está localizado? Quem é? Quais os dados numéricos que evidenciam os problemas e, ou oportunidades?

• Quais as necessidades que o projeto pretende satisfazer?

- Que evidências comprovam a existência desses problemas e, ou oportunidades?

- Quais as necessidades que se originam desses problemas? - Quais delas a empresa podem suprir? - Quais são os clientes alvo, dentre todos os envolvidos no projeto?

O objetivo Geral - Qual ou quais os efeitos finais a que se pretende chegar, ao final da execução do projeto?

Objetivo Geral obedecendo ao SMART

Os objetivos de resultados (objetivos Específicos)

- Quais serão as mudanças a que se pretende chegar? • Lista de Objetivos de

Resultados do projeto; • Horizonte e ciclos do

projeto definidos.

- De quanto serão essas mudanças? - Quando essas mudanças irão ocorrer?

A definição dos indicadores de resultados

- Quais são os indicadores dos resultados?

• Preparar os indicadores de resultados para cada objetivo listado.

O acordo de princípios de trabalho do grupo de

elaboração

- Em que há concordância? - Em que há discordância? - Qual o aprendizado das discussões de grupo?

Lista de princípios acordados no grupo.

3.4 – Como deve ser uma reunião

Uma reunião deve ser convocada com os possíveis colaboradores, com a agenda definida em local apropriado. Esse local deve ser livre de interferências, agradável ambientalmente e acusticamente.

Com a agenda e os assuntos a serem tratados, pode-se fazer um quadro de definição do projeto em uma superfície que possa escrever e todos participarem (lousa, papel-cartaz e pincel atômico ou transparência e retroprojetor).

O quadro de definição vem a ser um mapa geral do contexto em que se quer trabalhar no projeto (objetivos e pessoas). Esse quadro passa então a ser denominado de Matriz Lógica. 3.4.1 – A Matriz Lógica do Projeto

Mais um lembrete: os projetos bem elaborados, que podem ser medidos e avaliados, terão mais sucesso. Um projeto não deve ser apenas um documento de análise ou declaração de boas intenções. Um bom projeto deve ser um instrumento administrativo. Um instrumento prático a serviço de uma empresa ou organização.

Na reunião, a elaboração de um bom projeto precisa ser feita à luz de uma concepção lógica, com avaliação e acompanhamento de suas partes. Essa concepção lógica é muito eficaz e é denominada de chama de matriz lógica ou quadro lógico. A matriz lógica é um instrumento metodológico de ordenação das informações dos elementos do projeto. Feito isso, tem-se uma análise clara da relação das atividades do projeto, com os produtos requeridos. Da matriz pode-se também especificar as atividades e indicadores de desempenho. Verificar as fontes de verificação desses indicadores e também enumerar as hipóteses de riscos que podem condicionar o êxito do projeto ou até mesmo, o descarte do mesmo.

Segundo Wholey (1994), a construção da matriz lógica começa pela identificação dos objetivos gerais e específicos do programa e dos indicadores de que os objetivos estão sendo conseguidos e de que forma sua implantação será avaliada. A matriz lógica ainda fornece como a indicação das fontes de dados serão usadas para as mensurações, comparações e análises necessárias.

A metodologia da matriz lógica também fornece a identificação dos recursos (financeiros, humanos e de infra-estrutura) alocados ao projeto, as atividades previstas, os resultados esperados e as relações de causa e efeito, ou seja, dada uma combinação particular de recursos, permitindo a realização de um determinado conjunto de atividades que gerará determinados resultados. Muito importante é que o desenvolvimento da matriz lógica deve identificar resultados intermediários, que associem determinadas atividades do projeto a um ou mais objetivos do mesmo.

Para a concretização de um projeto são necessários quatro requisitos básicos: idéia, viabilidade, pessoas que executem e recursos. Os recursos humanos são a vertente técnica para sua elaboração, execução, avaliação e acompanhamento. A idéia – O pensamento no que se pretende é o início de tudo. A idéia gerada, para ser desenvolvida, apreciada e implantada, deve ser real de modo a resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade. Viabilidade – A idéia deve ser viável. Há que se fazer um levantamento criterioso de dados, que analisados, forneçam a situação do problema ou oportunidade, as possíveis soluções, a capacidade de execução da organização, atendimento ao público alvo e os possíveis interessados na ação. O

estudo da viabilidade, também fornece dados do como agir, de que forma irá se manter, como deverá ser implantado, qual o custo operacional a curto, médio e longo prazo, qual o plano de execução e linhas de intervenção, qual a forma de avaliação, acompanhamento e o impacto esperado. Pessoas que executem – Sem pessoas boas não se chega a lugar nenhum. Nesse ponto, é preciso envolver pessoas competentes. É preciso que saibam fazer, acreditar e aceitar o desafio. Recursos – Aqui, é preciso identificar quais e de onde vêm os recursos necessários, bem como as fontes de financiamento. Nesse último caso, obter um financiamento é diretamente proporcional à sua capacidade de executar e qual o valor da contrapartida. Vertente Técnica – O projeto deve ter coerência lógica na formulação e na apresentação. A maioria das fontes de financiamento só considera projetos tecnicamente bem elaborados. Definir objetivos claros e realistas; estabelecer metas atingíveis e ousadas, quantificar o que atingir e em que tempo, apresentar estratégias, fazer um cronograma financeiro, conforme as atividades a serem implantadas irão fazer com que um financiador tenha a noção de que a organização saiba prestar contas.

Assim, a metodologia para elaborar um projeto leva em conta oito aspectos que devem recolher todos os elementos chave que permitirão articular a idéia do projeto de forma clara, prática e concreta. A matriz lógica está baseada em dois princípios: Primeiro as relações verticais de causa-efeito entre os diferentes elementos de um projeto – as atividades, produtos e os objetivos – relacionando a cada atividade os recursos necessários para executá-la. Segundo, o princípio da correspondência (lógica Horizontal), que vincula cada nível de objetivos à medição do resultado e às condições que podem afetar sua execução e posterior desempenho.

Eis o esquema da matriz lógica:

DESCRIÇÃO

INDICADORES DE

DESEMPENHO

MEIOS DE VERIFICAÇÃO

HIPÓTESES DE RISCO

OBJETIVO GERAL

OBJETIVO ESPECÍFICO

PRODUTO

ATIVIDADE

RECURSO

Conclui-se que a matriz lógica revela-se como uma visão geral e ordenada. No entanto, o

projeto não se encerra nela. A análise adequada das correlações e a adequação do projeto às suas exigências são fundamentais para seu sucesso.

Eis abaixo, algumas dicas de como conduzir reuniões práticas de trabalho para que o plano de trabalho seja elaborado.

1 Na primeira reunião, forme grupos de pessoas que têm afinidade com determinados objetivos ou grupos de objetivos definidos. Esses serão os grupos de trabalho; 2 Esses grupos formularão os procedimentos apenas daqueles objetivos que escolheram ou foram indicados. Cada grupo trabalhará em separado utilizando o Quadro do Plano de Trabalho (abaixo); 3 No primeiro instante, não se preocupem com as sequências das atividades no tempo. Apenas liste todas elas; 4 Em uma reunião geral (plenária) cada grupo apresenta o seu trabalho; 5 Após a apresentação e esclarecidas as dúvidas, abra a discussão para o conteúdo. Nesse instante a plenária pode sugerir mudanças nos procedimentos que poderá melhorar a maneira de atuar; 6 Faça com que ações semelhantes nos diferentes grupos constitua uma “linha de trabalho” do projeto; 7 Os grupos devem voltar ao trabalho em separado e se dedicar ao cronograma, distribuindo as atividades no tempo; 8 Façam outra plenária. Nessa, os diferentes grupos serão consolidados em um só. Nesse momento escolha o coordenador que tenha visão global do projeto; 9 Distribua as responsabilidades e papéis de cada um; 10 Faça um cronograma geral, se necessário e deixe claro que será o coordenador do projeto; 11 Acione a equipe de redação para escrever mais essa Etapa.

Quadro do Plano de Trabalho

PROJETO X PASSO ROTEIRO DE TRABALHO PRODUTOS

Definição das ações, Métodos e atividades

Que ações podem ser desenvolvidas para atingir cada objetivo proposto? 1 Lista de ações que serão agrupadas

em linhas de trabalho do projeto; 2 Atividades detalhadas para cada ação; 3 Justificativas dos métodos de trabalho escolhidos.

Como atuar? Que métodos de trabalho podem ser adotados? Que atividades compõem cada ação definida Foram definidas ações para todos os objetivos de resultados?

Abrangência

Descrição detalhada de onde será executado o projeto.

1 As bases física de atuação do projeto: tamanho e localização; 2 O número e localização de pessoas e ou empresas envolvidas nas ações do projeto.

Onde se localizam as atividades? Qual o tamanho do público alvo envolvido e onde está?

Cronograma

Qual é o horizonte do Projeto? 1 Cronograma das atividades: todas as atividades estarão distribuídas no tempo; 2 Fases da evolução do projeto definidas no cronograma; 3 Datas-chave programadas.

Quando acontecerão as atividades? Quando terão início e fim as diferentes atividades? As atividades podem ser agrupadas em fases, demonstrando assim a evolução dos trabalhos? Quando ocorrerão as datas-chave?

Responsabilidade

Quem são as pessoas que assumirão as diferentes linhas de ação do projeto?

1 Lista de nomes e funções; 2 Organograma; 3 Sistema de tomada de decisões definido.

Quem será o Coordenador do Projeto? Como serão tomadas as decisões?

4 – ELABORANDO O CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO

Ao elaborar os objetivos específicos do projeto, também denominados de objetivos de resultados, temos que elaborara as metas e as ações de cada meta. As metas na podem ser confundidas com os objetivos específicos. As metas são os resultados parciais a serem atingidos. Um conjunto de metas atingidas nos dará um objetivo de resultado. As metas devem ser elaboradas de modo a serem bem concretas expressando quantidades e qualidades dos objetivos, ou seja, o quanto será feito. Metas com elementos quantitativos e qualitativos servirão para avaliar os se os objetivos específicos serão atingidos. Uma meta é balizada pelo o que se quer, para que o quer, quando se quer.

Um objetivo específico pode e deve ter mais de uma meta. Quanto melhor dimensionada estiver uma meta, mais fácil será definir os indicadores que permitirão evidenciar seu alcance.

As atividades são as ações determinadas para a realização das metas. São numeradas em ordem cronológica de execução com indicadores de quantidade. As ações devem estar relacionadas com as metas e os objetivos de resultado. Com as atividades definidas, os procedimentos poderão ser agrupados no Quadro abaixo: Quadro da Verificação dos Procedimentos do Projeto

OBJETIVOS METAS ATIVIDADES

Objetivo Específico 1

Meta 1

a)

b) c) d)

Meta 2 a) b) c)

Objetivo Específico 2

Meta 1

a) b) c) d) e)

Meta 2

a) b) c) d)

Objetivo Específico 3 Meta 1 a) b) c)

Como um projeto tem sua temporalidade bem definida, possuindo datas de início e término,

o Quadro acima necessita que as atividades estejam em ordem cronológica. Dessa forma, as atividades serão inseridas em um lapso de tempo em um gráfico ou mesmo numa justaposição de

outro quadro à frente das atividades. Dessa forma, tem-se uma visualização rápida do cumprimento dessas atividades.

5 – VERIFICANDO O ANDAMENTO DO PROJETO Enquanto se faz o projeto, uma etapa importante, na maioria das vezes, passa despercebida

pela equipe de elaboração. Essa etapa é a avaliação e disseminação dos resultados do projeto. É muito importante ter a noção de como a atividade pode ou não ser efetivada no tempo prescrito. Muitos projetos podem ter o rumo modificado por questões econômicas, climáticas ou, até mesmo, mudanças de rumo na empresa. O quadro do plano de avaliação do projeto pode dar algumas diretrizes para a elaboração do plano. Essa elaboração é feita por todo o grupo de trabalho do Projeto, independente de onde ele está sendo desenvolvido.. DICA: ANTES DE COMEÇAR: VERIFIQUE SE TODOS OS OBJETIVOS ESTÃO DENTRO DO SMART. Caso tenham objetivos imprecisos, a avaliação será dificultada. Quadro do Plano de Avaliação e Disseminação

PROJETO X Monitoramento e Avaliação

Periódica de Resultados Disseminação Avaliação de Impacto

Como será feito o acompanhamento do Projeto

Como será transmitido o que se aprendeu?

Como será medido o impacto do Projeto

Quais são os pontos críticos de cada objetivo e os indicadores a serem verificados?

Como serão os relatórios internos? (formato, itens, tamanho, frequência)

Que dados os indicadores nos mostram agora?

Como serão coletados os dados? (fontes e métodos de coleta)

Como utilizar os relatórios? (ritmo de reuniões internas, método de analisar os relatórios em equipe, organização e tomada de decisão que permita corrigir rumos rapidamente)

Que conclusões tirar com relação ao marco zero e aos objetivos de resultados a que a empresa se propôs? (interpretação dos indicadores, fazendo uma comparação entre o início e o final do projeto)

Com que frequência será coletada os dados?

Quem está diretamente envolvido nos resultados e deverá ser informado? Quem deve receber os relatórios?

Que diferença fez o projeto na realidade anterior? Quais mudanças ocorreram? (Lembre-se da descrição dos problemas feita na justificativa do Projeto)

Como será feito o acompanhamento do Projeto?

Como será transmitido o que se aprendeu?

Como será medido o impacto do Projeto?

Quem vai coordenar o monitoramento?

O que comunicar enfaticamente para cada destinatário? Qual a melhor maneira de comunicar o que se quer? (formato, frequência, responsáveis, canais de comunicação)

Quem vai conduzir o processo de avaliação? (consultores, equipe do projeto, etc.)

Que recursos serão necessários para monitorar?

Quais são e quanto serão os recursos necessários para disseminar o Projeto?

Que recursos são necessários para avaliar o Projeto?

Pode-se e deve fazer planos diferenciados para cada tipo de avaliação: Avaliação Periódica de

Resultados, Avaliação de Impactos; Plano de disseminação e outros planos que a equipe achar necessário.

O Plano de Monitoramento e Avaliação Periódica de Resultados e o Plano de Avaliação do Impacto podem seguir o exemplo da tabela abaixo:

PROJETO X Ponto Crítico Indicador Fontes de Dados Quem/Quando

Plano de Disseminação:

PROJETO X Atividade Meios Destinatário Quem/Quando

6 – ORÇAMENTO DO PROJETO

Após a determinação das atividades do projeto, chega-se a uma pergunta crucial: quanto custará o projeto? Em que época se dará as despesas (plano de desembolso)? Têm-se recursos financeiros disponíveis?

Dessa forma, o orçamento é um cronograma de como e quando serão desembolsados os recursos e quais as fontes de onde virão. Há despesas que poderão ser agrupadas, mas isso vai ser de acordo com cada empresa. Há empresas que exigem o detalhamento de cada despesa. Particularmente, quando se dá por atividade os resultados são muito bons.

O orçamento também e considerado o planejamento financeiro do projeto desenvolvido e deve ser definido quando o cronograma de atividades estiver pronto. É uma estimativa, que expressa os valores monetários em moeda corrente o desenvolvimento das atividades. O orçamento inclui TODOS os recursos e seus respectivos valores. TODOS os recursos, inclusive àqueles que não serão comprados com dinheiro (benfeitorias, equipamentos já existentes, alimentos) e mão-de-obra voluntária (estagiários, etc.) devem constar da planilha.

Por ser uma estimativa, o orçamento possui uma margem de erro. Por isso sua clareza e transparência devem estar em primeiro plano.

O orçamento deve conter os valores de contrapartida, ou seja, a contribuição da instituição autora do projeto. Portanto, todas as categorias de despesas devem ser valoradas financeiramente. Assim, a planilha deve apresentar duas colunas: uma para a instituição financiadora e outra para a instituição proponente (contrapartida).

Memória de Cálculo: Cada atividade desenvolvida no projeto deve conter os seus custos. Essa memória é um documento, que não precisa fazer parte da proposta, mas deve conter os parâmetros e preços que foram utilizados como referência. Caso o financiador venha a argumentar sobre os custos, a memória de cálculo será o documento usado para negociação e consulta.

O Fluxo de Desembolso: É a projeção dos gastos ao longo do tempo. Se o projeto durar três anos, o fluxo deve mostrar o quanto será gasto no Ano I, Ano II e Ano III. Se quiser detalhar mais o projeto, faça-o semestralmente.

Importante: O Cronograma de Atividades deve ser bem feito para saber quando ocorrerão os desembolsos.

Financiamento Decrescente: Projeção do fluxo de desembolso do financiador de forma decrescente ao longo dos anos que compõem o horizonte do projeto. O financiador, na maioria das vezes desembolsa valores maiores no início do projeto, quando há os investimentos principais. Isso não

significa que o projeto diminuirá seu custo, mas que ao longo de seu andamento haja uma diminuição da dependência financeira externa.

1º Passo: Faça uma lista dos recursos necessários para todas as atividades. – O cronograma de atividades é a base do orçamento. Detalhe todos os recursos necessários para que cada atividade se realize. Use uma folha como abaixo:

PROJETO X ATIVIDADE: TAREFAS:

Recursos Necessários

Recursos Disponíveis

Recursos a serem Obtidos

Fontes de Recursos

Equipe Responsável

2º Passo: Discrimine os recursos: Custos Fixos, Pessoal; Investimentos etc:

3º Passo: Defina os parâmetros de cálculo para os valores financeiros:

Ex.: Consultoria R$ 150,00 / hora;

Hospedagem: R$ 70,00

Alimentação: R$ 12,00 / Refeição, etc..

4º Passo: Faça a memória de Cálculo

5º Passo: construa o Quadro de Orçamento e Desembolso (próxima página)

Orçamento

NATUREZA DA DESPESA Un. Qt. Justificativa ANO I ANO II ANO II TOTAL

Financ. C. Part Financ. C. Part Financ. C. Part Financ. C.Part. 1. CUSTOS FIXOS 1.1 Aluguel Imóvel R$ 0,00 R$ 0,00 1.2 Conta de luz R$ 0,00 R$ 0,00 1.3 Conta de Água R$ 0,00 R$ 0,00 1.4 Conta de telefone R$ 0,00 R$ 0,00 1.5 IPTU R$ 0,00 R$ 0,00 Sub-total 1 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 2. PESSOAL 2.1 Coordenação Geral R$ 0,00 R$ 0,00 2.2 Administração R$ 0,00 R$ 0,00 2.3 Auxiliar de Escritório R$ 0,00 R$ 0,00 2.4 Monitores R$ 0,00 R$ 0,00 2.5 Serviços de Terceiros R$ 0,00 R$ 0,00 Sub-total 2 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 3. MANUTENÇÃO 3.1 Obras / Reparos R$ 0,00 R$ 0,00 3.2 Assistência técnica R$ 0,00 R$ 0,00 Sub-total 3 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 4. MATERIAL 4.1 Material Escritório R$ 0,00 R$ 0,00 4.2 Material Higiene/Limpeza R$ 0,00 R$ 0,00 4.3 Uniformes R$ 0,00 R$ 0,00 4.4 Equipamentos R$ 0,00 R$ 0,00 Sub-total 4 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

5. TRANSPORTE R$ 0,00 5.1 Combustível R$ 0,00 R$ 0,00 5.2 Pedágio/ Táxi/Outro R$ 0,00 R$ 0,00 Sub-total 5 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 6. ALIMENTAÇÃO 6.1 Alimentação fora da instituição R$ 0,00 R$ 0,00 6.2 Alimentação dentro da instituição R$ 0,00 R$ 0,00 Sub-total 6 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

NATUREZA DA DESPESA Un. Qt Justificativa ANO I ANO II ANO III TOTAL

Financ C. Part Financ C. Part Financ C. Part Financ C. Part 7. VIAGENS 7.1 Passagem de Avião R$ 0,00 R$ 0,00 7.2 Hospedagem R$ 0,00 R$ 0,00 7.3 Alimentação R$ 0,00 R$ 0,00 Sub-total 7 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

8. EVENTOS 8.1 Equipamentos R$ 0,00 R$ 0,00 8.2 Divulgação (fotos, impressos) R$ 0,00 R$ 0,00 Sub-total 8 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 9. OUTROS GASTOS R$ 0,00 R$ 0,00 Sub-total 9 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

TOTAL GERAL R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

7 - ANEXOS

Informações adicionais que não podem ser inseridas em nenhuma das seções devem ser inseridas aqui. Aqui vão projetos, mapas, equipe, histórico detalhado da empresa. Essas informações são de interesse direto de quem vai avaliar o projeto, mas podem indicar esmero da equipe que elaborou o projeto.

7 - BIBLIOGRAFIA KISIL, Rosana – Elaboração de Projetos e Propostas para Organizações da Sociedade Civil. São

Paulo. Global, 2001. (Coleção Gestão e sustentabilidade). NOBREGA, C. A Ciência da Gestão. Rio de Janeiro. Editora SENAC, 2004. 184 p. il. WHOLEY, J. S. “Assessing the Feasibility and Likely Usefulness of Evaluation”, in Joseph S.

Wholey, Harry P. Hatry and Kathryn E. Newcomer, editors, “Handbook of Practical Program Evaluation”, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1994.